Daftar Isi

BAB I ............................................................................................................................................................ 1
PENDAHULUAN ........................................................................................................................................ 1
1.1 latar Belakang .................................................................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................................ 2
1.3 Tujuan penulisan .............................................................................................................................. 2
BAB II........................................................................................................................................................... 3
PEMBAHASAN ........................................................................................................................................... 3
2.1 Pengertian Balanced scorecard ....................................................................................................... 3
2.2 Implementasi Strategi dan Balanced scorecard................................................................................. 6
2.2.1 Mengimplementasikan Balanced scorecard .............................................................................. 12
2.2.2 Menyelaraskan balanced scorecard dengan strategi ................................................................ 13
2.2.3 Fitur-fitur balanced scorecard yang baik ................................................................................... 13
2.2.4 Mengevaluasi keberhasilan strategi dan implementasi ............................................................ 15
2.2.5 Perampingan dan manajemen kapasitas ................................................................................... 18
BAB III ....................................................................................................................................................... 20
PENUTUP .................................................................................................................................................. 20
3.1 Kesimpulan .................................................................................................................................... 20
3.2 Saran .............................................................................................................................................. 21

i
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 latar Belakang

Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian

pesat.Banyak hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan

teknologi yang ada.Adanya perkembangan teknologi ini telah mengakibatkan iklim

persaingan bisnis semakin ketat. Hal ini akan mendorong kebutuhan akan suatu

informasi menjadi suatu hal yang esensial, sehingga iklim persaingan bisnis yang ada

berubah dari persaingan teknologi atau industrial competition menjadi persaingan

informasi (information competition). Tidaklah mengherankan jika persaingan

informasi ini menjadi suatu hal yang esensial karena dengan adanya informasi yang

dihasilkan untuk setiap aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan akan diperoleh data

dan gambaran aktivitas yang telah dilakukan sehingga berdasarkan informasi tersebut

akan diambil suatu keputusan yang mempengaruhi kehidupan dan aktivitas

perusahaan secara keseluruhan di masa yang akan datang. Suatu keputusan yang baik

dapat diambil atas dasar informasi yang akurat, relevan dan tepat waktu.

Disamping pesatnya perkembangan teknologi dan informasi yang dimiliki oleh

perusahaan masih banyak manajer-manajer perusahaan yang menjalankan usahanya

dengan sistem manajemen yang seakan-akan berorientasi pada masa yang lalu

(backward) dan belum berorientasi pada masa depan (forward). Sistem yang lebih

menitikberatkan pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan biaya ini tampak

dari adanya pengambilan keputusan yang didasarkan pada informasi-informasi yang

dibuat berdasarkan laporan-laporan historis secara periodik.Sistem manajemen yang

1
 dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang ini lebih memfokuskan pada kinerja

keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-indikator yang terpenting

adalah biaya-biaya yang dikeluarkan.

Konsep Balanced scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert S.Kaplan dan

David P.Norton (HBR, January,1992). Konsep Balanced scorecard ini dikembangkan

untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan pengukuran

kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan

untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era competitiveness dan efektivitas

organisasi.Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan

dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu.

1.2 Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah yang akan dibahas dalam penulisan ini adalah sebagai

berikut:

1. Bagaimanakah konsep balanced scorecard?

2. Bagaimanakah mengimplementasikan balanced scorecard?

1.3 Tujuan penulisan

Adapun tujuan dalam penulisan ini adalah sebagai berikut :

1. Untuk memahami konsep balances scorecard

2. Untuk memahami penerapan balanced scorecard dalam sebuah perusahaan

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Balanced scorecard

Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang pertama kali

dikemukakan oleh David P. Norton sebagai CEO Nolan Norton dan Robert S. Kaplan

sebagaikonsultan akademis dalam sebuah proyek penelitian yang berlangsung dalam

satu tahun yang melibatkan berbagai perusahaan. Setiap wakil dari perusahaan-

perusahaan tersebut mengadakan pertemuan tiap dua bulan sekali pada tahun 1990

dalam upaya mengembangkan suatu model pengukuran kinerja perusahaan yang

baru. Penelitian ini dimotivasi oleh suatu keyakinan bahwa berbagai pendekatan

pengukuran kinerja perusahaan yang ada saat ini terutama yang didasarkan pada

ukuran kinerja keuangan tidak membantu perusahaan untuk menciptakan nilai

ekonomis masa depan.

2.1.1 Perkembangan Balanced scorecard

Menurut Mulyadi (2009: 4-8), pada tahap awal perkembangannya, Balanced

scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja

eksekutif.Sebelum tahun 1990-an, eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari

perspektif keuangan. Sebagai akibatnya fokus perhatian hanya dicurahkan untuk

mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan

kinerja nonkeuangan, seperti kepuasan customers, produktivitas, dan cost

effectivitness process yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa,

keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi

kepuasan customers.

3
 Hal ini disebabkan ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang

dihasilkan dari sistem akuntansi berjangka pendek, maka pengukuran kinerja yang

berfokus ke keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan

kinerjajangka pendek. Pada tahun 1990 Nolan Norton Insitute, bagian riset kantor

akuntan publik KMPG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton mensponsori

studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini

didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang

digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutiftidak lagi

memadai.

Strategi adalah suatu cara yang digunakan oleh oganisasi untuk menentukan

bagaimana oganisasi tersebut menandingkan kapabilitas yang dimilikinya dengan

peluang yang ada dipasar untuk mencapai tujuannya. Sebuah organisasi harus

memahami secara mendalam industri yang digeluti. Analisis industry berfokus pada 5

kekuatan :

1. Pesaing

Persaingan dapat muncul melalui pertimbangan harga, pengiriman yang tepat

waktu da kualitas yang disediakan oleh pesaing. Perusahaan yang berkecimoung

dalam industry dengan biaya tetap yang tinggi, sehingga mau tidak mau arus

menggunakan kapabilitas penuh dan menurunkan harga jual. Pengurangan harga ini

akan memacu pertumbuhan karena dalam perkembangan selanjutnya suatu produku

yang dihasilkan dapat digunakan.

2. Calon peserta baru dipasar

Jika sebuah perusahaan tetap mempertahankan marjin laba dan fasilitas

manufaktur yang baru menggunakan sejumlah modal yang besar maka hal ini akan

4
 menarik perhatian calon peserta baru dipasar. Selain itu, hubungan yang erat dengan

pelanggan dan pemasok harus terus dibina.

3. Produk yang sama

Demi menghindari terdapatnya produk yang sama, maka perusahaan harus selalu

memperbaiki desain dan proses agar dapat menghindari biaya produksi dan

menurunkan harga.

4. Kekuatan tawar-menawar pelanggan

Suatu perusahaan yang menjadi pelanggan perusahaan lainnya akan memiliki

kekuatan tawar-menawar karena setiap pelanggan ini akan membeli dalam jumlah

yang besar. Karena pelanggan menyadari situasi ini maka mereka akan alot unutk

bernegosiasi dengan perusahaan penyedia unutk mempertahankan harga tetap rendah.

5. Kekuatan tawar-menawar pemasok

Demi menghasilkan produk yang berkualitas dan bermutu maka sebu perusahaan

akan membeli bahan yang bermutu tinggi serta mempekerjakan insinyur, teknisi dan

tenaga kerja manufaktur yang terampil. Pemasok bahan dan karyawan memiliki

beberapa kekuatan tawar-menawar untuk meminta harga upah yang lebih tinggi.

Dalam merespon semua tantangan diatas maka perusahaan mempunyai 2 strategi

dasar :

1. Diferensiasi Produk

Merupakan kemampuan organisasi untuk menawarkan produk atau jawa yang

dianggap ole para pelanggannya sebagai produk yang unggul dan baik dibandingkan

dengan produk dan jasa pesaingnya. Perusahaan melakukan diferensiasi produk

5
 melalui pengembangan produk secara inovatif serta mempromosikannya secara

cermat dan melempar produk kepasar secara cepat.

2. Cost leadership

Merupakan kemampuan organisasi untuk beroperasi dengan biaya yang lebih rendah

dibandingkan pesaingnya melalui peningkatan produktivitas dan efisiensi,

pengeliminasian pemborosan dan pengendalian biaya secara ketat.

2.2 Implementasi Strategi dan Balanced scorecard

Akuntan manajemen membuat laporan untuk membantu para manajer menelusuri

kemajuan dalam mengimplementasikan starteginya. Sebagian besar organisasi akan

memperkenalkan pendekatan balanced scorecard untuk memperoleh implementasi

starteginya.

Dalam balanced scorecard membantu mentranslasikan misi dan strategi

organisasi kedalam serangkaian ukuran kinerja yang memberikan kerangka kerja

untuk mengimplementasikan starteginya. Balanced scorecard tidak hanya berfokus

pada pencapaian tujuan keuangan, namun juga menyoroti tujuan non keuangan yang

harus dicapai oleh organisasi untuk memenuhi tujuan keuangannya. Scorecard

mengukur kinerja sebuah organisasi dari empat perspektif : yakni keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Strategi yang

diterapkan akn memengaruhi ukuran-ukuran yang digunakannya untuk menelusuri

kinerja dari keempat perspektif.

Balanced scorecard akan menyeimbangkan penggunaan ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan ketika mengevaluasi kinerja jangka pendek dan jangka

panjang dalam sebuah laporan. Balanced scorecard akan mengurangi penekanan para

manajer pada kinerja keuangan jangka pendek, seperti laba kuartalan. Hal ini

disebabkan karena indicator strategi non keuangan dan operasional kunci, seperti

6
 kualitas produk dan kepuasaan pelanggan mengukur perubahan yang dilakukan

perusahaan dalam jangka panjang.

Empat perspektif balance scorecard

Tolak ukur (benchmark) mengindikasikan tingkat kinerja yang diperlukan untuk

mememnuhi kebutuhan pelanggan, bersaing secara efektif dan mnecapai tujuan

keuangan. Maka sebuah peruhaan menggunakan target balanced scrorecard untuk

mendorong perusahaan ke tingkat kinerja yang lebih tinggi. Oleh karena itu, para

manajer menetapkan target untuk mencapai tingkat kinerja yang jauh lebih baik dari

pesaingnya.

a. Perspektif keuangan

Perspektif ini akan mengevaluasi kemampuan profitibilitas strategi yang

diterapkan. Karena pengurangan biaya relative terhadap biaya pesaing dan

pertumbuhan penjualan yang merupakan kunci inisiatif strategi yang diterapkan,

perspektif keuangan berfokus pada seberapa banyak laba operasi yang dihasilkan dari

mengurangi biaya dan menjual lebih banyak produk yang telah dihasilkan. Perspektif

keuangan mengukur kinerja perusahaan dari segi keuangan untuk menghitung

profitabilitas keuangan.

Karena variabel ini dalam rupiah, maka datanya berupa skala rasio. Indikator

penggunaan perspektif keuangan adalah:

1) Return on Asset (ROA)

Merupakan perbandingan laba bersih terhadap rata-rata total aktiva. Hal ini

menunjukkan seberapa besar kemampuan aktiva yang dimiliki dalam menghasilkan

laba.

7
 2) Net Operating Income Growth (NOIG)

Merupakan perbandingan laba bersih dari beberapa tahun. Jumlah peningkatan

laba bersih akan menunjukkan keberhasilan perusahaan dalam penetapan strategi.

3) Profit Margin (PM)

Merupakan perbandingan antara laba bersih setelah pajak terhadap pendapatan

bersih dari penjualan bersih.

4) Current Ratio (CR)

Merupakan kemampuan perusahaan untuk membayar hutang yang harus segera

dipenuhi dengan aktiva lancar.

5) Total Asset Turn Over (TATO)

Merupakan kemampuan dana yang tertanam dalam keseluruhan aktiva berputar

dalam suatu periode.

6) Inventory Turn Over (ITO)

Merupakan kemampuan dana yang tertanam dalam inventory turn over berputar

dalam suatu periode tertentu, atau likuiditas dari inventory dan kecenderungan over

stock. Rasio ini juga menunjukkan berapa kali jumlah persediaan barang dagangan

diganti dalam satu tahun, sehingga semakin besar tingkat inventory turn overnya,

maka semakin singkat barang tersimpan dalam gudang atau barang semakin cepat

terjual, demikian sebaliknya.

7) Receivable Turn Over (RTO)

Merupakan kemampuan dana yang tertanam dalam piutang berputar dalam satu

periode tertentu.

b. Perspektif pelanggan

8
 Perspektif ini mengindikasikan pelanggan dan segmen pasar yang ditargetkan serta

ukuran keberhasilan perusahaan dalam segmen pasar tersebut. Untuk memantau

pencapaian tujuannya, perusahaan dapat menggunakan ukuran seperti pangsa pasar

dalam segmen jaringan komunikasi, jumlah pelanggan baru, dan peningkatan

kepuasan pelanggan. Perspektif pelanggan menekankan pada bagaimana mengetahui

kondisi pelanggan mereka dan

segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor

mereka. Karena variable dalam prosentase, maka datanya berupa skala rasio.

Indikator pengukuran perspektif ini adalah:

1) On Time Delivery (OTD)

Merupakan perbandingan ketepatan pengiriman barang dengan jumlah pesanan

untuk meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan.

2) Number of Complaint (NOC)

Merupakan perbandingan frekuensi komplain (keluhan) pelanggan dengan

jumlah pesanan yang diberikan.

3) Customer of Acquisition (COA)

Merupakan perbandingan jumlah pelanggan baru dengan seluruh pelanggan yang

ada pada saat itu.

4) Sales Return (SR)

Merupakan perbandingan antara retur penjualan yang diterima perusahaan

dengan pendapatan dari hasil penjualan.

c. Perspektif proses bisnis internal

Perspektif ini berfokus pada operasi internal yang menciptakan nilai bagi

pelanggan yang pada gilirannya akan memengaruhi perspektif keuangan akibat

meningkatnya nilai pemegang saham. Ada beberapa sumber biaya pesaing yakni

9
 laporan keuangan yang dipublikasikan, harga yang berlaku, pelanggan, pemasok,

mantan karyawan, pakar industry, dan analisis keuangan. Sebuah perusahaan juga

dapat membongkar produk pesaing untuk dibandingkan dengan produk dan desain

milik mereka sendiri. Aktivitas ini akan membantu mengestimasi biaya pesaing.

Perspektif proses bisnis internal terdiri dari 3 subproses adalah sebagai berikut:

1. Proses inovasi

Menciptakan produk, jasa dan proses yang akan memungkinkan kebutuhan

pelanggan, maka sebuah perusahaan dapat menurunkan biaya dan mendongkrak

pertumbuhan dengan memperbaiki teknologi proses manufakturnya.

2. Proses operasi

Membuat dan mengirimkan produk dan jasa yang ada yang akan memenuhi

kebutuhan pelanggan. inisiatif seperti ini untuk meningkatkan kualitas manufaktur,

mengurangi biaya pengiriman kepada pelanggan, dan memenuhi tanggal pengiriman

yang telah ditetapkan.

3. Proses layanan purnajual

Menyediakan layanan dan dukungan bagi pelanggan setelah menjual sebuah

produk dan jasa. Hal ini akan memantau seberapa cepat dan akurat perushaan

merespon permintaan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal merupakan suatu

identifikasi proses yang dijalankan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan

perusahaan yang ada dalam perspektif pelanggan maupun perspektif keuangan, serta

mendapat nilai tambah di mata konsumen. Karena variabel ini dalam prosentase,

maka datanya berupa skala rasio. Adapun indikator pengukuran variabel perspektif

proses bisnis internal adalah sebagai berikut:

1) Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE)

10
 Merupakan proporsi waktu pengerjaan produk (processing time) terhadap total

waktu produksi.

2) Number of Defective Unit (NODU)

Merupakan perbandingan antara tingkat kerusakan produk dengan produksi

keseluruhan.

d. Perspektik pertumbuhan dan pembelajaran

Perspektif ini mengindikasikan kapabilitas perusahaan yang harus dilampaui

utnuk mencapai proses internal yang lebih efektif dan unggul yang akan mneciptakan

nilai bagi para pelanggan dan pemegang saham. Dalam perspektif ini terdapat 3

kapabilitas yakni kapabilitas karyawan yang diukur oleh persentase karyawan yang

terlatih dalam bidang manajemen proses dan mutu, kapabilitas system informasi,

yang diukur oleh persentase proses manufaktur dengan umpan balik real-time, dan

motivasi, yang diukur oleh kepuasan karyawam serta persentase karyawan

manufaktur dan penjualan (karyawan lini) yang diberdayakan untuk mnegelola proses

tersebut. Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan

terus bertumbuh dan

berkembang agar dapat bersaing di masa sekarang maupun di masa yang akan datang.

Karena variabel ini dalam prosentase, maka datanya berupa skala rasio. Indikator

pengukuran dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu:

1) Tingkat Absensi (TA)

Merupakan perbandingan hari kerja yang hilang dengan jumlah hari karyawan

masuk kerja.

2) Net Labour Turn Over (NLTO)

Merupakan tingkat perputaran karyawan, di mana terjadi penambahan karyawan

karyawan masuk ataupun pengurangan karyawan keluar.

11
2.2.1 Mengimplementasikan Balanced scorecard

Demi menyukseskan impelentasi balanced scorecard maka diperlukan komitmen

da kepemimpinan dari manajemen puncak. Sebuah perusahaan dapat membentuk tim

yang menjalankan balanced scorecard yang melakukan wawancar dengan manajer

senior, menanyai para eksekutif tentang pelanggan, pesaing, dan perkembangan

teknologi serta meminta usulan mengenai tujuan balanced scorecard dari sudut

pandang kempa perspektif yang ada. Tim kemudian akan mengadakan rapat utnuk

membahas respons yang akan diberikan dan membuat daftar tujuan yang

diprioritaskan.

Dalam sebuah pertemuan dengan semua manajer senior, tim akan berusaha

mencapai consensus tentang tujuan scorecard dan menetapkan hubungan sebab-akibat

diantara tujuan-tujuan yang dipilih. Manajer senior lalu dibagi menjadi empat

kelompok dimana setiap kelompok bertanggungjawab atas satu perspektif. Selain itu,

setiap kelompok juga memperluas dasar masukan dengan melibatkan perwakilan dari

tingkat manajemen yang lebih rendah dan ,anajer fungsionla kunci. Kelompok-

kelompok tersebut mengidentifikasi ukuran bagi setiap tujuan dan sumber informasi

bagis etiap ukuran. Kelompok-kelompok kemudian bertemu utnuk matangkan tujuan,

ukuran, target, dan inisiatif scorecard demi mencapai target yang telah ditetapkan.

Balance scorecard selanjutnya dikomunikasikan kepada semua karyaeawan dan

akan digunakan oleh manajemen puncak untuk mengevaluasi kinerja para manajer

perusahaan. Namun seringkali scorecard hanya dilihat oleh kelompok manajer

tertentu. Dengan terbatasnya exposure scorecard, sebuah perusahaan akan kehilangan

kesemoatan untuk memperluas operasi dan penyelarasan perusahaan tersebut.

12
 2.2.2 Menyelaraskan balanced scorecard dengan strategi

Strategi yang berbeda membutuhkan scorecard yang juga berbeda. Anggap

sebuah perusahaan menerapkan strategi differensial produk untuk memproduksi

produk-produknya, kemudian perusahaan ini mendesain balances scorecard sesuai

dengan strategi yang diterapkannya. Menurut perspektif keuangan, perusahaan akan

mengevaluasi seberapa besar laba operasiyang berasal dari pemberlakuan harga

premium atas produknya. Berdasarkan perspektif pelanggan, perusahaan akan

mengukur persentase pendapatan yang diperolehnya dari produk baru yang diminati

pelanggan baru. Menurut perspektif proses bisnis internal, mengukur waktu yang

diperlukan utnuk mengembangkanproduk baru. Sementara menurut perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran, mengukur pengembangan kapabilitas

manufakturyang lebih canggih untuk membuat produk khusus. Intinya dalam

menyelaraskan balanced scorecard dengan strategi yang telah diterapkan perusahaan.

2.2.3 Fitur-fitur balanced scorecard yang baik

Balanced scorecard yang dirancang dengan baik memiliki beberapa fitur, sebagai

berikut:

1. Balanced scorecard menceritakan strategi perusahaan, mengartikulasikan urutan –

hubungan sebab akibat – hubungan diantara berbagai perspektif yang menguraikan

bagaimana startegi akan diimplementasikan.

13
2. Balanced scorecard membantu mengomunikasikan strategi kepada semua anggota

organisasi dengan mentranslasikan strategi itu kedalam serangkaian target

operasional yang koheren serta terkait yang dapat dipahami dan diukur.

3. Pada perusahaan komersial, balanced scorecard harus bias memotivasi para

manajer untuk melakukan tindakan yang pada akhirnya akan menghasilkan perbaikan

kinerja keuangan.

4. Balanced scorecard membatasi jumlah ukuran, yaitu dengan hanya

mengidentifikasikan ukuran-ukuran yang paling penting saja.

5. Balanced scorecard menyoroti trade off yang kurang optimal yang mungkin

dilakukan manajer apabila mereka tidak mempertimbangkan ukuran operasional dan

keuangan secara bersamaan.

Hal-hal yang diperhatikan dalam mengimplementasikan balanced scorecard

Adapun hal-hal yang harus dihindari dalam mengimplementasikan balanced

scorecard adalah sebagai berikut :

1. Manajer tidak boleh mengasumsikan bahwa hubungan sebab-akibat yang ada

sudah terjadi. Hubungan tersebut hanyalah sebuah hipotesis.

2. Manajer tidak boleh meningkatkan kinerja semua ukuran dalam waktu yang

bersamaan. Dalam kondisi ini mungkin perlu dibuat trade-off dengan

mempertimbangkan berbagai tujuan strategis.

3. Manajer tidak boleh hanya menggunakan ukuran-ukuran objektif yang ada

dalam balanced scorecard. Apabila menggunakan ukuran objektif, manajer harus

berhati-hati agar manfaat potensial dari informasi yang kaya tidak hilang karena

menggunakan ukuran yang tidak akurat atau dapat dengan mudah dimanipulasi.

14
4. Manajer tidak boleh lupa mempertimbangkan baik biaya maupun manfaat inisiatif

yang berarti pengeluaran untuk teknologi informasi dan litbang sebelum memasukkan

tujuan-tujuan tersebut kedalam balance scorecard.

5. Manajer tidak boleh mengabaikan ukuran-ukuran non keuangan ketika

mengevaluasi para manajer dan karyawan lainnya.

2.2.4 Mengevaluasi keberhasilan strategi dan implementasi

Untuk menyimpulkan bahwa perusahaan telah berhasil mengimplementasikan

strateginya, maka perusahaan harus menunjukkan bahwa peningkatan kinerja

keuangan dan laba operasinya selama ini berhasil dari tercapainya penghematan biaya

dan pertumbuhan pasar yang ditargetkan.

Akuntan manajemen sebuah perusahaan akan memisahkan perubahan laba

iperasi kedalam komponen-kompponen yang dapat diidentifikasi dengan differensiasi

produk, cost leadership dan pertumbuhan. Mengapa pertumbuhan? Karena

keberhasilan cost leadership dan differensiasi produk umumnya akan meningkatkan

pangsa pasar dan membantu pertumbuhan suatu perusahaan. Akan tetapi satu-satunya

perbedaan adalah bahwa akuntan manajemen membandingkan kinerja operasi actual

selama dua periode yang berbeda, bahkan jumlah actual dengan yang dianggarkan

pada periode waktu yang sama seperti analisis varians.

Analisis strategi atas laba operasi

Strategi dibawah ini akan menjelaskan bagaimana memisahkan perubahan laba

operasi dari satu period eke periode berikutnya dimasa depan. Masing-maisng

komponen akan menjelaskan kinerja perusahaan yang terkait dengan cost leadership ,

differensiasi produk dan pertumbuhan. Asumsikan sebuah perusahaan

15
bernama Dreai menggunakaan data-data tahun 2013 dan 20014 karena Dreai

mengimplementasikan unsure-unsur kunci dari strateginya pada akhir tahun 2013 dan

mengahrapkan konsekuensi keuangan dari strategi-strategi tersebut yang dirasakan

pada tahun 2014.

No Item Tahun 2013 Tahun 2014

1 Unit yang diproduksi dan dijual 1.000.000 1.150.000

2 Harga jual $ 27 $ 25

3 Bahan langsung (cm2 silicon wafer) 3.000.000 2.900.000

4 Biaya bahan langsung per cm2 $ 1,4 $ 1,5

Kapasitas pemprosesan manufaktur 3.750.000 3.500.000

5
(dalam cm2 silicon wafer)

Biaya konversi (semua biaya $ 16.050.000 $ 15.225.000

6 manufaktur selain biaya bahan

langsung)

7 Biaya konversi per unit kapasitas $ 4,28 $ 4,35

8 Karyawan litbang 40 39

9 Biaya litbang $ 4.000.000 $ 3.900.000

10 Biaya litbang per karyawan $ 100.000 $ 100.000

Laba operasi dari masing-masing tahun adalah sebagai berikut :

item 2013 2014

Pendapatan 27.000.000 28.750.000

Biaya-biaya

Biaya bahan langsung 4.200.000 4.350.000

16
 Biaya konversi 16.050.000 15.225.000

Biaya litbang 4.000.000 3.900.000

Total biaya 24.250.000 23.475.000

Laba operasi 2.750.000 5.275.000

Perubahan laba operasi 2.525.000

Tujuan manajer perusahaan adalah mengevaluasi seberapa besar dari kenaikan

laba operasi sebesar 2.525.000 itu yang disebabkan oleh keberhasilan implementasi

strategi cost leadership. Untuk melakukan hal ini maka akuntan manajemen

menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhinya :

a. Komponen pertumbuhan dari perubahan laba operasi

1. Pengaruh pertumbuhan terhadap pendapatan

Pengaruh pertumbuhan terhadap pendapatan =

= $ 4.050.000 F (menguntungkan)

2. Pengaruh pertumbuhan terhadap biaya

Pengaruh pertumbuhan terhadap biaya variable =

= $ 630.000 U (tidak menguntungkan)

Pengaruh pertumbuhan terhadap biaya tetap =

= $ 0 untuk biaya konversi

17
 Selanjutnya untuk biaya litbang

= (40 – 40) x $ 100.000 per karyawan

=$0

Maka kenaikan laba bersih terkait dengan pertumbuhan sama dengan :

Pengaruh pertumbuhan terhadap pendapatan $ 4.050.000 F

Pengaruh pertumbuhan terhadap biaya

Biaya bahan langsung $ 630.000 U

Biaya konversi $0

Biaya litbang $0 $ 630.000 U

Perubahan laba operasi akibat pertumbuhan $ 3.420.000 F

b. Komponen pemulihan harga harga dari perubahan laba operasi

1. Pengaruh pemulihan harga terhadap pendapatan

Pengaruh pemulihan harga terhadap pendapatan =

2.2.5 Perampingan dan manajemen kapasitas

Tidak seperti biaya variable, biaya tetap tidak secara otomatis berubah sesuai

tingkat perubahan aktivitas. Lalu bagaimana para manajer menurunkan biaya tetap

berdasarkan kapasitas? Maka untuk mengatasi hal ini, para manajer akan mengukur

dan mengelola kapasitas yang tidak terpakai. Kapasitas tidak terpakai adalah

kapasitas produktif yang tersedia melebihi dan diatas kapasitas produktif yang

digunakan untuk memenuhi permintaan pelanggan selama periode berjalan. Untuk

memahami kapasitas tidak terpakai maka perlu memahami terlebih dahulu biaya

rekayasa dan biaya diskresioner (discretionary cost).

Biaya rekasa adala biaya yang berasal dari hubungan sebab-akibat antara cost

diskresioner-output-dan sumber daya (langsung atau tidak langsung) yang digunakan

18
untuk membuat output tersebut. Pada contoh sebelumnya biaya bahan langsung

merupakan biaya rekayasa langsung, sementara biaya konversi merupaka biaya

rekayasa tidak langsung.

Biaya diskresioner adalah sebuah biaya yang memiliki 2 fitur penting, yakni

biaya-biaya yang bersal dari keputusan periodic (biasanya tahunan) dan biaya-biaya

yang tidak memiliki ubungan sebab-akibat yang dapat diukur antara output dan

sumber daya yang digunakan. Seringkali terjadi waktu jeda antara ketikad sumber

daya yang diperoleh dan ketika digunakan. Contohnya biaya periklanan, pelatian

eksekutif, biaya departemen eksekutif

19
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Lingkungan bisnis yang kompetitif dan kompleks menuntut kemampuan personel

dalam melipatgandakan kinerja keuangan perusahaan. Usaha melipatgandakan

kinerja keuangan perusahaan memerlukan sistem manajemen yang mampu

memotivasi personel untuk menempuh langkah-langkah strategik. Balanced

Scorecard digunakan dalam setiap tahap sistem manajemen strategik, mulai dari

tahap perumusan strategi sampai dengan tahap pemantauan. kekomprehensifan

rencana strategik yang dihasilkan dengan kerangka Balanced Scorecard dalam tahap

perencanaan strategik akan menyebabkan kekomprehensifan pragram dan anggaran

yang dihasilkan oleh perusahaan. Kekomprehensifan seluruh komponen

total business plan ini menjanjikan melipatkgandakan kinerja keuangan perusahaan

dalam jangka panjang. Di samping itu, Balanced Scorecard juga mampu menjadikan

koheren seluruh komponen total Dusrhess plan. Kekoherenaran ini menjanjikan

kecepatan respon perusahaan terhadap setiap perubahan lingkungan bisnis yang

diperkirakan akan terjadi. Di samping ittr, kekoherenan juga dapat meningkatkan

komitmen personel dalam mengimplementasikan rencana tersebut. Komitmen seluruh

personel perusahaan ini menjanjikan kinerja keuangan perusahaan dalam jangka

panjang yang lebih baik.

Kerja untuk mengimplementasikan starteginya. Balanced scorecard tidak hanya

berfokus pada pencapaian tujuan keuangan, namun juga menyoroti tujuan non

keuangan yang harus dicapai oleh organisasi untuk memenuhi tujuan keuangannya.

Scorecard mengukur kinerja sebuah organisasi dari empat perspektif : yakni

20
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan.

Strategi yang diterapkan akan memengaruhi ukuran-ukuran yang digunakannya untuk

menelusuri kinerja dari keempat perspektif.

3.2 Saran

Strategi adalah suatu cara yang digunakan oleh oganisasi untuk menentukan

bagaimana oganisasi tersebut menandingkan kapabilitas yang dimilikinya dengan

peluang yang ada dipasar untuk mencapai tujuannya. Sebuah organisasi harus

memahami secara mendalam industri yang digeluti.

Sebagian besar organisasi akan memperkenalkan pendekatan balanced

scorecard untuk memperoleh implementasi starteginya. Dalam

mengimplementasikan balanced scorecard ini, sebuah perusahaan tidak boleh hanya

berfokus pada elemn keuangan, namun juga harus berfokus pada elemen-elemen

lainnya seperti pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan perkembangan.

Elemen-elemen non keuangan sangat dibutuhkan untuk kelangsungan hidup

perusahaan. Jika perusahaan hanya berfokus pada keuangan tanpa memperhatikan

aspek lainnya-pelanggan-maka dapat dipastikan perusahaan tersbut tidak

berkembang, atau mengalami kemunduran. Hal ini dikarenakan kebutuhan pelanggan

sangat ini merupakan hal utam yang harus diperhatikan, sehingga asperk-aspek

lainnya akan sejalan dengan aspek pelanggan ini.

21