MAKALAH

CHAPTER 17
MANAJEMEM DAN KUALITAS KONTROL

Disusun untuk memenuhi Tugas Pembelajaran Semester III:

Mata Kuliah : Manajamen Biaya Strategik
Dosen Pengampu : Dr. Imam Abu Hanifah, S.E.,Ak.,M.M.,CA

Oleh :
A n d i P r i y ad i : ( 7 7 7 4 2 0 0 0 0 6 )
D i a n A m a l i a D am a y a n t i ; ( 7 7 7 4 2 0 0 0 9)
R at u H e t i S u r y a w i at i : ( 7 7 7 4 2 0 0 0 0 3 )

PROGRAM PASCA SARJANA

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SULTAN AGENG TIRTAYASA
TAHUN 2021
 KATA PENGANTAR

Alhamdulilah puji syukur diucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas karunia
dan rahmat yang telah diberikan, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang
berjudul “Manajamen dan Kualitas Kontrol” pada Chapter 17 pada buku Edward
Blocher, David Stout, Gary Cokins berjudul Cost Management dengan baik guna
memenuhi tugas perkuliahan semester tiga Magister Akutansi pada Universitas Sultan
Ageng Tirtayasa Banten.
Penulisan makalah ini dapat terselesaikan berkat kerjasama teman-teman satu
kelompok sehingga dapat terselesaikan makalah ini. Kami juga mendapat banyak
bimbingan, bantuan, serta dukungan dan doa dari berbagai pihak. Oleh karena itu, kami
ingin mengucapkan terima kasih kepada :
1. Dr. Imam Abu Hanifah, SE.,Ak.,M.M.,CA. selaku Dosen Pengampu yang telah
memberikan banyak bimbingan, pengarahan, dan masukan yang membangun dalam
penulisan makalah ini.
2. Anggota kelompok 3 (tiga) yang selalu hadir dan aktif yang saling membantu, memberi
semangat selama proses perkuliahan dan tentunya dalam penyelesaian makalah ini.
3. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang sudah membantu dalam
proses penulisan makalah ini.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan dan masih
terdapat kekurangan, sehingga kami berharap adanya kritik dan saran yang membangun
untuk dijadikan masukan dalam penyempurnaan makalah ini maupun tulisan di
kemudian hari. Akhir kata, kamiberharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi
semua pihak yang membacanya baik sebagai kajian maupun sebagai salah satu sumber
informasi dan bagi pihak-pihak lain yang membutuhkan. Terima kasih.

Serang, Oktober 2021

Penulis,

Kelompok Tiga

ii
 DAFTAR ISI

Halaman Judul ....................................................................................................................i

Kata Pengantar ....................................................................................................................ii
Daftar Isi .............................................................................................................................iii
Pembahasan ........................................................................................................................1
A. The Strategic Importance of Quality ...........................................................................1
B. Accounting’s Role in the Management and Control of Quality ..................................4
C. Comprehensive Framework for Managing and Controlling Quality ...........................6
Penutup ...............................................................................................................................13
Kesimpulan .........................................................................................................................13
Saran ...................................................................................................................................13
Daftar Pustaka......................................................................................................................14

iii
 BAB II
PEMBAHASAN
CHAPTER 17
MANAJEMEN DAN KUALITAS KONTROL

A. The Strategic Importance of Quality

Banyak perusahaan di Amerika Serikat telah terlibat dalam upaya tanpa henti
untuk meningkatkan kualitas produk dan layanan mereka. Dalam teks ini, kami
merujuk pada upaya-upaya seperti itu secara kolektif sebagai manajemen kualitas
total (TQM), yaitu upaya keras dan terus-menerus oleh semua orang di organisasi
untuk memahami, memenuhi, dan melampaui harapan pelanggan. Bahkan, perbaikan
terus-menerus telah menjadi cara hidup bagi banyak perusahaan dan organisasi, baik
di Amerika Serikat maupun di luar negeri, sebagaimana dibuktikan oleh standar
kualitas dan penghargaan yang dibahas di bawah ini.

1) Penghargaan Kualitas Baldrige

Pada tahun 1987, Kongres membentuk Penghargaan Kualitas Nasional
Malcolm Baldrige untuk meningkatkan daya saing bisnis AS dengan
mempromosikan kesadaran kualitas, mengakui pencapaian kualitas dan kinerja, dan
mempublikasikan strategi kinerja organisasi AS yang sukses di bidang manufaktur,
layanan, bisnis kecil, dan— ditambahkan pada tahun 1999 — pendidikan dan
perawatan kesehatan. Tujuh kategori luas membentuk kriteria: kepemimpinan,
perencanaan strategis, fokus pelanggan dan pasar, informasi dan analisis, fokus
sumber daya manusia, manajemen proses, dan hasil bisnis. Persaingan sengit untuk
memenangkan penghargaan adalah bukti dari pentingnya organisasi-organisasi AS
untuk diakui atas kualitas operasi mereka.

2) ISO 9000 dan ISO 14000

Pada tahun 1947, untuk membakukan praktik-praktik manajemen kualitas,
sebuah badan khusus (Organisasi Internasional untuk Standarisasi) dibentuk. Pada
tahun 1987 badan ini mengadopsi seperangkat standar kualitas, yang direvisi pada
tahun 1994 dan kembali pada tahun 2000. Dengan demikian, set standar manajemen

1
 kualitas saat ini disebut sebagai ISO 9000: 2000. Di seluruh dunia, ISO 9000 telah
menjadi sertifikasi yang dicari oleh perusahaan global untuk mendapatkan cap
persetujuan pada kualitas produk dan layanan mereka.
Standar ISO 9000: 2000 berfokus pada pengembangan, dokumentasi, dan
penerapan prosedur yang efektif untuk memastikan konsistensi operasi dan kinerja
dalam proses produksi dan pemberian layanan, dengan tujuan keseluruhan
peningkatan berkelanjutan. Perhatikan bahwa serangkaian standar ISO 9000
berkaitan dengan proses yang ada untuk memastikan bahwa output organisasi
memenuhi persyaratan kualitas pelanggan. Dalam rantai pasokan, mitra dagang
pemasok telah menghilangkan inspeksi departemen penerima mereka karena mereka
mengharapkan produk tanpa cacat dikirim. Bersertifikat ISO telah menjadi tiket
masuk untuk berpartisipasi dalam perdagangan dan perdagangan.
ISO 14000 adalah seperangkat standar yang berhubungan dengan manajemen
lingkungan, yaitu, apa yang dilakukan organisasi untuk meminimalkan efek
berbahaya terhadap lingkungan. Seperti dengan ISO 9000, ISO 14000 berkaitan
dengan manajemen kualitas, yaitu proses yang memastikan suatu produk akan
memiliki dampak paling tidak berbahaya bagi lingkungan, pada setiap tahap siklus
hidupnya, baik oleh polusi atau dengan menipisnya sumber daya alam. Sampai
tulisan ini dibuat, lebih dari 700.000 organisasi di 154 negara telah menerapkan
standar ISO 9000 dan ISO 14000 (lihat www.iso.ch).

3) Kualitas dan Profitabilitas: Keterkaitan Konseptual

Apakah perusahaan bersaing melalui strategi kepemimpinan biaya atau
diferensiasi produk, masalah kualitas menembus setiap aspek operasi. Perusahaan
yang memilih untuk bersaing melalui harga rendah tidak harus memilih untuk
menghasilkan produk berkualitas rendah. Produk dengan harga murah masih harus
memenuhi harapan pelanggan. Demikian pula, strategi diferensiasi tidak akan
berhasil, atau setidaknya tidak akan sesukses mungkin, jika perusahaan gagal
membangun kualitas menjadi produk-produknya. Dengan demikian, dari perspektif
manajemen puncak, pertanyaan utama adalah bagaimana cara terbaik untuk
mengelola dan mengendalikan kualitas dan biaya terkait kualitas.Tampilan 17.1
menunjukkan bahwa perusahaan dengan kualitas yang ditingkatkan dapat mencapai
keunggulan kompetitif dan menikmati profitabilitas yang lebih tinggi dan laba atas
investasi yang lebih tinggi. Peningkatan kualitas menurunkan pengembalian produk.

2
Pengembalian yang lebih rendah mengurangi biaya garansi dan biaya perbaikan.
Peningkatan kualitas menurunkan tingkat persediaan untuk bahan baku, komponen,
dan produk jadi karena perusahaan memiliki proses dan jadwal produksi yang lebih
andal. Peningkatan kualitas produk juga menurunkan biaya produksi karena
perusahaan mengurangi atau menghilangkan biaya pengerjaan ulang dan
meningkatkan produktivitas. Pelanggan cenderung menganggap produk berkualitas
memiliki nilai yang lebih tinggi, yang memungkinkan perusahaan untuk
memerintahkan harga yang lebih tinggi dan menikmati pangsa pasar yang lebih
besar. Harga yang lebih tinggi dan pangsa pasar yang lebih besar meningkatkan
pendapatan dan laba. Peningkatan kualitas juga mengurangi waktu siklus. Waktu
siklus yang lebih cepat mempercepat pengiriman, dan pengiriman yang cepat
membuat pelanggan bahagia, menciptakan permintaan baru, dan meningkatkan
pangsa pasar. Pendapatan yang lebih tinggi dan biaya yang lebih rendah
meningkatkan laba bersih dan meningkatkan laba atas investasi perusahaan (ROI).

3
B. Accounting’s Role in the Management and Control of Quality
Diskusi sebelumnya harus menyampaikan kepada Anda bahwa inisiatif kualitas,
seperti TQM, adalah manajemen, bukan akuntansi, inisiatif atau hak prerogatif. Dengan
demikian, pertanyaan yang tepat untuk ditanyakan pada titik ini adalah bagaimana
akuntansi dapat menambah nilai, atau mendukung, inisiatif manajemen terkait kualitas.
Inspeksi Pameran 17.1 menunjukkan bahwa akuntan dapat menambah nilai pada proses
dengan memberikan manajer informasi yang relevan dan tepat waktu, baik yang
bersifat finansial maupun nonfinansial, yang mendukung inisiatif berorientasi kualitas
dari suatu organisasi. Contoh berikut memberikan gambaran umum tentang proses yang
digunakan untuk mengembangkan prosedur akuntansi internal untuk mengukur dan
mengelola kualitas dalam industri farmasi.
Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis: Meningkatkan Kualitas di
Perusahaan Farmasi dan Produk Medis 1
Banyak pabrikan kelas dunia, termasuk produsen semikonduktor dan barang
untuk industri kedirgantaraan dan elektronik, telah menerapkan sistem yang efektif
untuk mengukur dan mengelola kualitas produk. Namun, situasi di sektor farmasi dan
produk medis berbeda: secara historis, kendali mutu digantikan menjadi penting dengan
fokus pada inovasi produk dan pemasaran yang meyakinkan.
1) Menentukan masalah strategis di sekitar masalah. Kurangnya sistem yang efektif
untuk memantau dan mengendalikan kualitas dalam industri produk farmasi dan
medis (“singkatnya”) menjadi mahal bagi perusahaan-perusahaan ini. Selama
periode 2001-2007, industri ini mengeluarkan denda lebih dari $ 700 juta dan,
diperkirakan, menderita miliaran lebih dari pendapatan yang hilang. Dengan
demikian, untuk beberapa perusahaan di industri ini, mengadopsi proses
manufaktur kelas dunia dapat menciptakan keunggulan kompetitif — baik
dengan mengurangi risiko regulasi dan dengan mengurangi biaya produksi.
Salah satu proses tersebut adalah gerakan untuk lean manufacturing ditambah
dengan ekspektasi kinerja kualitas Six Sigma.
2) Identifikasi tindakan alternatif. Pada satu tingkat, manajemen perusahaan
mungkin merasa bahwa regulasi ketat dalam industri menyingkirkan kebutuhan
untuk berinvestasi dalam sistem manajemen kualitas yang baru. Di tingkat lain,
eksekutif mungkin merasa bahwa manajemen kualitas baru dan sistem
manajemen kepatuhan diperlukan untuk mengamankan keunggulan kompetitif
dan mengurangi risiko peraturan. Dalam hal sistem baru, pilihan perlu dibuat

4
 untuk (a) data apa yang harus dikumpulkan (misalnya, kualitatif vs kuantitatif,
termasuk data keuangan mengenai kualitas produk), (b) kepada siapa data
tersebut harus dilaporkan, ( c) seberapa sering data harus dilaporkan, dan (d)
bagaimana kinerja yang ditargetkan dalam hal kualitas (misalnya, Six Sigma)
harus ditentukan. Akhirnya, keputusan harus dibuat mengenai metode yang
harus digunakan untuk mengisolasi dan memperbaiki masalah terkait kualitas.
3) Dapatkan informasi dan lakukan analisis alternatif. Manajemen perusahaan
harus memperkirakan pengeluaran investasi yang diperlukan untuk sistem
pemantauan dan kontrol yang baru, serta biaya operasi yang sedang berlangsung
terkait dengan sistem. Manfaat dari manajemen mutu dan sistem kepatuhan yang
baru harus dikuantifikasi dan dilaporkan seiring waktu. Biaya ini akan
dibandingkan dengan manfaat yang diharapkan dari sistem baru, baik yang
bersifat finansial maupun nonfinansial (mis., Peningkatan hubungan dengan
regulator). Manfaat finansial akan mencakup biaya peluang serta biaya di luar
kantong, poin yang kami buat dalam Bab 11
4) Berdasarkan strategi dan analisis, pilih dan terapkan alternatif yang diinginkan.
Perusahaan tersebut dapat memilih untuk menerapkan sistem yang komprehensif
untuk mengelola dan mengendalikan kualitas. Sistem ini mungkin terdiri dari
kerangka kerja pelaporan biaya-kualitas (COQ) yang akan melaporkan,
berdasarkan waktu-seri menggunakan data biaya berbasis aktivitas, baik
informasi out-of-pocket dan biaya peluang. Data tersebut dapat dibandingkan
dengan yang berkinerja terbaik di kelasnya (baik di dalam atau di luar
perusahaan). Indikator kinerja non finansial akan diturunkan dari pernyataan
strategi yang eksplisit dan akan dianalisis secara statistik untuk membenarkan
penggunaannya yang berkelanjutan. Jika metode lean production diadopsi, maka
perusahaan harus mempertimbangkan apakah dan bagaimana mengubah sistem
pelaporan internalnya untuk mendukung perubahan dalam filosofi produksi ini.
5) Memberikan evaluasi berkelanjutan mengenai efektivitas implementasi pada
langkah 4. Dengan asumsi investasi dalam sistem baru dibuat, manajemen dapat
melembagakan tinjauan pasca-audit atas keputusan tersebut, untuk melihat
seberapa dekat hasil aktual dengan biaya yang diproyeksikan dan manfaat dari
sistem baru. (Topik pelaksanaan post-audit bersamaan dengan analisis investasi
jangka panjang diperkenalkan pada Bab 12.)

5
C. Comprehensive Framework for Managing and Controlling Quality
1) Arti Kualitas
Untuk tujuan diskusi, kami mendefinisikan kualitas istilah yang berarti
tingkat total kepuasan pelanggan dengan produk atau layanan organisasi.
Didefinisikan dengan cara ini, kita dapat menguraikan kualitas menjadi dua
komponen besar: fitur dan kinerja. Komponen sebelumnya mengacu pada sejauh
mana desain produk / layanan konsisten dengan harapan pelanggan (dalam hal
karakteristik produk / layanan, atribut, atau fungsionalitas) - singkatnya, kualitas
desain. Output yang gagal memenuhi harapan tersebut menghasilkan biaya
kegagalan kualitas desain. Secara konseptual, Anda dapat menganggap kegagalan
desain sebagai perbedaan antara fitur aktual produk (atau layanan) dan fitur yang
diinginkan pelanggan. Kegagalan tersebut merupakan satu komponen dari total
biaya kualitas. Salah satu cara untuk mengelola (mis., Mengurangi) kegagalan
desain adalah melalui penggunaan prosedur penetapan target biaya, sebagaimana
dibahas dalam Bab 13.
Dalam bab ini, kami memusatkan perhatian pada manajemen dan kontrol
komponen luas lainnya dari kualitas, kualitas kinerja, yang didefinisikan sebagai
perbedaan antara spesifikasi desain produk dan kinerja aktual produk. Dengan
demikian, komputer pribadi yang tetikus elektroniknya secara konsisten tidak
berfungsi atau sistem operasinya terus-menerus terkunci berkaitan dengan apa
yang bisa disebut kegagalan kualitas-kinerja. Kami mendefinisikan biaya kualitas-
kinerja sebagai yang terkait dengan memberikan tingkat kinerja produk atau
layanan yang dibutuhkan pelanggan.
Tampilan 17.1 memberikan panduan luas untuk pengembangan kerangka
kerja (atau sistem) yang komprehensif untuk manajemen dan pengendalian
kualitas. Satu kerangka kerja yang mungkin disajikan dalam Tampilan 17.2.
Pameran ini berfungsi sebagai titik fokus di mana diskusi dalam sisa bab ini
dibangun. Kami sekarang memberikan ikhtisar tentang elemen-elemen utama dari
kerangka kerja.

6
2) Pengetahuan tentang Proses Bisnis
Karena kerangka kerja yang disajikan dalam Tampilan 17.2 bersifat
komprehensif, ia mengandaikan pengetahuan tentang proses bisnis utama. Dengan
demikian, pengembangan dan implementasi kerangka kerja yang komprehensif
untuk mengelola dan mengendalikan kualitas paling baik dianggap sebagai upaya
lintas fungsi, dengan masukan dari manajer dari seluruh rantai nilai internal
perusahaan. Karena tanggung jawab mereka dalam pencatatan dan pelaporan,
akuntan dapat dipandang sebagai titik kontak utama di berbagai subunit dan manajer
dalam organisasi. Dengan demikian, pengembangan sistem yang sedemikian
komprehensif menuntut akuntan untuk memiliki pengetahuan bisnis yang luas,
termasuk pengetahuan tentang proses bisnis mendasar.

3) Peran Pelanggan
Di masa lalu, sebagian besar sistem pelaporan pengendalian kualitas memiliki
fokus yang jelas ke dalam. Artinya, langkah-langkah dan teknik dikembangkan dan
digunakan berdasarkan apa yang menurut organisasi sesuai untuk situasi tersebut.
Namun, baru-baru ini, organisasi mulai menyadari kelemahan mendasar dalam
desain sistem: kegagalan untuk merangkul sudut pandang luar (yaitu, berdasarkan
pelanggan). Dengan demikian, dalam model komprehensif yang ditunjukkan pada
Tampilan 17.2, kami menggambarkan ekspektasi konsumen sebagai landasan
seluruh kerangka kerja. Dalam hal ini, model dapat dilihat sebagai berbasis
pelanggan. Selain itu, model ini berupaya menangkap (sebagai "biaya kegagalan
eksternal") berbagai biaya yang terkait dengan pelanggan yang tidak puas.

7
4) Komponen Keuangan
Anda akan melihat bahwa pelaporan informasi biaya kualitas adalah elemen
kunci dari kerangka kerja komprehensif yang ditunjukkan pada Tampilan 17.2.
Bahkan, kami menggambarkan informasi biaya dalam empat kategori terpisah untuk
memberikan keunggulan pada berbagai jenis biaya kualitas yang dikeluarkan oleh
organisasi. Pendekatan keuangan untuk manajemen dan pengendalian kualitas ini,
yang dikenal sebagai biaya kualitas, akan dibahas secara lebih rinci nanti dalam bab
ini.

5) Indikator Kinerja Non Keuangan

Seperti diilustrasikan dalam Tampilan 17.2, indikator kinerja keuangan dari
kerangka pelaporan komprehensif kami dilengkapi dengan indikator kinerja
nonfinansial internal dan eksternal. Seperti yang kami jelaskan nanti dalam bab ini,
indikator kinerja nonkeuangan dapat menjadi indikator utama (mis., Prediktor)
kinerja keuangan masa depan. Dengan demikian, setiap kerangka kerja
komprehensif untuk mengelola dan mengendalikan kualitas harus memiliki
kombinasi indikator kinerja keuangan dan nonkeuangan.

6) Umpan Balik Loops

Anda akan melihat bahwa kerangka kerja komprehensif yang diilustrasikan
dalam Tampilan 17.2 berisi sejumlah loop umpan balik, yang dirancang untuk
menginformasikan keputusan di masa depan dan untuk mendukung tujuan
keseluruhan organisasi untuk perbaikan berkelanjutan. Jadi, misalnya, seluruh model
secara terus-menerus membantu organisasi untuk lebih memahami “harapan
pelanggan” dan, pada gilirannya, menetapkan sasaran kualitas yang sesuai untuk
organisasi.

7) Analisis Biaya yang Relevan

Seperti ditunjukkan dalam Tampilan 17.2, akuntan manajemen dapat
memberikan informasi keuangan yang relevan dapat digunakan oleh manajer untuk
mengevaluasi pengeluaran dan investasi terkait kualitas keputusan. Dengan
demikian, kerangka kerja yang disajikan dalam Tampilan 17.2 diambil langsung dari
materi tercakup dalam Bab 11 dan 12 dari teks.

8
 8) Tautan ke Manajemen Operasi
Kerangka kerja yang disajikan dalam Tampilan 17.2 memberikan contoh yang
baik dari input lintas disiplin untuk proses manajemen. Seperti disebutkan di atas,
akuntansi memiliki tanggung jawab utama untuk pelaporan ukuran kinerja keuangan
dan nonkeuangan yang relevan. Pertanyaan muncul, kemudian, seperti bagaimana
manajer, setelah menggunakan informasi seperti itu, mengidentifikasi dan
menganalisis masalah terkait kualitas. Untuk ini, kami menarik dari bidang teknik
manajemen operasi seperti diagram kontrol, Diagram pareto, dan diagram sebab-
akibat. Akuntan manajemen harus memiliki di setidaknya pengetahuan sepintas
tentang teknik ini.

9) Luasnya Sistem
Di masa lalu, bagi banyak organisasi (terutama produsen), kualitas
diasumsikan tanggung jawab produksi (mis., proses pembuatan). Demikian, seperti
yang dibahas sebelumnya dalam teks ini, perusahaan dapat menghitung dan
melaporkan biaya kegagalan terkait produksi, seperti biaya kerusakan normal, biaya
kerusakan normal, dan sebagainya.

a) Menetapkan Harapan Terkait Kualitas: Peran Six Sigma

1) Menetapkan Harapan Kualitas: Pendekatan Six Sigma
Six Sigma 2 telah dianut oleh banyak organisasi sebagai prinsip panduan
yang mendorong peningkatan dalam produk, layanan, dan proses (mis.,
pengembangan produk, logistik, penjualan, pemasaran, dan distribusi). Six Sigma
mungkin dapat didefinisikan sebagai proses bisnis- pendekatan perbaikan yang
berupaya menemukan dan menghilangkan penyebab cacat dan kesalahan, kurangi
waktu siklus dan biaya produksi, meningkatkan produktivitas, memenuhi harapan
pelanggan dengan lebih baik, dan mencapai pemanfaatan aset yang lebih tinggi dan
pengembalian investasi di kedua manufaktur dan operasi layanan
2) Menetapkan Harapan Kualitas: Goalpost versus Standar Kesesuaian Mutlak
Pendekatan alternatif untuk mendefinisikan ekspektasi kualitas, atau toleransi
produk, adalah memilih antara standar tiang gawang dan kesesuaian absolut. Satu
keuntungan dari yang terakhir adalah itu konsisten dengan penggunaan fungsi
kehilangan Taguchi untuk tujuan kontrol, subjek yang dibahas dalam Lampiran
untuk bab ini.

9
  Kesesuaian Goalpost
Kesesuaian Goalpost adalah kesesuaian dengan spesifikasi kualitas yang
dinyatakan sebagai ditentukan berkisar di sekitar target. Targetnya adalah hasil
operasi yang ideal atau diinginkan. Itu kisaran di sekitar target disebut sebagai
toleransi kualitas.

 Kesesuaian kualitas absolut

Kesesuaian kualitas absolut atau pendekatan kualitas yang kuat bertujuan
untuk semua produk atau layanan untuk memenuhi nilai target tepat tanpa
variasi. Kesesuaian mutlak membutuhkan semua lembar logam memiliki
ketebalan 0,5 inci, bukan 0,5 inci? 0,05 inci atau bahkan 0,5 inci? 0,0005 inci.

 Goalpost atau Absolute Conformance?

Kepatuhan Goalpost mengasumsikan bahwa perusahaan tidak
menimbulkan kualitas atau kegagalan biaya atau kerugian jika semua memenuhi
syarat. Tindakan tersebut termasuk dalam batas yang ditentukan. Artinya,
perusahaan menderita biaya kualitas atau kerugian hanya ketika ukurannya di
luar batas.

b) Ukuran Keuangan dan Biaya Kualitas (COQ)

1) Analisis Biaya yang Relevan

Pengeluaran yang berhubungan dengan kualitas (investasi) mempengaruhi
tingkat target kualitas dan akhirnya berhasil proses dan hasil — sebagaimana
digambarkan dalam Tampilan 17.2.

2) Biaya kualitas (COQ)

Biaya kualitas adalah suatu pelaporan komprehensif kerangka kerja untuk
mengklasifikasikan biaya terkait kualitas.

3) Biaya Kesesuaian dan Ketidaksesuaian

Biaya kesesuaian adalah biaya pencegahan dan biaya penilaian. Biaya
ketidaksesuaian adalah biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal.

10
 4) Laporan COQ
Tujuan pelaporan biaya kualitas adalah untuk membuat manajemen sadar
akan besarnya biaya-biaya ini, untuk memotivasi peningkatan berkelanjutan dalam
COQ, dan untuk memberikan dasar terhadap dampak investasi peningkatan
kualitas dapat diukur.

5) COQ dan Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas (ABC)

Sistem ABC cocok untuk persiapan laporan COQ. Sistem ABC
mengidentifikasi biaya dengan kegiatan dan dengan demikian meningkatkan
visibilitas biaya kualitas. Biaya kegiatan itu adalah hasil dari kualitas yang buruk
menjadi jelas bagi organisasi.

c) Indikator Kualitas Non Keuangan

 Metrik Kualitas Non Keuangan Internal

Organisasi berusaha untuk menentukan dimensi kualitas internal yang
menjadi fokusnya memesan untuk memenuhi harapan pelanggan.

 Metrik Kualitas Eksternal (Kepuasan Pelanggan)

Kerangka kerja yang komprehensif untuk mengelola dan mengendalikan
kualitas akan mencakup seperangkat perangkat eksternal, serta internal, ukuran
kualitas.

 Peran Ukuran Kinerja Nonkeuangan

Ukuran kualitas nonfinansial internal dan eksternal adalah komponen penting
dari kerangka kerja yang disajikan dalam Tampilan 17.2.

d) Mendeteksi dan Mengoreksi Kualitas Buruk

Beberapa cara untuk mendeteksi dan Mengoreksi Kualitas Buruk
 Peta kendali
Peta kendali adalah plot pengamatan berturut – turut operasi yang diambil
pada konstan

11
  Histogram
Histogram adalah representasi grafis dari frekuensi atribut atau peristiwa
dalam set data yang diberikan

 Diagram Pareto
Diagram Pareto adalah histogram dari frekuensi faktor yang berkontribusi
terhadap suatu masalah kualitas, yang dipesan dari paling banyak ke paling tidak
sering.

 Diagram sebab-akibat
Diagram sebab akibat digunakan untuk mengatur rantai kasus dan efek untuk
memilah akar penyebab masalah kualitas yang diidentifikasi.

e) Lean Manufacturing dan Akuntansi untuk Lean

 Lean Manufacturing
Praktek manajemen kualitas total (TQM), ketika dikombinasikan dengan fokus
strategis pada produktivitas (Bab 18) dan penekanan pada peningkatan kecepatan
aliran produk dan pengurangan tingkat persediaan dan waktu tunggu pelanggan
(teori kendala, Bab 13), telah memimpin sejumlah perusahaan mengadopsi apa
yang disebut lean manufacturing.

 Akuntansi untuk Lean

Akuntansi untuk lean (lean accounting, singkatnya) menggunakan value
stream untuk mengukur keuangan manfaat dari kemajuan perusahaan dalam
menerapkan lean manufacturing.

 Peran Strategis dari Lean Accounting

Lean manufacturing dan lean accounting dapat memainkan peran kunci
dalam kesuksesan organisasi.Lean sangat sesuai untuk perusahaan di lingkungan
yang dinamis dan kompetitif, di mana ada kompleksitas produk dan perubahan
harapan pelanggan.

12
 PENUTUP

A. Kesimpulan
Standar ISO 9000: 2000 berfokus pada pengembangan, dokumentasi, dan
penerapan prosedur yang efektif untuk memastikan konsistensi operasi dan kinerja
dalam proses produksi dan pemberian layanan, dengan tujuan keseluruhan
peningkatan berkelanjutan. Dengan demikian, dari perspektif manajemen puncak,
pertanyaan utama adalah bagaimana cara terbaik untuk mengelola dan mengendalikan
kualitas dan biaya terkait kualitas.Tampilan 17.1 menunjukkan bahwa perusahaan
dengan kualitas yang ditingkatkan dapat mencapai keunggulan kompetitif dan
menikmati profitabilitas yang lebih tinggi dan laba atas investasi yang lebih tinggi.
Pelanggan cenderung menganggap produk berkualitas memiliki nilai yang lebih
tinggi, yang memungkinkan perusahaan untuk memerintahkan harga yang lebih tinggi
dan menikmati pangsa pasar yang lebih besar.
Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis: Meningkatkan Kualitas di
Perusahaan Farmasi dan Produk Medis 1 Banyak pabrikan kelas dunia, termasuk
produsen semikonduktor dan barang untuk industri kedirgantaraan dan elektronik,
telah menerapkan sistem yang efektif untuk mengukur dan mengelola kualitas produk.
Kurangnya sistem yang efektif untuk memantau dan mengendalikan kualitas
dalam industri produk farmasi dan medis (“singkatnya”) menjadi mahal bagi
perusahaan-perusahaan ini. Dalam hal sistem baru, pilihan perlu dibuat untuk (a) data
apa yang harus dikumpulkan (misalnya, kualitatif vs kuantitatif, termasuk data
keuangan mengenai kualitas produk), (b) kepada siapa data tersebut harus dilaporkan,
( c) seberapa sering data harus dilaporkan, dan (d) bagaimana kinerja yang ditargetkan
dalam hal kualitas (misalnya, Six Sigma) harus ditentukan.
Manajemen perusahaan harus memperkirakan pengeluaran investasi yang
diperlukan untuk sistem pemantauan dan kontrol yang baru, serta biaya operasi yang
sedang berlangsung terkait dengan sistem.
Dengan demikian, pengembangan dan implementasi kerangka kerja yang
komprehensif untuk mengelola dan mengendalikan kualitas paling baik dianggap
sebagai upaya lintas fungsi, dengan masukan dari manajer dari seluruh rantai nilai
internal perusahaan.
a) Menetapkan Harapan Terkait Kualitas: Peran Six Sigma 1) Menetapkan

13
 Harapan Kualitas: Pendekatan Six Sigma Six Sigma 2 telah dianut oleh banyak
organisasi sebagai prinsip panduan yang mendorong peningkatan dalam produk,
layanan, dan proses (mis., pengembangan produk, logistik, penjualan, pemasaran, dan
distribusi). Six Sigma mungkin dapat didefinisikan sebagai proses bisnis- pendekatan
perbaikan yang berupaya menemukan dan menghilangkan penyebab cacat dan
kesalahan, kurangi waktu siklus dan biaya produksi, meningkatkan produktivitas,
memenuhi harapan pelanggan dengan lebih baik, dan mencapai pemanfaatan aset yang
lebih tinggi dan pengembalian investasi di kedua manufaktur dan operasi layanan 2)
Menetapkan Harapan Kualitas: Goalpost versus Standar Kesesuaian Mutlak
Pendekatan alternatif untuk mendefinisikan ekspektasi kualitas, atau toleransi produk,
adalah memilih antara standar tiang gawang dan kesesuaian absolut.

B. Saran
Menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih jauh dari kata sempurna,
sehingga penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun.
kekurangan makalah ini disebakan terbatasnya jumlah referensi yang penulis gunakan.
Sehingga kedepannya penulis akan lenih fokus dan details dalam menjelaskan tentang
pembahasan makalah dengan sumber-sumber yang lebih banyak yang tentunya dapat
dipertanggung jawabkan. Semoga makalah ini dapat berguna dan memberikan ilmu
yang bermanfaat baik bagi penyaji dan pembaca

14
 DAFTAR PUSTAKA

Edward J. Blocher, David E. Stout, Gary Cokins, David Wijaya. Format: Book. Bahasa:

ind. Terbitan: Salemba Empat , 2013.

15