MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN

“ BALANCED SCORECARD ”

Disusun Oleh :

Hatiba Maji Samay 105731104620

Widiya Lestari 105731106620

Nurfadilah 105731105620

Citra Apriliya Handayani 105731106520

Risky Salsabyla Faizal 105731107220

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR

TAHUN 2022

i
 KATA PENGANTAR

Alhamdulilahi Rabbil’alamin, kami panjatkan puji syukur kepada Allah SWT. Tuhan
semesta alam yang telah melimpahkan karunianya kepada kita semua, sehingga dengan
berkatdan karunianya kami dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya. Shalawat
serta salam tak lupa pula kami kirimkan kepada junjungan kita Nabi besar Muhammad SAW
yang telah membawa kita dari zaman kegelapan menujun zaman yang terang benderang yang
dihiasi oleh imam, islam dan ihsan. Dan tak lupa pula kami ucapkan terima kasih yang
sebesar besarnya kepada Ibu Ainun Arizah, S.Pd.,M.Si yang telah memberi kami tugas untuk
membuat makalah ini.
Makalah ini berisikan tentang “ Balanced Scorecard ” Kami menyadari sepenuhnya
banyak kekurangan dan keterbatasan, meskipun telah di sertai dengan usaha yang maksimal
sesuai dengan kemampuan yang telah kami miliki. Oleh karena itu, segala saran dan kritik
yang membangun sangat di harapkan untuk perbaikan makalah yang akan datang.

Makassar, 26 Desember 2022

Kelompok 3

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...................................................................................................................ii

DAFTAR ISI.................................................................................................................................iii

BAB I...............................................................................................................................................1

PENDAHULUAN..........................................................................................................................1

Latar Belakang...........................................................................................................................1

Rumusan Masalah......................................................................................................................2

Tujuan.........................................................................................................................................2

BAB II.............................................................................................................................................3

PEMBAHASAN.............................................................................................................................3

Perkembagan Akuntansi Pertanggungjawaban.....................................................................3

Konsep Dasar Balanced Scorecard..........................................................................................8

Pengaitan Ukuran Dengan Strategi........................................................................................15

Keselarasan Strategis...............................................................................................................18

BAB III.........................................................................................................................................21

PENUTUP....................................................................................................................................21

Kesimpulan...............................................................................................................................21

Saran.........................................................................................................................................21

DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................................22

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat.
Banyak hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi yang
ada. Adanya perkembangan teknologi ini telah mengakibatkan iklim persaingan bisnis
semakin ketat. Hal ini akan mendorong kebutuhan akan suatu informasi menjadi suatu
hal yang esensial, sehingga iklim persaingan bisnis yang ada berubah dari persaingan
teknologi atau industrial competition menjadi persaingan informasi (information
competition). Tidaklah mengherankan jika persaingan informasi ini menjadi suatu hal
yang esensial karena dengan adanya informasi yang dihasilkan untuk setiap aktivitas
yang dilakukan oleh perusahaan akan diperoleh data dan gambaran aktivitas yang telah
dilakukan sehingga berdasarkan informasi tersebut akan diambil suatu keputusan yang
mempengaruhi kehidupan dan aktivitas perusahaan secara keseluruhan di masa yang akan
datang. Suatu keputusan yang baik dapat diambil atas dasar informasi yang akurat,
relevan dan tepat waktu.

Disamping pesatnya perkembangan teknologi dan informasi yang dimiliki oleh

perusahaan masih banyak manajer-manajer perusahaan yang menjalankan usahanya
dengan sistem manajemen yang seakan-akan berorientasi pada masa yang lalu
(backward) dan belum berorientasi pada masa depan (forward). Sistem yang lebih
menitikberatkan pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan biaya ini tampak dari
adanya pengambilan keputusan yang didasarkan pada informasi-informasi yang dibuat
berdasarkan laporan-laporan historis secara periodik. Sistem manajemen yang
dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang ini lebih memfokuskan pada kinerja
keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-indikator yang terpenting adalah
biaya-biaya yang dikeluarkan.

Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert S.Kaplan dan
David P.Norton (HBR, January,1992). Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan
untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja

iv
 tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk
merefleksikan pemikiran baru dalam era competitiveness dan efektivitas organisasi.
Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan
menggunakan kriteria-kriteria tertentu.

B. Rumusan Masalah
Berikut ini kami merumuskan masalah- masalah pokokyang akan dibahas dalam
makalah ini, diantaranya adalah :
1. Bagaimana perkembangan akuntansi pertanggungjawaban?
2. Apa konsep dasar dari balanced scorecard?
3. Apa kaitan antara ukuran dengan strategi?
4. Apa itu keselarasan strategi?

C. Tujuan
Dalam materi yang telah di sajikan penulis tentunya memeliki tujuan, yaitu
Mahasiswa dapat mengerti tentang :
1. Untuk mengetahui perkembangan akuntansi pertanggungjawaban
2. Untuk mengetahui konsep dari balanced scorecard
3. Untuk mengetahui kaitan antara ukuran dengan strategi
4. Untuk mengetahui tentang keselarasan strategi

v
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Perkembangan Akuntansi Pertanggungjawaban

Sebagian perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
Oleh karena itu, produk dan proses perusahaan perlu secara terus-menerus didesain ulang
dan diperbaiki. Lingkungan persaingan menuntut perusahaan dapat menawarkan berbagal
jenis produk dan jasa yang dibuat khusus untuk berbagai kalangan pelanggan. Perusahaan
harus dapat menghasilkan produk dengan keragaman tinggi dan bervolume rendah secara
efisien. Untuk tujuan itu manajemen harus memberikan banyak perhatian pada hubungan
perusahaan dengan rekanan dan pelanggannya guna memperbaiki biaya, kualitas, dan
waktu respons pada semua rantai nilai. Selain itu, dalam beberapa industri siklus hidup
produk menjadi semakin pendek. Hal itu menimbulkan kebutuhan yang besar bagi
perusahaan untuk melakukan inovasi. Bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan
dinamis dan berubah dengan cepat, adaptasi dan perubahan penting bagi kelangsungan
hidupnya.
Akuntansi pertanggungjawaban yang diterapkan oleh suatu perusahaan harus
disesuaikan dengan lingkungan yang dihadapi. Model akuntansi pertanggungjawaban
dibentuk oleh empat clemen pokok, yaitu:
1. Pembagian tanggung jawab
2. Penetapan ukuran kinerja atau tolok ukur
3. Pengevaluasian kinerja dan
4. Pemberian imbalan

Model akuntansi pertanggungjawaban berbasis fungsional menekankan kinerja

keuangan suatu unit organisasi dan mengevaluasi serta memberi imbalan kinerja
menggunakan standar berbasis yang statis (anggaran dan biaya standar). Meskipun
bermanfaat bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan stabil dan menekankan
pada pemeliharaan status quo, model akuntansi pertanggungjawaban tradisional tidak
cocok bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan memerlukan
perbaikan berkelanjutan. Oleh karena itu, maka perlu dikembangkan akuntansi
pertanggungjawaban berbasis aktivitas.

vi
 Akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas melakukan perubahan mendasar
bagaimana tanggung jawab dibebankan, diukur, dan dievaluasi. Sistem akuntansi
pertanggungjawaban berbasis aktivitas menambahkan perspektif proses terhadap
perspektif keuangan yang sebelumnya sudah ada dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban berbasis fungsional. Proses adalah bagaimana segala sesuatu
dilakukan dalam organisasi. Setiap upaya untuk meningkatkan kinerja organisasi selalu
melibatkan perbaikan proses. Konsep tersebut sudah mengubah cara pandang dari
pengendalian biaya untuk memelihara status quo menjadi pengurangan biaya dengan
pembelajaran dan perbaikan berkelanjutan. Akuntansi pertanggungjawaban berubah dari
sistem satu dimensi menjadi sistem dua dimensi dan dari sistem pengendalian biaya
menjadi sistem manajemen kinerja.
Meskipun merupakan perubahan yang besar dan ke arah yang benar, pendekatan
itu memiliki kelemahan. Kelemahan yang paling menonjol adalah upaya perbaikan
berkelanjutan sering terfragmentasi karena tidak dikaitkan dengan visi dan strategi
organisasi. Oleh karena pengukuran kinerja tidak dikaitkan dengan visi dan strategi,
maka perusahaan tidak memiliki sistem navigasi. Ketiadaan sistem navigasi
mengakibatkan perbaikan berkelanjutan yang dilakukan perusahaan menjadi tidak terarah
dan tidak terkendali. Sebagai akibatnya, harapan untuk sukses dalam persaingan tidak
dapat terwujud.
Perusahaan membutuhkan perbaikan berkelanjutan yang terarah. Untuk
memberikan arah bagi usaha perbaikan, manajer harus menetapkan visi dan strategi
organisasi dan mengidentifikasi tujuan, ukuran kinerja, dan inisiatif yang diperlukan
untuk mencapainya. Oleh karena itu, para ahli sudah mengembangkan sistem akuntansi
pertanggungjawaban berbasis strategis (sistem manajemen kinerja berbasis strategis)
yang menerjemahkan strategi organisasi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran
operasional. Meskipun sistem manajemen kinerja strategis ada berbagai bentuk, tetapi
yang paling umum diterapkan adalah BSC. BSC adalah sistem manajemen kinerja
berbasis strategis yang mengidentifikasi tujuan dan ukuran dalam empat perspektif yang
berbeda, yaitu:
1. Perspektif keuangan
2. Perspektif pelanggan

vii
 3. Perspektif proses
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
BSC menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tindakan yang dapat
dilaksanakan di seluruh organisasi.

 Pembagian Tanggung Jawab

Sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategis menambahkan
arah bagi usaha perbaikan dengan cara mengaitkan pertanggungjawaban dengan
strategi perusahaan. Sistem tersebut mempertahankan perspektif proses dan
keuangan yang sudah dikembangkan dalam pendekatan berbasis aktivitas. Selain
itu, sistem tersebut menambahkan perspektif pelanggan serta pembelajaran dan
pertumbuhan (infrastruktur), sehingga perspektif pertanggungjawaban menjadi
empat. Meskipun dapat ditambah dengan perspektif lainnya (misalnya perpektif
lingkungan), empat perspektif tersebut penting untuk menciptakan keunggulan
daya saing dan dapat digunakan oleh manajer untuk mengartikulasikan dan
mengomunikasikan visi dan strategi perusahaan. Hanya perspektif yang dapat
menjadi sumber bagi penciptaan keunggulan daya saing yang perlu dimasukkan.
Dua perspektif yang ditambahkan mempertimbangkan kepentingan pelanggan dan
karyawan yang tidak sepenuhnya dipertimbangkan oleh sistem akuntansi
pertanggungjawaban berbasis aktivitas. Perbedaan lainnya adalah BSC
menyebarkan tanggung jawab terhadap keempat perspektif ke seluruh organisasi.
Idealnya, semua individu dalam organisasi memahami strategi organisasi dan
mengetahui bagaimana aktivitas yang menjadi tanggung jawabnya mendukung
pencapaian strategi. Kunci bagi penyebaran tanggung jawab adalah penentuan
ukuran kinerja yang tepat dan cermat.

 Penentuan Ukuran Kinerja

Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategis, berbagai
ukuran kinerja diintegrasikan sehingga saling konsisten dan mendukung. Ukuran
kinerja diturunkan dari strategi dan tujuan organisasi Oleh karena itu, maka
ukuran kinerja dapat digunakan untuk mengumunikasikan strategi dan tujuan

viii
organisasi. Strategi organisasi yang diterjemahkan ke dalam berbagai tujuan dan
ukuran yang dapat dimengerti, dikomunikasikan, dan dilaksanakan akan
memperbesar kemungkinan terjadi keselarasan antara tujuan dan inisiatif individu
dengan organisasi. Ukuran ukuran kinerja yang digunakan oleh perusahaan harus
saling berimbang dan dikaitkan dengan strategi organisasi.
“Ukuran berimbang” berarti ukuran yang dipilih harus berimbang antara
ukuran historis (lag) dan ukuran prediktif (lead), antara ukuran objektif dan
ukuran subjektif, antara ukuran keuangan dan ukuran nonkeuangan, dan antara
ukuran eksternal dan ukuran internal. Ukuran lag adalah ukuran yang
menunjukkan hasil usaha yang sudah dilakukan (misalnya profitabilitas
pelanggan). Ukuran lead (pemicu kinerja) adalah faktor yang menentukan kinerja
di masa yang akan datang (misalnya jam pelatihan karyawan). Ukuran objektif
mudah dikuantifikasi dan diverifikasi (misalnya pangsa pasar), sedangkan ukuran
subjektif kurang dapat dikuantifikasi dan banyak melibatkan pertimbangan
(misalnya kemampuan karyawan). Ukuran keuangan dinyatakan dalam satuan
uang, sedangkan ukuran nonkeuangan menggunakan satuan nonkeuangan
(misalnya jumlah aduan pelanggan). Ukuran eksternal berhubungan dengan
pelanggan dan pemegang saham (misalnya kepuasan pelanggan dan imbal hasil
investasi). Ukuran internal berhubungan dengan proses dan kemampuan
perusahaan memberikan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham (misalnya
efisiensi proses dan kepuasan karyawan).
Sistem manajemen kinerja strategis menggunakan banyak jenis ukuran
untuk membangun kaitan yang lebih erat dengan strategi. Dalam model
tradisional yang berbasis keuangan, ukuran kinerja selalu bersifat keuangan dan
oleh karenanya selalu ukuran lag. Ukuran keuangan dan lag tidak memadai untuk
dikaitkan dengan strategi. Banyak tujuan strategis bersifat nonkeuangan dan perlu
ukuran nonkeuangan untuk meningkatkan dan mengukur kemajuannya. Sebagai
contoh, peningkatan loyalitas pelanggan merupakan tujuan strategis penting yang
akan menyebabkan peningkatan pendapatan dan laba. Namun, bagaimana
loyalitas pelanggan diukur? Jumlah order berulang (repeat order) dapat digunakan
sebagai ukuran dan bersifat nonkeuangan. Apakah yang menyebabkan loyalitas

ix
 pelanggan? Peningkatan kualitas produk, peningkatan pengiriman tepat waktu,
atau keduanya? Bagaimanakah faktor-faktor kunci keberhasilan tersebut diukur?
Persentase unit rusak dan persentase pengiriman tepat waktu dapat digunakan
sebagai ukuran. Oleh karena untuk menyatakan keterkaitan yang diinginkan di
antara tujuan-tujuan strategis, maka dibutuhkan ukuran nonkeuangan.
Konsep ukuran lead juga penting. Ukuran lead adalah ukuran yang
memiliki hubungan kausal dengan strategi. Sebagai contoh, jika sebuah
perusahaan menerapkan strategi perbaikan kualitas, maka dapat menggunakan
ukuran ukuran yang dapat dinyatakan dalam hubungan jika maka sebagai berikut:
jika perusahaan memberikan program pelatihan kualitas kepada karyawan, maka
jumlah unit cacat berkurang; jika jumlah unit cacat berkurang, maka loyalitas
pelanggan meningkat; jika loyalitas pelanggan meningkat, maka jumlah order
yang berulang meningkat; jika jumlah order yang berulang meningkat, maka
pendapatan dan laba meningkat.

 Pengukuran dan Evaluasi Kinerja

Dalam sistem pertanggungjawaban berbasis aktivitas ukuran kinerja yang
digunakan berorientasi proses. Oleh karena itu, evaluasi kinerjanya difokuskan
pada perbaikan karakteristik proses, misalnya mengenal waktu, kualitas, dan
efisiensi proses. Akibat keuangan dari perbaikan proses juga diukur, biasanya
berdasar pengurangan biaya yang dicapai. Sistem manajemen kinerja strategis
memperluas evaluasi kinerja dengan memasukkan perspektif pelanggan serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu, sistem manajemen kinerja strategis
juga menggunakan ukuran keuangan yang lebih komprehensif. Organisasi juga
harus melakukan evaluasi kinerja, misalnya terhadap kepuasan pelanggan, retensi
pelanggan, kompetensi karyawan, dan pertumbuhan pendapatan dari pelanggan
baru dan produk baru.
Evaluasi kinerja dalam BSC sangat terkait dengan keefektifan dan
kelayakan strategi organisasi. BSC digunakan untuk mendorong perubahan
melalui evaluasi kinerja. Hal itu dilakukan melalui penetapan target yang ketat
untuk setiap ukuran kinerja dalam berbagai perspektif. Target ketat adalah target

x
 yang ditentukan pada tingkat yang apabila dicapai akan mentransformasikan
organisasi dalam kurun waktu tiga sampai lima tahun. Kinerja selama periode
tertentu dievaluasi dengan membandingkan nilai sesungguhnya berbagai ukuran
dengan nilai yang ditargetkan. Terdapat dua ciri target ketat yang dapat dicapai,
yaitu:
1. Ukuran dikaitkan oleh hubungan kausal, dan
2. Oleh karena hubungan tersebut, target ditentukan tidak dalam isolasi,
tetapi melalui konsensus semua pihak dalam organisasi.

 Pemberian Imbalan
Supaya sistem manajemen kinerja berhasil, sistem pemberian imbalan
harus dikaitkan dengan ukuran kinerja. Sistem berbasis aktivitas dan strategis
keduanya menggunakan instrumen keuangan untuk memberikan kompensasi
kepada individu yang mencapai tujuan kinerja yang ditargetkan, Perbedaan utama
kedua sistem tersebut dengan sistem pengendalian tradisional adalah imbalan
tidak hanya didasarkan pada ukuran keuangan. Dalam BSC harus
dipertimbangkan empat dimensi kinerja, tidak hanya dua dimensi seperti dalam
sistem kinerja berbasis aktivitas. Organisasi tidak mungkin mendapat dukungan
yang diperlukan terhadap ukuran-ukuran dalam BSC, kecuali kompensasi
dikaitkan dengan ukuran ukuran yang ada didalamnya. Kedua sistem juga
menghadapi masalah imbalan berdasar tim.

B. Konsep Dasar Balanced Scorecard

BSC memungkinkan organisasi berfokus pada strategi dengan cara
menerjemahkan strategi organisasi menjadi berbagai macam tujuan dan ukuran kinerja
operasional dalam empat perspektif: perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur). BSC merupakan cara yang efektif untuk mengimplementasikan dan
mengelola strategi perusahaan.

xi
 Penerjemahan Strategi
Kaplan dan Norton mendefinisikan strategi sebagai berikut: pemilihan
segmen pasar dan pelanggan yang akan dilayani oleh unit usaha,
pengidentifikasian proses bisnis internal penting yang unit bisnis harus unggul
dalam menyerahkan nilai yang diajukan kepada pelanggan di segmen pasar yang
ditargetkan, dan pemilihan kemampuan individual dan pengorganisasian yang
diperlukan untuk mencapai tujuan internal, pelanggan, dan keuangan. Strategi
adalah pengidentifikasian dan penentuan hubungan yang diharapkan oleh
manajemen di antara keempat perspektif. Penerjemahan strategi adalah penentuan
tujuan, ukuran, target, dan inisiatif untuk setiap perspektif.
Sebagai contoh suatu perusahaan ingin menjalankan strategi pertumbuhan
pendapatan. Untuk perspektif keuangan, perusahaan menetapkan tujuan
pertumbuhan pendapatan melalui pengenalan produk baru. Ukuran kinerjanya
adalah persentase pendapatan dari penjualan produk baru. Target atau standar
pada tahun yang akan datang untuk ukuran tersebut adalah 20 persen (20 persen
pendapatan total pada tahun yang akan datang harus dari penjualan produk baru).
Inisiatif menjelaskan bagaimana tujuan tersebut dicapai. "Bagaimana mencapai
tujuan melibatkan tiga perspektif lainnya. Segmen pelanggan, proses internal, dan
kemampuan individual dan pengorganisasian yang memungkinkan pencapaian
tujuan pertumbuhan pendapatan harus diidentifikasi.
Contoh tersebut menunjukkan bahwa tujuan keuangan berperan sebagai
fokus untuk tujuan, ukuran, dan inisiatif tiga perspektif lainnya. Hal itu juga
menekankan perlunya secara cermat menentukan hubungan antar-empat
perspektif sehingga strategi menjadi riil dan operasional. Namun demikian,
sebelum mengkaji bagaimana hubungan kausal ditentukan dan operasionalisasi
strategi, perlu pemahaman yang lebih baik mengenai keempat perspektif, tujuan-
tujuannya, dan ukuran-ukurannya.

 Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Keuangan

Perspektif keuangan menentukan tujuan kinerja keuangan jangka panjang
dan jangka pendek sesuai dengan strategi organisasi dan menjelaskan konsekuensi

xii
ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lainnya. Oleh karena itu,
tujuan dan ukuran perspektif lainnya harus dipilih yang dapat mendorong
pencapaian asil-hasil keuangan yang diinginkan. Perspektif keuangan mempunyai
tiga tema strategis, yaitu: pertumbuhan pendapatan, pengurangan biaya, dan
pemanfaatan (utilisasi) aset. Tema tersebut menjadi dasar bagi pengembangan
tujuan dan ukuran operasional yang spesifik. Ketiga tema tersebut dibatasi oleh
kebutuhan manajer untuk mengelola risiko.

Pertumbuhan Pendapatan. Pertumbuhan pendapatan dapat dicapai dengan

beberapa cara dan tujuan strategis harus mencerminkan berbagai kemungkinan
tersebut. Diantaranya adalah tujuan-tujuan berikut ini: meningkatkan jumlah
produk baru, menciptakan aplikasi baru terhadap produk yang sudah ada,
mengembangkan pelanggan dan pasar baru, serta menerapkan strategi penentuan
harga jual yang baru. Setelah tujuan operasional diketahui, kemudian dapat
dirancang ukuran kinerja. Kemungkinan ukuran untuk tujuan yang sudah
disebutkan sebelumnya (sesuai urutan) adalah sebagai berikut: persentase
pendapatan dari produk baru, persentase pendapatan dari aplikasi baru, persentase
pendapatan dari segmen pelanggan dan pasar baru, dan profitabilitas menurut
produk dan pelanggan.
Pengurangan Biaya. Contoh tujuan pengurangan biaya meliputi
pengurangan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per saluran distribusi.
Ukuran yang tepat untuk berbagai tujuan pengurangan biaya tersebut adalah biaya
per unit objek biaya. Laporan yang memuat trend ukuran tersebut antarwaktu
dapat menunjukkan apakah biaya dapat dikurangi. Untuk tujuan tersebut akurasi
pembebanan biaya sangat penting, Perhitungan biaya berbasis aktivitas dapat
memainkan peran penting pengukuran, terutama untuk biaya penjualan dan
administrasi yang jarang dibebankan ke objek seperti pelanggan dan saluran
distribusi.
Pemanfaatan Aset. Perbaikan pemanfaatan aset merupakan tujuan yang
utama. Ukuran keuangan pemanfaatan aset yang umum digunakan meliputi imbal

xiii
 hasil investasi (return on investment) dan nilai tambah ekonomi (economic value
added).
Manajemen Risiko. Manajemen risiko yang berkaitan dengan strategi
yang diterapkan merupakan tema strategis penting lain, dan berlaku bagi ketiga
tema keuangan strategis yang sudah dibahas sebelumnya. Diversifikasi jenis
pelanggan, lini produk, dan pemasok merupakan cara yang umum digunakan
untuk mengurangi risiko. Pasokan bahan hanya dari satu rekanan dapat
menurunkan biaya, tetapi juga dapat membahayakan seluruh proses produksi
perusahaan jika terjadi sesuatu pada rekanan (misalnya pemogokan). Begitu juga,
pendapatan dapat meningkat hanya dengan bertumpu pada satu pelanggan yang
sangat besar. Namun demikian, apakah yang akan terjadi jika pelanggan tersebut
kemudian memutuskan untuk membeli dari tempat lain? Oleh karena itu, setiap
Inisiatif strategis harus diikuti dengan pertimbangan yang matang terhadap risiko
yang terkait.

 Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Pelanggan

Perspektif pelanggan menentukan segmen pelanggan dan pasar yang
didalamnya unit usaha akan bersaing dan menjelaskan bagaimana nilai akan
diciptakan bagi pelanggan. Perspektif pelanggan merupakan sumber pendapatan
bagi tujuan keuangan. Kegagalan untuk memberikan jenis produk dan jasa yang
tepat kepada pelanggan yang ditargetkan berarti perusahaan tidak akan
memperoleh pendapatan yang diharapkan.
Tujuan dan Ukuran Pokok. Setelah segmen pelanggan dan pasar
ditentukan, kemudian dikembangkan tujuan dan ukuran yang pokok. Tujuan dan
ukuran pokok adalah tujuan dan ukuran yang umum digunakan oleh organisasi.
Terdapat lima tujuan pokok, yaitu: meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan
retensi pelanggan, meningkatkan perolehan pelanggan, meningkatkan kepuasan
pelanggan, dan meningkatkan profitabilitas pelanggan. Kemungkinan ukuran dari
tujuan-tujuan tersebut secara berturut-turut adalah sebagai berikut: pangsa pasar
(persentase pasar), persentase pertumbuhan usaha dari pelanggan yang sudah ada,

xiv
 dan persentase pelanggan yang berulang, jumlah pelanggan baru, peringkat hasil
survei kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan dan segmen.
Perhitungan biaya berbasis aktivitas merupakan alat yang penting untuk
menilai profitabilitas pelanggan. Di antara ukuran-ukuran pokok, tampak bahwa
profitabilitas pelanggan merupakan satu-satunya ukuran keuangan. Namun
demikian, ukuran tersebut penting karena menunjukkan peran penentuan jenis
pelanggan yang tepat. Apa baiknya memiliki pelanggan jika tidak
menguntungkan? Jawaban atas pertanyaan itu menunjukkan perbedaan antara
terfokus pada pelanggan dan terobsesi pada pelanggan.
Nilai Pelanggan. Selain ukuran dan tujuan pokok, juga diperlukan ukuran
yang mendorong penciptaan nilai pelanggan, dan oleh karenanya mendorong
pencapaian tujuan-tujuan pokok. Sebagai contoh, peningkatan nilai pelanggan
akan membentuk loyalitas pelanggan (peningkatan retensi) dan meningkatkan
kepuasan pelanggan. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan
pengorbanan pelanggan. Realisasi adalah segala sesuatu yang diterima pelanggan
atas produk yang dibeli, dan pengorbanan adalah segala sesuatu yang diberikan
oleh pelanggan atas produk yang dibeli. Realisasi meliputi atribut-atribut, seperti
fungsionalitas produk (fitur), kualitas produk, reliabilitas penyerahan, waktu
respons, citra, dan reputasi. Pengorbanan meliputi atribut-atribut, seperti harga
produk, waktu yang diperlukan untuk mempelajari cara memakai produk, biaya
operasi, biaya pemeliharaan, dan biaya pelepasan. Pengorbanan termasuk
didalamnya biaya purnabeli, yaitu biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan setelah
pembelian.

 Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Proses

Perspektif proses bisnis internal merupakan proses internal yang
diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik. Proses adalah
cara bagaimana strategi dijalankan. Perspektif proses mencakup identifikasi
proses penting yang diperlukan untuk memengaruhi kepuasan pelanggan dan
pemegang saham. Untuk memberikan kerangka yang diperlukan dalam perspektif
ini, perlu ditentukan rantai nilai proses. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses,

xv
yaitu: proses inovasi, proses operasi, dan proses layanant purnajual. Proses
inovasi mengantisipasi kebutuhan pelanggan yang muncul atau potensial dan
menciptakan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Proses inovasi
merupakan kreasi nilai gelombang panjang (long-wave). Proses operasi
menghasilkan dan mengirimkan produk dan jasa yang ada kepada pelanggan.
Proses operasi diawali dengan onder pelanggan dan berakhir pada pengiriman
produk dan jasa. Proses operasi merupakan kreasi nilai gelombang pendek (short-
wave). Proses layanan purnajual memberikan layanan penting dan responsif
kepada pelanggan setelah produk atau jasa dikirimkan.
Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran. Tujuan proses inovasi adalah
meningkatkan jumlah produk baru, meningkatkan persentase pendapatan dari
produk baru, mengurangi waktu untuk mengembangkan produk baru. Ukurannya
produk baru yang sesungguhnya dikembangkan dibanding yang direncanakan,
persentase pendapatan dari produk baru, persentase pendapatan dari produk
proprietary, perkembangan waktu siklus (waktu ke pasar).
Proses Operasi: Tujuan dan Ukuran. Ada tiga tujuan proses operasi,
yaitu: meningkatkan kualitas proses, meningkatkan efisiensi proses, dan
menurunkan waktu proses. Contoh ukuran kualitas proses meliputi biaya kualitas,
output yield (output yang baik/input yang baik), dan persentase unit yang cacat
(output yang cacat/output total). Ukuran efisiensi proses terutama menyangkut
biaya proses dan produktivitas proses. Pengukuran dan pelaporan biaya proses
difasilitasi oleh perhitungan biaya berbasis aktivitas dan analisis nilai proses.
Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus, velositas, dan keefektifan siklus
produksi (MCE= manufacturing cycle efficiency).
Waktu yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memenuhi order
pelanggan disebut daya tanggap (responsiveness). Waktu siklus dan velositas
merupakan dua ukuran operasional untuk daya tanggap. Waktu siklus produksi
(cycle time manufacturing) adalah lama waktu yang diperlukan untuk
memproduksi satu unit output dari sejak saat bahan diterima (titik awal siklus)
sampai dengan barang diserahkan ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus).
Waktu siklus (cycle time) adalah waktu yang diperlukan untuk menghasilkan

xvi
 sebuah produk (waktu/unit diproduksi). Velositas (velocity) adalah jumlah unit
output yang dapat diproduksi selama kurun waktu tertentu (unit
diproduksi/waktu). Meskipun waktu siklus tersebut dihitung untuk proses
operasi, waktu siklus juga dapat dihitung dengan cara yang sama untuk proses
inovasi dan layanan purnajual. Sebagai contoh, seberapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk menciptakan produk baru dan mengenalkannya ke pasar?
Berapa lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan keluhan pelanggan
(dari mulai sampai selesai)?
Proses Layanan Purnajual: Tujuan dan Ukuran. Peningkatan kualitas,
peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu proses juga merupakan tujuan yang
dapat diterapkan untuk proses layanan purnajual. Sebagai contoh, kualitas layanan
dapat diukur dengan first-pass yields, yaitu persentase pengaduan pelanggan yang
dapat diselesaikan dengan satu panggilan layanan. Efisiensi dapat diukur berdasar
trend biaya dan ukuran produktivitas. Waktu proses dapat diukur dengan waktu
siklus dengan titik awal siklus ditentukan saat menerima aduan pelanggan dan
titik akhir jika masalah pelanggan sudah dapat diatasi.

 Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) menentukan
kemampuan yang dibutuhkan perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan dan
perbaikan jangka panjang. Perspektif yang terakhir ini mencakup tiga faktor
pemampu (enabling) yang utama, yaitu: kemampuan karyawan, kemampuan
sistem informasi, dan sikap karyawan (motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan).
Faktor-faktor tersebut memungkinkan proses dilaksanakan secara efisien.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sumber kemampuan yang
memungkinkan pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini
mempunyai tiga tujuan utama: peningkatan kemampuan karyawan; peningkatan
motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan; dan peningkatan kemampuan sistem
informasi.
Kemampuan Karyawan. Tiga ukuran kemampuan karyawan adalah
peringkat kepuasan karyawan, persentase perputaran karyawan, dan produktivitas

xvii
 karyawan (misalnya pendapatan per karyawan), Contoh ukuran lead atau pemicu
kinerja untuk kemampuan karyawan meliputi jam pelatihan dan rasio pemenuhan
persyaratan pekerjaan strategis (persentase persyaratan pekerjaan yang dipenuhi).
Apabila perusahaan berhasil menciptakan produk baru, maka kemudian akan
dibutuhkan keterampilan baru. Pelatihan dan perekrutan merupakan sumber
keterampilan baru. Selain itu, persentase karyawan yang diperlukan dalam bidang
tertentu yang memenuhi persyaratan merupakan sinyal kemampuan perusahaan
untuk mencapai tujuan-tujuan tiga perspektif lainnya.
Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan. Karyawan tidak hanya
perlu memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi mereka juga harus memiliki
kebebasan, motivasi, dan inisitaif untuk menggunakan keterampilannya secara
efisien. Jumlah masukan per karyawan dan jumlah masukan yang
diimplementasikan per karyawan merupakan ukuran untuk motivasi dan
pemberdayaan. Jumlah masukan per karyawan merupakan salah satu ukuran
tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan jumlah masukan yang
diimplementasikan per karyawan menunjukkan kualitas partisipasi karyawan.
Ukuran kedua juga menunjukkan kepada karyawan apakah masukan mereka
dipertimbangkan secara serius atau tidak.
Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kemampuan sistem
informasi berarti pemberian informasi yang lebih akurat dan tepat waktu kepada
karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan menjalankan proses
baru secara efektif. Ukuran harus berkaitan dengan ketersediaan informasi
strategis. Sebagai contoh, kemungkinan ukurannya meliputi persentase proses
dengan kemampuan umpan balik seketika (real time) dan persentase pegawai
yang menangani pelanggan yang memiliki akses online ke informasi pelanggan
dan produk.

C. Pengaitan Ukuran Dengan Strategi

BSC merupakan kumpulan ukuran kinerja penting yang memiliki karakteristik
khusus. Pertama, ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan.
Untuk mengaitkan ukuran dengan strategi, maka ukuran tersebut harus diturunkan dari

xviii
strategi. Kedua, ukuran kinerja harus dipilih sedemikian rupa sehingga ukuran tersebut
berimbang antara ukuran lag dan lead. Ukuran hasil seperti profitabilitas, imbal hasil
investasi, dan pangsa pasar cenderung generik, dan oleh karenanya umum untuk sebagian
besar strategi dan organisasi. Pemicu kinerja membuat sesuatu terjadi, sebagai
konsekuensinya, ukuran lead merupakan indikator bagaimana hasil direalisasikan.
Ukuran lead biasanya berbeda antara satu strategi dengan strategi lainnya. Jadi, ukuran
lead biasanya unik untuk setiap strategi, dan karena keunikannya mendukung tujuan
pengaitan ukuran dengan strategi. Ketiga, semua ukuran harus dikaitkan dalam hubungan
sebab-akibat.

 Konsep Strategi yang Teruji

Persyaratan terakhir (pengaitan melalui penggunaan hubungan sebab-
akibat) merupakan persyaratan yang paling penting. Hubungan sebab-akibat
digunakan untuk mengintegrasikan ukuran lead dan lag dan berperan sebagai
mekanisme untuk menyatakan dan mengungkapkan strategi perusahaan. Ukuran
hasil merupakan hal yang penting karena mengungkap apakah strategi sudah
diterapkan secara berhasil dengan akibat ekonomi yang diharapkan. Ukuran lead
diharapkan akan menyebabkan hasil. Sebagai contoh, jika jumlah produk cacat
menurun (ukuran lead), apakah hal tersebut mengakibatkan pangsa pasar yang
lebih besar (ukuran hasil)? Apakah pangsa pasar yang lebih besar (sekarang
bertindak sebagai ukuran lead), pada gilirannya dapat menghasilkan pendapatan
dan laba lebih banyak (ukuran lag)? Pertanyaan tersebut menunjukkan peran
penting hubungan sebab-akibat dalam mengekspresikan model operasional suatu
strategi, yaitu strategi yang dinyatakan dalam bentuk yang dapat diuji. Strategi
yang dapat diuji dapat didefinisikan sebagai satu set tujuan saling terkait yang
mengarah pada tujuan menyeluruh.
Keterujian strategi dicapai dengan mengajukan satu set hipotesis sebab-
akibat yang dinyatakan dalam pernyataan dengan urutan jika-maka. Sebagai
contoh, perhatikan strategi pertumbuhan nilai yang dinyatakan dalam pernyataan
urutan jika-maka berikut ini jika keterampilan karyawan ditingkatkan dan jika
proses produksi dirancang ulang, maka waktu siklus produksi akan turun; jika

xix
 waktu siklus turun, maka keandalan pengiriman akan meningkat dan biaya proses
akan turun; jika keandalan pengiriman meningkat, maka retensi pelanggan akan
meningkat; jika retensi pelanggan meningkat, maka pangsa pasar akan meningkat;
jika pangsa pasar meningkat, maka penjualan akan meningkat; jika penjualan
meningkat dan biaya turun, maka laba akan meningkat; jika laba meningkat, maka
nilai pemegang saham akan meningkat.

 Umpan Balik Strategis

Konsep paling penting yang berhubungan dengan struktur sebab-akibat
adalah keberadaan strategi yang dapat diuji. Ketersediaan umpan balik strategis
yang memungkinkan manajer menguji kelayakan strategi sangat penting.
Berdasar strategi pertumbuhan nilai, maka dapat diharapkan akan terjadi
peningkatan nilai saham. Jika tidak terjadi, hal itu dapat disebabkan oleh dua hal,
yaitu:
1. Masalah implementasi, atau
2. strategi yang tidak valid

Pertama, ada kemungkinan faktor kunci keberhasilan seperti jam pelatihan

dan desain ulang proses tidak mencapai tingkat yang ditargetkan (jam pelatihan
yang diberikan lebih sedikit dari yang direncanakan, proses tidak didesain ulang).
Dalam kasus ini, kegagalan untuk memberikan hasil yang diharapkan untuk
tujuan lainnya (misalnya retensi pelanggan dan nilai pemegang saham)
merupakan masalah implementasi. Di pihak lain, jika tingkat pemicu kinerja yang
ditargetkan dicapai dan hasil yang diharapkan tidak terjadi, maka masalahnya
terletak pada strategi itu sendiri. Usaha mengatasi kedua masalah di atas dalam
evaluasi kinerja merupakan contoh double loop feedback. Double-loop feedback
terjadi apabila manajer menerima informasi mengenal keefektifan implemental
strategi serta validitas asumsi-asumsi dasar strategi. Dalam sistem manajemen
kinerja tradisional biasanya hanya single loop feedback. Single-loop feedback
menekankan hanya pada keefektifan implementasi. Dalam single loop feedback,
hasil sesungguhnya yang menyimpang dari hasil yang direncanakan merupakan
sinyal untuk mengambil tindakan koreksi sehingga rencana (strategi) dapat

xx
 dijalankan seperti yang diharapkan. Validitas asumsi yang digunakan sebagai
dasar menyusun rencana biasanya tidak dipertanyakan.

Umpan balik merupakan fondasi bagi pembelajaran strategis. Dalam

kerangka BSC, perencanaan strategis merupakan proses dinamis dan tidak statis.
Pengujian hipotesis dapat mengakibatkan suatu strategi berubah dan
diadaptasikan apabila terbukti beberapa bagian dari strategi tidak valid. Misalnya,
dapat terjadi perbaikan kualitas yang menurunkan jumlah unit cacat tidak
meningkatkan pangsa pasar. Jika pesaing juga memperbaiki kualitas, maka
pandangan yang benar adalah perbaikan kualitas diperlukan untuk
mempertahankan pangsa pasar. Untuk meningkatkan pangsa pasar, perusahaan
harus menawarkan nilai lain yang unik dan inovatif (misalnya menawarkan
produk baru).

D. Keselarasan Strategis
Penyusunan sebuah strategi merupakan satu hal, sedangkan implementasi strategi
yang sukses adalah hal lain. Supaya BSC berhasil, seluruh organisasi harus memiliki
komitmen terhadap pencapaiannya. Karyawan harus mengetahui strategi sepenuhnya;
mereka harus ikut memiliki tujuan, ukuran, target, dan inisiatif, insentif harus dirancang
untuk mendukung strategi; dan sumber daya harus dialokasikan untuk mendukung
strategi.

 Pengomunikasian Strategi
Setelah dikembangkan, tujuan dan ukuran merupakan cara untuk
mengartikulasi dan mengomunikasikan strategi organisasi kepada seluruh
karyawan dan manajer. Tujuan dan ukuran yang sudah ditetapkan berguna untuk
menyelaraskan tujuan dan tindakan individu dengan tujuan dan inisiatif
organisasi. Video, surat kabar, brosur, dan jaringan komputer perusahaan
merupakan media yang dapat digunakan untuk menginformasikan strategi, tujuan,
dan ukuran yang berhubungan dengan BSC. Seberapa terperinci informasi
strategis yang dikomunikasikan merupakan masalah yang perlu dipertimbangkan.
Komunikasi terlalu terperinci dapat menimbulkan masalah dengan pesaing BSC

xxi
 merupakan representasi yang sangat eksplisit mengenai target pasar perusahaan
dan cara untuk memperoleh keuntungan dari pasar tersebut. Hal itu dapat menjadi
informasi yang sangat sensitif. Lebih banyak karyawan yang mengetahuinya,
lebih besar kemungkinan hal tersebut akan sampai di tangan pesaing. Namun
demikian, di pihak lain merupakan suatu yang penting bagi karyawan untuk
memiliki pemahaman yang memadai supaya mereka dapat menerima dan
menyetujui upaya strategis organisasi. Artikulasi BSC harus cukup jelas, sehingga
setiap individu dapat melihat hubungan antara apa yang mereka lakukan dan
tujuan jangka panjang organisasi. Kesadaran mengenai keterkaitan tersebut akan
meningkatkan kemungkinan tujuan dan tindakan pribadi selaras dengan tujuan
organisasi.

 Target dan Insentif

Setelah tujuan dan ukuran ditentukan dan dikomunikasikan, ekspektasi
kinerja harus ditetapkan. Ekspektasi kinerja dikomunikasikan dengan menetapkan
nilai target untuk ukuran ukuran yang berhubungan dengan setiap perspektif.
Manajer dimintai pertanggungjawaban atas tugas yang dibebankan kepadanya
dengan membandingkan nilai sesungguhnya suatu ukuran dengan nilai yang
ditargetkan. Terakhir, kompensasi harus dikaitkan dengan pencapaian tujuan.
Sistem imbalan harus dikaitkan dengan semua tujuan dan tidak hanya dengan
ukuran keuangan. Kegagalan untuk mengubah sistem kompensasi akan
mendorong manajer untuk melanjutkan fokusnya pada kinerja keuangan jangka
pendek, karena tidak memiliki alasan untuk memberi perhatian kepada tujuan
strategis lainnya.

 Alokasi Sumber Daya

Pencapaian target strategis seperti yang disajikan dalam Peraga 15.12
mengharuskan sumber daya dialokasikan ke inisiatif strategis yang bersangkutan.
Hal itu memerlukan dua langkah mendasar. Pertama, organisasi harus
memutuskan banyaknya target strategis yang akan dicapai pada tahun yang akan
datang. Kedua, proses penganggaran operasional harus dirancang guna

xxii
menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai kemajuan jangka
pendek sesuai peta strategi. Jika langkah-langkah tersebut tidak dilakukan, maka
sulit untuk mengharapkan strategi akan benar-benar dilaksanakan.

xxiii
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Dengan materi di atas maka kami dapat menyimpulkan bahwa BSC begitu
berpengaruh didunia modern terutama dibidan teknologi informasi. Dengan keempat
presfektif :
1. Presfektif Keuangan
2. Presfektif pelanggan
3. Presfektif proses bisnis internal
4. Presfektif pembelajaran dan pertumbuhan

strategi-strategi yang digunakan oleh sebuah perusahaan, sehingga perusahaan

tersebut dapat terstuktur dengan baik dan mempermudah menjalankan roda organisasi
perusahaan. Dengan perlahan-lahan sistem tradisional dalam perusahan sedikit demi
sedikit mulai ditinggalkan, sehingga BSC dapat berkembang dalam perusahaan dengan
efektif dan efisien.

B. Saran
Dalam penggunaan BSC sebaiknya dikaitkan dengan teknologi yang sudah
berkembang sehinggga penggunaan BSC tidaklah karuan, dan mempermudah para
pengguna.

xxiv
 DAFTAR PUSTAKA

Siregar, Baldric Dkk. (2017). Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat

xxv