Customer-ResponseTime and Cycle Time

Waktu respons pelanggan adalah jumlah waktu antara pelanggan yang memesan produk atau layanan
yang meminta dan mengantarkan produk atau layanan itu kepada pelanggan. Semakin pendek waktu
respons, semakin kompetitif perusahaan di dimensi ini. Sebagian besar peningkatan dramatis dalam
waktu respons pelanggan dapat dimungkinkan dengan menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai
tambah dan berkualitas buruk dalam waktu siklus produksi, yang merupakan waktu yang telah berlalu
antara memulai dan menyelesaikan proses produksi, termasuk waktu untuk memperbaiki kesalahan.

Costs of Time
Waktu proses yang lebih lama berarti biaya out-of-pocket yang lebih tinggi untuk sumber daya manusia
dan fisik dan biaya yang lebih tinggi dari peluang yang hilang. Bahkan, waktu bisa menjadi sumber daya
yang paling langka. Individu dan organisasi dengan ide-ide bagus selalu dapat memperoleh lebih banyak
uang, tetapi menambahkan kapasitas dan kemampuan tanpa meningkatkan proses dan kualitas dapat
melanggengkan inefisiensi yang mengurangi daya saing. Alternatif yang menarik dapat diabaikan karena
waktu yang tidak cukup untuk menganalisis peluang. Beberapa perusahaan manufaktur mengalokasikan
biaya overhead ke unit bisnis dan produk yang menggunakan waktu siklus sebagai basis pendorong
biaya walaupun pendekatan alokasi ini mungkin tidak secara akurat mengukur penggunaan sumber daya
pendukung atau biaya peluang dari waktu yang terbuang, itu memang mendapat perhatian karyawan.
Jika evaluasi dan insentif didasarkan pada biaya atau keuntungan, alokasi berdasarkan waktu siklus juga
harus memotivasi karyawan untuk meningkatkan proses untuk mengurangi waktu siklus.

Management of Process Productivity and Efficiency

Efisiensi proses — kemampuan untuk mengubah input menjadi throughput dengan biaya terendah —
bergantung pada semua karyawan yang bekerja menuju tujuan bersama. Throughput adalah jumlah
barang dan jasa yang diproduksi dan dikirim ke pelanggan selama periode waktu yang diukur dalam
dolar atau tindakan fisik. Manajer perlu mengetahui seberapa baik mereka mengelola proses dan
kegiatan organisasi. Karyawan dapat membantu mengidentifikasi proses dan kegiatan yang tidak efisien
atau boros untuk melakukan perbaikan yang memenuhi kebutuhan pelanggan dengan biaya lebih
rendah.

Ukuran umum efisiensi dari proses produksi dan bisnis termasuk, di samping kualitas:

 Produktifitas
 Waktu siklus
 Rasio waktu throughput

Measuring Productivity
Banyak langkah yang mungkin ada untuk menentukan produktivitas. Produktivitas adalah rasio hasil dari
suatu proses dibagi dengan jumlah sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan proses. Total
faktor produktivitas adalah nilai barang dan jasa (diukur sebagai pendapatan penjualan) dibagi dengan
total biaya untuk menyediakannya. Alat diagnostik ini sangat berguna ketika dibandingkan dengan
pesaing. Ukuran produktivitas yang lebih spesifik membandingkan hasil yang dinilai oleh pelanggan
dengan sumber daya yang paling langka atau paling berharga yang digunakan untuk mencapai hasil
tersebut.
Measuring Cycle Time

Waktu siklus rata-rata sama dengan total waktu pemrosesan untuk semua unit dibagi dengan unit baik
yang diproduksi. Agar paling bermanfaat. waktu siklus rata-rata harus mencakup waktu rata-rata yang
diperlukan untuk menyelesaikan dan mengirim semua unit yang baik dan membuang unit yang harus
dikerjakan ulang atau dibuang karena cacat, yang merupakan waktu yang tidak bernilai tambah.

Measuring Throughput Efficiency

Tidak semua waktu yang dihabiskan suatu layanan atau produk dalam prosesnya adalah produktif; itu
adalah. nilai tidak ditambahkan padanya setiap menit dari waktu siklusnya. Efisiensi throughput adalah
hubungan throughput yang dicapai dengan sumber daya yang digunakan. Dalam kata kata. rasio waktu
proses adalah rasio waktu yang dihabiskan untuk menambah nilai pelanggan pada produk dan layanan
dibagi dengan total waktu siklus (juga dikenal sebagai rasio konten pekerjaan terhadap waktu
memimpin

Managing Process Capacity

Kapasitas proses adalah ukuran kemampuan suatu proses untuk mengubah sumber daya menjadi
produk dan layanan yang bernilai, biasanya dinyatakan sebagai tingkat pemrosesan input atau
menghasilkan output per periode waktu. Misalnya, kapasitas komuter jalan raya dapat dinyatakan
dalam hal jumlah kendaraan komuter yang memasuki kota per jam. Menggunakan definisi ini, orang
mungkin salah menyimpulkan bahwa memperluas jalan raya atau meningkatkan batas kecepatannya
akan meningkatkan kapasitas kendaraan di kota.

Measuring Capacity
Tiga langkah umum — kapasitas teoretis, praktis, dan berlebih — memengaruhi cara organisasi
mengelola kapasitas proses. Kapasitas teoritis dari suatu proses adalah tingkat maksimum yang mungkin
dari transformasi input menjadi output jika proses sepenuhnya digunakan, tanpa downtime atau
Kelebihan kapasitas yang tidak digunakan. Namun, sebagian besar kapasitas organisasi mengoperasikan
proses kurang dari kapasitas teoretis (mis., 80 persen dari kapasitas teoritis) karena sejumlah alasan.
Kapasitas praktis dari suatu proses adalah kapasitas teoretisnya, waktu henti yang kurang terencana
untuk pemeliharaan terjadwal atau peningkatan. Kelebihan (atau kapasitas yang tidak digunakan) adalah
jumlah (jika ada) dimana kapasitas praktis melebihi permintaan untuk output dari proses. Perhatikan
bahwa organisasi terkadang membiarkan proses beroperasi melebihi kapasitas praktis (mis., Pada
kapasitas berlebih negatif) untuk memenuhi kebutuhan mendesak.

Managing Quality + Time + Productivity + Capacity = JIT

just-in-time (JIT) memproses pembelian, membuat, dan memberikan layanan dan produk tepat ketika
dibutuhkan. Organisasi yang menggunakan JIT menemukan bahwa itu mengurangi, atau berpotensi
menghilangkan, persediaan membawa biaya. Biaya tercatat persediaan adalah biaya untuk menerima,
menangani, menyimpan, dan mengasuransikan persediaan. JIT juga membutuhkan proses berkualitas
tinggi.

JIT Manufacturing
Perusahaan berbasis layanan seperti TCSI idealnya terletak untuk menerapkan filosofi JIT karena mereka
dapat fokus pada peningkatan kualitas dan mengeliminasi limbah tanpa beban pabrik fisik, inventaris,
dan proses produksi yang mengakar. Namun, perusahaan manufaktur. juga dapat memperoleh manfaat
dari penerapan filosofi JIT pada manajemen sumber daya fisik mereka. Misalnya, pabrikan harus
menyadari bahwa pelanggan tidak peduli apakah pabrikan menyimpan inventaris atau memiliki forklift
terbesar dan paling efisien untuk memindahkan suku cadang dan material dari satu aktivitas manufaktur
ke aktivitas berikutnya. Sejauh menyangkut pelanggan, ini adalah kegiatan yang tidak bernilai tambah
yang hanya menghabiskan sumber daya dan meningkatkan biaya. Pelanggan juga tidak tertarik
membayar produsen untuk memperbaiki produk yang cacat. Mereka lebih memilih produk bebas cacat,
dan jika pesaing menawarkan produk bebas cacat dengan biaya lebih rendah. pelanggan memiliki alasan
yang jelas untuk membeli di tempat lain. Kekhawatiran untuk menghilangkan limbah yang disebabkan
oleh kegiatan yang tidak bernilai tambah dan cacat yang tidak perlu menyatu dalam solusi yang
ditawarkan oleh pabrik JIT. Kami sekarang membandingkan pengisian pesanan yang sama oleh produsen
tradisional dan produsen JIT.

Peran manajemen biaya. Analis manajemen biaya dapat mengisi peran yang berharga dengan mengukur
biaya persediaan berlebih dan biaya kualitas yang didorong oleh metode produksi tradisional. Seringkali
biaya ini memiliki dampak paling besar ketika mereka dibandingkan dengan pesaing yang lebih efisien.
Mengungkap kerugian biaya ini dapat mendorong perusahaan untuk mempertimbangkan mengadopsi
pendekatan produksi JIT. Pertimbangkan informasi ringkasan dalam Tampilan 7-16 dan 7-1 yang kontras
dengan kinerja produksi dari produsen komputer yang relatif tradisional. IBM dengan pesaing yang lebih
efisien, saya) ell. Dell secara terbuka menyatakan bahwa ia memiliki keunggulan kompetitif karena
pendekatan manufaktur JIT yang fleksibel.