ACTIVITY BASED MANAGEMENT

MAKALAH
Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah
Akuntansi Manajemen

Dosen pengampu: Rr. Yoppy Palupi P., SE., M.Ak

Disusun Oleh :

Kelompok 6

Putri Siti Nurfanisa ( C10170213 )

Syifa Putri Deliani ( C10170203 )

Azalia Nydia Dwi Putri ( C10170184 )

Nadhira Agustia ( C10170159 )

Intan Maulina ( C10170080 )

Dede Suryadi ( C10170258 )

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE)

EKUITAS

Tahun Pelajaran 2019/2020

 KATA PENGANTAR

Segala puji hanya milik Allah SWT. Solawat dan salam selalu
tercurahkan kepada Rasulullah SAW. Berkat limpahan dan rahmat-Nya
penyusun mampu menyelesaikan tugas makalah ini guna memenuhi tugas
Mata Kuliah Akuntansi Manajemen. Dalam penyusunan tugas atau materi ini,
tidak sedikit hambatan yang penulis hadapi. Namun penulis menyadari bahwa
kelancaran dalam penyusunan materi ini tidak lain berkat bantuan, dorongan, dan
bimbingan dari semua pihak, sehingga kendala-kendala yang penulis hadapi
teratasi.

Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang

Activity Based Management. Makalah ini di susun oleh penyusun dengan berbagai
rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang dari luar.
Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Allah akhirnya
makalah ini dapat terselesaikan.

Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas dan
menjadi sumbangan pemikiran kepada pembaca. Saya sadar bahwa makalah ini
masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna.

Bandung, 22 April 2019

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...............................................................................................................i

DAFTAR ISI..........................................................................................................................ii

BAB I...................................................................................................................................1

PENDAHULUAN..................................................................................................................1

1.1 Latar Belakang....................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah..............................................................................................2
1.3 Tujuan................................................................................................................2
BAB II..................................................................................................................................3

PEMBAHASAN....................................................................................................................3

2.1 ABM Operasional dan ABM Strategis.......................................................................3

2.2 Activity Based Costing dan Activity Based Management..........................................3
2.3 Analisis Nilai Proses ( Process Value Analysis ).........................................................4

2.3.1..............................................Analisis Pemicu : Mencari Akar Penyebab

..........................................................................................................................5

2.3.2...................Analisis Aktivitas : Identifikasi dan Penentuan Kandungan Nilai

..........................................................................................................................5

2.3.3.................................Analisis Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah

..........................................................................................................................6

2.3.4............................................................... Strategi Pengurangan Biaya

..........................................................................................................................7
2.4 Pengukuran Kinerja Aktivitas....................................................................................9

2.4.1........................Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah

..........................................................................................................................9
2.4.2 Laporan Trend.................................................................................................10

2.4.3................................................................................Benchmarking
........................................................................................................................10

2.4.4...................Penganggaran Fleksibel Aktivitas ( Activity Flexible Budgeting )

........................................................................................................................10

ii
 2.4.5....................................................................Life Cyle Cost Budgeting
........................................................................................................................11
2.5 Pengukuran NonKeuangan Kinerja Aktivitas..........................................................13

2.5.1........................................................................Pengukuran Efisiensi
........................................................................................................................13

2.5.2........................................................................ Pengukuran Kualitas

........................................................................................................................13

2.5.3..........................................................................Pengukuran Waktu
........................................................................................................................14
BAB III...............................................................................................................................16
KESIMPULAN....................................................................................................................16

DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................17

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan

perbaikan berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai
cara untuk unggul dari perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan
meningkatkan efesiensi. Nilai terhadap pelanggan sangat penting sehingga
perusahaan dituntut agar memberikan barang atau jasa yang bermanfaat bagi
penggunanya dan tentunya berkualitas dengan harga yang terjangkau.

Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas

yang terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci
keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan
perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah
hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik
mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai
manajemen berdasarkan manajemen aktivitas.

Activity Based Management merupakan suatu metode pengelolaan

aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan nilai (value) produk atau jasa untuk
konsumen, meningkatkan daya saing. Dan meningkatkan profitabilitas
perusahaan. ABM mengandalkan acrtivity based costing sebagai sumber
informasinya. Sementara fokus perhatiannya adalah efektivitas dan efesiensi
aktivitas serta proses kunci bisnis. Penggunaan ABM akan memberikan manfaat
bagi bisnis melalui perbaikan operasi, pengurangan biaya, atau penciptaan nilai
bagi konsumen dengan mengidentifikasi sumber daya yang dikeluarkan untuk
konsumen, produk, atau jasa. ABM membantu manajemen berfokus pada faktor-
faktor sukses perusahaan yang paling penting dan membawa pada keunggulan
kompetitif.

1
1.2 Rumusan Masalah

1. Apakah yang dimaksud dengan ABM ?

2. Apakah ada hubungan antara ABC dengan ABM ?
3. Bagaimana cara menganalisis nilai proses ?
4. Bagaimana cara mengukur kinerja aktivitas ?
5. Bagaimana cara mengukur non keuangan kinerja aktivitas ?

1.3 Tujuan

1. Agar pembaca memahami mengenai activity based management dan yang

terkandung didalamnya.
2. Menambah pengetahuan mengenai activity based management dan yang
terkandung didalamnya.
3. Untuk mengetahui bagaimana cara mengukur kinerja aktivitas.
4. Untuk mengetahui manfaat dari activity based management.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 ABM Operasional dan ABM Strategis

Aplikasi ABM dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu ABM

operasional (operational ABM) dan ABM strategis (strategic ABM). ABM
operasional mengarah pada efisiensi operasi, utilisasi asset, dan penggunaan biaya
yang lebih rendah. Fokusnya adalah mengerjakan sesuatu dengan benar, dan
melakukan aktivitas dengan cara yang kebih efisien. Aplikasi ABM menggunakan
teknik-teknik manajemen seperti manajemen aktivitas, perekayasaan proses bisnis
(business process reengineering), TQM, dan pengukuran kinerja.

ABM strategis mengarahkan manajemen untuk mendapatkan manfaat dari

model biaya ABC melalui pengendalian biaya dan pembuatan keputusan untuk
produk individual, layanan, dan konsumen. ABM strategis bekerja melalui
pengubahan kombinasi aktivitas menjauhi aplikasi-aplikasi mahal dan tidak
menguntungkan sehingga pendapatan akan lebih besar daripada biaya aktivitas
yang dibutuhkan. ABM strategis memberi petunjuk dalam pembuatan keputusan
dalam hal berikut ini.

1. Bauran produk dan penentuan harga

2. Hubungan dengan konsumen
3. Hubungan dengan pemasok dan pemilihan pemasok
4. Pendesaianan produk dan pengembangan produk

2.2 Activity Based Costing dan Activity Based Management

ABC merupakan suatu teknik untuk memahami biaya dan membatasi

biaya dalam produk untuk konsumen. ABC sering disebut sebagai teknik untuk
meningkatkan profitabilitas perusahaan. Oleh karena itu :

3
 1. Manajemen akan mendapatkan pemahaman mendalam mengenai proses
bisnisnya dan perilaku biaya dalam proses analisis ABC.
2. Manajemen akan mengaplikasikan pandangan yang diperoleh selama
menjalankan proses mendapatkan fakta dalam ABC. Hal tersebut
bertujuan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusannya.
Aktivitas manajemen ini disebut sebagai activity based management.

ABC merupakan bagian ABM yang digunakan untuk hal-hal berikut ini.

1. Mendesain produk atau jasa untuk memenuhi bahkan melebihi keinginan

konsumen dan mampu menghasilkan laba yang lebih besar.
2. Memberi tanda untuk melanjutkan atau menghentikan perbaikan kualitas,
kecepatan, dan efisiensi yang berkelanjutan.
3. Mengarahkan penentuan bauran produk dan keputusan investasi.
4. Memilih pemasok.
5. Negosiasi produk, fitur, kualitas, dan layanan untuk konsumen.
6. Memanfaatkan proses distribusi dan layanan pada konsumen sasaran
secara efisien dan efektif.
7. Meningkatkan nilai produk dan jasa perusahaan.

2.3 Analisis Nilai Proses ( Process Value Analysis )

Penggunaan ABC dalam ABM akan memberikan arah yang tepat dalam
perhitungan biaya produk dan analisis nilai proses. Model ABM memiliki dua
dimensi, yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya memberikan
informasi mengenai sumber daya, aktivitas, produk, konsumen, dan objek biaya
lain yang menjadi perhatian. Dalam model ini, biaya sumber daya ditelusur
kembali pada aktivitas. Kemudian, biaya aktivitas tersebut dibebankan pada
produk dan konsumen. Dimensi proses memberi informasi tentang aktivitas yang
dikerjakan, tujuan dilakukannya aktivitas, dan seberapa baik aktivitas itu
dilakukan. Dimensi ini memberi kemampuan untuk melakukan dan mengukur
perbaikan yang berkelanjutan. Untuk memahami sudut pandang proses yang
berkaitan dengan perbaikan berkelanjutan, manajer perlu memahami analisi nilai
proses.

4
 Analisi nilai proses merupakan dasar dalam ABM. Analisis ini lebih fokus
pada pertanggungjawaban aktivitas dan cara memaksimalkan kinerja system
secara luas daripada hal-hal yang berhubungan dengan biaya dan kinerja individu.
Analisis nilai proses membantu mewujudkan ABM menjadi basis operasional.

2.3.1 Analisis Pemicu : Mencari Akar Penyebab

Pengelolaan aktivitas membutuhkan pemahaman mengenai penyebab

biaya aktivitas. Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas (activity
input) adalah sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas dalam proses
menghasilkan output. Output aktivitas (activity output) adalah hasil atau produk
sebuah aktivitas. Pengukuran sebuah output aktivitas adalah jumlah waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan sebuah aktivitas. Itulah pengukuran yangvdapat
dihitung untuk sebuah output.

Pengukuran sebuah output akan efektif apabila yang diukur adalahpemicu

aktivitas. Pemicu aktivitas adalah penyebab timbulnya permintaan sebuah
aktivitas. Jika permintaan atas aktivitas berubah maka biaya aktivitas juga akan
berubah. Tujuan analisis pemicu adalah untuk mengetahui akar penyebab
munculnya suatu aktivitas. Analisis pemicu sendiri diartikan sebagai sebuah usaha
untuk memperluas identifikasi faktor-faktor yang menjadi akar penyebab biaya
aktivitas.

2.3.2 Analisis Aktivitas : Identifikasi dan Penentuan Kandungan Nilai

Analisis aktivitas (activity analysis) adalah suatu analisis yang digunakan

untuk mengidentifikasi dan menetukan kandungan nilai suatu analisis yang
digunakan untuk mengidentifikasi dan menentukan kandungan nilai suatu
aktivitas. Umumnya, perusahaan melakukan aktivitas untuk alasan-alasan berikut:

1. Memenuhi spesifikasi produk atau jasa untuk memuaskan keinginan

konsumen
2. Menjaga keberlangsungan usaha perusahaan
3. Menjajikan manfaat bagi organisasi

5
 Inti analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah
proses mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi aktivitas-aktivitas yang
dilakukan oleh sebuah organisasi. Analisis aktivitas harus menghasilkan empat
keluaran berikut ini.

1. Aktivitas yang dilakukan.

2. Jumlah orang yang melakukan aktivitas.
3. Jumlah sumber daya dan waktu yang digunakan untuk melaksanakan
aktivitas.
4. Penentuan nilai aktivitas terhadap organisasi, termasuk rekomendasi
untuk memilih dan mempertahankan hanya aktivitas yang bernilai
tambah.

2.3.3 Analisis Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah

Penghilangan aktivitas yang tidak memberikan value atau sedikit memberi

value bagi konsumen akan berdampak pada pengurangan konsumsi sumber daya.
Perusahaanpun menjadi lebih fokus pada aktivitas yang meningkatkan kepuasan
konsumen. Aktivitas bernilai tambah ( value added activities ) adalah aktivitas
yang dapat meningkatkan nilai produk atau jasa untuk konsumen. Penghilangan
aktivitas ini secara otomatis akan menurunkan nilai produk atau jasa untuk
konsumen. Aktivitas bernilai tambah merupakan aktivitas yang memenuhi hal-hal
berikut ini.

1. Ada perubahan bentuk

2. Bentuk yang dihasilkan tidak diperoleh dari aktivitas sebelumnya
3. Aktivitas lain menjadi dapat dilakukan
4. Untuk memenuhi permintaan atau harapan konsumen
5. Mendorong pembelian material atau komponen produk
6. Berkontribusi terhadap kepuasan konsumen
7. Salah satu langkah penting dalam proses bisnis
8. Untuk memecahkan atau menghilangkan masalah kualitas
9. Dilakukan atas permintaan konsumen atau memuaskan mereka

6
 Aktivitas bernilai tamabah merupakan yang harus dijaga keberadaanya di
dalam bisnis. Agar dapat disebut sebagai aktivitas bernilai tambah, seatu aktivitas
harus memenuhi minimalnya tiga kriteria, yaitu aktivitas tersebut menyebabkan
perubahan bentuk, perubahan bentuk tidak diperoleh dari aktivitas sebelumnya,
dan menyebabkan aktivitas lain dapat dilakukan.

Aktivitas tidak bernilai tambah ( nonvalue added activity ) adalah suatu

aktivitas yang mengonsumsi waktu, sumber daya, atau tempat tetapi hanya
memberikan sedikit nilai tambah bagi kepuasan konsumen atau bahkan sama
sekali tidak memberikan nilai tambah . Aktivitas tidak bernilai tambah adalah
aktivitas yang memiliki ciri-ciri seperti berikut ini.

1. Dapat dihilangkan tanpa memengaruhi bentuk, kenyamanan, atau fungsi

produk atau jasa
2. Menimbulkan pemborosan dan hanya memberikan sedikit nilai tambah
bagi produk atau jasa atau bahkan tidak memberi nilai tambah sama sekali
3. Dilakukan karena adanya inefisiensi atau kesalahan dalam aliran proses
4. Pekerjaan ulang atas suatu pekerjaan yang telah dilakukan pada bagian
atau departemen lain
5. Dilakukan untuk mengawasi masalah kualitas
6. Menghasilkan output yang tidak perlu atau tidak diinginkan

Tujuan analisis aktivitas adalah untuk menghilangkan pemborosan

(waste). Seiring hilangnya pemborosan, biaya menjadi berkurang. Pengurangan
biaya mengikuti penghapusan pemborosan. Hal yang terpenting adalah cara
mengelola penyebab biaya bukan cara mengelola biaya itu sendiri. Walaupun
pengelolaan biaya akan meningkatkan efisiensi aktivitas tetapi menjadi tidak
penting jika aktivitas tersebut tidak dibutuhkan dalam proses memuaskan
konsumen. Aktivitas yang tidak dibutuhkan merupakan pemborosan dan
seharusnya dihapus.

2.3.4 Strategi Pengurangan Biaya

Perusahaan harus terus melakukan perbaikan berkelanjutan ( continous

improvement ) supaya dapat bersaing dan unggul di pasar. Dalam perbaikan
berkelanjutan terkandung tujuan pengurangan biaya. Berdasarkan hal tersebut,

7
perusahaan harus terus berupaya untuk melakukan perbaikan biaya . Salah satu
metode yang dapat digunakan adalah penentuan biaya kaizen (kaizen costing).
Kaizen adalah istilah jepang yang artinya perbaikan berkelanjutan. Karakteristik
umum kaizen adalah sebagai berikut.

1. Fokus utama kaizen adalah menginformasikan dan memotivasi manajer untuk

melakukan pengurangan terhadap biaya dan bukan pada akurasi perhitungan
biaya produk.
2. Upaya dalam melakukan pengurangan biaya merupakan tanggung jawab dan
kerja tim bukan individu.
3. Frekuensi, bahkan secara batch per batch, biaya produksi sesungguhnya
dihitung, dibagikan, dan dianalisis oleh para pegawai lini depan.
4. Informasi biaya yang dipergunakan oleh tim bersifat khusus sesuai dengan
kebutuhan dan lingkungan produksinya.
5. Standar biaya selalu disesuaikan.
6. Tim kerja bertanggung jawab untuk menghasilkan ide-ide pengurang biaya.

Analisis aktivitas menjadi elemen kunci dalam metode kaizen. Analisis

aktivitas dapat mengurangi biaya dengan empat cara berikut ini.

1. Penghapusan aktivitas ( activity elimination ). Cara ini dilakukan melalui

penghapusan aktivitas yang tidak menghasilkan nilai tambah atau hanya
sedikit memberi nilai tambah bagi produk, jasa, atau konsumen, dan tidak
berdampak terhadap kelangsungan usaha perusahaan. Misalnya, aktivitas
inspeksi.
2. Pemilihan aktivitas ( activity selection ). Cara ini dilakukan dengan
memilih aktivitas-aktivitas tertentu yang akan dijadikan satu set aktivitas
sesuai dengan strategi kompetisi yang digunakan perusahaan.
3. Pengurangan aktivitas ( activity reduction ). Cara ini dilakukan dengan
mengurangi konsumsi waktu dan/atau sumber daya oleh aktivitas.
4. Pembagian aktivitas ( activity sharing ). Cara ini dilakukan dengan
melaksanakan aktivitas pada skala keekonomian.

8
 Tujuan keizen sebenernya adalah perbaikan proses-proses penting secara
konstan sehingga biaya dapat dikurangi secara bertahap termasuk lini produksi
yang sudah matang, sensitifitas harganya tinggi, dan tidak memerlukan inovasi
produk.

2.4 Pengukuran Kinerja Aktivitas

Pengukuran kinerja aktivitas dpat berupa keungan dan nonkeuangan.

Pengukuran ini didesain untuk menentukan sebaik apa aktivitas dilakukan dan
bagaimana hasil yang dicapainya. Selain itu untuk mengungkapkan jika terdapat
perbaikan-perbaikan yang sudah direalisasi secara konstan. Pengukuran kinerja
berpusat pada tiga dimensi utama, yaitu efisiensi, kualitas, dan waktu.

Ukuran keungan suatu kinerja harus menyediakan informasi yang spesifik

tentang efek rupiah yang diakibatkan perubahan kinerja, juga mengindikasikan
potensi penghematan dan penghematan actual. Contoh ukuran keungan efisien
adalah laporan biaya aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, laporan
trend aktivitas, pengesetan standar kaizen, benchmarking, activity flexible
budgeting, serta penentuan biaya siklus hidup (life cycle costing).

2.4.1 Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah

Dasar untuk mengidentifikasi dan menghitung biaya bernilai tambah dan

tidak adalah hasil identifikasi ukuran output untuk setiap aktivitas. Hasil
identifikasi output digunakan untuk menentukan jumlah standar setiap aktivitas.
Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan formula :

Biaya bernilai tambah=KS x HS

Sedangkan biaya tidak bernilai tambah dihitung dengan

Biaya tidak bernilai tambah=(KA-KS) x HS

Ket:

KS = kuantitas sesungguhnya output penambah nilai untuk sebuah aktivitas

HS = harga standar per unit untuk ukuran output aktivitas

9
KA = kuantitas actual output sebuah aktivitas yang digunakan atau jumalh
sesungguhnya kapasitas aktivitas yang dimiliki

Pada laporan biaya bernilai tambah, manajer dapat melihat adanya biaya
tidak bernilai tambah. Konsekuensinya pada bagian tersebut manajer harus fokus
pada peluang perbaikan. Pelaporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah pada saat yang tepat dapat memicu manajer untuk mengelola aktivitas
secara efektif, juga dapat memungkinkan membantu manajer dalam upaya
peningkatan kualitas perencanaan, penggangaran, dan penentuan harga.

2.4.2 Laporan Trend

Manajer selalu ingin mengetahui apakan tindakan-tindakan yang dilakukan

untuk perbaikan aktivitas telah membawa hasil. Salah satu cara untuk
mengetahuinya dengan membandingkan biaya setiap aktivitas dari period eke
periode. Tujuan dari perbaikan aktivitas adalah pengurangan biaya, sehingga akan
terlihat penurunan biaya tidak bernilai tambah dari satu peiode ke periode
berikutnya.

2.4.3 Benchmarking

Benchmarking merupakan suatu metode analisis yang dilakukan dengan

cara melakukan perbandingan suatu ukuran unit-unit yang berbeda dalam
organisasi yang melakukan aktivitas sama. Dalam benchmarking digunakan
praktik terbaik sebagai standar evaluasi kinerja. Unit dengan kinerja aktivitas
terbaik digunaka sebagai standar bagi unit lain.

Namun, terdapat kesulitan dalam mendapatkan data untuk melakukan

benchmarking dengan pihak eksternal, karena data-data yang diperlukan
mengandung rahasia perusahaan sehingga tidak dipublikasikan secara luas.

2.4.4 Penganggaran Fleksibel Aktivitas ( Activity Flexible Budgeting )

Dalam penganggaran fleksibel aktivitas, anggaran disusun menggunakan

lebih dari satu pemicu. Agar penyajian sederhana dan mudah dipahami, disusun
berkelompok menurut kesamaan aktivitas. Untuk menentukan formula biaya
dapat menggunakan metode estimasi yang lazim sperti metode tertinggi terendah,

1
least square. Metode dipilih sepanjang setiap komponen biaya variable aktivitas
dapat merespon kebutuhan sumber daya pada saat dibutuhkan dan komponen
biaya tetap dapat merespon penggunaan sumber daya yang telah ada. Biaya ini
dapat dibandingkan dengan biaya sesungguhnya untuk menentukan tingkat kinerja
anggaran.

Selain membandingkan antara total biaya dianggarkan dengan total

sesungguhnya pada tingkat aktivitas sesungguhnya setiap aktivitas, juga dapat
dilakukan perbandingan biaya tetap aktivitas sesungguhnya dengan biaya tetap
dianggarkan serta biaya variable aktivitas sesungguhnya dengan biaya variable
aktivitas dianggarkan.

Analisis komponen biaya tetap dapat dipecah menjadi dua, yaitu analisis
selisih pengeluaran dan selisih volume, serta selisih kapasitas tak terpakai. Dalam
selisih biaya tetap aktivitas, selisih volume memiliki interpretasi ekonomis
sebagai biaya tidak bernilai tambah dari aktivitas penerimaan. Selisih pengeluaran
adalah selisih akibat tariff.

Selisih volume mengukur jumlah perbaikan yang mungkin dilakukan

melalui analisis dan pengelolaan aktivitas. Beberapa aktivitas diperoleh dalam
ukuran blok, seperti penerimaan. Oleh karena itu, perlu diukur kebutuhan aktivitas
tersebut (kapasitas digunakan) agar manajemen dapat melakukan tindakan
pengeluaran aktivitas ketika suplai aktivitas melebihi kapasitas yang tersedia.

Selisih anggaran aktivitas variable dapat dibagi menjadi dua komponen,

yaitu selisih pengeluaran variable dan selisish efisiensi variable. Pada komponen
variable tidak ada selisih kapasitas tidak digunakan karena sumber daya baru
didapatkan ketika dibutuhkan. Jumlah aktivitas digunakan selalu sama dengan
jumlah aktivitas sesungguhnya.

2.4.5 Life Cyle Cost Budgeting

Siklus hidup produk (product life-cycle) secara sederhana adalah jangka

waktu sejak sebuah produk dikonsepkan sampai dengan produk tersebut
dihentikan. Biaya siklus hidup (life-cycle cost) adalah semua biaya yang berkaitan
dengan seluruh siklus hidup sebuah produk. Di mulai dari tahapan pengembangan

1
(perencanaan, desain, dan pengujian), tahapan produksi (aktivitas pengubahan
bentuk atau konversi), dan pendukung logistik (pengadvertasian, distribusi,
garansi, dan servis). Aktivitas pendesainan sangat menentukan biaya yang terjadi.
Biaya terikat untuk produk pada siklus produk sebagian besar terjadi pada tahapan
pengembangan, kemudian pertambahannya mulai berkurang pada saat memasuki
tahapan produksi, dan mendekati rata-rata (pertambahannya kecil sekali) pada
tahapan logistik.

Pada tahap pengembangan produk, biaya peluncuran produk dan biaya

untuk mendapatkan konsumen sangat tinggi. Pada tahap ini, manajer harus
melihat profitabilitas sebagai profitabilitas seumur hidup pada produk individual
dan konsumen, bukan dari profitabilitas dari tahun ke tahun. Jika profitabilitas
dilihat secara tahun ke tahun, maka produk akan menjadi tidak menarik karena
biaya yang sangat tinggi sedangkan pendapatan masih cenderung rendah.

Untuk dapat memanfaatkan peluang pengurangan biaya produk dalam

tahap pengembangan, ahlis desain produk harus memiliki model biaya yang
akurat, termasuk biaya untuk komponen-komponen yang unik, biaya untuk
menjaga keberlangsungan produk (product sustaining), dan mereka harus bekerja
berdasarkan penentuan biaya target yang ketat.

Biaya target adalah selisih antara harga jual produk untuk mendapatkan
pangsa pasar yang diinginkan dengan laba per unit yang diinginkan. Penentuan
biaya target digunakan untuk memotivasi para ahli produk untuk memilih desain
yang dapat diproduksi pada biaya yang rendah. Inti penentuan biaya target adalah
silogisme sederhana berikut ini.

1. Biarkan pasar yang menentukan harga jualn produk masa depan.

2. Berdasarkan harga jual tersebut, tentukan margin laba yang diinginkan
perusahaan.
3. Sisa harga jual dikurangi margin laba adalah biaya target produk yang
harus diproduksi.

Biaya target merupakan salah satu tipe standar yang dapat dicapai. Pada
standar yang sebelumnya standar yang dapat dicapai, penentuan standar dimotivsi

1
secara internal oleh keinginan para ahli dan manajer untuk semakin maju dengan
tujuan meningkatkan standar aktivitas bernilai tambah. Sedangkan biaya target
dimotivasi oleh dorongan eksternal dari konsumen yang diketahui melalui studi
pasar dan pesaing.

2.5 Pengukuran NonKeuangan Kinerja Aktivitas

Pada saat ini, lingkungan bisnis begitu turbulen sehingga pengendalian

operasional harus lebih cepat merespons (action) suatu kejadian bahkan sebisa
mungkin harus sudah bereaksi sebelum terjadinya suatu kondisi. Penggunaan
pendekatan tradisional seringkali memakan waktu karena harus menunggu suatu
periode standar selesai. Hal tersebut mengakibatkan manajemen terlambat untuk
merespons suatu kejadian. Perubahan yang berkelanjutan membutuhkan evaluasi
yang lebih tepat waktu. Untuk mencapai tujuannya, maka peran pekerja dalam
kinerja aktivitas harus ditingkatkan.

Salah satu cara untuk meningkatkan peran pekerja adalah pengukuran

kinerja operasional. Pengukuran operasional berfokus pada ukuran fisik kinerja
aktivitas. Ukuran pelaporan dapat direspons dengan lebih cepat sehingga
meningkatkan efisiensi. Ukuran kinerja operasional harus mewakili ukuran-
ukuran yang ada untuk memenangkan persaingan dan dapat ditranslasikan dalam
ukuran-ukuran keuangan. Selain itu juga harus berkaitan dengan tiga dimensi
kinerja aktivitas yaitu, efisiensi, kualitas, dan waktu.

2.5.1 Pengukuran Efisiensi

Kinerja efisiensi diukur dengan membandingkan antara output yang

dihasilkan dengan input yang dipergunakan. Output untuk proses produksi diukur
dalam satuan unit produksi. Satuan ukuran sangat tergantung pada aktivitas yang
diukur. Tujuannya untuk meningkatkan produktivitas aktivitas penerimaan. Hal
ini dapat dicapai misalnya dengan mengurangi jumlah penerimaan barang untuk
jumlah pembelian barang yang sama atau dengan jumlah penerimaan barang yang
sama untuk jumlah pembelian yang lebih banyak.

1
2.5.2 Pengukuran Kualitas

Kualitas produk atau jasa secara operasional dapat didefinisi sebagai

pemenuhan harapan atau bahkan melebihi harapan konsumen. Ukuran operasional
kualitas sangat ditentukan oleh jenis aktivitas atau proses dan input yang
diinginkan. Pada proses produksi dengan produk barang jadi atau kompenen,
ukuran operasional yang dapat digunakan misalnya jumlah unit cacat. Jumlah unit
cacat dibagi unit total yang diproduksi, persentase kegagalan eksternal, dan
banyaknya bahan sisa dibagi jumlah bahan digunakan.

Pengukuran kinerja kualitas dimaksudkan untuk mendapatkan informasi

guna mencapai kualitas total, yaitu cacat nol. Cacat nol adalah kinerja aktivitas
tanpa kesalahan. Tujuan pengukuran ini adalah untuk mengetahui perkembangan
kualitas yang dicapai perusahaan dan memberikan motivasi kepada para
pekerjanya.

2.5.3 Pengukuran Waktu

Terdapat dua karakteristik, yaitu keandalan (reliability) dan daya tanggap

(responsive). Kendalan berarti ketepatan waktu output dari aktivitas dapat
disampaikan pada konsumennya. Daya tanggap mengukur lama waktu yang
dibutuhkan untuk menghasilkan output yang dibutuhkan. Tujuannya untuk
mengurangi waktu tunggu.

Terdapat dua ukuran operasional untuk mengukur daya tanggap, yaitu

waktu siklus (cycle time) dan kecepatan. Waktu siklus adalah lamanya waktu
yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit output dari aktivitas. Kecepatan
adalah jumlah unit yang dapat dihasilkan dalam satu periode waktu yang
ditentukan.

Kedua pengukuran tersebut penting untuk pengukuran operasional karena

menekankan pada kemampan ketepatan waktu. Untuk mencapai tujuan ini adalah
dengan mengaitkan waktu siklus produksi dengan biaya produksi dan
memberikan penghargaan kepada manajer operasional yang berhasil mengurangi
biaya. Misalnya biaya konversi di sebuah sel produksi dapat dibebankan ke
produk dengan dasar banyaknya waktu yang dibutuhkan untuk melewati suatu sel
produksi. Dengan menggunakan waktu produktif teoritis yang tersedia dalam satu
1
kurun waktu (dalam menit), sebuah standar biaya bernilai tambah dapat
ditentukan dengan rumus sebagai berikut.

Biaya konversi pada sel

Biaya standar per menit =
Jumlahmenit tersedia

Biaya konversi dapat dihitung dengan cara sebagai berikut.

Biaya konversi per unit = Biaya standar per menit x Waktu siklus sesungguhnya
untuk menghasilkan unit dalam satu kurun waktu tertentu

Pengukuran operasional berbasis waktu lain adalah menghitung

keefektifan siklus produksi atau dikenal debagai manufacturing cycle efficiency
(MCE) yang diformulasi sebagai berikut.

Waktu bernilai tambah

MCE= Waktu bernilai tambah+Waktu tidak bernilaitambah

Waktu bernilai tambah adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah

bahan baku menjadi barang jadi. Waktu untuk aktivitas lain sebenarnya
merupakan waktu untuk melakukan semua aktivitas tidak bernilai tambah
(pemindahan bahan, inspeksi, dan waktu tunggu). Idealnya, waktu yang
dibutuhkan oleh aktivitas tidak bernilai tambah adalah 0 sehingga nilai MCE yang
terbaik adalah 1. Semua upaya yang dilakukan untuk mendekati MCE = 1 pada
hakikatnya adalah upaya pengurangan biaya.

1
 BAB III

KESIMPULAN

Berdasarkan materi yang telah di jelaskan diatas, maka penulis bisa

mengambil kesimpulan mengenai materi Activity Based Management antara lain :

Activity Based Management merupakan suatu metode pengelolaan

aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan nilai (value) produk atau jasa untuk
konsumen, meningkatkan daya saing. Dan meningkatkan profitabilitas
perusahaan. ABM mengandalkan acrtivity based costing sebagai sumber
informasinya. Sementara fokus perhatiannya adalah efektivitas dan efesiensi
aktivitas serta proses kunci bisnis.

ABC memiliki hubungan dengan ABM karena ABC merupakan bagian

dari ABM. ABC memberikan pandangannya terkait cara menghasilkan
pendapatan tidak secara langsung. Oleh karena itu, manajer harus dapat memicu
permintaan konsumen yang berhubungan dengan ABM. ABC berfokus pada
pemahaman biaya dan membatasi biaya sedangkan ABM yang menghasilkan
keputusan bagi perusahaan.

Terdapat berbagai cara dalam menganalisis nilai proses diantaranya yaitu

analisis pemicu, analisis aktivitas, analisis bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah, serta strategi pengurangan biaya. Analisis tersebut merupakan dasar
dalam ABM . Analisis ini lebih fokus pada pertanggungjawaban aktivitas dan cara
memaksimalkan kinerja sistem secara luas daripada hal-hal yang berhubungan
dengan biaya dan kinerja individu.

1
 DAFTAR PUSTAKA

Siregar, Baldric. Dkk. 2013. Akuntansi Manajemen . Jakarta : Salemba Empat.