Manajemen Profitabilitas

Konsumen
MAKALAH
26 November 2018
COST MANAGEMENT

Disusun oleh :

Elsadonna Gita Damayanti C1C016042

Ayunda Rizki Rukmana C1C016044
Bya Shafira Julia Jusuf C1C016047
Fathurohman Fauzan C1C016048
Ranto C1C016051
Paskalis Indrianto Kuncono C1C016061
Heru Rubianto C1C016065
Ludi Feri Setiadi C1C016069
Salma Nur Halisa C1C016070
Mutia Arum C1C016071
Nur Laela C1C016073

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
PURWOKERTO
2018

1
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat
dan hidayahNya kami dapat menyusun makalah “Manajemen Profitabilitas Konsumen” ini
dengan baik.

Dalam penyusunan tugas ini, kami banyak menemukan hambatan, namun berkat
bantuan dan bimbingan dari semua pihak, serta masukan dari teman-teman maka kami dapat
menyelesaikan tugas ini dengan baik. Oleh karena itu tidak lupa kami ucapkan banyak terima
kasih kepada semua pihak, terutama kepada dosen mata kuliah “Manajemen Biaya” yang
telah membantu dalam menyelesaikan tugas ini.

Penyusun menyadari bahwa dalam penyusunan tugas ini tentunya masih jauh dari
kesempurnaan, dan akhirnya kami berharap tugas yang sederhana ini dapat bermanfaat bagi
kami khususnya dan bagi para pembaca pada umumnya.

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................................................................i
DAFTAR ISI.............................................................................................................................................ii
BAB I......................................................................................................................................................1
PENDAHULUAN......................................................................................................................................1
A. Latar Belakang............................................................................................................................1
B. Rumusan Masalah......................................................................................................................1
C. Tujuan Penulisan........................................................................................................................1
BAB II.....................................................................................................................................................2
PEMBAHASAN........................................................................................................................................2
A. IMPORTANCE CUSTOMER PROFITABILITY..................................................................................2
1. Measurement........................................................................................................................2
2. Identify efektif and efisien......................................................................................................3
B. CUSTOMER SALES ANALYTIS......................................................................................................5
1. Profil Pelanggan HealthWave.................................................................................................5
2. Analisis Pola Penjualan Pelanggan.........................................................................................6
C. SALES AND ADMINISTRATIVE COST...........................................................................................7
1. Selling costs............................................................................................................................8
2. Marketing cost.....................................................................................................................10
3. Distribution cost...................................................................................................................13
4. General and administration cost..........................................................................................14
D. CUSTOMER PROFIT ANALYTIS..................................................................................................15
E. IDENTIFICATION OF ALTERNATIVE ACTION..............................................................................17
1. Continue status quo.............................................................................................................17
2. Prop pharmacy.....................................................................................................................18
3. Increase the efficien.............................................................................................................21
4. Decrease operating..............................................................................................................23
BAB III..................................................................................................................................................25
PENUTUP.............................................................................................................................................25
Kesimpulan......................................................................................................................................25
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................................26

i
 BAB I
PENDAHULUA
N

A. Latar Belakang

Kita sekarang telah memasuki abad ke-21 suatu abad yang diawali dengan
globalisasi ekonomi yang melanda semua negara di dunia. Dalam sejarah umat
manusia, belum pernah pergantian abad, yang sekaligus merupakan millenium (masa
seribu tahun), ditandai dengan globalisasi ekonomi yang sedemikian pesat dan
pervasif. Globalisasi ekonomi dimungkinkan dengan semakin luasnya penerapan
teknologi informasi (komputer, telekomunikasi, dan peralatan kantor elektronik)
dalam semua arena kehidupan dan kemajuan yang pesat dalam bidang transportasi.

Dari keadaan-keadaan lingkungan bisnis yang baru tersebut secara tidak

langsung membawa perusahaan untuk membuat strategi-starategi baru agar dapat
menghasilkan produk yang dapat bersaing di pasaran. Strategi-strategi baru yang
diciptakan perusahaan untuk menstabilkan atau meningkatkan laba tersebut
seringkali memunculkan penambahan aktivitas baru dan menimbulkan penambahan
biaya-biaya yang cukup tinggi. Aktivitas-aktivitas baru ini menuntut pihak
manajemen perusahaan untuk lebih akurat dalam membebankan biaya-biaya yang
muncul dan pihak manajemen juga dituntut untuk lebih inovatif dalam memilih
aktivitas-aktivitas baru yang akan dilaksanakan sehingga dapat menghasilkan produk
atau lini produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan.

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana cara meningkatkan profitabilitas pelanggan?

2. Bagaimana cara menganalisis penjualan pelanggan?
3. Apa saja biaya dalam penjualan dan administrasi?
4. Bagaimana cara menganalisis profitabilitas pelanggan?
5. Bagaimana cara membuat tindakan alternatif?

C. Tujuan Penulisan

Agar pembaca dapat memahami dan mengetahui cara meningkatkan

profitabilitas pelanggan suatu perusahaan. Dari saat menganalisis pelanggan,
menganalisis biaya-biaya, menganalisis profitabilitas, sampai membuat alternatif
tindakan yang lain.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

A. IMPORTANCE CUSTOMER PROFITABILITY

Analisis profitabilitas pelanggan mengidentifikasi biaya dan manfaat dari melayani

pelanggan jenis pelanggan tertentu untuk meningkatkan profitabilitas organisasi
secara keseluruhan. Ini adalah sebuah alat manajemen biaya yang relatif baru namun
semakin populer, yang memiliki dua tujuan utama:
a. Pengukuran profitabilitas pelanggan
b. Pengidentifikasian kegiatan yang efektif dan tidak efektif berhubungan dengan
pelanggan

1. Measurement

Tujuan pertama analisis profitabilitas pelanggan adalah untuk mengukur

profitabilitas pelanggan yang ada atau jenis pelanggan. Sebagian besar organisasi
mengukur profitabilitas menurut batas organisasi misalnya wilayah atau lini produk.
Langkah-langkah laba ini memfasilitasi manajemen operasi yang berorientasi
produksi. Laba operasi, bagaimanapun, biasanya tidak fokus pada penjualan atau
aktivitas customer-service, yang dapat merupakan sebagian besar biaya operasi
umum dan administrasi.

Banyak organisasi berusaha meningkatkan pangsa pasar dan kepuasan

pelanggan tanpa memahami biaya untuk melakukannya. Beberapa organisasi
mengeluarkan biaya yang signifikan untuk memuaskan pelanggan, tetapi sering tidak
tahu apakah upaya ini menghasilkan pendapatan yang melebihi biayanya. Analisis
profitabilitas pelanggan berusaha untuk melakukan analisis biaya-manfaat untuk
mengidentifikasi pelanggan yang menguntungkan dan tidak menguntungkan.
Informasi ini membantu organisasi untuk memastikan bahwa ia mempertahankan
pelanggannya yang menguntungkan. Ini dapat menjatuhkan pelanggan yang tidak
menguntungkan atau menemukan cara melayani mereka secara menguntungkan.

Beberapa penelitian telah menemukan bahwa hanya 20 persen dari pelanggan

perusahaan berkontribusi terhadap laba; 80 persen sisanya menghasilkan kerugian.
Lihat contoh Exhibit 6-1 analisis profitabilitas pelanggan yang mencerminkan
pengalaman historis banyak organisasi yang baru mulai menggunakan teknik ini.
Dalam contoh ini, tujuh pelanggan teratas (20 persen dari 34 total pelanggan)
berkontribusi 155 persen dari total laba dan lebih dari separuh pelanggan
menghasilkan kerugian. 7 pelanggan teratas menghasilkan lebih dari 100 persen
keuntungan karena melayani masing-masing pada tingkat penjualan jauh lebih murah
daripada melayani 27 pelanggan lainnya. Ini menyiratkan bahwa perusahaan ini lebih
baik melayani kurang dari setengah pelanggannya.

2
 Laba dari 7 pelanggan teratas.........$ 381,147
Total Laba Perusahaan....................245,941
Laba dari 7 pelanggan teratas.............155%

Pertimbangan kualitatif.

Faktor-faktor kuantitatif dari profitabilitas pelanggan adalah penting, tetapi

perusahaan tidak boleh gagal untuk mempertimbangkan alasan kualitatif untuk
mempertahankan pelanggan marjinal atau bahkan tidak menguntungkan, termasuk
ini:
1. Status menjadi pemasok untuk perusahaan terkemuka, yang dapat menyebabkan
rujukan ke yang serupa;
2. Potensi bagi pelanggan yang tidak menguntungkan untuk menjadi
menguntungkan dengan melayani lebih efisien;

3. Penggunaan pelanggan yang tidak menguntungkan untuk masuk ke pasar baru

dan menguntungkan dengan belajar bagaimana melayani pasar ini;

4. Kesempatan untuk menerima transfer pengetahuan dari perusahaan yang

inovatif tetapi tidak menguntungkan tentang kebutuhan mutakhir atau aplikasi
produk mereka;

5. Kemampuan untuk menghemat aktivitas layanan pelanggan untuk pelanggan

yang bermitra dengan organisasi atau berbagi proses dengannya.

Secara bersamaan, sebuah perusahaan mungkin menolak untuk melayani beberapa

pengusaha yang sukses yang praktik atau tujuan bisnisnya tidak konsisten dengan
perusahaannya sendiri. Sebagai contoh, banyak organisasi menolak untuk melayani
pelanggan dengan catatan lingkungan atau hak asasi manusia yang buruk.
Sebaliknya perusahaan mungkin memilih untuk melayani pelanggan yang tidak
menguntungkan yang mempromosikan sasaran yang ingin mereka dukung.

2. Identify efektif and efisien

Tujuan kedua dari melakukan analisis profitabilitas pelanggan adalah untuk

mengidentifikasi kegiatan yang efektif dan tidak efektif yang berkaitan dengan
pelanggan. Analisis ini memberikan informasi yang dapat digunakan oleh
organisasi untuk memutuskan tindakan mana yang akan ditingkatkan atau
dihilangkan yang akan meningkatkan dan mengurang total profitabilitas atau
mengurangi ketidakpuasan pelanggan, dan memperjelas pandangannya tentang
apa yang pelanggan nilai dan akan bayar. Meningkatkan kegiatan pelanggan
termasuk menyederhanakan proses pemesanan yang rumit, menggabungkan
banyak pesanan kecil menjadi lebih sedikit, dan mengajarkan pelanggan untuk
meminimalkan biaya dengan menghilangkan banyak perubahan pada pesanan.

3
 Banyak perusahaan yang sukses, seperti Dell, Nike, Hewlett-Pecad,
Microsoft, General Electric dan FedEx, secara teratur menggunakan analisis
profitabilitas pelanggan untuk mengelola aktivitas hubungan pelanggan. Bank,
misalnya, menghitung profitabilitas setiap akun untuk mengidentifikasi mereka
yang sangat menguntungkan atau tidak menguntungkan. Menggunakan informasi
ini untuk mendukung keputusan untuk menambah atau menjatuhkan pelanggan.
Upaya ini jelas membutuhkan penggunaan teknologi informasi yang intensif
(perusahaan besar dapat menghabiskan jutaan dollar untuk analisis profitabilitas
pelanggan), dan pemahaman tentang kegiatan yang mendorong profitabilitas
pelanggan.

Banyak organisasi juga menggunakan pendekatan biaya berbasis aktivitas

untuk mengukur efektivitas sumber daya dalam melayani pelanggan, seperti
halnya ABC dapat mengungkapkan profitabilitas produk, analisis profitabilitas
pelanggan dapat mengidentifikasi pelanggan yang menguntungkan atau tidak
menguntungkan. Informasi ini memungkinkan organisasi untuk mengambil
tindakan yang tepat untuk meningkatkan profitabilitas mereka.

Organisasi yang berusaha untuk mengimplementasikan analisis profitabilitas

pelanggan harus memahami pendorong penggerak biaya dan pendapatan yang
terkait dengan pelanggan. Organisasi sukses mengakui bahwa sistem insentif
penjualan, yang secara tradisional telah didasarkan pada pendapatan atau margin
kontribusi produk, harus mendorong kegiatan penjualan yang diarahkan kepada
pelanggan yang menguntungkan.

Tahapan - tahapan dalam melakukan Customer profitability analysis menurut

Mowen (2000:872), yaitu :

1. Mengidentifikasi customer
Dalam mengidentifikasikan konsumen pada dasarnya konsumen itu
dapat dikelompokkan berdasarkan selera, usia, tingkat sosial, cara
pendistribusian kebutuhan konsumen, referensi, pendapatan, dll

2. Menghitung customer revenue dan customer cost

Customer revenue adalah pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan
dalam melakukanusahanya. Dan ini ditentukan oleh faktor jumlah pembelian
konsumen akan produk, pemberiandiskon pada konsumen, dan sales return
and allowance. Customer cost adalah biaya yang dibebankan kepada
konsumen pada saat konsumen mengkonsumsi produk atau aktivitas.

3. Menganalisa mana konsumen yang menguntungkan dan mana yang kurang

menguntungkan
Perusahaan harus menganalisa terlebih dahulu berapa margin yang
diperoleh oleh pihak perusahaan dengan mengurangi pendapatan yang

4
 diperoleh dari masing / masing konsumendengan biaya yang dikeluarkan
untuk melayani masing / masing jenis konsumen.

B. CUSTOMER SALES ANALYTIS

Tim manajemen biaya HealthWave mengakui pentingnya menyusun analisis ini

sehingga perusahaan dapat mengembangkan informasi yang lebih tepat di masa depan
tanpa menciptakan kembali seluruh latihan. Tim memutuskan bahwa itu akan:

Menggunakan sistem informasi yang ada kapan saja yang layak untuk menghasilkan
pendapatan dan biaya terkait pelanggan.

Mendapatkan informasi dari tahun terbaru untuk digunakan sebagai dasar untuk
prediksi tentang perubahan di masa depan.

Cermati informasi besar (misalnya, pengiriman atau pesanan tahunan) dengan cermat
atau saksama.

Menggunakan teknik berbasis aktivitas (Lihat Bab 4 dan 5) untuk menganalisis

kegiatan yang tidak dilaporkan oleh sistem informasi yang ada.

Fokus pada area kegiatan yang berhubungan dengan pelanggan kemungkinan besar
menghasilkan penghematan biaya yang besar.

Langkah yang jelas dalam analisis profitabilitas pelanggan Health Wave adalah untuk
mengidentifikasi pelanggan dan kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk melayani
mereka. Seperti kebanyakan organisasi, Health Wave memiliki daftar pelanggan terbaru
dan dapat menggunakan catatan akuntansi, penjualan, dan distribusi untuk menghitung
penjualan tingkat pelanggan, yang merupakan bagian penting dari persamaan laba.
Catatan yang sama ini memungkinkan organisasi, termasuk Health Wave, untuk
mengidentifikasi cara mereka menggunakan sumber daya untuk melayani pelanggan.

1. Profil Pelanggan HealthWave

Profil pelanggan mengkategorikan individu atau jenis pelanggan sesuai dengan
kegiatan atau faktor utama yang mendorong pendapatan dan biaya. Saat ini, Health
Wave tidak menjual kepada masyarakat umum tetapi untuk tiga jenis pelanggan utama:
apotek, toko kelontong atau toko pangan atau grosir, dan ahli terapi herbal. Kategori-
kategori ini mencerminkan pemasukan utama dan biaya utama HealthWave. Pelanggan
apotek, grosir, dan terapi herbal berlokasi di seluruh Australia dan Selandia Baru.
Pelanggan grosir mencakup sekitar 1.500 penjual independen dan 15.000 penjual yang
dilayani oleh empat akun rantai grosir. Lihat Exhibit 6-4 untuk informasi profil
pelanggan saat ini.

5
2. Analisis Pola Penjualan Pelanggan
Tim mengurutkan pendapatan lini produk (direproduksi di bagian atas Tampilan
6-5 dari Tampilan 6-2) menurut jenis pelanggan: farmasi, grosir, dan ahli terapi herbal.
Selanjutnya, tim memasukkan rasio margin kontribusi di baris 3 (juga dari Exhibit 6-2).

Baris 4 menunjukkan rasio harga pokok penjualan, yang hanya 100% minus
rasio margin kontribusi.

Analisis sampel yang dipilih secara hati-hati dan representatif dari data penjualan
dan distribusi (pengiriman) tahun lalu menelusuri penjualan produk untuk setiap jenis
pelanggan, seperti yang ditunjukkan pada baris 6 hingga 8 dari Tampilan 6-5. Misalnya,
tahun lalu 78 persen dari semua obat yang tidak diresepkan dijual ke apotek, 22 persen
ke grosir, dan tidak ada yang ke ahli terapi herbal.

Jumlah Akun Pelanggan yang Terpisah

Pelanggan apotek................................................................................................11.000

Pelanggan toko kelontong...................................................................................1.500

Pelanggan rantai belanja utama............................................................................4

Terapis herbal.......................................................................................................800

Menerapkan estimasi persentase penjualan lini produk memberikan cara untuk

mengidentifikasi pendapatan tingkat pelanggan tahun lalu (baris 9, Tampilan 6-5). Lihat
bar formula spreadsheet untuk perhitungan. Perhitungan untuk pelanggan apotek adalah:

Pendapatan Apotek= (|78.%| × pendapatan non-resep) + (|8.0%| ×

pendapatan suplemen) + (|5.0%| × pendapatan obat herbal)

Pendapatan Apotek= (.78 × $26,900,00) + (.8 × $44.260.000) + (.5 ×

$19.840.000) = $25.514.800

Menggunakan rasio margin kontribusi rata-rata tahun lalu oleh lini produk
memungkinkan perhitungan serupa untuk harga pokok penjualan untuk setiap jenis
pelanggan (baris 10, Exhibit 6-5). Perhitungan harga pokok penjualan yang baik untuk
pelanggan apotek adalah:

Harga Pokok Penjualan Apotek = (|78.0%| × pendapatan non resep) × |52.0%|

rasio harga pokok penjualan + (|8.0%| × pendapatan suplemen) × |61%| rasio harga
pokok penjualan + (|5.0%| × pendapatan obat herbal) × |69.0%| rasio harga pokok
penjualan

Harga Pokok Penjualan Apotek = (.78 × $26.900.000) × .52 + (.08 ×

$44.260.000) ×6.1 + (.05 × $19.840.000) × .69 = $13.755.008

6
 Karena apotek membeli sebagian besar obat non resep (lini produk paling
menguntungkan di Exhibit 6-2), mereka memiliki rasio margin kontribusi tertinggi (46,1
persen, C12 dari Tampilan 6-5). Ahli terapi herbal membeli produk obat herbal paling
banyak dan memiliki rasio margin kontribusi terendah dari semua pelanggan (33 persen,
E12 dari Tampilan 6-5). Fakta-fakta ini mungkin menunjukkan bahwa terapis herbal
adalah pelanggan yang kurang diinginkan; Namun, kesimpulan ini terlalu dini karena
Exhibit 6-5 hanya menelusuri biaya produksi kepada pelanggan. Untuk menyelesaikan
analisis, kita harus menganalisis bagaimana HealthWave menimbulkan biaya untuk
melayani pelanggan.

C. SALES AND ADMINISTRATIVE COST

Biaya merupakan komponen terpenting dalam akuntansi manajemen dan

akuntansi biaya suatu perusahaan. Ada beberapa macam definisi biaya. Biaya bisa
didefinisikan sebagai pengorbanan ekonomis yang dibuat untuk memperoleh barang atau
jasa. Biaya juga bisa berarti sesuatu yang berkonotasi sebagai penunjang yang harus
dikorbankan untuk memperoleh tujuan akhir, yaitu mendatangkan laba.

Selain itu, biaya juga bisa disebut sebagai kas atau nilai kuivalen kas yang
dikorbankan untuk mendapatkan barang atau jasa yang diharapkan memberikan manfaat
saat ini atau di masa yang akan datang. Dengan berbagai pengertian tersebut, biaya dapat
disimpulkan sebagai kas atau nilai ekuivalen kas yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk
mendapatkan barang atau jasa yang diharapkan bisa memberikan suatu manfaat, yaitu
peningkatan laba di masa mendatang.

Biaya dapat diklasifikasikan dalam beberapa jenis. Ada biaya tetap atau fixedcost,
biaya variabel atau variablecost, biaya langsung atau directcost, biaya tidak langsung atau
indirectcost, biaya operasi atau operationcost, biaya perawatan atau maintenancecost, dan
lainnya. Selain itu, ada jenis biaya lainnya yang sangat populer di kalangan perusahaan,
yaitu biaya administrasi dan umum.

Menurut penggolongannya, biaya administrasi dan umum adalah biaya yang

dikategorikan menurut fungsi pokok dalam perusahaan. Di kategori ini, biaya
administrasi dan umum bersanding dengan biaya produksi serta biaya pemasaran.

7
 Biaya administrasi dan umum sendiri merupakan biaya-biaya yang
mengoordinasikan kegiatan-kegiatan produksi dan pemasaran produk. Biaya ini juga bisa
disebut sebagai biaya non-produksi utama yang dilaporkan atau ditampilkan dalam
laporan laba-rugi. Biaya administrasi dan umum terdiri dari biaya gabungan dari operasi
perusahaan yang termasuk ke:

1. Penjualan: beban pokok penjualan, termasuk gaji, biaya iklan, biaya manufaktur,
sewa, dan semua biaya dan pajak secara langsung berhubungan dengan produksi dan
penjualan produk.
2. Administrasi: gaji eksekutif dan pendukung lainnya dan semua pajak yang berkaitan
dengan administrasi perusahaan secara keseluruhan.
3. Umum: beban usaha umum dan pajak yang secara langsung berhubungan dengan
operasi umum perusahaan, tetapi tidak berkaitan dengan dua kategori lainnya.

1. Selling costs

Definisi atau pengertian biaya penjualan adalah : Jumlah uang atau segala
sesuatu pengeluaran yang bisa dinilai dan diukur dengan nominal nilai uang guna
mendapatkan order penjualan yang menguntungkan sampai dengan usaha agar
barang sampai ketangan pembeli.

Biaya tersebut meiputi :

1. Biaya yang dikeluarkan dalam usahanya untuk mendapatkan calon pembeli.

2. Biaya yang dikeluarkan dalam usahanya untuk menawarkan, Membujuk,
Merayu calon pembeli agar mau membeli produk.
3. Biaya yang dikeluarkan dalam rangka pengiriman barang agar sampai
ketangan pembeli ( pembeli disini bisa toko relasi atau perseorangan )

Definisi efisiensi biaya penjualan adalah :

Ukuran pencapaian terbaik dari perbandinganantara biaya yang dikeluarkan

untuk usaha mendapatkan calon pembeli, Usaha menawarkan produk kepada
pembeli sehingga terjadi penjualan sampai pada usaha untuk pengiriman barang
kepada pembeli dengan pencapaian hasil yang sudah diraih.

Dari uraian tentang definisi efisiensi biaya penjualan diatas, Biaya yang
dikeluarkan meliputi.

8
1. Biaya tenaga kerja. Yaitu biaya yang harus dikeluarkan sehubungan dengan
penempatan tenaga kerja pada pos terkait dengan penjualan.
2. Biaya Promosi dan iklan. Segala biaya yang dikeluarkan sehubungan
dengan kegiatan promosi dan peiklanan. Misal Biaya sewa tempat
memasang iklan, Biaya kontrak artis, Pajak reklame, Biaya pemasangan
iklan pada media elektronik, Biaya pembuatan banner dan atau spanduk,
Biaya mengadakan even dan lain-lain.
3. Biaya Transport. Biaya yang dikeluarkan sehubungan dengan transportasi
yang digunakan dalam melaksanakan tugas kerja. Misal biaya bis, BBM
jika menggunakan kendaraan sendiri.
4. Biaya makan saat penugasan lapangan.
5. Biaya penginapan jika memerlukan menginap. Dalam melakukan kegiatan
penjualan jarak jauh yang tidak memungkinkan untuk ditempuh dalam satu
hari, biaya penginapan wajib diadakan.
6. Uang saku.
7. Biaya pembuatan katalog. Dalam keadaan tertentu kadang penawaran
produk dalam bentuk sampel produk tidak bisa dilakukan, Dalam kondisi
sperti ini katalog sangat diperlukan.
8. Biaya entertain. Pada saat ini sudah tidak sedikit yang melakukan usaha
negosiasi penjualan ditempat- tempat khusus, Misal direstoran atau ruamah
makan. Biaya ini bisa dikeluarkan dalam bentuk jamuan makan malam atau
hanya sekedar minum kopi sambil membicarakan bisnis.
9. Biaya pengiriman barang. Biaya ini bisa berupa biaya jasa exspedisi ( jika
barang dikirim via jasa exspedisi ) atau biaya yang berhubungan dengan
segala pengiriman barang jika pengiriman dilakukan sendiri oleh
perusahaan.

Jadi perbandingan terbaik antara biaya- biaya yang dikeluarkan diatas

dengan hasil yang dicapai adalah harapan perusahaan dalam menjalankan
kegiatan usaha penjualannya. Perbandingan terbaik yang dimaksud adalah jika
hasil yang dicapai lebih besar dari biaya yang dikeluarka. Atau jika biaya telah
dikeluarkan memberikan kontribusi hasil yang lebih optimal.

9
2. Marketing cost

Pengertian Biaya Pemasaran Serta Fungsi Dan Penggolongannya. Alasan

yang penting bagi perusahaan untuk memprioritaskan pemasaran adalah karena
pemasaran memainkan bagian yang besar dalam pertumbuhan dan perkembangan
ekonomi, satu alasan penting lainnya adalah pemasaran mendorong terjadinya
riset dan inovasi, pengembangan dan penyebaran ide-ide, barang dan jasa baru.
Gain Pemasaran atau marketing merupakan kunci keberhasilan suatu bisnis.
Berikut adalah penjelasan seputar pengertian biaya pemasaran, Penggolongan
Biaya Pemasaran.

Definisi Biaya Pemasaran.

Dalam arti sempit biaya pemasaran hanya meliputi biaya-biaya yang

dikeluarkan untuk menjual produk ke pasar. Dalam arti luas biaya pemasaran
meliputi semua biaya yang terjadi sejak saat produk selesai diproduksi dan
disimpan dalam gudang sampai dengan produk tersebut diubah kembali dalam
bentuk uang tunai. Menurut Mulyadi Biaya Pemasaran adalah biaya yang
meliputi semua biaya yang terjadi saat produk selesai diproduksi dan disimpan
dalam gudang sampai produk tersebut diubah kembali dalam bentuk uang tunai.
Sedangkan menurut Supriyono, biaya pemasaran adalah sebagai berikut : “Biaya
pemasaran adalah meliputi semua biaya dalam rangka menyelenggarakan
kegiatan pemasaran”. Hansen dan Mowen yang diterjemahkan oleh Thomson
Learning menyatakan bahwa biaya pemasaran adalah biaya-biaya yang
diperlukan untuk memasarkan, mendistribusikan, dan melayani produk atau jasa.

Karakteristik Biaya Pemasaran

1. Banyak ragam kegiatan pemasaran ditempuh oleh perusahaan dalam

memasarkan produknya, sehingga perusahaan yang sejenis produknya
belum tentu menempuh cara pemasaran yang sama.
2. Kegiatan pemasaran sering mengalami perubahan sesuai dengan tuntutan
perubahan kondisi pasar.
3. Kegiatan pemasaran berhadapan dengan konsumen yang merupakan
variabel yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Manajemen
dapat mengendalikan biaya tenaga kerja, biaya bahan baku, jam kerja dan
jumlah mesin yang digunakan tetapi tidak seorangpun dapat mengatakan
apa yang akan dilakukan oleh konsumen.
4. Dalam biaya pemasaran terdapat biaya tidak langsung dan biaya bersama
(jointcost) yang lebih sulit pemecahannya bila dibandingkan dengan yang
terdapat dalam biaya produksi.”

1
Fungsi Biaya Pemasaran

Biaya pemasaran dalam operasi sehari-hari perusahaan memiliki fungsi

yang bermacam-macam, tergantung dari sifat usaha dari perusahaan itu sendiri,
ukuran serta metode operasi. Diantaranya adalah membantu meningkatkan
kemampuan perusahaan untuk mendapatkan pendapatan terus pada periode
mendatang dan memberi nilai tambah bagi perusahaan. Setiap fungsi merupakan
unit yang homogen, dimana aktivitas dapat dihubungkan dengan bagian khusus
dari biaya pemasaran.

Penggolongan Biaya Pemasaran

1. Biaya untuk mendapatkan pesanan ( order gettingcosts). Yaitu semua

dikeluarkan dalam usaha untuk memperoleh pesanan. Contoh biaya yang
termasuk dalam golongan ini adalah biaya wiraniaga (
salesperson),komisi penjualan, advertensi, dan promosi
2. Biaya untuk memenuhi pesanan ( order fillingcosts). Yaitu semua biaya
yang dikeluarkan untuk mengusahakan agar supaya produk sampai ke
tangan pembeli dan biaya-biaya untuk mengumpulkan piutang dari
pembeli. Contoh biaya yang termasuk dalam golongan ini adalah biaya
pergudangan, biaya pembungkusan dan pengiriman, biaya angkutan, dan
biaya penagihan.

Penggolongan Biaya Menurut Fungsi Pemasaran

1. Biaya Penjualan. Biaya penjualan terdiri dari biaya yang dikeluarkan

untuk kegiatan pemenuhan pesanan yang diterima dari pelanggan. Biaya
penjualan terdiri dari gaji karyawan bagian penjualan, biaya depresiasi,
biaya kantor, sewa kantor dan biaya perjalanan salesmen.
2. Biaya Advertensi. Biaya advertensi merupakan biaya yang dikeluarkan
dalam kegiatan pemasaran dan pelaksanaan kegiatan order-getting
melalui kegiatan promosi. Biaya advertensi terdiri dari gaji karyawan
bagian advertensi, biaya iklan, biaya pameran, biaya promosi, biaya
contoh (sampel, model) dan lain-lain.
3. Biaya Pergudangan. Biaya pergudangan merupakan biaya yang
dikeluarkan dalam kegiatan yang berhubungan dengan pemenuhan

1
 pemesanan. Biaya pergudangan terdiri dari gaji karyawan bagian gudang,
biaya depresiasi gudang dan biaya sewa gudang.
4. Biaya Pembungkusan dan Pengiriman. Biaya pembungkusan dan
pengiriman merupakan biaya yang dikeluarkan dalam kegiatan
pembungkusan pesanan hingga pesanan tersebut dikirim kepada pembeli.
Biaya pembungkusan dan pengiriman terdiri dari gaji karyawan bagian
pembungkusan dan pengiriman, biaya bahan untuk membungkus, biaya
eksploitasi truk, biaya depresiasi kendaraan, biaya pengiriman dan biaya
angkut.
5. Biaya Pemberian Kredit. Biaya pemberian kredit dan penagihan terdiri
dari biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan pemantauan kemampuan
keuangan pelanggan dan penagihan piutang kepada pelanggan. Biaya
pemberian kredit dan penagihan terdiri dari gaji karyawan bagian
penagihan, kerugian penghapusan piutang tak tertagih, potongan tunai.
6. Biaya Administrasi Penjualan. Biaya bagian administrasi terdiri dari
bagian administrasi penjualan, supplies kantor, penyusutan peralatan,
reparasi dan pemeliharaan peralatan.

Cara Analisis Biaya Pemasaran

1. Analisis biaya pemasaran menurut jenis biaya atau obyek pengeluaran.

Biaya dipecah sesuai dengan jenis-jenis biaya pemasaran seperti: gaji
biaya iklan, biaya perjalanan, biaya depresiasi peralatan kantor, biaya
operasi dan pemeliharaan truk, dan sebagainya.
2. Analisis biaya pemasaran menurut fungsi pemasaran. Fungsi pemasaran
adalah suatu kegiatan pemasaran yang memerlukan pengeluaran biaya.
Analisis biaya pemasaran menurut fungsi pemasaran bertujuan untuk
pengendalian biaya dan untuk analisis biaya pemasaran menurut usaha
pemasaran.
3. Analisis biaya pemasaran menurut usaha pemasaran. Adalah. menurut
jenis produk, menurut daerah pemasaran, menurut besar pesanan dan
menurut saluran distribusi.

1
3. Distribution cost

Biaya distribusi termasuk biaya pengemasan, pengiriman, dan biaya sampai

produk atau layanan tiba di tempat pelanggan. Health Wave mendistribusikan
produk kepada pelanggan menggunakan armada truk yang dimiliki, dipelihara,
dan dioperasikan oleh perusahaan yang melayani pelanggan farmasi dan toko
kelontong serta layanan pengiriman pribadi. Manfaat dan biaya distribusi oleh
perusahaan truk kaki HealthWave mengoperasikan distri- kelontong, dan pusat-
pusat utama akun dekat pelanggan, sehingga perusahaan dapat merespon dengan
cepat kepada pelanggan Saya pelanggan menegaskan bahwa mereka menghargai
fleksibilitas pengiriman HealthWave.HealthWave akan menanggapi keadaan
darurat kita dengan cepat dan akurat dan kami sangat menghargai bahwa mereka
menanggapi dengan penuh semangat dan riang. Pemasok lain bertindak seperti
mereka sangat membantu kami, dan mereka tampaknya membenci
ketidaknyamanan HealthWave memahami kepuasan dan layanan pelanggan.
Rata- rata, truk perusahaan mengirimkan pengiriman dua kali seminggu ke apotek
sebagai penjual independen. Tim manajemen biaya menugaskan biaya distribusi
truk pada berdasarkan persentase pengiriman ke setiap jenis pelanggan.

1
4. General and administration cost

Semua biaya operasi harus ditanggung oleh customer sales, dan biaya yang
tersisa untuk ditugaskan kepada pelanggan adalah penelitian dan pengembangan
(R & D) dan biaya administrasi umum dan administrasi. Biaya R & D
berkomitmen untuk biaya tahunan yang didorong oleh tujuan pengembangan
produk baru yang diinginkan. Proyek R & D hampir selalu dapat ditugaskan ke
salah satu dari tiga kelompok produk. Meskipun biaya ini dimaksudkan untuk
menghasilkan penjualan di masa depan, tim memilih pendekatan yang sangat
konservatif dalam mengalokasikan biaya R & D ke produk berdasarkan tahun
pembelanjaan. Keputusan ini mengakibatkan tidak ada biaya penelitian dan
pengembangan yang diberikan untuk obat-obatan nonprescription, $ 480.000
untuk suplemen, dan $ 720.000 untuk obat herbal. Selanjutnya, tim menugaskan
biaya R & D ini kepada pelanggan berdasarkan persentase penjualan produk
masing-masing kategori tahun lalu (dari Exhibit 6-5): lihat Exhibit 6-9

Biaya dan manfaat dari kegiatan umum dan administrasi. Agaknya, semua
kegiatan organisasi pencari laba seperti HealthWave (atau seharusnya) dilakukan
untuk memfasilitasi atau mendukung penjualan kepada pelanggan. Karena banyak
fungsi dan kegiatan umum dan administratif adalah beberapa langkah dihapus
dari kegiatan yang berhubungan dengan pelanggan, menelusuri biaya fungsi-
fungsi ini kepada pelanggan biasanya sulit. Ketika sudah lebih dari satu bulan
dalam pekerjaannya, tim memulai analisis biaya umum dan administrasi mungkin
biaya yang paling sulit untuk dilacak ke pelanggan karena beragam kegiatan
mereka (misalnya dari manusia. Tim meminta kepada wakil presiden keuangan ,
pemasaran, dan manufaktur untuk memperkirakan persentase dari tipe umum dan
adm. Para wakil presiden memperkirakan bahwa persentase mereka dari upaya
administrasi umum dan admin yang dihabiskan adalah: 30 persen untuk
manufaktur, 50 persen untuk kegiatan pelanggan, dan 20 persen untuk bisnis
umum kegiatan (lihat Exhibit 6-10) Tim kemudian memutuskan untuk
mengalokasikan perkiraan biaya dukungan manufaktur berdasarkan persentase
biaya barang yang dijual ke setiap jenis pelanggan (dari Tampilan 6 -5) dan biaya
dukungan pelanggan dan umum dan administrasi berdasarkan pada persentase
penjualan pelanggan (juga dari Tampilan 6-5). Contoh perhitungan untuk
pelanggan phar macy mengikuti

1
D. CUSTOMER PROFIT ANALYTIS

Selama beberapa dekade terakhir, analisis profitabilitas pelanggan (CPA)

telah menjadi salah satu aspek perencanaan strategis yang penting untuk manajer.
Customer Profitability Analysis saat ini menghadirkan suatu arah yang penting untuk
akuntansi manajemen. Customer Profitability Analysis menyediakan manajemen
dengan cara menganalisis penjualan kekonsumen untuk menentukan apakah
perusahaan secara keseluruhan menguntungkan dalam penjualan dengan konsumen
tertentu. Perusahaan menggunakan data profitabilitas pelanggan untuk memahami
kontribusi laba dari hubungan pelanggan, dalam menandingkan biaya jasa yang
meningkat dengan manfaat (Hansen danMowen, 1999: 176).

CPA atau analisis profitabilitas pelanggan adalah sebuah pendekatan

manajemen biaya yang mengidentifikasi biaya dan manfaat dari pelayanan kepada
konsumen tertentu atau tipe konsumen untuk meningkatkan profit perusahaan secara
keseluruhan. Analisa atas perbandingan antara biaya dalam pemberian pelayanan
kepada costumer tertentu atau suatu kelompok konsumen dengan keuntungan yang
dapat diperoleh dalam rangka meningkatkan profitabilitas organisasi secara
keseluruhan.

Mengukur profitabilitas pelanggan merupakan proses yang terlihat mudah,

namun cukup sulit. Pembebanan biaya pelayanan dilakukan dengan menggunakan
pendekatan Activity Based Costing system. Pendekatan ini digunakan sebagai
improvisasi sistem tradisional. Jadi ABC merupakan suatu metode biaya yang
membebankan biaya ke aktivitas kemudian, akan dibebankan ke produk atau jasa
berdasarkan jumlah aktivitas yang dikonsumsi oleh suatu produk atau jasa tersebut.

Analisis profitabilitas pelanggan dapat digunakan untuk menentukan

bagaimana pengalokasian sumber daya perusahaan kepada tiap – tiap konsumen
sehingga perusahaan dapat mengetahui apakah pengalokasian tersebut dapat efektif
dengan melihat dari besarnya profit yang dihasilkan dari masing – masing
konsumennya.

Tujuan Customer Profitability Analysis

Memiliki dua tujuan utama, yaitu :

1. Untuk mengukur profitabilitas dari konsumen yang telah ada atau tipe konsumen
yang sudah ada. Customer profitability analysis dapat menunjukkan cost benefit
analisis untuk mengidentifikasi konsumen yang menguntungkan dan tidak
menguntungkan.

1
2. Untuk mengeidentifikasi efektif atau tidaknya konsumen dengan aktivitas yang
berhubungan. Analisis ini memberikan informasi yang dapat digunakan oleh
organisasi untuk memutuskan aktivitas mana yang perlu dipertahankan atau
dikurangi sehingga dapat meningkatkan profitabilitas, menurunkan atau
mengurangi ketidakpuasan konsumen, dan menjelaskan gambaran dari nilai
konsumen.

Keuntungan menggunakan customer profitability analysis menurut Blocher

(2002:831), yaitu :

1. Membuat perusahaan lebih memfokuskan sumberdayanya baik dalam area yang

menghasilkan tingkat pertumbuhan yang menguntungkan bagi perusahaan
maupun merasionalkan area yang menghasilkan tingkat pengembalian yang
kurang memuaskan.

2. Mengidentifikasi perbedaan yang tidak dapat diperkirakan dalam profitabilitas

diantara kelompok – kelompok konsumen dan menyelidiki penyebab pernedaan
tersebut

3. Dalam hal negosiasi agresif dengan konsumen perusahaan dapat

mengkuantifikasikan dampak financial dari perubahan yang diusulkan sehingga
dapat menjadi dasar dalam pengambilan keputusan

4. Menyesuaikan kebijakan product pricing untuk konsumen yang menuntut

layanan yang lebih banyak dibandingkan dengan gross profit yang dihasilkannya

5. Mengubah cara berinteraksi dengan konsumen yang menciptakan aktivitas yang

membebani perusahaan.

6. Menentukan segmen pasar yang potensial dalam menyediakan nilai konsumen

terbesar beserta menyumbangkan profit yang besar bagi perusahaan

Tahapan – tahapan dalam melakukan Customer profitability analysis menurut

Mowen, yaitu :

1. Mengidentifikasi customer
Dalam mengidentifikasikan konsumen pada dasarnya konsumen itu dapat
dikelompokkan berdasarkan selera, usia, tingkat sosial, cara pendistribusian
kebutuhan konsumen, referensi, pendapatan, dll.

2. Menghitung customer revenue dan customer cost

1
 Customer revenue adalah pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan dalam
melakukan usahanya. Dan ini ditentukan oleh faktor jumlah pembelian konsumen
akan produk, pemberian diskon pada konsumen, dan sales return and allowance.
Customer cost adalah biaya yang dibebankan kepada konsumen pada saat
konsumen mengkonsumsi produk atau aktivitas.
Hongren (2000 : 383) mengelompokkan biaya konsumen dalam customer cost
hierarchy dalam cost pool yang berbeda dengan dasar dari perbedaan atas cost
driver atau dasar pengalokasian biaya, yang dibedakan menjadi 4 kategori, yaitu :
 Customer unit level cost : Sumberdaya yang dikonsumsi setiap unit yang
terjual pada konsumen.
 Customer batch level cost : Sumberdaya yang dikonsumsi pada setiap terjadi
penjualan.
 Customer sustaining cost : Sumberdaya atau jasa yang dikonsumsi berkaitan
dengans etiap unit atau setiap terjadi penjualan kepada konsumen.
 Distribution channel cost : Sumberdaya yang dikonsumsi yang berkaitan
dengan channel distribusi yang digunakan untuk melayani konsumen.

3. Menganalisa mana konsumen yang menguntungkan dan mana yang kurang

menguntungkan. Perusahaan harus menganalisa terlebih dahulu berapa margin
yang diperoleh oleh pihak perusahaan dengan mengurangi pendapatan yang
diperoleh dari masing – masing konsumen dengan biaya yang dikeluarkan untuk
melayani masing – masing jenis konsumen.

E. IDENTIFICATION OF ALTERNATIVE ACTION

1. Continue status quo
Continue the Status Quo : Do Nothing

Tim tidak serius mempertimbangkan untuk merekomendasikan bahwa Health

Wave tidak melakukan apa-apa. Menerima status quo pasti akan menghasilkan
kegagalan untuk memenuhi target ROS London Pharmaceutical. Lebih jauh lagi,
karena pesaing kemungkinan besar juga melihat secara dekat operasi layanan
pelanggan mereka, menjaga status quo pasti akan menghasilkan erosi kepuasan
dan loyalitas pelanggan dan peningkatan kerugian. Memahami implikasi dari
menjaga status quo adalah motivasi penting untuk secara serius
mempertimbangkan alternatifnya. Karena itu sangat dekat dengan masalah, tim
termotivasi dan tahu itu harus mengkomunikasikan motivasi itu ketika
merekomendasikan perubahan pada manajemen dan karyawan HealthWave.
Menjaga status quo tidak dapat diterima karena memilih untuk tidak berubah
berarti kegagalan tertentu.

1
2. Prop pharmacy
Drop Pharmacy Customers

Sebuah tinjauan cepat dari Exhibit 6-11 menyiratkan bahwa menjatuhkan

pelanggan farmasi juga akan menghilangkan kerugian $2,693,093 yang dikaitkan
dengan jenis pelanggan ini. Menghilangkan kerugian ini tampaknya memberikan
lebih dari $2,451,496 pengurangan biaya atau peningkatan keuntungan yang
diperlukan untuk memenuhi target return penjualan (lihat Exhibit 6 -3). Tentu
saja, HealthWave harus memastikan bahwa kerahasiaan penyelidikannya apakah
bisa menghemat hampir $2,7 juta dengan menjatuhkan pelanggan farmasi, atau
pelanggan farmasi mungkin akan melesat ke pemasok lain. hasil paling pasti dari
menjatuhkan pelanggan farmasi adalah hilangnya $11,759,792 dalam margin
kontribusi dari jenis pelanggan ini (lihat Exhibit 6-11). Untuk menghindari
kerugian yang diperkirakan dari pelanggan farmasi, bagaimanapun Health Wave
juga harus menghemat setidaknya $14,452,885 (Exhibit 6 -11) dalam biaya
operasi yang telah ditugaskan ke jenis pelanggan ini. Untuk mengatasi masalah
ini dengan tepat, tim harus menggunakan salah satu prinsip utama ABC yang
disajikan dalam Bab 4 : Perkiraan biaya berdasarkan aktivitas mencerminkan
penggunaan sumber daya, tidak perlu akuisisi atau pengeluaran untuk sumber
daya. Beberapa biaya layanan pelanggan didorong oleh kegiatan tingkat unit atau
tingkat pelanggan. Agaknya, menghilangkan kegiatan pelanggan dan kapasitas
untuk menyediakan mereka dapat menghemat biaya ini, tetapi keputusan tingkat
fasilitas dan kegiatan mendorong biaya lain (misalnya, biaya umum dan
administrasi), yang tidak tergantung secara langsung pada unit atau aktivitas
tingkat pelanggan.

Mari kita asumsikan bahwa perkiraan tim tentang biaya operasi terkait
pelanggan merupakan ukuran akurat dari biaya penggunaan sumber daya terkait
pelanggan. Apakah menghilangkan kegiatan yang terkait dengan pelanggan
farmasi juga menghilangkan pengeluaran untuk kapasitas dalam melakukan
kegiatan tersebut ? selanjutnya, apakah menghilangkan pelanggan farmasi
memiliki efek buruk pada penjualan barang atu penyediaan layanan kepada
pelanggan lain ? tim benar-benar membutuhkan jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan ini sebelum secara tepat mengukur dampak laba dari menjatuhkan
pelanggan farmasi. Lihat hasil Exhibit 6-14 untuk analisis tambahan tim, yang
berfokus pada elemen-elemen yang terkait dnegan pelanggan farmasi :
 Biaya Penjualan
 Biaya Pemasaran
 Biaya Distribusi
 Biaya Lain
 Efek eliminasi pada pelanggan lain

1
1. Pharmacy-customer selling costs
Biaya untuk menjual ke apotek independen jauh lebih tinggi daripada
untuk jenis pelanggan lainnya. Keempat akun bahan makanan utama melayani
sebagian besar pelanggan bahan makanan secara efisien sebagai sistem
penjualan pesanan telepon kecil untuk para ahli terapi herbal. Pelanggan
farmasi HealthWave, di sisi lain, cenderung tersebar luas dan tidak membeli
kelompok pembeli besar. Dengan demikian, melayani mereka membutuhkan
tenaga penjualan yang berdedikasi relative besar, yang HealthWave dapat
menghilangkan jika itu menjatuhkan pelanggan farmasi, mengehmat sekitar
$2,475,000 per tahun.

Dengan menjatuhkan pelanggan farmasi, tim memperkirakan

HealthWave dapat mengurangi sistem penjualan pesanan teleponnya oleh satu
operator, menghemat $30.000 per tahun. Demikian pula, mengurangi
penjualan dan kapasitas administrasi oleh dua karyawan akan mengurangi
biaya ini, menghemat 565.000 setiap tahun. Tim memperkirakan HealthWave
akan menghabiskan sekitar 10 persen dari penghematan biaya personil pada
konseling dan “outplacement” untuk karyawan yang diberhentikan jika
mereka dapat dialihkan ke area lain. dengan demikian, 90 persen dari
penghematan biaya mungkin dapat direalisasikan dalam jangka pendek. Tim
memperkirakan tidak ada pengurangan fasilitas fisik atau peralatan yang
terkait dengan penjualan dan administrasi. Total penghematan biaya penjualan
tahunan diperkirakan :
Penghematan biaya penjualan : .90 x ($2,475,000 + 30,000 + 65,000) =
$2,313,000 (lihat Exhibit 6-14)

2. Pharmacy-customer marketing costs

Wakil presiden pemasaran menegaskan bahwa menjatuhkan pelanggan
farmasi akan mengurangi kebutuhan untuk kapasitas manajemen pemasaran
oleh satu manajer dan dua staf pendukung, mengehmat $110.000 per tahun
tanpa pelanggan farmasi, HealthWave tidak akan perlu menawarkan insentif
pharmacy dan memberikan iklan, menghemat $2,190,000 per tahun. Total
pengehematan biaya pemasaran tahunan akan menjadi :

1
 Penghematan biaya pemasaran = $110,000 + 2,190,000 = $2,300,000 (lihat
Exhibit 6-14)

3. Pharmacy-customer distribution costs

Sebagian besar biaya armada truk HealthWave mendukung pengiriman
ke pelanggan farmasi. Beberapa biaya armada (misalnya, fasilitas
pemeliharaan) tidak dapat dikurangi secara proporsional oleh lebih sedikit
pengiriman tanpa pelanggan farmasi. Lebih jauh lagi, presentase perjalanan
armada yang tidak diketahui memberikan kepada pelanggan belanja farmasi
dan independen. Dengan demikian, HealthWave tidak dapat mengurangi
kapasitas armadanya dengan jumlah penuh dihilangkan dan mempertahankan
tingkat layanan yang diinginkan untuk pelanggan kelontong independen.
Namun, tim memperkirakan bahwa pelanggan farmasi yang drop akan
menghemat sekitar 80 persen dari biaya distribusi terkait farmasi setelah
outplacement dan biaya shutdown lainnya, menghemat sekitar $5,667,000 di
tahun pertama yang diketahui.
Pengehamatan biaya distribusi = .80 x $7,083,201 = $5,666,561 (lihat Exhibit
6-14)

4. Other Pharmacy-customer costs

Biaya R & D berkomitmen berdasarkan pengembangan produk ayang
diinginkan di masa depan. Meskipun menjatuhkan pelanggan farmasi
mengurangi kebutuhan untuk volume produk masa depan, tim enggan
merekomendasikan pengurangan upaya R & D karena dampak negative pada
pendapatan masa depan. Tim percaya bahwa HealthWave dapat mengurangi
biaya dukungan umum dan administrative dan dukungan layanan pelanggan
yang terkait dengan pelanggan farmasi, memperkirakan penghematan biaya
sekitar $1,700,000 pada tahun pertama (termasuk biaya outplacement) dengan
mengurangi kapasitas umum dan administrasi. Perhatikan bahwa biaya umum
dan administrasi adalah kategori biaya besar. Melihat lebih dekat mungkin
mengidentifikasi peluang pengehmatan biaya lebih.
Pengehematan biaya administrasi dan umum = $1,700,000 (lihat Exhibit 6 -14)

2
 5. Elimination effects on other customers
Tim mengantisipasi dampak lain dari menjatuhkan pelanggan farmasi,
tidak ada yang dapat dikuantifikasi dengan mudah. Menjatuhkan pelanggan
farmasi dapat berdampak buruk pada efisiensi manufaktur terutama terkait
dengan obat non resep, 78 persen di antaranya dijual ke pelanggan farmasi. Ini
dapat mengurangi margin kontribusi pelanggan-pelanggan atau membuat
produk HealthWave kurang kompetitif. Efek merugikan lainnya termasuk
semangat kerja karyawan yang mungkin menurun dan hilangnya iklan dan
promosi produk crossover yang menguntungkan. Misalnya, iklan dan promo
produk yang menguntungkan segmen pelanggan farmasi terkadang juga
menguntungkan pelanggan segmen grosir. Di sisi lain, upaya pemasaran dan
administrasi dapat lebih fokus pada ahli kelontong dan ahli terapi herbal dan
memberikan mereka layanan yang lebih efisien tanpa gangguan pelanggan
farmasi.

Tinjauan analisis ringkasan tim tentang menjatuhkan pelanggan farmasi

di Exhibit 6-14, yang menunjukkan bahwa penurunan pelanggan farmasi
meningkatkan profitabilitas sebesar $219,769. Keseluruhan laba atas
penjualan kemudian meningkat menjadi 10,5 persen untuk tahun pertama,
meskipun menjatuhkan pelanggan farmasi mengakibatkan hilangnya margin
kontribusi mereka, perkiraan penghematan biaya dan peningkatan laba sudah
cukup untuk meningkatkan pengembalian pada tingkat penjualan yang lebih
rendah ke lebih dari target 10 persen tahun pertama. Menurut analisis ini (dan
mengabaikan pertimbangan kualitatif), HealthWave akan menjadi perusahaan
yang lebih kecil tetapi lebih menguntungkan tanpa pelanggan farmasi.

3. Increase the efficien

Alternatif untuk menjatuhkan pelanggan farmasi adalah meningkatkan

efisiensi melayani pelanggan. Jumlah yang paling menonjol dalam Pameran 6 -13
dan 6-14 mencerminkan biaya distribusi ke pelanggan farmasi. Tim telah
menemukan bahwa salah satu alasan untuk persentase biaya distribusi farmasi
yang lebih tinggi adalah penyebaran yang lebih besar dari pelanggannya (ingat
bahwa empat akun asosiasi utama melayani semua kecuali 1500 pelanggan
kelontong secara efisien). Ahli terapi herbal juga terdispersi, tetapi melalui

2
kontrak dengan PackageXpress, biaya pengiriman kepada mereka hanya 12
persen dari penjualan. Bisakah HealthWave mencapai target ROS dengan
menghilangkan armada truk yang melayani pelanggan farmasi dan distribusi
outsourcing? Tim harus menjaga rahasia alternatif yang sangat sensitif ini untuk
mencegah karyawan lain mempelajarinya sebelum waktunya Lihat Exhibit 6 -15
untuk analisis penggantian HealthWave dari pelanggan apotek yang melayani
armada dengan pengiriman yang dialihdayakan dengan biaya yang serupa dengan
kontrak yang ada dengan PackageXpress (12 persen dari nilai penjualan). Tanpa
mempertimbangkan peningkatan layanan lainnya, perkiraan penghematan biaya
distribusi [$ 2.604.785 - $ 5,666,561 12 X $ 25,514,800)), ketika ditambahkan ke
keuntungan sebelumnya, akan meningkatkan laba yang direvisi dengan cukup
untuk memenuhi target tahun pertama ROS (10,2%> 10% ). Meskipun dampak
pada personil yang terpengaruh HealthWave akan negatif, distribusi sumber
adalah alternatif yang disukai tim. Tidak seperti pelanggan farmasi yang benar-
benar drop-out, distribusi outsourcing ke jenis pelanggan ini menjanjikan
gangguan yang lebih sedikit kepada pelanggan dan mempertahankan peluang
pasar lebih masa depan Meningkatkan efisiensi kegiatan penjualan kepada
pelanggan farmasi adalah kemungkinan sumber peningkatan laba. Tim tidak
percaya bahwa menjual kepada pelanggan farmasi dengan mudah dapat seefisien
seperti menjual baik toko atau jamu.

Komplikasi Layanan Pelanggan pada bulan Juni 1999, Sun Microsystems

penyedia server dan perangkat lunak Internet, belajar pelajaran berharga dalam
mengelola profitabilitas pelanggan Presiden Sun menerima panggilan dari CEO
eBay (perusahaan lelang online) yang menyatakan bahwa situs Web eBay telah
turun untuk 22 jam karena bug di server Sun yang sangat mahal. Upaya tabrakan
yang mahal dari Sun untuk menghidupkan kembali situs tersebut mengungkapkan
masalah yang luas terkait dengan instalasi dan penggunaan server di eBay, yang
diasumsikan Sun sebagai tanggung jawab pelanggan. Setelah kejadian ini, Sun
menyadari bahwa terjadinya masalah ini adalah worldwids yang akan segera
terjadi. Sebagian besar pelanggan dot-comnya berjuang dengan kerumitan dalam
menginstal dan mengoperasikan server Internet besar, dan mereka mengharapkan
server plug and-play yang bebas masalah. Ketidaktahuan mereka untuk mengelola
server pasti akan mengarah pada pelanggan yang marah Mengakui bahwa biaya
luar kantong dan reputasi yang rusak dari problem ini dapat sangat merusak Sun,
dengan cepat mengidentifikasi 14 masalah penting yang berhubungan dengan
pelanggan, menempatkan penyokong yang bertugas mengelola masing-masing,
dan secara dramatis merombak kegiatannya untuk menginternalisasi dan
meminimalkan biaya untuk mencegah keadaan darurat pelanggan yang mahal
mirip dengan ukuran yang dialami eBay. Sumber: Peter Burrows. Tawaran Sun
untuk Mengesampingkan Web apists, tetapi diduga bahwa meningkatkan aktivitas
penjualan ke apotek dapat menghasilkan penghematan biaya tambahan. Karena
ini membutuhkan perubahan organisasi yang rumit di HealthWave dan untuk
pelanggan farmasi, HealthWave tidak akan menyadari penghematan ini dengan

2
 cepat. Lebih lanjut, tim percaya bahwa peningkatan dalam kegiatan yang
mendukung semua pelanggan mungkin diperlukan untuk memenuhi target laba
jangka panjang.

4. Decrease operating

Salah satu dari dua alternatif yang berfokus pada menjaga pelanggan farmasi
kemungkinan akan mencapai peningkatan laba yang akan memenuhi target
ditinjau tahun pertama. Namun, tim tahu bahwa mereka harus membuat
rekomendasi untuk membantu Health Wave untuk memenuhi target laba jangka
panjangnya. Asumsikan bahwa HealthWave memilih untuk meningkatkan
efisiensi pelanggan farmasi melayani dengan distribusi outsourcing. Pada tingkat
penjualan tahun lalu sebesar $ 91.000.000 ditambah penghematan biaya dari
distribusi farmasi outsourcing, perusahaan harus meningkatkan laba dengan $
4.396,71 untuk lainnya dalam memenuhi target ROS jangka panjang 15 persen
(lihat Exhibit 6-16). Untuk mencapai peningkatan laba ini dengan mengurangi
biaya kegiatan operasi akan membutuhkan pengurangan 16,2 persen dalam lima
tahun.

Tim menyadari
bahwa menyimpan jumlah ini dari satu aktivitas (misal Memotong biaya umum
dan administrasi lebih dari separuh) tidak mungkin. Diperkirakan bahwa beberapa
peningkatan laba akan dicapai oleh pertumbuhan penjualan jika perusahaan dapat
menekan biaya rendah (misal Dengan menggunakan ABC untuk mengelola
biaya). Beberapa kegiatan penjualan, pemesanan, dan logistik tidak diragukan lagi
tidak memiliki nilai tambah dan harus dihilangkan atau ditingkatkan. Mungkin
memindahkan banyak kegiatan yang berhubungan dengan pelanggan ke Internet
akan efektif biaya dan menguntungkan hubungan dengan semua pelanggan. CEO
Atherton dan komite eksekutif memutuskan untuk mengeksplorasi pengiriman
farmasi outsourcing, untuk bergerak secara agresif untuk meningkatkan penjualan
kepada pelanggan yang berpenghasilan, dan untuk meningkatkan efisiensi

2
layanan

2
pelanggan lainnya untuk memenuhi target laba jangka panjang. Pada tulisan ini,
perusahaan berada di jalur untuk mencapai tujuannya.

2
 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan

Analisis profitabilitas pelanggan mengidentifikasi biaya dan manfaat dari melayani

pelanggan jenis pelanggan tertentu untuk meningkatkan profitabilitas organisasi
secara keseluruhan. Ini adalah sebuah alat manajemen biaya yang relatif baru namun
semakin populer, yang memiliki dua tujuan utama:
c. Pengukuran profitabilitas pelanggan
d. Pengidentifikasian kegiatan yang efektif dan tidak efektif berhubungan dengan
pelanggan

Langkah yang jelas dalam analisis profitabilitas pelanggan Health Wave adalah untuk
mengidentifikasi pelanggan dan kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk melayani
mereka. Seperti kebanyakan organisasi, Health Wave memiliki daftar pelanggan terbaru
dan dapat menggunakan catatan akuntansi, penjualan, dan distribusi untuk menghitung
penjualan tingkat pelanggan, yang merupakan bagian penting dari persamaan laba.
Catatan yang sama ini memungkinkan organisasi, termasuk Health Wave, untuk
mengidentifikasi cara mereka menggunakan sumber daya untuk melayani pelanggan

CPA atau analisis profitabilitas pelanggan adalah sebuah pendekatan manajemen

biaya yang mengidentifikasi biaya dan manfaat dari pelayanan kepada konsumen
tertentu atau tipe konsumen untuk meningkatkan profit perusahaan secara keseluruhan.
Analisa atas perbandingan antara biaya dalam pemberian pelayanan kepada costumer
tertentu atau suatu kelompok konsumen dengan keuntungan yang dapat diperoleh dalam
rangka meningkatkan profitabilitas organisasi secara keseluruhan.

Continue the Status Quo : Do Nothing

Tim tidak serius mempertimbangkan untuk merekomendasikan bahwa Health Wave
tidak melakukan apa-apa. Menerima status quo pasti akan menghasilkan kegagalan
untuk memenuhi target ROS London Pharmaceutical.
Beberapa biaya layanan pelanggan didorong oleh kegiatan tingkat unit atau tingkat
pelanggan.

2
 DAFTAR PUSTAKA

Hilton, Maher, Selto. 2006. Cost Management Strategies for Business Decisions(3rd
ed.):McGraw-Hill