MAKALAH

AKUNTANSI MANAJEMEN

“BALANCE SCORECARD”

DISUSU OLEH :

KELOMPOK 2

MENTARI A021171014

RESKI A021171007

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2019
 i

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah Subhahanahu wata’ala.

Yang telah melimpahkan rahmat, tauhid dan hidayah-Nya, sehingga kelompok
kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “ Balance Scorecard“ ini dalam
waktu yang telah ditentukan.

Makalah ini tidak akan selesai tanpa bantuan dari berbagai pihak baik
secara langsung ataupun tidak langsung. Untuk itu perkenankaanlah penulis
menyampaikan ucapan terima kasih kepada Allah Subhahanahu wata’ala. Yang
telah meridhoi pembuatan makalah ini.

Penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini masih jauh dari kata
sempurna. Untuk itu, kritik dan saran yang membangun dalam perbaikan karya
tulis ini sangat penulis harapkan. Saya berharap agar makalah ini bermanfaat bagi
kita semua.

Makassar, 2 April 2019

Penulis
 ii

DAFTAR ISI

Kata Pengantar....................................................................................................... i
Daftar Isi ................................................................................................................ ii
BAB 10 Balance Scorecard....................................................................................1

10.1 Pengantar .................................................................................................. 1

10.2 Materi Pembahasan ................................................................................. 2
10.3 Pembahasan .............................................................................................. 2
10.3.1 Pengertian Balance Scoredcard ................................................. 2
10.3.2 Delivery Cycle Time ................................................................... 2
10.3.3 Throughput Time ....................................................................... 3
10.3.4 Manufacturing Cycle Efficiency ................................................ 4
10.3.5 Karakteristik Umum Kartu Skor Seimbang ............................ 7
10.3.6 Strategi Perusahaan dan Balance Scorecard ............................ 9
10.3.7 Mengikat Kompensasi ke Balance Scorecard......................... 11
10.3.8 Laporan Kinerja Keuangan Dengan Pendekatan Analisis
Simpangan .................................................................................... 12
10.4 Penutup ............................................................................................... 18
Daftar Pustaka ..................................................................................................... 19
 1

BAB I0

BALANCE SCORECARD

10.1 Pengantar
Balance scorecard terdiri dari dua kata, balance artinya berimbang dan
scorecard artinya kartu skor pekerjaan atau kartu prestasi kerja orang atau
organisasi. Kaplan dan Norton menjelaskan bahwa balance scorecard melengkapi
seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers)
kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi
yang dituangkan dalam empat perspektif yaitu financial, pelanggan, proses bisnis
internal dan pembelajaran, dan pertumbuhan.
Selanjutnya Kaplan dan Norton juga menjelaskan bahwa balance scorecard
sebagai sebuah sistem manajemen, artinya semua ukuran financial dan
nonfinancial harus menjadi bagian dari sistem informasi bagi semua pekerja
disemua tingkat perusahaan. Semua pekerja harus memahami bahwa aktivitas
mereka adalalah biaya yang harus diperhitungkan manfaatnya dan semua aktivitas
harus mempunyai tujuan bisnis yang menguntungkan dan harus diukur dengan
satuan uang. Oleh sebab itu semua pekerja harus berinisiatif bekerja secara efektif
dan efisien dan berfikir secara jangka panjang.
Pada umunya kinerja keuangan diukur dari tiga segi yaitu : 1) segi
kemampuan organisasi untuk memperoleh laba bersih (earning after tax) yang
lazim disebut net profit margin yaitu laba bersih dibagi pendapatan penjualan, 2)
kemampuan organisasi mengoperasikan harta untuk memperoleh penjualan atau
lazim disebut perputaran harta atau assets turnover , yaitu pendapatan penjualan
dibagi total harta (assets), dan kemampuan organisasi untuk menggunakan sumber
pembiayaan dari luar yang lazim disebut equity multiplier, yaitu total assets dibagi
total equity. Penggabungan net profit margin dengan assets turnover
menghasilkan return on investment (ROI), dan penggabungan ROI dengan equity
multiplier menghasilkan return on equity (ROE).
 2

10.2 Materi pembahasan.

Materi yang akan dibahas dalam materi ini yaitu :
1. Pengertian balance scorecard
2. Waktu siklus pengiriman (delivery cycle time)
3. Waktu throughput (siklus manufaktur) (throughput time)
4. Manufacturing cycle efficiency (mce)
5. Karakteristik umum kartu skor seimbang
6. Strategi perusahaan dan balanced scorecard
7. Mengikat kompensasi ke balance scorecard
8. Laporan kinerja keuangan dengan pendekatan analisis simpangan

10.3 Pembahasan
10.3.1 Pengertian Balance Scorecard
Balance scorecard terdiri dari dua kata, balance artinya berimbang dan
scorecard artinya kartu skor pekerjaan atau kartu prestasi kerja orang atau
organisasi. Kartu prestasi kerja dituangkan dalam angka–angka keuangan atau
lazim disebut kinerja kuangan dan dapat dijadikan bahan baku untuk membuat
rencana kerja masa depan, karena ia merupakan data historis. Selanjutnya rencana
kerja itu dibandingkan dengan kartu prestasi kerja nyata, hasilnya adalah
penyimpangan. Balance yang artinya berimbang menjelaskan bahwa kinerja
organisasi harus diukur dari sudut kinerja keuangan dan kinerja non keuangan
yang meliputi pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan
pertumbuhan.

10.3.2 Waktu siklus pengiriman (Delivery cycle time)

Delivery cycle time merupakan Jumlah waktu dari saat pesanan pelanggan
diterima hingga saat pesanan selesai dikirim disebut waktu siklus pengiriman.
Waktu ini menjadi perhatian penting bagi banyak pelanggan, yang menginginkan
waktu siklus pengiriman sesingkat mungkin. Memotong waktu siklus pengiriman
dapat memberi perusahaan keunggulan kompetitif utama dan mungkin diperlukan
untuk bertahan hidup. Rumus untuk menghitung waktu siklus pengiriman adalah
sebagai berikut:
 3

Waktu siklus pengiriman = Waktu tunggu + Waktu proses

10.3.3 Siklus Manufaktur (Throughput time)

Jumlah waktu yang diperlukan untuk mengubah bahan baku menjadi
produk jadi disebut waktu throughput, atau waktu siklus pembuatan. Hubungan
antara waktu siklus pengiriman dan waktu throughput (siklus manufaktur)
diilustrasikan dalam Tampilan 1 Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 1 waktu
proses, atau waktu siklus pembuatan, adalah terdiri dari waktu proses, waktu
inspeksi, waktu bergerak, dan waktu antrian.

Tampilan 1
Delivery Cycle Time and Throughput (Mannufacturing Cycle Time)

Sumber : Ray H. Garrison, Eric W. Noreen, Peter C. Brewer,Managerial

Accounting Fifteenth Edition.

Waktu proses adalah jumlah waktu kerja yang sebenarnya dilakukan pada
produk. Waktu inspeksi adalah jumlah waktu yang dihabiskan untuk memastikan
bahwa produk tidak cacat. Pindah waktu adalah waktu yang diperlukan untuk
memindahkan material atau produk yang diselesaikan sebagian dari workstation
ke workstation. Waktu antrian adalah jumlah waktu yang dihabiskan produk
untuk dikerjakan, dipindahkan, diperiksa, atau dikirim. Seperti yang ditunjukkan
di bagian bawah tampilan 1, hanya satu dari empat kegiatan ini yang menambah
 4

nilai pada produk waktu proses. Tiga kegiatan lainnya seperti inspeksi,
pemindahan, dan antrian tidak menambah nilai dan harus dihilangkan sebanyak
mungkin. Rumus untuk menghitung throughput (siklus pembuatan) waktu adalah
sebagai berikut:

Waktu throughput (siklus manufaktur) = Waktu proses + Waktu inspeksi +

Waktu bergerak + Waktu antri

10.3.4 Manufacturing Cycle Efficiency (MCE)

Melalui upaya bersama untuk menghilangkan non-nilai tambah Untuk
kegiatan inspeksi, pemindahan, dan antrian, beberapa perusahaan telah
mengurangi waktu throughput mereka menjadi hanya sebagian kecil dari level
sebelumnya. Pada gilirannya, ini membantu mengurangi waktu siklus pengiriman
dari bulan menjadi hanya beberapa minggu atau jam. Waktu proses, yang
merupakan ukuran utama dalam pengiriman kinerja, dapat dimasukkan ke dalam
perspektif yang lebih baik dengan menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE).
MCE dihitung dengan menghubungkan waktu nilai tambah dengan waktu
throughput. Rumusnya adalah:

𝐧𝐢𝐥𝐚𝐢 𝐭𝐚𝐦𝐛𝐚𝐡 𝐰𝐚𝐤𝐭𝐮 (𝐰𝐚𝐤𝐭𝐮 𝐩𝐫𝐨𝐬𝐞𝐬)

MCE=𝐰𝐚𝐤𝐭𝐮 𝐭𝐡𝐫𝐨𝐮𝐠𝐡𝐭𝐩𝐮𝐭 (𝐬𝐢𝐤𝐥𝐮𝐬 𝐦𝐚𝐧𝐮𝐟𝐚𝐤𝐭𝐮𝐫)

Setiap waktu yang tidak bernilai tambah menghasilkan MCE kurang dari
1. MCE 0,5, misalnya, akan berarti bahwa setengah dari total waktu produksi
terdiri dari inspeksi, pemindahan, dan kegiatan-kegiatan yang tidak menambah
nilai serupa. Di banyak perusahaan manufaktur, MCE kurang dari 0,1 (10%),
yang berarti bahwa 90% dari waktu unit dalam proses dihabiskan untuk kegiatan
yang tidak menambah nilai pada produk. Pemantauan MCE membantu
perusahaan untuk mengurangi kegiatan yang tidak bernilai tambah dan dengan
demikian membawa produk ke tangan pelanggan dengan lebih cepat dan dengan
biaya yang lebih rendah.
 5

Contoh
Untuk memberikan contoh tindakan ini, pertimbangkan data berikut untuk Novex
Company: Perusahaan Novex melacak waktu dengan hati-hati untuk
menyelesaikan pesanan pelanggan. Selama kuartal terakhir, waktu rata-rata
berikut dicatat per pesanan:

Barang dikirim segera setelah produksi selesai.

Diminta:
1. Hitung waktu throughput.
2. Hitung efisiensi siklus pembuatan (MCE).
3. Berapa persentase waktu produksi yang dihabiskan untuk kegiatan yang
tidak bernilai tambah?
4. Hitung waktu siklus pengiriman.

Solusi:

1. Waktu Throughput = Waktu proses + Waktu inspeksi + Waktu bergerak +

Waktu antrian = 2,0 hari + 0,4 hari + 0,6 hari + 5,0 hari
= 8,0 hari
2. Hanya waktu proses yang mewakili waktu nilai tambah; oleh karena itu,
MCE akan dihitung sebagai berikut:
𝐧𝐢𝐥𝐚𝐢 𝐭𝐚𝐦𝐛𝐚𝐡 𝐰𝐚𝐤𝐭𝐮 (𝐰𝐚𝐤𝐭𝐮 𝐩𝐫𝐨𝐬𝐞𝐬)
MCE = 𝐰𝐚𝐤𝐭𝐮 𝐭𝐡𝐫𝐨𝐮𝐠𝐡𝐭𝐩𝐮𝐭 (𝐬𝐢𝐤𝐥𝐮𝐬 𝐦𝐚𝐧𝐮𝐟𝐚𝐤𝐭𝐮𝐫)
𝟐.𝟎 𝐡𝐚𝐫𝐢
= 𝟖.𝟎 𝐡𝐚𝐫𝐢

=0,25
Jadi, setelah dimasukkan ke dalam produksi, pesanan tipikal sebenarnya
sedang dikerjakan hanya pada 25% dari waktu.
 6

3. Karena MCE adalah 25%, maka 75% (100% - 25%) dari total waktu
produksi dihabiskan untuk kegiatan yang tidak bernilai tambah.
4. Waktu siklus pengiriman = Waktu tunggu + Waktu proses
= 17.0 hari + 8.0 hari
= 25.0 hari

Langkah-langkah keuangan, seperti ROI dan sisa pendapatan, dan

langkah-langkah operasi, seperti yang dibahas pada bagian sebelumnya, dapat
dimasukkan dalam kartu skor seimbang. Balanced scorecard terdiri dari
serangkaian ukuran kinerja terintegrasi yang berasal dari dan mendukung strategi
perusahaan. Strategi pada dasarnya adalah teori tentang cara mencapai tujuan
organisasi. Misalnya, strategi Southwest Airlines adalah menawarkan proposisi
nilai pelanggan keunggulan operasional yang memiliki tiga komponen utama
harga tiket rendah, kenyamanan, dan keandalan. Perusahaan hanya
mengoperasikan satu jenis pesawat, Boeing 737, untuk mengurangi biaya
perawatan dan pelatihan dan menyederhanakan penjadwalan. Lebih lanjut
mengurangi biaya dengan tidak menawarkan makanan, penugasan kursi, atau
transfer bagasi dan dengan memesan sebagian besar pendapatan penumpang
melalui Internet. Southwest juga menggunakan penerbangan point-to-point
daripada pendekatan hub-and-spoke dari kompetitornya yang lebih besar,
sehingga memberikan pelanggan layanan nonstop yang nyaman ke tujuan akhir
mereka. Karena Southwest melayani banyak bandara yang kurang padat seperti
Chicago Midway, Burbank, Manchester, Oakland, dan Providence, ia
menawarkan check-in penumpang yang lebih cepat dan keberangkatan yang
andal, sambil mempertahankan pemanfaatan aset yang tinggi (yaitu, waktu
penyelesaian gerbang rata-rata perusahaan 25 menit) memungkinkannya berfungsi
dengan lebih sedikit pesawat dan gerbang). Secara keseluruhan, strategi
perusahaan telah berhasil. Pada saat pesaing yang lebih besar dari Southwest
Airlines berjuang, itu terus mendapatkan keuntungan besar.
Di bawah pendekatan balanced scorecard, manajemen puncak
menerjemahkan langkah-langkah into performans strateginya yang dapat
dipahami dan dipengaruhi oleh karyawan. Sebagai contoh, jumlah waktu
penumpang harus menunggu dalam antrean untuk memeriksa bagasi mereka
 7

mungkin merupakan ukuran kinerja untuk pengawas yang bertanggung jawab atas
konter check-in Southwest Airlines di bandara Burbank. Ukuran kinerja ini
mudah dipahami oleh penyelia, dan dapat ditingkatkan dengan tindakan penyelia.

10.3.5 Karakteristik Umum Kartu Skor Seimbang

Ukuran kinerja yang digunakan dalam kartu skor seimbang cenderung
jatuh ke dalam empat kelompok yang diilustrasikan dalam Tampilan 2: keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Proses
bisnis internal adalah apa yang dilakukan perusahaan dalam upaya memuaskan
pelanggan. Misalnya, di perusahaan manufaktur, merakit produk adalah proses
bisnis internal. Di sebuah maskapai penerbangan, menangani bagasi adalah proses
bisnis internal. Ide yang mendasari pengelompokan ini (seperti yang ditunjukkan
oleh panah vertikal pada Tampilan 2 adalah bahwa pembelajaran diperlukan untuk
meningkatkan proses bisnis internal; meningkatkan proses bisnis diperlukan untuk
meningkatkan kepuasan pelanggan; dan meningkatkan kepuasan pelanggan
diperlukan untuk meningkatkan hasil keuangan.
Tampilan 2
From Strategy to Performance Measures: The Balanced Scorecard

Sumber : Ray H. Garrison, Eric W. Noreen, Peter C. Brewer,Managerial

Accounting Fifteenth Edition.
 8

Perhatikan bahwa penekanan pada Tampilan 2 adalah pada peningkatan

bukan pada hanya mencapai beberapa tujuan tertentu seperti keuntungan $ 10 juta.
Dalam pendekatan balanced scorecard, peningkatan berkelanjutan dianjurkan. Jika
suatu organisasi tidak terus membaik, pada akhirnya akan kalah oleh pesaing yang
melakukannya. Ukuran kinerja keuangan muncul di bagian atas Tampilan 2 . Pada
akhirnya, sebagian besar perusahaan ada untuk memberikan imbalan finansial
kepada pemilik. Ada beberapa pengecualian. Beberapa perusahaan misalnya, The
Body Shop mungkin memiliki tujuan lebih tinggi seperti menyediakan produk
ramah lingkungan kepada konsumen. Namun, bahkan organisasi nirlaba harus
menghasilkan sumber daya keuangan yang cukup untuk tetap beroperasi.
Karena beberapa alasan, ukuran kinerja keuangan tidak mencukupi dalam
dirinya sendiri, mereka harus diintegrasikan dengan ukuran nonkeuangan dalam
balanced scorecard yang dirancang dengan baik. Pertama, ukuran finansial adalah
indikator lag yang melaporkan hasil dari tindakan masa lalu. Sebaliknya, ukuran
nonfinansial dari pendorong keberhasilan utama seperti kepuasan pelanggan
adalah indikator utama kinerja keuangan masa depan. Kedua, manajer puncak
biasanya bertanggung jawab atas ukuran kinerja keuangan — bukan manajer
tingkat bawah. Pengawas yang bertugas memeriksa penumpang dapat dianggap
bertanggung jawab atas berapa lama penumpang harus mengantri. Namun,
penyelia ini tidak dapat dianggap bertanggung jawab atas keuntungan seluruh
perusahaan secara wajar. Itu adalah tanggung jawab manajer puncak maskapai.
Sementara seluruh organisasi akan memiliki scorecard berimbang secara
keseluruhan, masing-masing individu yang bertanggung jawab akan memiliki
scorecard pribadinya juga. Kartu skor ini harus terdiri dari item-item yang dapat
dipengaruhi secara pribadi oleh individu yang terkait langsung dengan ukuran
kinerja pada kartu skor keseluruhan yang seimbang. Ukuran kinerja pada kartu
skor pribadi ini tidak boleh terlalu dipengaruhi oleh tindakan yang diambil oleh
orang lain di perusahaan atau oleh peristiwa yang berada di luar kendali individu.
Dan, berfokus pada ukuran kinerja tidak boleh membuat seseorang mengambil
tindakan yang bertentangan dengan tujuan organisasi. Dengan prinsip-prinsip luas
tersebut dalam pikiran, kita sekarang akan melihat bagaimana sebuah perusahaan
strategi mempengaruhi kartu skor seimbangnya
 9

10.3.6 Strategi Perusahaan dan Balanced Scorecard

Kembali ke ukuran kinerja dalam Tampilan 2, setiap perusahaan harus

memutuskan pelanggan mana yang harus ditargetkan dan proses bisnis internal
apa yang penting untuk menarik dan mempertahankan pelanggan tersebut.
Perusahaan yang berbeda, memiliki strategi yang berbeda, akan menargetkan
pelanggan yang berbeda dengan berbagai jenis produk dan layanan. Ambil contoh
industri otomotif. BMW menekankan teknik dan penanganan; Volvo, keamanan;
Jaguar, detail mewah; dan Honda, keandalan. Karena perbedaan penekanan ini,
pendekatan yang sesuai untuk semua untuk pengukuran kinerja tidak akan bekerja
bahkan dalam industri yang satu ini. Ukuran kinerja harus disesuaikan dengan
strategi spesifik masing-masing perusahaan.
` Misalkan, misalnya, bahwa strategi Jaguar adalah untuk menawarkan
mobil mewah yang khas dan kaya jadi kepada individu kaya yang menghargai
produk buatan tangan dan individual. Untuk memberikan proposisi nilai
keintiman pelanggan ini kepada pelanggan sasarannya yang kaya, Jaguar
mungkin menciptakan sejumlah besar opsi untuk detail, seperti jok kulit,
kombinasi warna interior dan eksterior, dan dashboard kayu, sehingga setiap
mobil menjadi satu jenis. Misalnya, alih-alih hanya menawarkan jok kulit cokelat
atau biru di kulit sapi standar, perusahaan dapat menawarkan pelanggan pilihan
palet warna yang hampir tak terbatas di sejumlah kulit eksotis yang berbeda. Agar
sistem seperti itu bekerja secara efektif, Jaguar akan melakukannya harus dapat
memberikan mobil yang sepenuhnya disesuaikan dalam waktu yang wajar - dan
tanpa menimbulkan biaya lebih untuk penyesuaian ini daripada yang bersedia
dibayar oleh pelanggan. Tampilan 3 menunjukkan bagaimana Jaguar mungkin
mencerminkan strategi ini dalam kartu skor seimbangnya.
 10

Tampilan 3
A Possible Strategy at Jaguar and the Balanced Scorecard

Sumber : Ray H. Garrison, Eric W. Noreen, Peter C. Brewer,Managerial

Accounting Fifteenth Edition.

Jika balanced scorecard dibuat dengan benar, ukuran kinerja harus

dihubungkan bersama-sama atas dasar sebab-akibat. Setiap tautan kemudian dapat
dibaca sebagai hipotesis dalam bentuk “Jika kita meningkatkan ukuran kinerja ini,
maka ukuran kinerja lain ini juga harus meningkat.” Mulai dari bagian bawah
Tampilan 3, kita dapat membaca tautan antara ukuran kinerja sebagai berikut. Jika
karyawan memperoleh keterampilan untuk menginstal opsi baru secara lebih
efektif, maka perusahaan dapat menawarkan lebih banyak opsi dan opsi dapat
diinstal dalam waktu yang lebih singkat. Jika lebih banyak opsi tersedia dan
dipasang dalam waktu yang lebih singkat, maka survei pelanggan harus
menunjukkan kepuasan yang lebih besar dengan rentang opsi yang tersedia. Jika
kepuasan pelanggan meningkat, maka jumlah mobil yang terjual harus meningkat.
Selain itu, jika kepuasan pelanggan meningkat, perusahaan harus dapat
mempertahankan atau meningkatkan harga jualnya, dan jika waktu untuk
memasang opsi berkurang, biaya pemasangan opsi harus berkurang. Bersama-
sama, ini akan menghasilkan peningkatan dalam margin kontribusi per mobil. Jika
 11

margin kontribusi per mobil meningkat dan lebih banyak mobil dijual, hasilnya
haruslah meningkat sisa pendapatan.

Pada dasarnya, balanced scorecard menjabarkan teori tentang bagaimana

perusahaan dapat mengambil tindakan nyata untuk mencapai hasil yang
diinginkan (keuangan, dalam hal ini). Strategi yang dituangkan dalam Tampilan
11–5 tampaknya masuk akal, tetapi itu harus dianggap hanya sebagai teori.
Misalnya, jika perusahaan berhasil meningkatkan jumlah opsi yang tersedia dan
dalam mengurangi waktu yang diperlukan untuk menginstal opsi dan belum ada
peningkatan kepuasan pelanggan, jumlah mobil yang terjual, margin kontribusi
per mobil, atau pendapatan residual, strategi harus dipertimbangkan kembali.
Salah satu keuntungan dari balanced scorecard adalah bahwa ia terus menguji
teori yang mendasari strategi manajemen. Jika strategi tidak berfungsi, itu akan
menjadi jelas ketika beberapa efek yang diperkirakan (yaitu, lebih banyak
penjualan mobil) tidak terjadi. Tanpa umpan balik ini, organisasi dapat melayang
tanpa batas dengan strategi yang tidak efektif berdasarkan pada asumsi yang
salah.

10.3.7 Mengikat Kompensasi ke Balance Scorecard

Kompensasi insentif untuk karyawan, seperti bonus, dapat, dan mungkin
harus, dikaitkan dengan ukuran kinerja scorecard yang seimbang. Namun, ini
harus dilakukan hanya setelah organisasi berhasil dikelola denga scorecard untuk
beberapa waktu, mungkin satu tahun atau lebih. Manajer harus yakin bahwa
ukuran kinerja dapat diandalkan, masuk akal, dipahami oleh mereka yang
dievaluasi, dan tidak mudah dimanipulasi. Seperti Robert Kaplan dan David
Norton, pencetus balanced scorecard konsep menunjukkan, “compensation is
such a powerful lever that you have to be pretty confident that you have the right
measures and have good data for the measures before making the link” yang
artinya adalah "kompensasi adalah tuas yang kuat sehingga Anda harus cukup
yakin bahwa Anda memiliki langkah-langkah yang tepat dan memiliki data yang
baik untuk langkah-langkah sebelum membuat tautan."
 12

10.3.8 Laporan Kinerja Keuangan dengan Pendekatan Analisis Simpangan

Pada umunya kinerja keuangan diukur dari tiga segi yaitu: 1) segi
kemampuan organisasi untuk memperoleh laba bersih (earning after tax) yang
lazim disebut net profit margin yaitu laba bersih dibagi pendapatan penjualan, 2)
kemampuan organisasi mengoperasikan harta untuk memperoleh penjualan atau
lazim disebut perputaran harta atau assets turnover , yaitu pendapatan penjualan
dibagi total harta (assets), dan kemampuan organisasi untuk menggunakan sumber
pembiayaan dari luar yang lazim disebut equity multiplier, yaitu total assets dibagi
total equity. Penggabungan net profit margin dengan assets turnover
menghasilkan return on investment (ROI), dan penggabungan ROI dengan equity
multiplier menghasilkan return on equity (ROE).
Perputaran harta menunjukan efektifitas organisasi dalam mencapai
sasaran penjualan, sedangkan net profit margin menunjukan efisiensi organisasi
dalam mengelola biaya sebagai beban (expense) terhadap pendapatan penjualan
(sales revenue). Dengan demikian efektifitas dan efisiensi menghasilkan
profitabilitas. Pengukuran kinerja perusahaan dari sudut keuangan kurang
memberi informasi yang menyeluruh karena tidak menyentuh eksistensi
perusahaan yaitu pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan
pertumbuhan. Pelanggan merupakan faktor eksternal yang sulit dikontrol, namun
harus diketahui perilakunya, sedangkan proses bisnis internal dan pembelajaran
dan pertumbuhan merupakan faktor internal yang relatif mudah dikontrol.
Kinerja keuangan merupakan saling berhubungan antara faktor internal dan faktor
eksternal itu.
Kinerja keuangan adalah prestasi manajemen yang diukur dari sudut
keuangan yaitu memaksimumkan nilai perusahaan. Rumus nilai perusahaan yaitu
laba operasi bersih dibagi biaya modal. Kinerja yang lazim digunakan oleh
perusahaan antara lain adalah analisis likuiditas, solvabilitas, profitabilitas,
aktivitas, pertumbuhan, analisis penilaian, kebangkrutan, dan analisis Du-Pont.
 13

Contoh Gambaran Kinerja Laporan Keuangan

1. Beban bunga 2017 = (25%*2.000) + (20%*500) + (24%*1.500) = 960

2. Beban bunga 2016 = (25%*500) + (20%*1.000) + (24%*2.000) = 805
3. Dividend saham istimewa = 24%*2.000 = 480
4. Saham biasa yang beredar 1000 lembar dan saham istimewa 1000 lembar
pada tahun 2016
5. Harga saham biasa per lembar Rp. 5
6. Penyusutan aktiva tetap (real assets) 2016 sebesar Rp. 298 dan 2017
sebesar Rp.700, amortisasi 2016 Rp. 108, 2017 Rp.100.
Tabel 1
Laporan posisi keuangan PT AX (balance sheet)
Harta (assets) 2016 2017
Kas (cash) 450 500
Piutang (accounts receivable) 4.800 400
Persediaan (inventories):
Bahan baku (raw materials) 100 200
Barang dalam proses (work in process) 500 400
Barang jadi (finished goods) 300 1.000
Total harta lancar (total current assets)/a 6.150 2.500
Obligasi PT AX (bands) 200 1.000
Saham PT AY (stocks) 150 2.000
Total harta keuangan (total financial assets)/b 350 3.000
Harta (assets) 2016 2017
Tanah (land) 980 500
Gedung (buildings) 1.000 800
Peralatan (equpments) 1.000 5.700
Total harta tetap (total real assets)/c 2.980 7.000
Hak patent (property right) 200 100
Biaya pendirian (organization fee) 600 500
Hak pengelolaan alam (natural resource right) 282 400
Total harta tak berwujud (total intangible assets)/d 1.082 1.000
Total harta ( total assets) = (a+b+c+d) 10.562 13.500
Hutang dan modal (debt and equity) 2016 2017
Utang dagang (accounts payable) 500 1.000
Utang bunga (interest payable) 1.000 500
Utang pajak (tax payable) 44 14
Utang dividends (dividends payable) 18 48
Utang bank (note payable, at 25%) 500 2.000
Total utang lancar (total current liabilities)/e 2.062 3.562
Utang obligasi(bands, at 20%) 1.000 500
Utang hipotik (mortgage, at 24%) 2.000 1.500
Total utang jangka panjang (long- term debt)/f 3.000 2.000
Saham istimewa (preferred stock, at 24%) 2.000 2.000
Saham biasa (common stock) 3.000 4.500
Agio sero (capital surplus or paid in capital) 420 865
Laba ditahan (retained earnings) 80 573
Total ekuitas (total equity)/g 5.500 7.938
Total hutang dan modal (total debt and equity)/ e+f+g
10.562 13.500
 14

Tabel 2
Perhitungan Rugi-Laba PT AX (income statement)
2016 Rasio 2017 Rasio
Keterangan (description) (Rp) (%) (Rp) (%)

Penjualan (sales of revenue) 7.200 100% 9.000 100%

Harga pokok penjualan (cost of goods sold) 4.320 60% 4.950 55%
Laba kotor (gross profit) 2.880 40% 4.050 45%
Beban pemasaran (marketing expenses) 720 10% 720 8%
Beban administratif (administrative expenses) 360 5% 360 4%
Laba operasi (operating profit or Erning
Before Interest and Tax or EBIT) 1.800 25% 2.970 33%
Pendapatan (biaya) lain – lain [other income
(expenses)] 120 1,7% (150) 1,7%
Laba sebelum bunga dan pajak (Erning
Before Interest and Tax or EBIT) 1.680 23,3% 2.820 31,3%
Bunga (interest) 805 11,2% 960 10,6%
Laba sebelum pajak (earning before Tax or
EBT) 875 12,1% 1.860 20,7%
Pajak (tax) at 30% 262 3,6% 558 6,2%
Laba bersih setelah pajak (Earning Tax or
EAT) 613 8,5% 1.302 14,5%

Catatan : penyusutan aktiva tetap (real assets ) 2016 sebesar Rp.298 dan 2017
Rp.700. amortisasi 2016 Rp.108, 2017 Rp.100

Tabel 3
Laporan Laba Ditahan PT AX (retained earning statement)
Keterangan 2016 2017
(Rp) (Rp)
Laba ditahan awal periode 0 80
Laba bersih setah pajak tahun ini 613 1.302
Total laba untuk pemilik 613 1.382
Dividen saham preferen, 24%*2.000 480 480
Laba untuk pemegang saham biasa 133 902
Dividen pemegang saham biasa,40% 53 *329
Laba ditahan akhir tahun 80 573

Keterangan :
1. Keputusan rapat umum pemegang saham biasa bahwa dividen untuk para
pemegang saham biasa adalah 40% dari laba tahun ini setelah dikurangi
dividen saham istimewa
 15

2. 40%(1.302-480) = 40%*822

Tabel 4
Laporan Sumber dan Penggunaan Dana PT AX
(Source and application of funds statement)
Harta (assets) 2016 2017 SD PD
(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Kas(cash) 450 500 0 50
Piutang (account receivable) 4.800 400 4.400 0
Persediaan (inventories):
Bahan baku (raw materials) 100 200 0 100
Bahan dalam proses (work in 500 400 100 0
process)
Barang jadi (finished goods) 300 1.000 0 700
Total harta lancar (total current 6.150 2.500
assets)/a
Obligasi PT AX (bonds) 200 1.000 0 800
Saham PT AY (stocks) 150 2.000 0 1.850
Total harta keuangan (total financial
assets )/b 350 3.000
Harta (assets) 2016 2017
Tanah (land) 980 500 480 0
Gedung (buildings) 1.000 800 200 0
Peralatan (equpments) 1.000 5.700 0 4.700
Total harta tetap (total real
assets)/c 2.980 7.000
Hak patent (property right) 200 100 100 0
Biaya pendirian (organization fee) 600 500 100 0
Hak pengelolaan alam (natural 282 400 0 118
resource right)
Total harta tak berwujud (total 1.082 1.000
intangible assets)/d
Total harta ( total assets) = 10.562 13.500
(a+b+c+d)
 SD = Sumber Dana; PD = Penggunaan Dana
 16

Tabel 5
Laporan sumber dan penggunaan dana (lanjutan)
Utang dan modal (debt and equity)

Hutang dan modal 2016 2017 SD PD

(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Utang dagang (accounts payable) 500 1.000 500 0
Utang bunga (interest payable) 1.000 500 0 500
Utang pajak (tax payable) 44 14 0 30
Utang dividends (dividends payable) 18 48 30 0
Utang bank (note payable, at 25%) 500 2.000 1.500 0
Total utang lancar (total current 2.062 3.562
liabilities)/e
Utang obligasi(bands, at 20%) 1.000 500 0 500
Utang hipotik (mortgage, at 24%) 2.000 1.500 0 500
Total utang jangka panjang (long- 3.000 2.000
term debt)/f
Saham istimewa (preferred stock, at
24%) 2.000 2.000 0 0
Saham biasa (common stock) 3.000 4.500 1.500 0
Agio sero (capital surplus or paid in
capital) 420 865 445 0
Laba ditahan (retained earnings) 80 573 493 0
Total ekuitas (total equity)/g 5.500 7.938
Total hutang dan modal (total
debt and equity)/ e+f+g 10.562 13.500
Total sumber dan penggunaan 9.848 9.848
dana (total source and application
of funds)
 17

Tabel 6
Laporan arus kas PT AX (cash flow statement)
Kas dari aktivitas operasi (operating activity)
(perhitungan dalam rupiah)
Laba bersih 1.302
Penurunan piutang 4.400
Kenaikan persediaan (700)
Kanaikan utang dagang 500
Penurunan beban yang harus dibayar (500)
Kenaikan kas 5.002

Kas dari aktivitas investasi (investment activity)

(perhitungan dalam rupiah)
Kenaikan harta keuangan (2.650)
Kenaikan harta tetap (real assets) (4.020)
Kenaikan harta tak berwujud 82
Penurunan kas (6.588)

Kas dari pembiayaan (financing activity)

(perhitungan dalam rupiah)
Kenaikan hutang bank (note payable) 1.500
Penurunan hutang jangka panjang (1.000)
Kenaikan saham biasa 1.500
Kenaikan agio sero (capital surplus) 445
Pembayaran dividen (809)
Kenaikan kas 1.636

Ikhtisar arus kas

(perhitungan dalam rupiah)
Kenaikan kas dari operasi 5.002
Penurunan kas untuk investasi (6.588)
Kenaikan kas dari pembiayaan 1.636
Kenaikan kas 50
Kas awal periode 450
Kas pada akhir periode 500
 18

Tabel 7
Perbandingan rasio keuangan PT AX dengan perusahaan sejenis
Analisis likuiditas
Jenis rasio perhitungan PT AX PT AX Perusahaan Analisis
2016 2017 sejenis
Rasio lancar (current ratio)=
harta lancar / hutang lancar 2016, baik
2016 = (6150/2.062) =298% 298% 70% 200% 2017,buruk
2017 = (2.500/3.562) = 70%
Rasio cair (acid test rasio) =
(harta lancar – persediaan) /
hutang lancar
2016 = (6.150 – 900)/ 2.062 = 255% 25% 150% 2016, baik
55% 2017,buruk
2017 = (2.500 – 1.600 )/ 3.562 =
5%
 19

10.4 Penutup
Balance scorecard terdiri dari dua kata, balance artinya berimbang dan
scorecard artinya kartu skor pekerjaan atau kartu prestasi kerja orang atau
organisasi. Delivery cycle time merupakan Jumlah waktu dari saat pesanan
pelanggan diterima hingga saat pesanan selesai dikirim disebut waktu siklus
pengiriman. Waktu ini menjadi perhatian penting bagi banyak pelanggan, yang
menginginkan waktu siklus pengiriman sesingkat mungkin. Throughput Time
merupakan jumlah waktu yang diperlukan untuk mengubah bahan baku menjadi
produk jadi disebut waktu throughput, atau waktu siklus pembuatan. Waktu
proses, yang merupakan ukuran utama dalam pengiriman kinerja, dapat
dimasukkan ke dalam perspektif yang lebih baik dengan menghitung efisiensi
siklus manufaktur (MCE). Ukuran kinerja yang digunakan dalam kartu skor
seimbang cenderung jatuh ke dalam empat kelompok yaitu, pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
 20

DAFTAR PUSTAKA
Garrison, Ray H., Noreen, Eric W., & Brewer, Peter C., 2015. Managerial Accounting. 15th edition. McGraw-Hill
Higher Education: United States

Prawironegoro, Darsono, & Purwanti, Ari., 2008. Akuntansi Manajemen. Mitra Wacana Media: Jakarta