Daftar Isi

BAB I....................................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN..................................................................................................................... 1
A. Latar Belakang........................................................................................................1
B. Tujuan Penulisan....................................................................................................1
BAB II...................................................................................................................................... 2
PEMBAHASAN....................................................................................................................... 2
1. DEFINISI DAN KONSEP BALANCE SCORECARD.....................................................2
2. 4 PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD...............................................................4
3. Keunggulan Balance Scorecard................................................................................8
4. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik...............................9
BAB III................................................................................................................................... 11
PENUTUP............................................................................................................................. 11
KESIMPULAN.................................................................................................................... 11
SARAN.............................................................................................................................. 11
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................... 12

1
 BAB I

PENDAHULUAN

A . Latar Belakang
Sesuai dengan perkembangan jaman dan perkembangan teknologi
yang semakin maju menuntut adanya penggunaan metode yang cocok
dan sesuai dengan perkembangan jaman teknologi, yang mana
metode tersebut bisa digunakan untuk memaksimalkan kinerja
organisasi atau perusahaan terutama dalam pengelolaan sumber daya
alam. Hal ini dikarenakan sumber daya alam yang terbatas dan perlu
adanya pemanfaatan secara benar dan bertanggung jawab. Saat ini
metode yang paling mendapat perhatian banyak pihak dalam
hubungannya dengan penyususnan strategi bisnis adalah Balanced
Scorecard (BSC). Termasuk dalam menyusun strategi lingkungan
dalam pengelolaan sumber daya alam, berdasarkan alasan diatas
maka dari itu perlu adanya uraian mengenai metode tersebut dalam
makalah ini.

B . Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan makalah ini antara lain:

1. Memberikan penjelasan gambaran umum praktek penggunaan

metode BSCdalam manajemen sumber daya alam dan lingkungan
proaktif.

1
 2. Memberikan penjelasan gambaran umum pengelolaan sumber
daya alam lingkungan hidup dalam kerangka manajemen
strategis bervisi sustainable development.

BAB II

PEMBAHASAN

1. DEFINISI DAN KONSEP BALANCE SCORECARD

Balance Scorecard(BSC) adalah suatu system management
strategic yang mengkomunikasikan strategi perusahaan kedalam
perspektif finansial dan non-finansial untuk menyelaraskan kegiatan-
kegiatan yang berjalan di perusahaan dengan strateginya. BSC juga
didefinisikan sebagai sistem manajemen strategi dan pengukuran yang
menghubungakan sasaran strategis kepada indikator yang
komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan
harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan
organisasi beroperasi.

Kaplan dan Norton (1992) mempublikasikan pertama kali tentang

Balance scorecard (BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan
sampai akhir ini Kaplan telah melembagakan BSC dan
mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun. Berbagai publikasi
Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC pada dasarnya
dimaksudkan untuk membangun pemahaman dan pengalaman
penggunaan BSC. Publikasi ini seperti yang berkaitan dengan Alligment
(2004), Strategy (1996), Strategy Maps (2006) dan sebagai bagian
daripada Strategic Management (2007). Adapun upaya yang dilakukan
mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan daripada BSC lebih
daripada sekedar alat ukur, namun menjadi bagian daripada strategi.

Ucapannya yang mengatakan “What you measure is what you

get” menjadi premis dalam penyusunan ukuran hasil yang diharapkan.
Dalam studi yang dilaksanakan oleh Kaplan dan Norton (1992) terhadap

2
12 korporasi, didapat sebenarnya bahwa korporasi tersebut telah
mengadopsi scorecard. Kapalan dan Norton melihat ada kelemahan
kepada pengukuran kinerja yang dapat menonjolkan pencapaian tujuan
secara terpisah, bahkan cenderung kompetitif yang pada akhirnya
mengakibatkan konflik korporasi. Oleh karena itu dibutuhkan alasan
untuk menggunakan konsep scorecard karena: 1) scorecard
menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh, kelemahan
pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai bersaing: menjadi
perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan, memperpendek
waktu menanggapi, memperbaiki kualitas terhadap team, mengurangi
waktu meluncurkan produk, dan mengelola untuk jangka waktu panjang;
2) scorecard menjadi pedoman untuk mengoptimalkan pencapaian
tujuan. Sejak 1992, konsep ini terus dikembangkan tidak saja oleh
Kaplan dan Norton bahkan oleh penulis lain. Demikian juga dengan
bidang yang mengadopsi BSC, semakin lama semakin banyak.
Karathonous, D., and P. Karathonous (2005), meggunakan BSC untuk
pendidikan, Kocakulah, M.C dan Austill, A.D.( 2007) di bidang
Kesehatan.

Mutasowifin (2002), Purwanto, A.T (2003) masing-masingnya

menggagas penerapan BSC pada koperasi dan pengelolaan
sumberdaya alam. Artinya, karena dinilai bahwa konsep ini baik maka
banyak organisasi mengadopsinya. Apapun terjemahannya di dalam
Bahasa Indonesia, ide utama BSC adalah adanya satu Papan Nilai
yang seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukur mementnukan
apakah satu organisasi dinilai berhasil atau tidak. Dari definisi tersebut
pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu nilai yang
digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan
keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka
pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan
eksternal. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan
sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan
(customer, proses bisnis, dan pembelajaran).

Dari perkembangan awal dapat digarisbawahi bahwa peran BSC

adalah sebagai alat ukur hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari
posisi strategis. Akan tetapi dari seri buku-buku dan riset yang
ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa
permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata, akan tetapi
harus dimulai dari penyusunan strategi. Karena dalam series buku dan
eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton, permasalahan

3
 BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak sejak
dari awal.

Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen

strategik perusahaan? Di dalam sistem manajemen strategik (strategic
management system), ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan
perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya
berada pada tahap implementasi. Fungsi balanced scorecard di sini
hanya sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para
eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen.
Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para
eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan
perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi
digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi
strategik management sistem.

2. 4 PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang

mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi.
Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam
tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam 4 perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Keempat perspektif
ini mendefinisikan strategi organisasi. Dengan peranan yang dimainkan
keempat perspektif ini dalam pengembangan ukuran kinerja, pengujian
perspektif yang lebih detail akan lebih terjamin.

 Perspektif Keuangan

Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka

npendek dan jangka panjang yang mengacu pada konsekuensi keuangan
global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain
harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan
memiliki tiga tema strategis yang merupakan elemen penting bagi
pengembangan tujuan dan ukuran operasional spesifik.

 Pertumbuhan Pendapatan

Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan

pendapatan, diantaranya : meningkatkan jumlah produk baru,
menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada,

4
 mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta
pengadopsian strategi penentuan harga baru. Setelah tujuan
operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang, misalnya :
persentase pendapatan dari produk baru, persentase pendapatan
dari aplikasi baru, persentase pendapatan dari pelanggan dan
segmen pasar baru, serta profitabilitas produk atau pelanggan.

 Penurunan Biaya

Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur
distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat
sudah jelas, yaitu biaya per unit dari obyek biaya tertentu. Tren dalam
ukuran ini akan menyatakan apakah biaya telah berkurang atau tidak.
Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya berperan penting.
Perhitungan biaya berdadarkan aktivitas dapat memainkan peranan
pengukuran yang penting, khususnya biaya penjualan dan
administrasi, biaya yang biasanya tidak dibebankan pada obyek
biaya seperti pelanggan dan jalur distribusi.

 Penggunaan Aset

Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran

keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi
digunakan.

 Perspektif Pelanggan

Perspektif Pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan

keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan
segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.

 Tujuan dan Ukuran Utama (Core Objective dan Measures)

Tujuan utamanya, yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan

retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan
kepuasan pelanggan dan peningkatan profitabilitas pelanggan.
Ukuran utamanya yaitu : pangsa pasar (persentase pasar),
persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada dan
persentase pelanggan yang membeli kembali, jumlah pelanggan
baru, tingkat dari survei kepuasan pelanggan, serta profitabilitas
individual dan segmen. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
adalah alat kunci dalam penilaian profitabilitas pelanggan. Ukuran ini
penting, karena menekankan pada pentingnya pelanggan yang tepat.
Apa bagusnya memiliki pelanggan jika mereka tidak

5
 menguntungkan? Adanya perbedaan antara fokus pada pelanggan
dan obsesi pada pelanggan.

 Nilai Pelanggan (Customer Value)

Ukuran-ukuran juga diperlukan untuk mengerakkan penciptaan

nilai pelanggan guna mengerakkan hasil utama. Nilai pelanggan
adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana
realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah
apa yang diserahkan. Realisasi meliputi antara lain : fungsi produk
(fitur), kualitas produk, keandalan pengiriman, waktu respon
pengiriman, citra dan reputasi. Pengorbanan meliputi harga produk,
waktu untuk mempelajari penggunaan produk biaya operasional,
biaya pemeliharaan dan biaya pembuangan.

 Perspektif Proses

Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang

saham. Perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan
untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan
kerangka kerja yang diperlukan perpspektif ini haus mendefinisikan rantai
nilai proses yang terdiri dari 3 proses, yaitu : proses inovasi, proses
operasi dan proses pascapenjualan.

 Proses Inovasi : Tujuan dan Ukuran

Tujuannya adalah meningkatkan jumlah produk baru,

meningkatkan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki dan
penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru. Ukuran yang
berhubungan adalah produk baru aktual yang dikembangkan versus
produk yang direncanakan, persentase pendapatan total dari produk
baru, persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan waktu
siklus pengembangan (waktu untuk pasar).

 Proses Operasional : Tujuan dan Ukuran

Tujuannya yaitu : meningkatkan kualitas proses, meningkatkan

efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses. Perbaikan kualitas,
efisiensi, dan waktu proses adalah dasar dari Lean Manufactuing.
Oleh sebab itu, proses adalah sumber nilai untuk pelanggan
sehingga memastikan untuk ketiga dimensi ini berjalan dengan baik
merupakan hal yang sangat penting dan kompetitif.

 Proses Pelayanan PascaPenjualan : Tujuan dan Ukuran

6
 Tujuannya yaitu : peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi dan
penurunan waktu pemrosesan. Efisiensi dapat diukur berdasarkan
tren biaya dan ukuran produktivitas. Waktu pemrosesan dapat diukur
dengan waktu siklus, dimana titik awal siklus didefinisikan sebagai
penerimaan permintaan pelanggan dan titik akhir adalah ketika
masalah pelanggan terselesaikan.

 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sumber kemampuan

yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif
lainnya. Perspektif ini mempunyai 3 tujuan utama, yaitu : penigkatan
kemampuan pegawai, penigkatan motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan
pegawai, serta peningkatan kemampuan sistem informasi.

 Kemampuan Karyawan

Pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah

tingkat kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan
produktivitas karyawan. Ketika proses baru dibuat, keahlian baru
sering diperlukan. Pelatihan dan perekrutan adalah sumber keahlian
baru dan persentase karyawan yang dibutuhkan di area-area kunci
tertentu dengan keahlian yang diminta menandakan kemampuan
organisasi untuk memenuhi tujuan 3 perspektif lainnya.

 Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan

Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki ketrampilan yang

diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif
untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran
per karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan
adalah kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per
karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan,
sedangkan saran per karyawan yang diimplementasikan
menandakan kualitas partisipasi karyawan. Ukuran ini juga
menandakan apakah saran para karyawan dianggap serius atau
tidak.

 Kemampuan Sistem Informasi

Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan

informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga
mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru
secara efektif. Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan

7
 informasi strategis. Contohnya : kemungkinan ukuran meliputi
persentase proses dengan kemampuan memberi balikan secara
instan dan persentase karyawan menghadapi pelanggan dengan
akses online ke informasi pelanggan dan produk.

Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen. 2013. Managerial

Accounting Edisi 8 Buku 2. Jakarta : Salemba Empat

3. Keunggulan Balance Scorecard

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem

perencanaan strategik adalah pada kemampuan Balanced Scorecard
dalam menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai
berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).

a. Komprehensif
Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam
perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif
keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu : pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perluasan perspektif rencana strategic ke perspektif nonkeuangan
tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan
berjangka panjang,
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis
yang kompleks.

b. Koheren
Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk
membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara
berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan
strategis. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif
non keuangan harus memiliki hubungan kausal dengan sasaran
keuangan, baik secara langsung maupun tak langsung. Kekoherenan
strategis yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategis
memotivasi personel untuk bertanggungjawab dalam mencari inisiatif
strategis yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.

c. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
yang berkesinambungan. Dengan demikian, nilai keempat perspektif
tersebut dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, di mana
perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.

8
 d. Terukur

Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran
strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard
mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran
strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak
mudah diukur. Namun, dalam pendekatan Balanced Scorecard ketiga
perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat
dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja
perusahaan. Dengan demikian, keterukuran sasaran strategik pada
ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran
strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat
berlipatganda dan berkesinambungan.

4. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan

dan nonkeuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk
seluruh karyawan pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan
strategi dari suatu unit usaha. Visi dan strategi itu diterjemahkan ke dalam
empat perspektif yang masing-masing dinyatakan dalam bentuk tujuan
yang ingin dicapai organisasi. Balanced Scorecard lebih dari sekedar
sistem pengukuran operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan
scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola
strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran
scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting,
diantaranya:

a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi;

b. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis;
c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan
d. menyelaraskan berbagai inisiatif strategis;
e. Meningkatkan pembelajaran strategis.

9
 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN
Balance score card merupakan alat untuk mengukur kinerja suatu
organisasi. Yang di mana balance score card sebagai penyeimbang dalam
pengukuran kinerja seperti financial dengan non financial, jangka pendek dan
jangka panjang. Balance score card mempunyai peran penting terutama
dalam strategi suatu organisasi. Yang di mana visi dan misi suatu organisasi
di terjemahkan ke dalam 4 perspektif yaitu, persepektif pembelajaran dan
pertumbuhan, persepektif proses, persepektif pelanggan, dan persepektif
keuangan. Artinya untuk mencapai visi dan tujuan suatu organisasi maka
keempat persepektif ini harus berhubungan satu dengan yang lain agar visi
dan tujuan suatu organsasi dapat tercapai.

SARAN
Di harapkan kepada setiap organisasi dapat menerapkan balance
score card untuk mencapai tujuan dan untuk mengukur kinerja. Karena
sistem ini sangat baik, yang dimana sistem pengukurannya tidak berdasarkan

10
kinerja keuangan saja namun faktor non keuangan juga di perhatikan seperti
kinerja pegawai, inovasi, dan kepuasan pelanggan. Dalam penggunaan
balance score card perlu diperhatikan perspektif yang menjadi pondasi ketiga
persepektif lain. Yang di mana persepektif ini persepektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang dimana perspektif ini terkait dengan pegawai. Persepektif
ini menjadi vital karena baik atau buruknya kinerja perusahaan ditentukan
oleh persepektif ini.

DAFTAR PUSTAKA
Mulyadi. 2005. System Manajemen Strategic Berbasis Balance
Scorecard. UPP AMP YKPN.

Jurnal. Hanuma, Soraya dan Kiswara, Endang. ANALISIS

BALANCE SCORECARD SEBAGAI ALAT

PENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN.UNDIP.

Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen. 2013. Managerial

Accounting Edisi 8 Buku 2. Jakarta : Salemba Empat

Diakses 9 november 2014 :

http://sulut.kemenag.go.id/file/file/minahasa/dvnm1332830077.p
df

http://lib.ui.ac.id/file?file=digital/126147-5677-Analisa
%20penerapan-Literatur.pdf

11