Makalah Akuntansi Manajemen Balanced Scorecard

Kata Pengantar
Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas izin dan
kuasaNya-lah kami bisa menyelesaikan makalah Akuntansi
Manajemen ini, yakni berupa makalah dengan judul “Balanced
Scorecard”.
Dalam penyusunan makalah ini kami mengalami berbagai hambatan,
namun hambatan itu bisa kami lalui karena pertolongan Allah dan
berbagai pihak lainnya. Oleh karena itu, kami ucapkan terima kasih
kepada segala pihak yang telah membantu kami dalam penyusunan
makalah ini.
Kami menyadari bahwa penulisan makalah ini masih dari jauh dari
sempurna, baik materi maupun cara penulisannya. Namun demikian,
kami telah berupaya dengan segala kemampuan dan pengetahuan
yang kami miliki sehingga dapat selesai dengan baik dan oleh
karenanya, kami dengan rendah hati dan dengan tangan terbuka
menerima masukan, saran dan usul guna penyempurnaan makalah ini.
Kami berharap semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi seluruh
pembaca.
Wassalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh
Bandar Lampung,20 Desember 2022
Daftar Isi
Kata Pengantar.......................................................................................i
Daftar
Isi................................................................................................ii
BAB I. PENDAHULUAN
Latar Belakang......................................................................................1
Rumusan Masalah.................................................................................2
TujuanMakalah.....................................................................................2
BAB II. PEMBAHASAN
A. Sejarah dan Konsep Balanced Scorecard..........................................
3
B. Perkembangan terkini Implementasi Balanced Scorecard .............
10
C. Keunggulan Balanced
Scorecard ........................................................ 11
D. Faktor yang Memacu Perusahaan yang Mengimplementasikan
Balanced Scorecard...............................................................................
13
E. Konsep Manajemen
Strategik.............................................................. 14
F. Beda Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional
dan Kontemporer ...................................................................................
16
G. Balanced Scorecard sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik .....
16
BAB III. PENUTUP
A.
Kesimpulan.............................................................................................
18
B. Saran-
saran............................................................................................. 18
Daftar pustaka
BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang.
Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian
pesat. Banyak hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan
menggunakan teknologi yang ada. Adanya perkembangan teknologi
ini telah mengakibatkan iklim persaingan bisnis semakin ketat. Hal ini
akan mendorong kebutuhan akan suatu informasi menjadi suatu hal
yang esensial, sehingga iklim persaingan bisnis yang ada berubah dari
persaingan teknologi atau industrial competition menjadi persaingan
informasi (information competition). Tidaklah mengherankan jika
persaingan informasi ini menjadi suatu hal yang esensial karena
dengan adanya informasi yang dihasilkan untuk setiap aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan akan diperoleh data dan gambaran
aktivitas yang telah dilakukan sehingga berdasarkan informasi
tersebut akan diambil suatu keputusan yang mempengaruhi kehidupan
dan aktivitas perusahaan secara keseluruhan di masa yang akan
datang. Suatu keputusan yang baik dapat diambil atas dasar informasi
yang akurat, relevan dan tepat waktu.
Disamping pesatnya perkembangan teknologi dan informasi yang
dimiliki oleh perusahaan masih banyak manajer-manajer perusahaan
yang menjalankan usahanya dengan sistem manajemen yang seakan-
akan berorientasi pada masa yang lalu (backward) dan belum
berorientasi pada masa depan (forward). Sistem yang Lo ini
menitikberatkan pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan
biaya ini tampak dari adanya pengambilan keputusan yang didasarkan
pada informasi-informasi yang dibuat berdasarkan laporan-laporan
historis secara periodik. Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh
banyak perusahaan sekarang ini lebih memfokuskan pada kinerja
keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-indikator
yang terpenting adalah biaya-biaya yang dikeluarkan.
Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert
S.Kaplan dan David P.Norton (HBR, January,1992). Konsep
Balanced Scorecard ini dikembangkan untuk melengkapi pengukuran
kinerja finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional)
dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk
merefleksikan pemikiran baru dalam era competitiveness dan
efektivitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem
pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria
tertentu.
1.2 Rumusan Masalah
Bagaimana memahami konsep dan sejarah Balanced
Scorecard.Bagaimana mengimplementasikan Balanced Scorecard Di
Perusahaan.Bagaimana memahami manajemen strategik di setiap
Perusahaan.
1.3 Tujuan Penulisan
Memahami serta mengimplementasikan konsep dan sejarah Balanced
Scorecard Mengimplementasikan manajemen strategik di setiap
Perusahaan.
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Sejarah dan Konsep Balance Scorecard
Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang
pertama kali dikemukakan oleh David P. Norton sebagai CEO Nolan
Norton dan Robert S. Kaplan sebagaikonsultan akademis dalam
sebuah proyek penelitian yang berlangsung dalam satu tahun yang
melibatkan berbagai perusahaan. Setiap wakil dari perusahaan-
perusahaan tersebut mengadakan pertemuan tiap dua bulan sekali
pada tahun 1990 dalam upaya mengembangkan suatu model
pengukuran kinerja perusahaan yang baru. Penelitian ini dimotivasi
oleh suatu keyakinan bahwa berbagai pendekatan pengukuran kinerja
perusahaan yang ada saat ini terutama yang didasarkan pada ukuran
kinerja keuangan tidak membantu perusahaan untuk menciptakan
nilai ekonomis masa depan.
Perkembangan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2009: 4-8), pada tahap awal perkembangannya,
Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran
kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an, eksekutif hanya diukur
kinerja mereka dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya fokus
perhatian hanya dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan,
sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan kinerja
nonkeuangan, seperti kepuasan customers, produktivitas, dan cost
effectivitness process yang digunakan untuk menghasilkan produk
dan jasa, keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan
produk dan jasa bagi kepuasan customers.
Hal ini disebabkan ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi
yang dihasilkan dari sistem akuntansi berjangka pendek, maka
pengukuran kinerja yang berfokus ke keuangan mengakibatkan
eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerjajangka pendek. Pada
tahun 1990 Nolan Norton Insitute, bagian riset kantor akuntan publik
KMPG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton mensponsori
studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”.
Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran
kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk
mengukur kinerja eksekutiftidak lagi memadai.
Definisi dan Konsep Balanced Scorecard
Menurut Atkinson, et al dalam buku Sony Yuwono, et al (2007: 8),
Balanced Scorecardadalah “A measurement and management system
that views a business unit’s performancefrom four
perspectives:financial, customer, internal business process, and
learning andgrowth”, yang berarti pengukuran dan sistem manajemen
penilaian kinerja dengan empatperspektif yaitu keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran danpertumbuhan. Menurut
Mulyadi (2001: 3), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu
Balanced (berimbang) : menunjukan bahwa kinerja eksekutif diukur
secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka
pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Scorecard (kartu skor)
: kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang
dan juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan personel dimasa depan.
Menurut Hansen dan Mowen dalam buku Amin Widjaja Tunggal
(2009: 2), Balanced Scorecard adalah “A responsibility accounting
system objectives and measures for fou r different perspective: the
financial perspective, the customer perspective, the process
perspective, and the learning and growth (infrastructure) perspective”.
Konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja
yang memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke
dalam sasaran-sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif
itu dapat dirumuskan ke dalam Balanced Scorecard, karena Balanced
Scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama lain saling
berhubungan dan tidak dapat dipisahkan yang merupakan indikator
pengukur kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki
hubungan sebab-akibat (Mulyadi, 2001: 7)
Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memungkinkan perusahaan untuk mencatat hasil
kerja kinerja keuangan sekaligus membantu kemajuan perusahaan
dalam membangun kemampuan dan mendapatkan aktiva tak
berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa depan.
Menyajikan keseimbangan tujuan yang ingin dicapai perusahaan
dalam bentuk sistem ukuran kinerja strategik yang mencakup empat
perspektif sebagai berikut (Kaplan dan Norton, 2000: 52).
1. Perspektif Keuangan
Perspektif ini tetap digunakan dalam Balanced Scorecard karena
ukuran finansial sangatpenting dalam memberikan ringkasan
konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil.Ukuran finansial
ini memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi,
danpelaksanaannya memberikan konstribusi atau tidak bagi
peningkatan laba perusahaan.Tujuan dan ukuran finansial harus
memainkan peran ganda yaitu menentukan kinerjafinansial yang
diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir dari tujuan dan
ukuranperspektif lainnya. Balanced Scorecard membaginya menjadi
tiga tahap, yaitu (SonyYuwono, et al, 2007: 31)
ü Growth (Pertumbuhan)
Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan, di mana perusahaan
memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi
pertumbuhan terbaik. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya
beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian
modal yang rendah. Dengan demikian, tolok ukur kinerja yang cocok
dalam tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau
penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
ü Sustain (Bertahan)
Tahapan kedua, di mana perusahaan masih melakukan investasi dan
reinvestasi dengan mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik.
Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar
yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Sasaran
keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan.
ü Harvest (Kedewasaan)
Tahapan ketiga, di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai
hasil investasi pada tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi
besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali
pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran
keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur
adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal
kerja.
Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi
bagaimana kondisi pelanggan dan segmen pasar yang telah dipilih
oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor. Segmen yang
dipilih mencerminkan keberadaan pelanggan sebagai sumber
pendapatan. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima
aspek utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 33)
ü Market Share (Pangsa Pasar)
Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas
keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah
pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
ü Customer Retention (Pertumbuhan/Mempertahankan Pelanggan)
Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan
hubungan dengan konsumen. Pengukuran dapat dilakukan dengan
mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah
pelanggan yang saat ini dimiliki perusahaan.
ü Customer Acquisition (Menarik/Perolehan Pelanggan Baru)
Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru
atau memenangkan bisnis baru. Pengukuran dapat dilakukan melalui
persentase jumlah penambahan pelanggan baru dan perbandingan
total penjualan baru dengan jumlah pelanggan baru yang ada.
ü Customer Satisfaction (Kepuasan Pelanggan)
Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja
spesifik dalam value proposition. Pengukuran dapat dilakukan dengan
berbagai macam teknik, seperti survei melalui surat (pos), interview
melalui telepon, atau personal interview.
ü Customer Profitabilitas (Keuntungan Pelanggan)
Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah
dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan
tersebut.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan
nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik.
Balanced Scorecard membaginya dalam tiga model dari proses bisnis
utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 37-39)
ü Proses Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan
laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka
butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh
bagian R dan D, sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk
ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat
dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas R dan D
ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan
perusahaan, terutama untuk jangka panjang.
ü Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan
produk atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam
dua bagian: 1) proses pembuatan produk dan 2) proses penyampaian
produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja terkait dalam proses
operasi dikelompokan pada: waktu, kualitas, dan biaya.
ü Layanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah
penjualan produk atau jasa dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam
tahap ini, misalnya: penanganan garansi dan perbaikan; penanganan
atas barang rusak dan yang dikembalikan; serta pemrosesan
pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya
dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan,
dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan
waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus
waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat
keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Sony Yuwono, Edy Sukarno, dan Muchammad Ichsan
(2007: 39-43), mengemukakan bahwa proses pembelajaran dan
pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem,
dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah
pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan
perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge-
worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus,
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi
keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap
memperhatikan faktor sistem dan organisasi.
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan
menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang,
sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk
mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa, perusahaan harus
melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong
perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning
organization). Menurut Kaplan dan Norton “learning” lebih sekedar
“training” karena pembelajaran
meliputi pula proses “mentoring dan tutoring”, seperti kemudahan
dalam komunikasi disegenap pegawai yang memungkinkan mereka
untuk siap membantu jika dibutuhkan. Tolak ukur dalam perspektif
ini, yaitu
ü Capabilities Empolyee (Kemampuan Pekerja)
Tantangan bagi perusahaan adalah agar para pegawai dapat
menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi, sehingga
dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan, serta
meningkatkan kepuasan pelanggan. Perusahaan yang ingin mencapai
tingkat kepuasan yang tertinggi perlu dilayani oleh pekerja yang
terpuaskan perusahaan Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan,
perusahaan perlu melakukan survei secara teratur. Beberapa unsur
kepuasan karyawan yaitu keterlibatan dalam pengambilan keputusan,
pengakuan/penghargaan (reward and recognition) karena telah
melakukan pekerjaan dengan baik, akses memperoleh informasi,
dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif, serta dukungan
dari atasan. Produktivitas pekerja dapat diukur dengan total penjualan
bersih dibagi dengan jumlah pekerja atau laba bersih setelah pajak
dibagi denganjumlah pekerja (Thomas Sumarsan, 2010: 232).
ü Capabilities Information System (Kemampuan Sistem Informasi)
Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah
mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan
informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem
informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen
dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat
dipenuhi dengan sebaikbaiknya.
ü Motivation, Empowerment, and Aligment (Motivasi,
Pemberdayaan, dan Keselarasan)
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang
berkesinambungan terhadap upaya pemberianmotivasi dan inisiatif
yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen
terbarumenjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi
pegawai untuk melakukan trial and error, sehingga turbelensi
lingkungan sama-sama dicobakenali tidak saja oleh jenjang
manajemen strategis, tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam
organisasi sesuai dengan kompetensinya masing-masing. Oleh karena
itu, upaya tersebut perlu dukunganmotivasi yang besar dan
pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai
untuk mengambil keputusan. Tentunya itu semua harus dibarengi
dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan
organisasi.
Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard memberi
keseimbangan antara tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka
panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong
tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras
dengan ukuran subjektif yang lebih lunak. Sementara keberagaman
ukuran pada Balanced Scorecard yang dibuat dengan benar
mengandung kesatuan tujuan, karena semua ukuran diarahkan kepada
pencapaian strategi yang terpadu.
2.2. Perkembangan Terkini Implementasi Balance Scorecard
Dalam artikel “The Balanced Scorecard : Measures that Drives
Performance” (Harvard Business Review, January-February 1992),
Kaplan melakukan riset terhadap12 perusahaan yang memiliki kinerja
yang bagus secara finansial. Dalam riset awalyang dilakukan tersebut
menyatakan bahwa 10 perusahaan diantaranya memilikikriteria-
kriteria yang menunjukkan bahwa Balanced Scorecard dapat
diterapkan.Beberapa perusahaan mencoba mengimplementasikan
konsep Balanced Scorecard dengan tujuan untuk memperbaiki kinerja
finansial mereka, serta untu mempengaruhi perubahan kultur yang ada
dalam perusahaan. Terjadinya perubahankultur dalam perusahaan ini
disebabkan karena adanya perubahan dari sistem yangtelah lama
diterapkan oleh perusahaan kepada suatu sistem baru dimana sistem
yangbaru ini dirancang untuk melipatgandakan kinerja dengan empat
perspektif yaituperspektif finansial, perspektif customer, perspektif
proses bisnis (internal) danperspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Menurut O’Reilly (Mattson, 1999:1),Sebenarnya Balanced Scorecard
memiliki fokus yang sama dengan praktek manajementradisional
yaitu sama-sama berorientasi pada customer dan efisiensi atas
prosesproduksi, tetapi yang membuat berbeda adalah Balanced
Scorecard ini memberikansuatu rerangka pengembangan organisasi
bisnis untuk melakukan pengukuran danmonitoring semua faktor
yang berhubungan dengan hal tersebut secara terus-menerus.
Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara
arah dan kemajuanperusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi
dan misi organisasi.Selain itu Balanced Scorecard akan membantu
perusahaan dalam menyelaraskantujuan dengan satu strategi yang
ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu
mengeliminasi berbagai macam strategi manajemen puncak yang
tidaksesuai dengan strategi karyawan dengan cara membantu
karyawan untuk memahamibagaimana peran serta mereka dalam
rangka peningkatan kinerja perusahaan secarakeseluruhan.
Adanya kelebihan yang dimiliki oleh Balanced Scorecard ini
mendorong semakinbanyaknya perusahaan yang ingin
mengimplementasikan konsep Balanced Scorecard. Menurut survei
yang dilakukan oleh Gartner Group (Mattson, 1999:1), sebanyak
60persen dari 1000 perusahaan versi majalah Fortune (Agustus, 1999)
telah mencobauntuk menerapkan filosofi Balanced Scorecard dalam
keseluruhan sistem manajemenmereka pada tahun 2000 ini. Seperti
yang dilakukan oleh perusahaan LutheranBrotherhood di
Minneapolis, pihak manajemen telah memperkenalkan kosep
Balanced Scorecard ini sejak tahun 1998. Pendekatan yang digunakan
untuk menerapkankonsep Balanced Scorecard di perusahaan Lutheran
Brotherhood ini menggunakanmodel pendekatan hands-on approach,
sedangkan sistem manajemen tetap dilakukansendiri oleh pihak
manajemen perusahaan. Salah satu cara adalah dengan
melaluipelatihan dan pengetahuan kepada karyawannya yang
dikembangkan melalui intranetperusahaan dan juga mensosialisasikan
program implementasi Balanced Scorecard melalui acara diskusi dan
pertemuan.

2.3. Keunggulan Balance Scorecard

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem
perencanaan strategik adalah pada kemampuan Balanced Scorecard
dalam menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik
sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).
Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lain: pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut
menghasilkan manfaat berikut ini:
Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan
berkesinambungan, karena dalam perencanaan, perhatian, dan usaha
personel difokuskan ke perspektif nonkeungan – perspektif yang di
dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja
keuangan.Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan
bisnis yang kompleks, karena Balanced Scorecard menghasilkan
rencana yang mencakup perspektif luas (keuangan, customer, proses,
serta pembelajaran dan pertumbuhan), sehingga rencana yang
dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan
lingkungan.Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai
sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap
sasaran yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus
mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara
langsung maupun tidak langsung.
Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
yang berkesinambungan. Dengan demikian, nilai keempat perspektif
tersebut dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, di mana
perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.
Terukur
Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit
untuk diukur. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
sasaran yang tidak mudah diukur. Namun, dalam pendekatan
Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan tersebut
ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan
untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan demikian, keterukuran
sasaran strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan
perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja
keuangan dapat berlipatganda dan berkesinambungan.

2.4. Faktor Yang Memacu Perusahaan Yang Mengimplementasikan

Balance Scorecard
Pembangunan suatu peta strategi hanya dapat dilakukan secara runtut
dari level tertinggi ke level yang lebih rendah. Jadi, ketika kita ingin
membangun peta strategi suatu unit eselon II, maka syarat mutlaknya
adalah telah terbangunnya peta strategi unit eselon I di atasnya.
Studi kasus: Direktorat Barang Milik Negara (BMN) I pada
Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN).
Tugas dan fungsi utama Dit. BMN I adalah pengelolaan barang milik
negara pada Kementerian Negara, Lembaga dan Badan Layanan
Umum (BLU).
Peta strategi Dit. BMN I (Depkeu-Two) baru dapat disusun apabila
peta strategi DJKN (Depkeu-One) telah terbangun. Dalam contoh
kasus ini, diasumsikan bahwa Depkeu-One untuk DJKN sudah
diturunkan dari Depkeu-Wide. Lampiran VI dalam buku panduan ini
menjelaskan secara lebih rinci teknik penyusunan peta strategi mulai
dari level tertinggi (Depkeu-Wide). Adapun penyusunan BSC pada
Dit. BMN I mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:
Peta Strategi
Pastikan unit organisasi memiliki visi dan misi yang dapat dilihat
pada renstra a. unit tersebut.
Tentukan perspektif peta strategi dengan memperhatikan hal-hal
berikut:b.
Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit, tentukan i.
stakeholder dari unit tersebut. Stakeholder adalah pihak yang secara
tidak langsung memiliki kepentingan atas outcome dari suatu
organisasi.
Stakeholder untuk Dit. BMN I adalah Direktur Jenderal kekayaan
Negara,

2.5. Konsep Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan ukuran kinerja terpadu dan
merupakan bahagian sistem informasi kepada karyawan (information
system for employee) pada setiap jenjang organisasi. “Karyawan garis
depan (front line employee) harus mengerti konsekwensi keuangan
dari keputusan dan tindakan mereka; para eksekutif senior harus
memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial
jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih
dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial
khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas
ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit
bisnis. Balanced Scorecard seharusnya menerjemahkan misi dan
strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran. Balanced
Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran
eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai
ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan
antara semua ukuran hasil - apa yang dicapai oleh perusahaan pada
waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa
depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara
semua ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan
faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan
agak berdasarkan pertimbangan sendiri. Balanced Scorecard lebih dari
sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang
inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah system manajemen
strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan
menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan
berbagai proses manajemen penting:
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen puncak yang
bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam
berbagai tujuan strategis yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai
tujuan finansial, tim ini harus mempertimbangkan apakah akan
menitikberatkan kepada pertumbuhan pendapatan dan pasar,
profitabilitas atau menghasilkan arus kas (cash flow). Khusus untuk
perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan jelas
pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan untuk dimasuki. Setelah
tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian
mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal.
Identifikasi semacam ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat
utama dari pendekatan scorecard. Keterkaitan yang terakhir, tujuan
pembelajaran dan pertumbuhan, memberi alasan logis terhadap
adanya kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para
pekerja, dalam teknologi dan sistem informasi, serta dalam
meningkatkan berbagai prosedur organisasional. Semua investasi
dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur menghasilkan
inovasi dan perbaikan yang nyata pada proses bisnis internal, untuk
kepentingan pelanggan dan pada akhirnya, untuk kepentingan para
pemegang saham.
Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis.
Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke
seluruh organisasi melalui surat edaran, papan bulletin, video dan
bahkan secara elektronis melalui jaringan komputer. Komunikasi
tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai
tujuan penting yang harus di capai agar strategi organisasi berhasil.
Beberapa perusahaan berusaha untuk menguraikan

2.6. Beda Manajemen Strategik Dalam Manajemen Tradisional Dan

Kontemporer
Perbedaan Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan Strategis
Pelaporan Strategis Pelaporan Pengendalian
(Manajemen Balanced Scorecard) (Manajemen Tradisional)
Umpan-balik dan pembelajaranBerfokus pada timfungsional silang
(cross-functional teams)Pengukuran kinerja terintegrasi yang
dilakukan berdasarkan hubungan sebab-akibatInformasi fungsional
silang dan disebarkan ke seluruh fungsi dalam organisasiPengendalian
melalui anggaranBerfokus pada fungsi-fungsi dalam
organisasiMengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja
dilakukan secara terpisahInformasi fungsional tunggal (hanya untuk
keperluan satu fungsi dalam organisasi)
Sumber : Vincent Gaspersz, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi:
Balanced Scorecard dengan Six Sigma, untuk Organisasi Bisnis dan
Pemerintahan, hal 11

2.7. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan
nonkeuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk
seluruh karyawan pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan
strategi dari suatu unit usaha. Visi dan strategi itu diterjemahkan ke
dalam empat perspektif yang masing-masing dinyatakan dalam
bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi, ukuran dari tujuan, target
yang diharapkan pada masa yang akan datang, serta program-program
yang harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan strategis. Balanced
Scorecard menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam
seperangkat ukuran yang menyeluruh, memberi kerangka kerja bagi
pengukuran dan sistem manajemen strategis (Kaplan dan Norton,
2000: 9). Jika visi dan strategi dinyatakan dalam bentuk tujuan
strategis, ukuran-ukuran dan target yang jelas, kemudian
dikomunikasikan kepada setiap
anggota organisasi, sehingga diharapkan setiap anggota organisasi
dapat mengerti dan melaksanakannya agar visi dan strategi organisasi
tercapai. Hubungan Balanced Scorecard dengan visi dan strategi
perusahaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Balanced
Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran operasional.
Perusahaan yang inovatifmenggunakan scorecard sebagai sebuah
sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang.
Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk
menghasilkan berbagai proses manajemen penting, diantaranya:
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan
strategi;Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan
ukuran strategis;Merencanakan, menetapkan sasaran, dan
menyelaraskan berbagai inisiatif strategis;Meningkatkan
pembelajaran strategis.
Pada umumnya, sistem manajemen tradisional berfokus pada
anggaran (budgets), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat
tergantung pada anggaran yang tersedia. Sistem manajemen
tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian (control
reporting), sedangkan sistem manajemen strategis Balanced Scorecard
yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehingga
strategi perusahaan diterjemahkan menjadi tindakan-tindakan yang
terarah dan sistem manajemen strategis Balanced Scorecard
digunakan sebagai alat strategis (strategis reporting) (Vincent
Gaspersz, 2005:

BAB III
PENUTUP
1. Kesimpulan
Dengan materi di atas maka kami dapat menyimpulkan bahwa BSC
begitu berpengaruh didunia modern terutama dibidan teknologi
informasi. Dengan keempat presfektif : 1. Presfektif Keuangan, 2.
Presfektif pelanggan, 3. Presfektif proses bisnis internal, 4. Presfektif
pembelajaran dan pertumbuhan dan strategik-strategik yang
digunakan oleh sebuah perusahaan, sehingga perusahaan tersebut
dapat terstuktur dengan baik dan mempermudah menjalankan roda
organisasi perusahaan. Dengan perlahan-lahan sistem tradisional
dalam perusahan sedikit demi sedikit mulai ditinggalkan, sehingga
BSC dapat berkembang dalam perusahaan dengan efektif dan efisien.

2. Saran-Saran
Dalam penggunaan BSC sebaiknya dikaitkan dengan teknologi yang
sudah berkembang sehinggga penggunaan BSC tidaklah Karuan, dan
Mempermudah para pengguna.

Daftar Pustaka
Kaplan, S. Robert, dan David, P. Norton, (1996). The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action, Edisi satu, Boston,
United States of America: HarvardBusiness School Press.
Kaplan, S. Robert dan David, P. Norton, (Januari-Pebruari 1992), The
BalancedScorecard: Measures that Drive Performance, Harvard
Business Review, Boston,United States of America: Harvard Business
School Press.
Mattson, Beth, (1999). Executives learn how to keep score : Balanced
Scorecard gets all employees focusing on vision,
http://www.ianalliot.com.
Mavrinac, Sarah, dan Michael, Vitale, (1999). The Balanced
Scorecard, http://www.research.com.
Mulyadi, dan Johny, Setyawan, (1999). Sistem Perencanaan dan
Pengendalian Manajemen : Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan,
Edisi satu, Yogyakarta:Aditya Media,
Panduan pengelolaan kinerja Berbasis balanced scorecard Di
lingkungan kementerian keuangan, Pusat analisis dan harmonisasi
kebijakan, Sekretariat jenderal kementerian keuangan: Jakarta, januari
2010.
Erna Rizki Yoland; Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Alat
Pengukuran Kinerja Yang Memadai” (Sebuah Studi Pada Perusahaan
Bio Tech Sarana di Bandung) Mathius Tandiontong Mahasiswa
Jurusan Akuntansi Universitas Kristen Maranatha: Agustus 2011
Asriyani No.pokok : a31106709; Pengukuran kinerja dengan balanced
scorecard pada pt.Hadji kalla cabang cokroaminoto makassar, Jurusan
: akuntansi Fakultas ekonomi dan bisnis Universitas Hasanuddin:
Makassar 2012