BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS:

PENGUKURAN, PELAPORAN DAN PENGENDALIAN

(disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen)
Dosen Pengampu: Yusro Rahma,SE, M.Si.

Disusun oleh:
Manajemen 4B (Kelompok 8)
Mauliana Santoso 11210810000020
Eki Fadilah 11210810000061
Lika Malika 11210810000131
Farhan Putra Pramudya 11210810000134

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2023

1
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat dan
karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan karya tulis berupa makalahh yang berjudul
“Biaya Kualitas dan Produktivitas” dengan baik dan tepat pada waktunya.Tak lupa shalawat
serta salam semoga tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW yang telah membebaskan kita
dari zaman jahiliyah ke zaman yang penuh kemulian ini.
Penulisan karya tulis berupa makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah
Akuntansi Manajemen sebagai penunjang materi dalam pembelajaran. Dalam penyusunan
makalah ini, kami mendapatkan banyak dukungan, bimbingan, dan petunjuk dari beberapa pihak.
Oleh karena itu, kami mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang
sudah memberikan dukungan dan motivasi kepada kami untuk membuat makalah ini. Tidak lupa
pula, kami mengucapkan terimakasih sebesar-besarnya kepada Ibu Yusro R, M.Si. Selaku dosen
pengampu mata kuliah Akuntansi Manajemen yang telah membimbing, memberikan motivasi,
serta arahan kepada penulis dalam pembuatan makalah ini.
Penulis menyadari karya tulis berupa makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Untuk
itu, kami sangat mengharapkan kritik dan saran dari pembaca untuk menyempurnakan makalah
ini. Semoga Makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca serta dapat menambah wawasan
pembaca mengenai Biaya Kualitas dan Produktivitas.

Jakarta, 14 Mei 2023

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................................2

DAFTAR ISI...................................................................................................................................3

BAB I PENDAHULUAN................................................................................................................5

A. Latar Belakang.....................................................................................................................5

B. Rumusan Masalah................................................................................................................5

C. Tujuan..................................................................................................................................5

BAB II PEMBAHASAN.................................................................................................................7

2.1 Pengukuran Biaya Kualitas........................................................................................................7

A. Definisi Kualitas..................................................................................................................8

B. Definisi Biaya Kualitas......................................................................................................10

C. Mengukur Biaya Kualitas...............................................................................................12

2.2 Pelaporan Informasi Biaya Kualitas..................................................................................15

A. Laporan Biaya Kualitas.....................................................................................................15

B. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima (AQL).......................17

C. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat Nol................................................................18

D. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal..........................................20

E. Analisis Tren...................................................................................................................21

2.3 Menggunakan Informasi Biaya Kualitas...........................................................................24

A. Skenario A: Penetapan Harga Strategis..........................................................................24

B. Skenario B: Analisis Produk Baru..................................................................................26

2.4 Produktivitas (Pengukuran dan Pengendalian)..................................................................27

A. Tindakan Parsial dan Mengukur Perubahan dalam Efisiensi Produktif............................29

3
 A. Pengukuran Produktivitas Total......................................................................................31

B. Pengukuran Produktivitas Profit.....................................................................................32

C. Pengukuran Produktivitas Terkait Laba..........................................................................33

D. Komponen Pemulihan Harga..........................................................................................36

E. Kualitas dan Produktivitas..............................................................................................36

F. Insentif Pembagian Keuntungan.....................................................................................37

BAB III PENUTUP.......................................................................................................................39

A. Kesimpulan........................................................................................................................39

B. Penutup..............................................................................................................................40

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................41

4
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dalam menjalankan usahanya setiap perusahaan memiliki tujuan untuk memperoleh

laba. Tujuan ini dilakukan agar perusahaan dapat bertahan hidup dan terus berkembang. Terlebih
lagi persaingan bisnis yang semakin ketat membuat perusahaan semakin memerlukan
penanganan yang serius agar tujuan tersebut dapat tercapai. Untuk ini pencapaian tujuan ini perlu
ditunjang oleh kebijaksanaan sistem yang terarah, dan perencanaan yang lebih baik.
Banyak hal yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk dapat bertahan hidup. Salah
satunya adalah dengan cara meningkatkan kualitas produk dengan tetap memperhatikan harga
produk tersebut, karena masyarakat modem menginginkan suatu produk yang berkualitas maka
tekanan perusahaan beralih dari jumlah produksi ke kualitas (Mizuno 1994.3). Kualitas menjadi
faktor penentu keunggulan produk perusahaan di tengah pasar yang situasi persaingannya
semakin meningkat dengan konsumen yang semakin kritis dalam memilih produk atau jasa yang
ditawarkan Konsumen pasti mengharapkan sebuah produk yang dipakai merupakan produk yang
berkualitas dan sesuai keinginannya, baik dari segi fungsi maupun harga. Oleh sebab itu,
perusaliman harus selalu berusaha untuk memperhatikan produk-produk yang dihasilkan
sehingga tetap berkualitas sesuai dengan keinginan konsumen. Menurut Joseph M. Juran
(1986:4-5), kualitas didefinisikan sebagai kecocokan untuk digunakan fitness for use) yang
mengandung arti bahwa suatu produk atau jasa harus dapat memenuhi apa yang diharapkan oleh
pemakainya

B. Rumusan Masalah

Rumusan Masalah dalam makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Menjelaskan Pengertian dan Mengukur Biaya Kualitas?
2. Menghitung Kualitas Pelaporan Informasi Biaya Kualitas?
3. Menjelaskan Penggunaan Informasi Biaya Kualitas?
4. Menjelaskan Produktivitas (pengukuran dan pengendalian)?

C. Tujuan

5
Tujuan Penulisan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui pengertian dan mengukur Biaya Kualitas
2. Untuk mengetahui cara menghitung Kualitas Pelaporan Informasi Biaya Kualitas
3. Untuk mengetahui penggunaan Informasi Biaya Kualitas?
4. Untuk mengetahui pengertian dan dampak Produktivitas (pengukuran dan pengendalian)

6
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengukuran Biaya Kualitas

Dengan menghadiri seminar produktivitas, Russell Walsh menemukan bahwa lebih

memperhatikan kualitas dapat meningkatkan profitabilitas. Peningkatan kualitas dapat
meningkatkan profitabilitas dengan dua cara yaitu:
1) Dengan meningkatkan permintaan pelanggan.
2) Dengan menurunkan biaya.
Dalam pasar yang sangat kompetitif, peningkatan permintaan dan penghematan biaya
dapat berarti perbedaan antara bertahan dan berkembang. Biaya kualitas dapat menjadi besar dan
menjadi sumber penghematan yang signifikan. Studi menunjukkan bahwa biaya kualitas untuk
perusahaan Amerika biasanya 20 sampai 30 persen dari penjualan. Namun, ahli kualitas
berpendapat bahwa tingkat biaya kualitas yang optimal seharusnya sekitar 2 sampai 3 persen dari
penjualan. Perbedaan antara angka aktual dan optimal ini menunjukkan peluang tambang emas
yang sesungguhnya. Meningkatkan kualitas dapat menghasilkan peningkatan yang signifikan
dalam profitabilitas dan efisiensi secara keseluruhan.
Misalnya, program peningkatan kualitas Xerox menghasilkan penghematan tahunan
sebesar $53 juta, $77 juta, $60 juta, dan $20 juta selama periode empat tahun. Kualitas telah
menjadi dimensi kompetitif yang penting untuk layanan dan organisasi manufaktur serta bisnis
besar dan kecil. Kualitas adalah tema integrasi untuk semua organisasi. Kemampuan perusahaan
asing untuk menjual produk berkualitas lebih tinggi dengan harga lebih rendah telah merugikan
beberapa perusahaan AS dalam pangsa pasar mereka. Dalam upaya untuk memerangi persaingan
yang ketat ini, banyak perusahaan AS semakin memperhatikan kualitas dan produktivitas,
terutama mengingat potensi untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas produk secara
bersamaan. Penekanan pada kualitas telah berlangsung dalam jangka waktu yang cukup lama
sehingga sebagian orang sekarang percaya bahwa kualitas telah bergeser dari sumber keunggulan
strategis menjadi kebutuhan kompetitif.

7
A. Definisi Kualitas
Secara umum kamus mendefinisikan tentang kualitas mengacu pada “derajat atau
tingkat kesempurnaan”, dalam hal ini kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan.
Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki
makna operasional. Bagaimana kita menetapkan definisi bersifat operasional? Jawab iya adalah
dengan “mengadopsi fokus pelanggan”. Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas
adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah
kepuasan pelanggan. Akan tetapi, apa yang dimaksud dengan “harapan pelanggan”? harapan
pelanggan dapat digambarkan melalui atribut-atribut kualitas atau yang sering disebut “dimensi
kualitas”. Jadi produk atau jasa yang berkualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan
dalam delapan dimensi yaitu:
1. Kinerja (performance)
Kinerja mengacu pada seberapa konsisten dan seberapa baik fungsi produk. Untuk layanan,
prinsip tidak terpisahkan berarti bahwa layanan dilakukan di hadapan pelanggan. Dengan
demikian, dimensi kinerja untuk layanan dapat didefinisikan lebih lanjut dengan atribut daya
tanggap, jaminan, dan empati. Daya tanggap hanyalah kemauan untuk membantu pelanggan
dan memberikan layanan yang cepat dan konsisten. Jaminan mengacu pada pengetahuan dan
kesopanan karyawan dan kemampuan mereka untuk menyampaikan kepercayaan dan
keyakinan. Empati berarti memberikan kepedulian, perhatian individual kepada pelanggan
2. Estetika (aesthetics)
Estetika berkaitan dengan penampilan produk berwujud (misalnya, gaya dan keindahan)
serta penampilan fasilitas, peralatan, personel, dan materi komunikasi yang terkait dengan
layanan.
3. Kemudahan perawatan dan perbaikan (serviceability)
Serviceability mengukur kemudahan perawatan dan/atau perbaikan produk.
4. Fitur (features)
Fitur (kualitas desain) mengacu pada karakteristik produk yang membedakan antara fungsi
dan produk sejenis. Misalnya, fungsi mobil adalah menyediakan transportasi. Namun, satu
mobil mungkin memiliki mesin empat silinder, transmisi manual, jok vinil, ruang untuk

8
 duduk empat penumpang dengan nyaman, dan rem cakram depan; yang lain mungkin
memiliki mesin enam silinder, transmisi otomatis, jok kulit, ruang untuk duduk enam
penumpang dengan nyaman, dan rem anti penguncian. Demikian pula, perjalanan udara
kelas satu dan perjalanan udara ekonomi mencerminkan kualitas desain yang berbeda.
Perjalanan udara kelas satu, misalnya, menawarkan ruang kaki yang lebih luas, makanan
yang lebih enak, dan tempat duduk yang lebih mewah. Jelas, dalam kedua kasus tersebut,
fitur produk berbeda. Kualitas desain yang lebih tinggi biasanya tercermin dalam biaya
produksi yang lebih tinggi dan harga jual yang lebih tinggi. Kualitas desain membantu
perusahaan menentukan pasarnya. Ada pasar untuk mobil empat silinder dan enam silinder
serta untuk perjalanan udara ekonomi dan perjalanan udara kelas satu.
5. Keandalan (reliability)
Keandalan adalah probabilitas bahwa produk atau layanan akan melakukan fungsi yang
dimaksudkan untuk jangka waktu tertentu.
6. Daya tahan(durability)
Daya tahan didefinisikan sebagai lamanya waktu suatu produk berfungsi
7. Kualitas kesesuaian (quality of conformance)
Kualitas kesesuaian adalah ukuran bagaimana suatu produk memenuhi spesifikasinya.
Misalnya, spesifikasi untuk bagian mesin dapat berupa lubang yang dibor dengan diameter
tiga inci, plus atau minus 1/8 inci. Bagian yang termasuk dalam kisaran ini didefinisikan
sebagai bagian yang sesuai.
8. Kecocokan penggunaan (fitness for use)
Kesesuaian penggunaan adalah kesesuaian produk untuk menjalankan fungsi yang
diiklankan. Jika ada cacat desain mendasar, produk bisa gagal di lapangan meskipun sesuai
dengan spesifikasinya. Penarikan produk seringkali merupakan hasil dari kegagalan
kesesuaian penggunaan.
Meningkatkan kualitas berarti meningkatkan satu atau lebih dari delapan dimensi
kualitas sambil mempertahankan kinerja pada dimensi yang tersisa. Menyediakan produk
berkualitas lebih tinggi daripada pesaing berarti mengungguli pesaing setidaknya pada satu
dimensi sambil menyamai kinerja pada dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi itu
penting dan dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan, atribut kualitas yang terukur cenderung
lebih ditekankan. Kesesuaian, khususnya, sangat ditekankan. Faktanya, banyak pakar kualitas

9
percaya bahwa “kualitas adalah kesesuaian” adalah definisi operasional terbaik. Ada beberapa
logika untuk posisi ini. Spesifikasi produk harus secara eksplisit mempertimbangkan hal-hal
seperti keandalan, daya tahan, kesesuaian penggunaan dan kinerja. Secara implisit, produk yang
sesuai dapat diandalkan, tahan lama, dan cocok untuk digunakan serta berkinerja baik. Produk
harus diproduksi sesuai dengan desain yang menentukannya; spesifikasi harus dipenuhi.
Kesesuaian adalah dasar untuk mendefinisikan apa yang dimaksud dengan produk yang tidak
sesuai, atau cacat.
Produk cacat adalah produk yang tidak sesuai dengan spesifikasi. Nol cacat berarti
semua produk sesuai dengan spesifikasi. Tapi apa yang dimaksud dengan "sesuai dengan
spesifikasi"? Pandangan tradisional tentang kesesuaian mengasumsikan bahwa ada rentang nilai
yang dapat diterima untuk setiap spesifikasi atau karakteristik kualitas. Nilai target ditentukan,
dan batas atas dan bawah ditetapkan yang menggambarkan variasi produk yang dapat diterima
untuk karakteristik kualitas tertentu. Unit apa pun yang termasuk dalam batasnya dianggap tidak
rusak. Misalnya, kehilangan atau memperoleh nol menit per bulan mungkin merupakan nilai
target untuk sebuah jam tangan, dan setiap jam tangan yang menjaga waktu dengan benar dalam
kisaran plus atau minus dua menit per bulan dianggap dapat diterima. Di sisi lain, tampilan
kesesuaian kualitas yang kuat menekankan kesesuaian untuk digunakan. Kekokohan berarti
mencapai nilai target setiap saat. Dalam pandangan ini, tidak ada rentang variasi yang dapat
diterima. Jam tangan yang tidak rusak dalam pengaturan yang kuat akan menjadi jam tangan
yang tidak menambah atau mengurangi menit selama sebulan. Karena ada bukti bahwa variasi
produk bisa jadi mahal, definisi kesesuaian kualitas yang kuat lebih unggul daripada definisi
tradisional.

B. Definisi Biaya Kualitas

Aktivitas yang terkait dengan kualitas adalah aktivitas yang dilakukan karena kualitas yang
buruk mungkin ada atau memang ada. Biaya untuk melakukan aktivitas ini disebut sebagai biaya
kualitas. Jadi, biaya kualitas adalah biaya yang ada karena kualitas yang buruk mungkin ada
atau memang ada. Definisi ini menyiratkan bahwa biaya kualitas dikaitkan dengan dua sub
kategori aktivitas terkait kualitas:
1. Aktivitas pengendalian meliputi:

10
 ● Kegiatan pengendalian dilakukan oleh suatu organisasi untuk mencegah atau
mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang buruk mungkin ada). Dengan
demikian, kegiatan pengendalian terdiri dari kegiatan pencegahan dan penilaian.
● Biaya pengendalian adalah biaya untuk melakukan aktivitas pengendalian.

2. Aktivitas kegagalan
● Aktivitas kegagalan dilakukan oleh organisasi atau pelanggannya sebagai tanggapan
terhadap kualitas yang buruk (kualitas yang buruk memang ada). Jika respon terhadap
kualitas yang buruk terjadi sebelum pengiriman produk yang buruk (tidak sesuai, tidak
dapat diandalkan, tidak tahan lama, dan seterusnya) ke pelanggan, aktivitas tersebut
diklasifikasikan sebagai aktivitas kegagalan internal; jika tidak, mereka diklasifikasikan
sebagai aktivitas kegagalan eksternal.
● Biaya kegagalan adalah biaya yang dikeluarkan oleh organisasi karena aktivitas
kegagalan dilakukan.

Perhatikan bahwa definisi aktivitas kegagalan dan biaya kegagalan menyiratkan bahwa
respons pelanggan terhadap kualitas yang buruk dapat membebankan biaya pada organisasi.
Definisi aktivitas terkait kualitas juga menyiratkan empat kategori biaya kualitas yaitu:
1) Biaya pencegahan
Biaya pencegahan dikeluarkan untuk mencegah kualitas yang buruk dalam produk atau
layanan yang diproduksi. Dengan meningkatnya biaya pencegahan, berharap biaya
kegagalan menurun. Contoh biaya pencegahan adalah rekayasa kualitas, program pelatihan
kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, evaluasi dan pemilihan pemasok, audit
kualitas, lingkaran kualitas, uji coba lapangan, dan tinjauan desain.
2) Biaya penilaian
Biaya penilaian dikeluarkan untuk menentukan apakah produk dan layanan sesuai dengan
kebutuhan mereka atau kebutuhan pelanggan. Contohnya meliputi pemeriksaan dan
pengujian bahan, pemeriksaan pengemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan
produk, penerimaan proses, peralatan pengukuran (pemeriksaan dan pengujian), dan
pengesahan pihak luar. Dua dari istilah ini membutuhkan penjelasan lebih lanjut.

11
3) Biaya kegagalan internal
Biaya kegagalan internal terjadi ketika produk dan layanan tidak sesuai dengan spesifikasi
atau kebutuhan pelanggan. Mendeteksi ketidaksesuaian terjadi sebelum produk dikirim atau
dikirim ke pihak luar. Ini adalah kegagalan yang terdeteksi oleh kegiatan penilaian. Contoh
biaya kegagalan internal adalah memori, pengerjaan ulang, waktu henti (karena cacat),
inspeksi ulang, pengujian ulang, dan perubahan desain. Biaya ini hilang jika tidak ada cacat.
4) Biaya kegagalan eksternal.
Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika produk dan layanan gagal memenuhi persyaratan
atau memenuhi kebutuhan pelanggan setelah dikirimkan ke pelanggan. Dari semua biaya
kualitas, kategori ini bisa menjadi yang paling menghancurkan. Biaya penarikan, misalnya,
bisa mencapai ratusan juta. Contoh lain termasuk penjualan yang hilang karena kinerja
produk yang buruk dan pengembalian dan tunjangan karena kualitas yang buruk, jaminan,
perbaikan, kewajiban produk, ketidakpuasan pelanggan, kehilangan pangsa pasar, dan
penyesuaian keluhan. Biaya kegagalan eksternal, seperti biaya kegagalan internal, hilang
jika tidak ada cacat.

C. Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas juga dapat diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati atau
tersembunyi. Biaya kualitas yang dapat diamati adalah biaya yang tersedia dari catatan
akuntansi organisasi. Biaya kualitas tersembunyi adalah biaya peluang yang dihasilkan dari
kualitas yang buruk. (Biaya peluang biasanya tidak diakui dalam catatan akuntansi.)
Pertimbangkan, misalnya, semua contoh biaya kualitas yang tercantum di bagian sebelumnya.
Dengan pengecualian kehilangan penjualan, ketidakpuasan pelanggan, dan kehilangan pangsa
pasar, semua biaya kualitas dapat diamati dan harus tersedia dari catatan akuntansi. Perhatikan
juga bahwa biaya tersembunyi semuanya ada dalam kategori kegagalan eksternal. Biaya kualitas
tersembunyi ini dapat menjadi signifikan dan harus diperkirakan. Meskipun memperkirakan
biaya kualitas tersembunyi tidak mudah, tiga metode telah disarankan yaitu:
1) Metode pengali
Pengali mengasumsikan bahwa total biaya kegagalan hanyalah beberapa kelipatan dari biaya
kegagalan terukur:

12
 Total biaya kegagalan eksternal k (Biaya kegagalan eksternal terukur)
dimana k adalah efek pengganda. Nilai k didasarkan pada pengalaman. Sebagai contoh,
Westinghouse Electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4.9 Jadi, jika biaya kegagalan
eksternal yang diukur adalah $2 juta, biaya kegagalan eksternal aktual adalah antara $6 juta
dan $8 juta. Memasukkan biaya tersembunyi dalam menilai jumlah biaya kegagalan
eksternal memungkinkan manajemen untuk menentukan tingkat sumber daya secara lebih
akurat pengeluaran untuk kegiatan pencegahan dan penilaian. Khususnya, dengan
peningkatan biaya kegagalan, kami berharap manajemen meningkatkan investasinya dalam
biaya pengendalian.
2) Metode riset pasar
Metode riset pasar formal digunakan untuk menilai pengaruh kualitas yang buruk terhadap
penjualan dan pangsa pasar. Survei pelanggan dan wawancara dengan anggota tenaga
penjualan perusahaan dapat memberikan wawasan yang signifikan tentang besarnya biaya
tersembunyi perusahaan. Hasil riset pasar dapat digunakan untuk memproyeksikan kerugian
keuntungan di masa depan yang disebabkan oleh kualitas yang buruk.
3) Fungsi kerugian kualitas Taguchi
Definisi nol cacat tradisional mengasumsikan bahwa biaya kualitas tersembunyi hanya ada
untuk unit yang berada di luar batas spesifikasi atas dan bawah. Fungsi kerugian Taguchi
mengasumsikan bahwa setiap variasi dari nilai target karakteristik kualitas menyebabkan
biaya kualitas tersembunyi. Lebih jauh lagi, biaya kualitas tersembunyi meningkat secara
kuadratik karena nilai sebenarnya menyimpang dari nilai target. Fungsi kehilangan kualitas
Taguchi, diilustrasikan pada Tampilan 15-1, dapat dijelaskan dengan persamaan berikut:

Penjelasan:
k: Konstanta proporsionalitas yang bergantung pada kegagalan eksternal organisasi struktur
biaya
y: Nilai sebenarnya dari karakteristik kualitas
T: Target nilai karakteristik kualitas
L: Kerugian kualitas

13
 Tampilan 15-1 menunjukkan bahwa biaya kualitas adalah nol pada nilai target dan
meningkat secara simetris, dengan laju yang meningkat, karena nilai aktual bervariasi dari
nilai capaian. Asumsikan, misalnya, diameter k $400 dan T 10 inci. Exhibit 15-2
Perhitungan Rugi Kualitas Diilustrasikan Di mana Tampilan 15-2 mengilustrasikan
perhitungan kehilangan kualitas untuk empat unit. Perhatikan bahwa biaya menjadi empat
kali lipat ketika penyimpangan dari target berlipat ganda (dari unit 2 ke 3). Perhatikan juga
bahwa rata-rata deviasi dikuadratkan dan rata-rata kerugian per unit dapat dihitung. Rata-
rata ini dapat digunakan untuk menghitung total biaya kualitas tersembunyi yang diharapkan
untuk suatu produk. Jika, misalnya, total unit yang diproduksi adalah 2.000 dan deviasi
kuadrat rata-rata adalah 0,025, maka perkiraan biaya per unit adalah $10 (0,025 $400), dan
perkiraan kerugian total untuk 2.000 unit adalah $20.000 ($10 2.000).
Untuk menerapkan fungsi kerugian Taguchi, Anda harus memperkirakan k. Nilai k dihitung
dengan membagi perkiraan biaya pada salah satu batas spesifikasi dengan kuadrat deviasi batas
dari nilai target:
kc / d2

Penjelasan:
c = Rugi pada batas spesifikasi bawah atau atas
d = Jarak batas dari nilai target

14
Hal ini berarti, kita masih harus memperkirakan kerugian untuk penyimpangan tertentu dari nilai
target. Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode riset pasar, dapat
digunakan untuk membantu estimasi ini (kebutuhan penilaian satu kali). Setelah k diketahui,
biaya kualitas tersembunyi dapat diestimasi untuk setiap tingkat variasi dari nilai target.

2.2 Pelaporan Informasi Biaya Kualitas

Sistem pelaporan biaya kualitas sangat penting bagi organisasi yang serius dalam
meningkatkan dan mengendalikan biaya kualitas. Langkah pertama dan paling sederhana dalam
menciptakan sistem seperti itu adalah menilai biaya kualitas aktual saat ini. Daftar rinci biaya
kualitas aktual berdasarkan kategori dapat memberikan dua wawasan penting. Pertama,
mengungkapkan besarnya biaya kualitas di setiap kategori, yang memungkinkan manajer untuk
menilai dampak keuangannya. Kedua, menunjukkan distribusi biaya kualitas berdasarkan
kategori, yang memungkinkan manajer untuk menilai kepentingan relatif dari setiap kategori.

A. Laporan Biaya Kualitas

Signifikansi finansial dari biaya kualitas dapat dinilai lebih mudah dengan menyatakan
biaya ini sebagai persentase dari penjualan actual. Exhibit 15-3, misalnya, melaporkan biaya
kualitas Ladd Lighting Corporation mewakili hampir 15 persen penjualan untuk tahun fiskal
2008. Mengingat aturan praktis bahwa biaya kualitas tidak boleh lebih dari sekitar 2,5 persen,
Ladd Lighting memiliki banyak kesempatan untuk meningkatkan keuntungan dengan
menurunkan biaya kualitas. Memahami, bagaimanapun, bahwa pengurangan biaya harus datang

15
melalui peningkatan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa ada usaha untuk meningkatkan
kualitas terbukti menjadi strategi yang membawa malapetaka.

Wawasan tambahan mengenai distribusi relatif biaya kualitas dapat diwujudkan dengan
pembuatan diagram lingkaran. Tampilan 15-4 menyediakan bagan tersebut, dengan
menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada Tampilan 15-3. Perhatikan bahwa biaya
kegagalan mencapai sekitar 45% dari total biaya kualitas. Ketika biaya kualitas dikurangi
menjadi sekitar 2,5% dari penjualan, biaya kegagalan mewakili sekitar 15-20% dari total biaya,
atau sekitar 0,5% dari penjualan.

16
B. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima (AQL)
Pandangan kualitas yang dapat diterima mengasumsikan bahwa ada trade-off antara
biaya kontrol dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan harus
menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar dari kenaikan biaya pengendalian yang
sesuai, perusahaan harus terus meningkatkan upayanya untuk mencegah atau mendeteksi unit
nonconforming. Akhirnya, suatu titik tercapai di mana setiap peningkatan tambahan dalam biaya
upaya ini lebih besar daripada pengurangan biaya kegagalan yang sesuai. Titik ini mewakili
tingkat minimum biaya kualitas total. Ini adalah keseimbangan optimal antara biaya kontrol dan
biaya kegagalan dan mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat
diterima (AQL).

17
 Dalam Tampilan 15-5, dua fungsi biaya diasumsikan: satu untuk biaya kontrol dan satu
lagi untuk biaya kegagalan. Juga diasumsikan bahwa persentase unit yang rusak meningkat
seiring dengan menurunnya jumlah yang dihabiskan untuk kegiatan pencegahan dan penilaian;
biaya kegagalan, di sisi lain, meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah unit yang rusak.
Dari fungsi biaya kualitas total, kita melihat bahwa biaya kualitas total menurun ketika kualitas
meningkat sampai titik tertentu. Setelah itu, tidak ada perbaikan lebih lanjut yang mungkin
dilakukan. Level optimal dari unit yang rusak diidentifikasi, dan perusahaan bekerja untuk
mencapai level ini. Tingkat unit cacat yang diijinkan ini adalah tingkat kualitas yang dapat
diterima.

C. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat Nol

Model ini berlaku di dunia kontrol kualitas hingga akhir 1970-an, ketika model AQL
ditantang oleh model tanpa cacat, Intinya model zero-defects mengklaim bahwa mengurangi unit
nonconforming menjadi nol adalah menguntungkan dari segi biaya. Perusahaan yang
memproduksi semakin sedikit unit yang tidak sesuai menjadi lebih kompetitif relatif terhadap
perusahaan yang melanjutkan model AQL tradisional. Pada pertengahan 1980-an, model zero-
defects diambil satu langkah lebih jauh oleh model kualitas yang kuat, yang menantang definisi
unit yang cacat. Menurut pandangan yang kuat, kerugian dialami dari menghasilkan produk yang
bervariasi dari nilai target, dan semakin jauh jarak dari nilai target, semakin besar kerugiannya.

18
Lebih lanjut, kerugian tetap terjadi meskipun penyimpangan tersebut masih dalam batas
spesifikasi.
Dengan kata lain, variasi dari yang ideal itu mahal, dan batas spesifikasi tidak berguna
dan, pada kenyataannya, mungkin menipu. Model tanpa cacat mengecilkan biaya kualitas dan
juga potensi penghematan dari upaya yang lebih besar untuk meningkatkan kualitas. Dengan
demikian, model kualitas yang kuat memperketat definisi unit yang cacat, menyempurnakan
pandangan kami tentang biaya kualitas, dan mengintensifkan perlombaan kualitas.

Pada dasarnya, apa yang terjadi adalah ketika perusahaan meningkatkan biaya pencegahan dan
penilaian dan mengurangi biaya kegagalan mereka, mereka menemukan bahwa mereka
kemudian dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaian. Apa yang awalnya tampak sebagai
trade-off ternyata merupakan pengurangan permanen dalam biaya untuk semua kategori biaya
kualitas. Pameran 15-6 tampilan perubahan dalam hubungan biaya kualitas. Meskipun
menunjukkan fungsi biaya kualitas total yang konsisten dengan hubungan biaya kualitas yang
dijelaskan, ada beberapa perbedaan utama. Pertama, biaya kontrol tidak meningkat tanpa batas
saat keadaan cacat nol yang kuat didekati. Kedua, biaya pengendalian dapat meningkat dan

19
kemudian menurun ketika keadaan yang kuat didekati. Ketiga, biaya kegagalan dapat didorong
ke nol.
Contoh suatu perusahaan telah memutuskan untuk meningkatkan kualitas pasangannya
Biaya Kegagalan masukan nyata melalui pelaksanaan program seleksi pemasok. Tujuannya
adalah untuk mengidentifikasi dan menggunakan pemasok yang bersedia memenuhi standar
kualitas tertentu. Saat perusahaan bekerja untuk mengimplementasikan program ini, biaya
tambahan mungkin timbul (misalnya, tinjauan pemasok, komunikasi dengan pemasok, negosiasi
kontrak, dan sebagainya). Dan, awalnya, biaya pencegahan dan penilaian lainnya dapat berlanjut
pada tingkat saat ini. Namun, begitu program diimplementasikan sepenuhnya dan bukti
menunjukkan bahwa biaya kegagalan berkurang (misalnya, lebih sedikit pengerjaan ulang, lebih
sedikit keluhan pelanggan, dan lebih sedikit perbaikan), maka perusahaan dapat memutuskan
untuk mengurangi pemeriksaan bahan masuk, mengurangi tingkat kegiatan penerimaan produk,
dan sebagainya. Efek bersihnya adalah pengurangan dalam semua kategori biaya kualitas. Dan
kualitasnya meningkat.
Kemampuan untuk mengurangi biaya kualitas total secara dramatis di semua kategori
ditanggung TNC menggunakan dua program insentif untuk mendorong produksi bebas cacat dan
tepat waktu: bagi hasil dan JETS (Just Earning Time and Sav Salah satu keputusan yang diambil
manajemen adalah menjamin pengiriman produk tepat waktu dan bebas dari cacat atau
memasoknya. oleh pengalaman dunia nyata. Tennant, misalnya, selama periode delapan tahun,
mengurangi biaya kualitasnya dari 17 persen penjualan menjadi 2,5 persen penjualan dan, pada
saat yang sama, secara signifikan mengubah distribusi relatif kategori biaya kualitas. Pada
awalnya, biaya kegagalan mencapai 50 persen dari total biaya kualitas (8,5 persen dari
penjualan) dan biaya pengendalian sebesar 50 persen (8,5 persen dari penjualan). Ketika tingkat
2,5 persen tercapai, biaya kegagalan hanya menyumbang 15 persen dari total biaya kualitas
(0,375 persen dari penjualan), dan biaya pengendalian meningkat menjadi 85 persen dari total
(2,125 persen dari penjualan). Tennant meningkatkan kualitas, mengurangi biaya kualitas di
setiap kategori dan secara total, dan mengalihkan distribusi biaya kualitas ke kategori kontrol,
dengan penekanan terbesar pada pencegahan. Hasil ini sangat bertentangan dengan model biaya
kualitas tradisional yang digambarkan dalam Tampilan 15-5.

20
 D. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal
Manajemen berbasis aktivitas mengklasifikasikan aktivitas sebagai nilai tambah dan tidak
bernilai tambah dan hanya menyimpan aktivitas yang menambah nilai. Prinsip ini dapat
diterapkan pada aktivitas yang berhubungan dengan kualitas. Aktivitas penilaian dan kegagalan
serta biaya terkaitnya tidak bernilai tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan pencegahan
dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan sebagai nilai tambah dan harus dipertahankan.
Namun, pada awalnya, aktivitas pencegahan mungkin tidak dilakukan secara efisien, dan
pengurangan aktivitas serta pemilihan aktivitas dapat digunakan untuk mencapai keadaan nilai
tambah yang diinginkan.
Penggerak sumber daya dapat digunakan untuk meningkatkan pembebanan biaya ke
aktivitas individu. Root (cost) driver juga dapat diidentifikasi, terutama untuk aktivitas
kegagalan, dan digunakan untuk membantu manajer memahami apa yang menyebabkan biaya
aktivitas. Informasi ini kemudian dapat digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas
ke tingkat yang ditunjukkan pada Tampilan 15-6. Akibatnya, manajemen berbasis aktivitas
mendukung pandangan biaya kualitas tanpa cacat yang kuat. Tidak ada trade-off yang optimal
antara biaya kontrol dan kegagalan; yang terakhir adalah biaya yang tidak menambah nilai dan
harus dikurangi menjadi nol. Beberapa aktivitas pengendalian tidak bernilai tambah dan harus
dihilangkan. Aktivitas pengendalian lainnya adalah nilai tambah tetapi dapat dilakukan secara
tidak efisien, dan biaya yang disebabkan oleh ketidakefisienan tersebut tidak memiliki nilai
tambah. Dengan demikian, biaya untuk kategori ini juga dapat dikurangi ke tingkat yang lebih
rendah.

E. Analisis Tren
Laporan biaya kualitas mengungkapkan besarnya biaya kualitas dan distribusinya di
antara empat kategori, sehingga mengungkapkan peluang untuk perbaikan. Setelah langkah-
langkah peningkatan kualitas dilakukan, penting untuk menentukan apakah biaya kualitas
dikurangi sesuai rencana. Laporan biaya kualitas tidak akan mengungkapkan apakah perbaikan
telah terjadi atau tidak. Akan bermanfaat untuk memiliki gambaran tentang bagaimana program
peningkatan kualitas telah dilakukan sejak awal. Apakah tren multi-periode perubahan
keseluruhan dalam biaya kualitas bergerak ke arah yang benar? Apakah peningkatan kualitas

21
yang signifikan dilakukan setiap periode? Jawaban atas pertanyaanpertanyaan ini dapat diberikan
dengan memberikan bagan tren atau grafik yang melacak perubahan biaya kualitas sepanjang
waktu. Grafik seperti itu disebut laporan tren kualitas multi-periode. Dengan memplot biaya
kualitas sebagai persentase penjualan terhadap waktu, tren keseluruhan program kualitas dapat
dinilai. Tahun pertama yang diplot adalah tahun sebelum pelaksanaan program peningkatan
kualitas. Asumsikan salah satu tanaman Ladd telah mengalami hal berikut:

Misalkan 2004 menjadi tahun 0, 2005 menjadi tahun 1, dan seterusnya, grafik tren
ditunjukkan pada Tampilan 15-7. Waktu bertahun-tahun diplot pada sumbu horizontal dan
persentase penjualan pada sumbu vertikal. Sasaran biaya kualitas tertinggi sebesar 3 persen,
persentase target, direpresentasikan sebagai garis horizontal pada grafik.

22
 Grafik ini menunjukan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang
dinyatakan sebagai persentase penjualan. Grafik ini juga menunjukkan bahwa masih bisa
dilakukan perbaikkan dalam waktu panjang.
Wawasan tambahan dapat diberikan dengan memplot tren untuk setiap kategori kualitas
individu. Asumsikan bahwa setiap kategori dinyatakan sebagai persentase penjualan untuk
periode waktu yang sama.

Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori ditampilkan pada Tampilan 15-8.
Kita dapat melihat bahwa perusahaan telah berhasil secara dramatis dalam mengurangi
kegagalan eksternal dan internal. Lebih banyak uang dihabiskan untuk pencegahan (jumlahnya
berlipat ganda sebagai persentase). Biaya penilaian telah meningkat dan kemudian menurun.
Perhatikan juga bahwa distribusi biaya relatif telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan
adalah 80 persen dari total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, mereka adalah 35 persen
dari total (0,035/0,10).

23
 Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga mempengaruhi cara pengambilan
keputusan. Kegunaan informasi biaya kualitas untuk pengambilan keputusan dan perencanaan
tidak boleh diremehkan.

2.3 Menggunakan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk meningkatkan dan
memfasilitasi perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Misalnya,
dalam memutuskan untuk menerapkan program pemilihan pemasok untuk meningkatkan kualitas
input material, seorang manajer akan membutuhkan penilaian biaya kualitas saat ini berdasarkan
item dan kategori, penilaian biaya tambahan yang terkait dengan program tersebut, dan penilaian
penghematan yang diproyeksikan berdasarkan item dan kategori. Kapan biaya dan penghematan
akan terjadi juga harus diproyeksikan. Setelah efek tunai ini diproyeksikan, analisis
penganggaran modal dapat dilakukan untuk menilai manfaat dari program yang diusulkan. Jika
hasilnya menguntungkan dan program dimulai, maka menjadi penting untuk memantau program
melalui pelaporan kinerja yang cukup standar.
Menggunakan informasi biaya mutu untuk keputusan pelaksanaan program mutu dan
untuk mengevaluasi keefektifan program ini, setelah diterapkan, hanyalah salah satu potensi
penggunaan sistem biaya mutu. Penggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi. Skenario
berikut mengilustrasikan utilitas informasi biaya kualitas untuk keputusan penetapan harga
strategis dan analisis profitabilitas dari desain produk baru.

A. Skenario A: Penetapan Harga Strategis

Leola Wise, manajer pemasaran, bergumam pada dirinya sendiri saat meninjau data
pangsa pasar terbaru untuk instrumen pengukuran elektronik perusahaan yang berharga murah.
Sekali lagi bagiannya turun! Perusahaan Jepang terus menekan lini produk ini. Mengantisipasi
hasil ini, Leola mulai menyiapkan brief untuk mendukung penurunan harga yang signifikan
untuk lini produk ini. Sebuah harga penurunan $3 diperlukan untuk merebut kembali pangsa
pasar yang hilang. Harga baru dikurangi laba yang diinginkan per unit menghasilkan target biaya
yang lebih kecil dari biaya produksi aktual saat ini dan penjualan instrumen tingkat rendah.

24
Untuk terus memproduksi jalur ini, pengurangan biaya perlu dilakukan. Strategi pengurangan
biaya diperlukan untuk membangun kembali posisi kompetitifnya.
Dalam pertemuan eksekutif terakhir, diskusi difokuskan pada bagaimana mencapai
pengurangan biaya. Ben Blackburn, chief engineer, mengindikasikan bahwa desain ulang proses
dapat menawarkan sekitar setengah pengurangan biaya yang dibutuhkan. Leola menyarankan

agar perusahaan mengadopsi posisi kontrol kualitas total dan bekerja untuk mengurangi biaya
instrumen tingkat rendah dengan menurunkan biaya kualitas. Untuk menentukan besarnya
potensi pengurangan biaya, dia bertanya kepada Earl Simpson, pengawas, berapa biaya kualitas
untuk instrumen tingkat rendah. Earl mengakui bahwa biaya tidak dilacak secara terpisah. Biaya
kualitas (diperkirakan): Pemeriksaan bahan baku Scrap Rejects Rework Inspeksi produk
Pekerjaan garansi Estimasi total Misalnya, biaya memo terkubur dalam akun barang dalam
proses. Namun, dia berjanji untuk memiliki beberapa perkiraan biaya mungkin tidak lengkap
pada akhir bulan. Laporan untuk instrumen tingkat bawah (dalam bentuk memo dari Earl
Simpson) adalah sebagai berikut:
Setelah menerima memo tersebut, Leola segera menghubungi Departemen Kendali
Mutu dan mengatur pertemuan dengan manajer, Art Smith. Art sudah mulai merencanakan
penerapan program kualitas baru yang dia yakini akan mengurangi biaya kualitas hingga 50
persen dalam waktu 18 bulan. Dengan informasi ini dan menggunakan volume 1.000.000 unit,
Leola menghitung bahwa penurunan 50 persen dalam biaya kualitas yang terkait dengan
instrumen tingkat rendah akan mengurangi biaya sekitar $1,60 per unit ($1.600.000/1.000.000).

25
Ini akan menjadi sedikit lebih dari separuh pengurangan $3 dalam harga jual yang diperlukan
(pengurangannya adalah 15 persen dari $20). Berdasarkan hasil ini, Leola memutuskan untuk
menerapkan penurunan harga dalam tiga tahap: pengurangan $1 segera, pengurangan $1 dalam
enam bulan, dan pengurangan terakhir sebesar $1 dalam 12 bulan. Pengurangan bertahap ini
kemungkinan besar akan mencegah pengikisan pangsa pasar lebih lanjut dan akan mulai
meningkatkannya pada tahap kedua. Dengan pengurangan harga secara bertahap, ini akan
memberikan waktu bagi Departemen Kontrol Kualitas untuk mengurangi biaya sehingga
kerugian besar dapat dihindari.
Skenario A mengilustrasikan bahwa informasi biaya kualitas dan penerapan program
kontrol kualitas total berkontribusi pada keputusan strategis yang signifikan. Ini juga
menunjukkan bahwa peningkatan kualitas bukanlah obat mujarab. Pengurangan tidak cukup
besar untuk menanggung pengurangan harga penuh. Keuntungan produktivitas lainnya, seperti
yang dijanjikan oleh teknik, akan dibutuhkan untuk memastikan kelangsungan jangka panjang
dari lini produk.

B. Skenario B: Analisis Produk Baru

Tara Anderson, manajer pemasaran, dan Brittany Fox, insinyur desain, sama-sama
tidak senang. Mereka yakin bahwa proposal mereka untuk produk baru akan disetujui.
Sebaliknya, mereka menerima laporan berikut dari kantor pengawas.

26
 Skenario B mengilustrasikan pentingnya mengklasifikasikan lebih lanjut biaya kualitas
berdasarkan perilaku. Skenario tersebut juga memperkuat pentingnya mengidentifikasi dan
melaporkan biaya kualitas secara terpisah. Produk baru dirancang untuk mengurangi biaya
kualitasnya, dan hanya dengan mengetahui biaya kualitas yang dibebankan, Brittany dan Tara
dapat menemukan kesalahan dalam analisis pendapatan siklus hidup.
Melaporkan biaya kualitas sehingga dapat digunakan untuk pengambilan keputusan
hanyalah salah satu tujuan dari sistem biaya kualitas yang baik. Tujuan lainnya adalah
mengendalikan biaya kualitas merupakan faktor penting dalam membantu hasil yang diharapkan
dari keputusan membuahkan hasil. Jelaskan apa itu produktivitas, dan hitung dampak perubahan
produktivitas terhadap laba. Keputusan penetapan harga Skenario A, misalnya, bergantung pada
rencana pengurangan biaya kualitas.

2.4 Produktivitas (Pengukuran dan Pengendalian)

Produktivitas berkaitan dengan menghasilkan output secara efisien, dan secara khusus
membahas hubungan output dan input yang digunakan untuk menghasilkan output. Biasanya,
kombinasi atau campuran input yang berbeda dapat digunakan untuk menghasilkan tingkat
output tertentu. Efisiensi produktif total adalah titik di mana dua kondisi terpenuhi: (1) untuk
setiap campuran input yang akan menghasilkan output tertentu, tidak lebih dari satu input
digunakan daripada yang diperlukan untuk menghasilkan output dan (2) mengingat campuran
itu. memenuhi kondisi pertama, campuran yang paling murah dipilih. Kondisi pertama didorong
oleh hubungan teknis dan oleh karena itu disebut sebagai efisiensi teknis.
Melihat aktivitas sebagai input, kondisi pertama membutuhkan penghapusan semua
aktivitas yang tidak bernilai tambah dan melakukan aktivitas bernilai tambah dengan jumlah
minimal yang diperlukan untuk menghasilkan output tertentu. Kondisi kedua didorong oleh
hubungan harga input relatif dan, oleh karena itu, disebut sebagai efisiensi trade-off input.
Harga input menentukan proporsi relatif dari setiap input yang harus digunakan. Penyimpangan
dari proporsi tetap ini menciptakan inefisiensi trade-off input.
Program peningkatan produktivitas berusaha untuk bergerak menuju keadaan efisiensi
produktif total. Perbaikan teknis dalam produktivitas dapat dicapai dengan menggunakan lebih
sedikit input untuk menghasilkan output yang sama atau dengan memproduksi lebih banyak

27
output menggunakan input yang sama atau lebih banyak output dengan input yang relatif lebih
sedikit. Misalnya, pada tahun 1992, Lantech, produsen mesin pembungkus, memproduksi
delapan mesin pembungkus per hari dengan 50 pekerja, rata-rata 0,16 mesin per pekerja. Pada
tahun 1998, output telah meningkat menjadi 14 mesin per hari dengan menggunakan 20 pekerja
—rata-rata 0,7 mesin per pekerja. Output Sama, Input Lebih Sedikit Pada standar produktivitas
tahun 1992, sekitar 87,5 pekerja dibutuhkan untuk memproduksi 14 mesin. Dengan demikian,
output meningkat, dan lebih sedikit pekerja
yang dibutuhkan.
Tampilan 15-9 mengilustrasikan tiga cara
untuk mencapai peningkatan efisiensi teknis.
Keluarannya adalah berton-ton baja, dan
masukannya adalah tenaga kerja (jumlah
pekerja) dan modal (dolar yang
diinvestasikan dalam peralatan otomatis).
Perhatikan bahwa proporsi relatif input
dipertahankan konstan sehingga semua
peningkatan produktivitas disebabkan oleh
peningkatan efisiensi teknis.
Pengukuran Produktivitas Parsial
Pengukuran produktivitas hanyalah
penilaian kuantitatif terhadap perubahan
produktivitas. Tujuannya adalah untuk
menilai apakah efisiensi produktif meningkat
atau menurun. Pengukuran produktivitas dapat aktual atau prospektif. Pengukuran produktivitas
aktual memungkinkan manajer menilai, memantau, dan mengendalikan perubahan. Pengukuran
prospektif melihat ke depan, dan berfungsi sebagai masukan untuk pengambilan keputusan
strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif memungkinkan manajer untuk membandingkan
manfaat relatif dari kombinasi masukan yang berbeda, memilih masukan dan campuran masukan
yang memberikan manfaat terbesar. Pengukuran produktivitas dapat dikembangkan untuk setiap
masukan secara terpisah atau untuk semua masukan secara bersama-sama. Mengukur
produktivitas untuk satu input pada satu waktu disebut pengukuran produktivitas parsial.

28
 Pengukuran Produktivitas Parsial Ditetapkan Produktivitas dari satu input biasanya
diukur dengan menghitung rasio output terhadap input: Rasio Produktivitas = Output/Input
Karena produktivitas hanya satu input yang diukur, ukurannya disebut ukuran
produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita memiliki
ukuran produktivitas operasional. Jika keluaran atau masukan dinyatakan dalam dolar, maka kita
memiliki ukuran produktivitas keuangan. Asumsikan, misalnya, pada tahun 2007, salah satu
pabrik Ladd Lighting memproduksi 120.000 tempat makan. lampu gantung kamar untuk grosir
bangunan dan menggunakan 40.000 jam kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah tiga
lampu gantung per jam (120.000/40.000). Ini adalah ukuran operasional, karena unit dinyatakan
dalam bentuk fisik. Jika harga jual setiap unit adalah $50 dan biaya tenaga kerja $12 per jam,
maka output dan input dapat dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja,
dinyatakan dalam istilah keuangan, adalah pendapatan $12,50 per dolar biaya tenaga kerja
($6.000.000/$480.000).
Tampilan 15-10 mengilustrasikan
kemungkinan meningkatkan produktivitas
dengan meningkatkan efisiensi trade-off input.
Meskipun meningkatkan efisiensi teknis
adalah apa yang kebanyakan orang pikirkan
ketika meningkatkan produktivitas disebutkan,
efisiensi pertukaran input dapat menawarkan
peluang yang signifikan untuk meningkatkan
efisiensi ekonomi secara keseluruhan.
Memilih kombinasi input yang tepat sama
pentingnya dengan memilih jumlah input yang tepat. Perhatikan pada Tampilan 15-10 bahwa
Kombinasi Input I menghasilkan output yang sama dengan Kombinasi Input II—tetapi biayanya
$5 juta lebih sedikit. Ukuran total produktivitas biasanya merupakan kombinasi dari perubahan
dalam efisiensi trade-off input dan teknis.

29
A. Tindakan Parsial dan Mengukur Perubahan dalam Efisiensi Produktif
Rasio produktivitas tenaga kerja dari tiga lampu gantung per jam mengukur pengalaman
produktivitas tahun 2007 dari Ladd Lighting. Dengan sendirinya, rasio tersebut menyampaikan
sedikit informasi tentang efisiensi produktif atau apakah produktivitas perusahaan meningkat
atau menurun. Namun, dimungkinkan untuk membuat pernyataan tentang peningkatan atau
penurunan efisiensi produktivitas dengan mengukur perubahan dalam produktivitas. Untuk
melakukannya, ukuran produktivitas aktual saat ini dibandingkan dengan ukuran produktivitas
periode sebelumnya. Periode sebelumnya ini disebut sebagai periode dasar dan menetapkan
tolok ukur, atau standar, untuk mengukur perubahan efisiensi produktif. Periode sebelumnya
dapat berupa periode yang diinginkan. Bisa jadi, misalnya, tahun sebelumnya, minggu
sebelumnya, atau bahkan periode di mana batch produk terakhir diproduksi. Untuk evaluasi
strategis, periode dasar yang biasanya dipilih adalah tahun sebelumnya. Untuk pengendalian
operasional, periode dasar cenderung mendekati periode saat ini—seperti batch produk
sebelumnya atau minggu sebelumnya.
Sebagai ilustrasi, asumsikan bahwa 2007 adalah periode dasar dan standar produktivitas
tenaga kerja, oleh karena itu, adalah tiga lampu gantung per jam. Asumsikan lebih lanjut bahwa
pada akhir tahun 2007, Ladd memutuskan untuk mencoba prosedur baru untuk memproduksi dan
merakit motor dengan harapan prosedur baru tersebut akan menggunakan lebih sedikit tenaga
kerja. Pada tahun 2008, ada 150.000 lampu gantung yang diproduksi, menggunakan 37.500 jam
tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008 adalah empat unit per jam
(150.000/37.500). Perubahan produktivitas adalah peningkatan produktivitas satu unit per jam
(dari tiga unit per jam pada tahun 2007 menjadi empat unit per jam pada tahun 2008). Perubahan
tersebut merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan
memberikan bukti yang mendukung kemanjuran proses baru.
● Keuntungan Ukuran Parsial
Ukuran parsial memungkinkan manajer untuk fokus pada penggunaan input
tertentu. Ukuran parsial operasi memiliki keuntungan karena mudah ditafsirkan oleh semua
orang di dalam organisasi dan oleh karena itu mudah digunakan untuk menilai kinerja
produktivitas personel operasi. Buruh, misalnya, dapat berhubungan dengan unit yang
diproduksi per jam atau unit yang diproduksi per pon bahan. Dengan demikian, langkah-
langkah operasional parsial memberikan umpan balik yang dapat dihubungkan dan dipahami

30
 oleh personel operasi—langkah-langkah yang berhubungan dengan input spesifik yang
mereka kendalikan. Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa mereka akan diterima oleh
personel operasi. Selain itu, untuk pengendalian operasional, standar kinerja seringkali
sangat berjangka pendek. Misalnya, standar dapat berupa rasio produktivitas batch barang
sebelumnya. Dengan menggunakan standar ini, tren produktivitas dalam satu tahun dapat
dilacak.

● Kerugian dari Tindakan Parsial

Tindakan parsial, yang digunakan secara terpisah, bisa menyesatkan. Penurunan
produktivitas satu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan produktivitas input
lainnya. Pertukaran seperti itu diinginkan jika biaya keseluruhan menurun, tetapi efeknya
akan terlewatkan dengan menggunakan salah satu ukuran parsial. Misalnya, mengubah
proses sehingga tenaga kerja langsung membutuhkan lebih sedikit waktu untuk merakit
suatu produk dapat meningkatkan skrap dan limbah sementara output total tidak berubah.
Produktivitas tenaga kerja telah meningkat, tetapi penggunaan material yang produktif telah
menurun. Jika peningkatan biaya limbah dan skrap melebihi penghematan tenaga kerja yang
menurun, produktivitas keseluruhan telah menurun.
Dua kesimpulan penting dapat ditarik dari contoh ini. Pertama, kemungkinan
adanya trade-off mengamanatkan ukuran total produktivitas untuk menilai manfaat dari
keputusan produktivitas. Hanya dengan melihat efek produktivitas total dari semua input,
manajer dapat secara akurat menarik kesimpulan tentang kinerja produktivitas secara
keseluruhan. Kedua, karena kemungkinan trade-off, ukuran total produktivitas harus menilai
konsekuensi keuangan agregat dan, oleh karena itu, harus menjadi ukuran keuangan.

A. Pengukuran Produktivitas Total

Mengukur produktivitas untuk semua input sekaligus disebut pengukuran produktivitas
total. Dalam praktiknya, mungkin tidak perlu mengukur efek dari semua masukan. Banyak
perusahaan mengukur produktivitas hanya dari faktor-faktor yang dianggap sebagai indikator
relevan dari kinerja dan keberhasilan organisasi. Dengan demikian, dalam istilah praktis,

31
pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai fokus pada sejumlah input yang
terbatas, yang secara total menunjukkan keberhasilan organisasi. Dalam kedua kasus tersebut,
pengukuran produktivitas total memerlukan pengembangan pendekatan pengukuran multifaktor.
Pendekatan multifaktor umum yang disarankan dalam literatur produktivitas (tetapi jarang
ditemukan dalam praktik) adalah penggunaan indeks produktivitas agregat. Indeks agregat
bersifat kompleks dan sulit untuk ditafsirkan dan belum diterima secara umum. Dua pendekatan
yang telah diterima adalah pengukuran profil dan pengukuran produktivitas terkait laba.

B. Pengukuran Produktivitas Profit

Memproduksi suatu produk melibatkan banyak input penting seperti tenaga kerja,
material modal, dan energi. Pengukuran profit memberikan serangkaian atau vektor tindakan
operasional parsial yang terpisah dan berbeda. Profit dapat dibandingkan dari waktu ke waktu
untuk memberikan informasi tentang perubahan produktivitas.
Contoh Ladd Lighting. Seperti sebelumnya, Ladd mengimplementasikan proses produksi dan
perakitan baru pada tahun 2008. Hanya sekarang mari kita asumsikan bahwa proses baru

mempengaruhi tenaga kerja dan material. Awalnya, mari kita lihat kasus di mana produktivitas
kedua input bergerak ke arah yang sama, Data berikut untuk tahun 2007 dan 2008 tersedia:
Tampilan 15-11 menampilkan profil rasio produktivitas setiap tahun. Profil tahun 2007 adalah
(3, 0,100), dan profil tahun 2008 adalah (4, 0,105). Membandingkan profil selama dua tahun,
kita dapat melihat bahwa produktivitas meningkat untuk tenaga kerja dan material (dari 3
menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari 0,100 menjadi 0,105 untuk material). Perbandingan profil
menyediakan cukup

32
 Seperti yang baru saja ditunjukkan, analisis profil dapat memberi manajer wawasan
yang berguna tentang perubahan produktivitas. Namun, membandingkan profil produktivitas
tidak selalu mengungkapkan sifat perubahan keseluruhan dalam efisiensi produktif. Dalam
beberapa kasus, analisis profil tidak akan memberikan indikasi yang jelas apakah perubahan
produktivitas itu baik atau buruk. Untuk menerapkan aturan keterkaitan, input yang akan
digunakan untuk periode saat ini jika tidak ada perubahan produktivitas harus dihitung. Biarkan
PQ mewakili kuantitas input yang netral produktivitas ini. Untuk menentukan PQ untuk input
tertentu, bagilah output periode saat ini dengan rasio produktivitas periode dasar input.
Untuk mengilustrasikannya, mari kita merevisi data Ladd Lighting untuk
memungkinkan pertukaran di antara dua input. Asumsikan bahwa semua data adalah sama
kecuali bahan yang digunakan pada tahun 2008. Biarkan bahan yang digunakan pada tahun 2008
menjadi 1.700.000 pound. Dengan menggunakan angka yang direvisi ini, profil produktivitas
untuk tahun 2007 dan 2008 disajikan pada Tampilan 15-12. Profil produktivitas tahun 2007
tetap (3, 0,100), namun profil tahun 2008 berubah menjadi (4, 0,088). Membandingkan profil
produktivitas sekarang memberikan sinyal campuran. Produktivitas tenaga kerja meningkat dari
3 menjadi 4, tetapi produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088. Proses baru telah
menyebabkan trade-off dalam produktivitas dalam dua ukuran. Selain itu, sementara analisis
profil mengungkapkan bahwa ada trade-off, itu tidak mengungkapkan apakah itu baik atau
buruk. Jika pengaruh ekonomi dari perubahan produktivitas adalah positif, maka pertukarannya
baik; jika tidak, itu harus dipandang buruk. Menilai trade-off akan memungkinkan kita untuk
menilai efek ekonomi dari keputusan untuk mengubah proses perakitan. Selanjutnya, dengan
menilai perubahan produktivitas, kita memperoleh ukuran total produktivitas.

C. Pengukuran Produktivitas Terkait Laba

Menilai pengaruh perubahan produktivitas pada laba saat ini adalah salah satu cara
untuk menilai perubahan produktivitas. Laba berubah dari periode dasar ke periode saat ini.
Sebagian dari perubahan laba tersebut disebabkan oleh perubahan produktivitas. Mengukur
jumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas didefinisikan sebagai
pengukuran produktivitas terkait laba. Menilai pengaruh perubahan produktivitas pada laba
periode saat ini akan membantu manajer memahami pentingnya ekonomi dari perubahan

33
produktivitas. Menghubungkan perubahan produktivitas dengan laba dijelaskan oleh aturan
berikut:
Aturan Hubungan Laba: Untuk periode saat ini, hitung biaya input yang akan digunakan
jika tidak ada perubahan produktivitas, dan bandingkan biaya ini dengan biaya input yang benar-
benar digunakan. Selisih biaya adalah jumlah dimana keuntungan berubah karena perubahan
produktivitas. Seperti yang baru saja ditunjukkan, analisis profil dapat memberi manajer
wawasan yang berguna tentang perubahan produktivitas. Namun, membandingkan profil
produktivitas tidak selalu mengungkapkan sifat perubahan keseluruhan dalam efisiensi produktif.
Dalam beberapa kasus, analisis profil tidak akan memberikan indikasi yang jelas apakah
perubahan produktivitas itu baik atau buruk.
Untuk menerapkan aturan keterkaitan, input yang akan digunakan untuk periode saat ini
jika tidak ada perubahan produktivitas harus dihitung. Biarkan PQ mewakili kuantitas input yang
netral produktivitas ini. Untuk menentukan PQ untuk input tertentu, bagilah output periode saat
ini dengan rasio produktivitas periode dasar input:
PQ = Output periode berjalan/ Rasio Produktivitas periode dasar

Untuk mengilustrasikan penerapan aturan terkait laba, mari kembali ke contoh Ladd
dengan pertukaran masukan. Untuk data ini kita harus menambahkan beberapa informasi biaya .
berikut data Ladd Lighting yang telah dikembangkan.

34
 Output saat ini (2008) adalah 150.000 motor. Dari Tampilan 15-12, kita tahu bahwa
rasio produktivitas periode dasar adalah 3 dan 0,100 untuk tenaga kerja dan bahan, masing-
masing. Dengan menggunakan informasi ini, kuantitas netral produktivitas untuk setiap masukan
dihitung sebagai berikut:
PQ (tenaga kerja) = 150.000/3 = 50.000 Jam
PQ (bahan baku) = 150.000/0,100 = 1.500.000 pon
Terakhir, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan menggunakan total biaya
berjalan dari total biaya PQ.
Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ - Total biaya periode berjalan
=$5.100.000 - $5.550.000
= $450.000 Penurunan Laba
Perhitungan efek terkait laba dirangkum dalam Tampilan 15-13. Ringkasan pada
Tampilan 15-13 mengungkapkan bahwa efek bersih dari perubahan proses tidak
menguntungkan. Keuntungan turun sebesar $450.000 karena perubahan produktivitas.
Perhatikan juga bahwa efek produktivitas terkait laba dapat diberikan ke input individu.
Peningkatan produktivitas tenaga kerja menciptakan peningkatan laba sebesar $150.000; namun,
penurunan produktivitas material menyebabkan penurunan laba sebesar $600.000. Sebagian
besar penurunan laba berasal dari peningkatan penggunaan bahan— tampaknya, limbah, skrap,
dan unit rusak jauh lebih besar dengan proses baru. Dengan demikian, ukuran terkait laba
memberikan efek pengukuran parsial serta efek pengukuran total.
Ukuran produktivitas terkait laba total adalah jumlah dari ukuran parsial individu.
Properti ini menjadikan ukuran terkait laba ideal untuk menilai pertukaran. Gambaran yang jauh
lebih jelas tentang efek perubahan produktivitas muncul. Kecuali limbah dan skrap dapat
dikendalikan dengan lebih baik, perusahaan harus kembali ke proses perakitan yang lama. Tentu
saja, ada kemungkinan efek pembelajaran dari proses baru belum sepenuhnya ditangkap dan
perbaikan yang lebih lanjut.

35
 D. Komponen Pemulihan Harga
Pengukuran terkait laba menghitung jumlah perubahan laba dari periode dasar ke
periode saat ini yang disebabkan oleh perubahan produktivitas. Ini umumnya tidak akan sama
dengan total perubahan keuntungan antara dua periode. Selisih antara perubahan laba total dan
perubahan produktivitas terkait laba disebut komponen pemulihan harga. Komponen ini adalah
perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input, dengan asumsi tidak ada perubahan
produktivitas. Oleh karena itu, ini mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi
perubahan biaya input, dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Untuk menghitung
komponen pemulihan harga, pertama-tama kita perlu menghitung perubahan laba untuk setiap
periode:

Peningkatan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan tersebut dalam
biaya input. Penurunan produktivitas hanya memperparah masalah pemulihan harga. Namun,
perhatikan bahwa peningkatan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian
pemulihan harga.

E. Kualitas dan Produktivitas

Meningkatkan kualitas dapat meningkatkan produktivitas, dan sebaliknya. Misalnya,
jika pengerjaan ulang dikurangi dengan memproduksi lebih sedikit unit cacat, lebih sedikit
tenaga kerja dan lebih sedikit bahan yang digunakan untuk menghasilkan keluaran yang sama.
Mengurangi jumlah unit yang rusak akan meningkatkan kualitas; mengurangi jumlah input yang
digunakan meningkatkan produktivitas.

36
 Karena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber daya yang
digunakan untuk memproduksi dan menjual output organisasi, peningkatan tersebut akan
meningkatkan produktivitas. Dengan demikian, peningkatan kualitas umumnya akan tercermin
dalam ukuran produktivitas. Namun, ada cara lain untuk meningkatkan produktivitas. Sebuah
perusahaan dapat menghasilkan barang dengan sedikit atau tanpa cacat tetapi masih memiliki
proses yang tidak efisien.
Misalnya, pertimbangkan barang yang melewati dua proses 5 menit. (Asums kan barang
yang diproduksi bebas dari cacat.) Maka, satu unit membutuhkan 10 menit untuk melewati kedua
proses tersebut. Saat ini, unit diproduksi dalam batch sebanyak 1.200 unt Proses 1 menghasilkan
1.200 unit: kemudian, bets tersebut dibawa dengan forklift ke lokas lain, di mana unit melewati
Proses 2. Untuk setiap proses, total 6.000 menit, atau 100 jam, diperlukan untuk memproduksi
satu bets. 1.200 unit ad, kemudian, membutuhkan total 200 jam (100 jam untuk sedap proses)
ditambah waktu pengangkutan anggap saja 15 menit.
Dengan mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat ditingkatkan. Misakan
proses kedua terletak cukup dekat dengan proses pertama sehingga segera setelah satu unit
diselesaikan oleh proses pertama, akan diteruskan ke proses kedua. Dengan cara ini, proses
pertama dan kedua dapat bekerja secara bersamaan. Proses kedua tidak jag harus menunggu
produks 1.200 unit ditambah waktu angkut sebelum dapat mula beroperasi. Total waktu untuk
memproduksi 1.200 unit sekarang adalah 6000 menit ditambah waktu tunggu unit pertama (ima
menit). Dengan demikian, produksi 1.200 unit telah berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi
100 jam lima menit. Lebih banyak output dapat diproduksi dengan input (waktu yang lebih
sedikit).

F. Insentif Pembagian Keuntungan

Memberikan insentif uang tunai kepada seluruh tenaga kerja perusahaan yang terkait
dengan peningkatan kualitas dan produktivitas. Misalnya, misalkan sebuah perusahaan memiliki
target untuk mengurangi jumlah unit yang rusak sebesar 10 persen selama kuartal berikutnya
untuk pabrik tertentu. Jika tujuan tercapai, perusahaan memperkirakan bahwa $1.000.000 akan
dihemat (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan garansi perbaikan). Bagi hasil

37
memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada karyawan yang setara dengan persentase
penghematan biaya, katakanlah 20 persen.
Ford Motor Company, misalnya, telah mengusulkan perombakan program
kompensasinya untuk 5.000 eksekutif teratasnya, menerapkan program kompensasi baru yang
menggantikan struktur bonus yang digerakkan laba dengan ukuran berbasis kinerja seperti
kualitas produk secara keseluruhan. Ukuran kumpulan bonus dapat tumbuh atau menyusut
tergantung seberapa baik target produktivitas dan kualitas terpenuhi. Sun Microsystems
memberikan contoh lain. Bonus terkait dengan loyalitas pelanggan dan indeks kualitas
pelanggan. Sun Microsystems telah menemukan bahwa ukuran kualitas seperti keterlambatan
pengiriman dan cacat perangkat lunak terus menurun, sementara ukuran loyalitas pelanggan
meningkat. Rencana pembayaran untuk kinerja yang memungkinkan karyawan berbagi manfaat
tampaknya menciptakan minat dan komitmen tambahan. Menariknya, rencana bagi hasil ini
sepenuhnya saling melengkapi, dan bahkan mungkin penting, untuk sistem pengukuran
terintegrasi seperti Balanced Scorecard yang dibahas di Bab 17.

38
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

Untuk memahami biaya kualitas, pertama-tama perlu memahami apa yang dimaksud
dengan kualitas. Ada dua jenis kualitas: kualitas desain dan kualitas kesesuaian. Kualitas desain
menyangkut perbedaan kualitas yang muncul untuk produk dengan fungsi yang sama namun
spesifikasinya berbeda. Kualitas kesesuaian, di sisi lain, menyangkut pemenuhan spesifikasi
yang dibutuhkan oleh produk. biaya kualitas adalah terjadi ketika produk gagal memenuhi
spesifikasi desain (dan, oleh karena itu, dikaitkan dengan kualitas kesesuaian). Biaya kualitas
dibagi menjadi empat kategori: pencegahan, penilaian, kegagalan internal, dan kegagalan
eksternal. Biaya pencegahan adalah mereka dikeluarkan untuk mencegah kualitas yang buruk.
Biaya penilaian adalah yang dikeluarkan untuk mendeteksi kualitas yang buruk. Biaya kegagalan
internal adalah biaya yang dikeluarkan ketika produk gagal memenuhi persyaratan dan
kurangnya kesesuaian ini ditemukan sebelum penjualan eksternal. Kegagalan eksternal biaya
adalah biaya yang dikeluarkan ketika produk gagal memenuhi persyaratan setelah penjualan
eksternal dilakukan.
Laporan biaya kualitas disiapkan dengan mencantumkan biaya untuk setiap item dalam
masing-masing dari empat kategori biaya kualitas utama. Ada dua pandangan mengenai
distribusi biaya kualitas yang optimal: pandangan AQL dan pandangan tanpa cacat. Pandangan
AQL berpendapat bahwa ada trade-off antara biaya kegagalan dan biaya pencegahan dan
penilaian. Pengorbanan ini menghasilkan tingkat kinerja optimal yang disebut tingkat kualitas
yang dapat diterima. AQL adalah tingkat di mana jumlah cacat yang diperbolehkan
meminimalkan total biaya kualitas. Pandangan tanpa cacat, di sisi lain, mendukung kontrol
kualitas total. Kontrol kualitas total mempertahankan bahwa konflik antara kegagalan dan
penilaian dan biaya pencegahan lebih merupakan dugaan daripada yang sebenarnya. Tingkat
kecacatan optimal sebenarnya adalah tingkat kecacatan nol; perusahaan harus berusaha keras
untuk mencapai tingkat kualitas ini. Meskipun biaya kualitas tidak hilang pada tingkat ini, biaya
tersebut jauh lebih rendah daripada tingkat optimal yang dibayangkan oleh pandangan AQL.

39
 Informasi biaya kualitas diperlukan untuk membantu manajer mengontrol kinerja
kualitas dan sebagai masukan untuk pengambilan keputusan. Ini dapat digunakan untuk
mengevaluasi keseluruhan kinerja program peningkatan kualitas dan untuk membantu
meningkatkan berbagai keputusan manajerial, misalnya penetapan harga strategis dan analisis
produk baru. Mungkin pengamatan yang paling penting adalah bahwa informasi biaya kualitas
merupakan hal mendasar bagi upaya perusahaan untuk melakukan perbaikan terus-menerus.
Kualitas adalah salah satu dimensi kompetitif utama bagi pesaing kelas dunia.
Produktivitas menyangkut seberapa efisien input digunakan untuk menghasilkan output.
Ukuran parsial produktivitas mengevaluasi efisiensi penggunaan input tunggal. Ukuran total
produktivitas menilai efisiensi untuk semua input. Efek produktivitas terkait laba dihitung
dengan menggunakan aturan keterkaitan. Pada dasarnya, efek laba dihitung dengan mengambil
selisih antara biaya input yang akan digunakan tanpa perubahan produktivitas dan biaya input
aktual yang digunakan. Karena kemungkinan trade-off input, itu sangat penting untuk
menghargai perubahan produktivitas. Hanya dengan cara ini pengaruh perubahan produktivitas
dapat dinilai dengan tepat. Terakhir, bagi hasil dapat digunakan sebagai insentif bagi manajer
dan pekerja untuk mencari cara meningkatkan kualitas dan produktivitas.

B. Penutup

Penulis menyadari bahwa makalah diatas banyak sekali kesalahan dan jauh dari
kesempurnaan. Penulis akan memperbaiki makalah tersebut dengan berpedoman pada banyak
sumber yang dapat dipertanggung jawabkan.
Beberapa saran yang dapat kami berikan adalah:
1. Saat penulis membuat makalah, perlu digunakannya referensi yang berbeda dari sumber
yang berbeda untuk menambahkan informasi tentang biaya kualitas dan produktivitas.
2. Dalam penulisan makalah tersebut sebaiknya menggunakan bahasa baku yang sesuai dengan
EYD.

40
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, D.R., and M.M, Mowen (2007), Managerial Accounting, 8 th edition, South-Western
Cengage Learning

41