Anda di halaman 1dari 12

1.

Konsep dan Sejarah Balance Scorecard


1. Sejarah
Balanced scorecard (BSC) didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja
(performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan
visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan
non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.
Dari definisi tersebut, jelaslah BSC sangat berperan sebagai penerjemah atau
pengubah (converter) visi dan strategi organisasi menjadi aksi. Karena itu, BSC tidak
berhenti pada saat strategi selesai dibangun, tetapi terus memonitor proses eksekusinya.
Balanced scorecard pertama kali muncul pada tahun 1992, dalam artikel yang
ditulis oleh Kaplan dan Norton di majalah Harvard Business Review edisi Januari-
Februari 1992. Selanjutnya teori BSC telah berkembang dengan pesat, dan pada tahun
1996 Kaplan dan Norton merevisi BSC yang telah mereka bangun itu. Di sana muncul
istilah Strategy Map (Peta Strategi).
Peta strategi ini kemudian dijelaskan secara lebih terperinci di tahun 2004 dalam
buku ketiga mereka yang berjudul Strategy Maps, Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes Diterbitkan Harvard Business School Press. Karena sedikit berbeda
dengan BSC yang pertama kali muncul, revisi BSC dengan konsep Strategy Map ini kami
sebut sebagai BSC Generasi Kedua.
BSC generasi kedua memiliki beberapa perbedaan dengan BSC generasi pertama.
Perbedaan yang paling signifikan adalah bahwa BSC generasi kedua mempunyai
hubungan sebab-akibat di antara berbagai sasaran strategis yang disebut dengan
Strategy Map, selain terdapat perbedaan dari segi tata letak (layout) di antara keempat
perspektif.
Selain itu, terdapat 3 pembaharuan yang mucul sebagai evolusi BSC tersebut, yaitu:
1. Fokus
2. Tujuan dan
3. Bidang penerapan
Mengenai fokus, BSC generasi pertama berfokus pada pengukuran kinerja, sedangkan
BSC generasi kedua berfokus pada manajemen. Manajemen disini mencakup manajemen
strategi, manajemen operasional, dan manajemen di bidang lainnya, dan tidak hanya manajemen
kinerja semata.
Mengenai tujuan, BSC generasi pertama bertujuan mengendalikan pelaksanaan strategi,
sedangkan BSC generasi kedua menekankan komunikasi strategi. Komunikasi strategi menjadi
hal penting di sini karena hasil studi menunjukan banyaknya kegagalan eksekusi dan strategi
disebabkan oleh kurangnya komuikasi.
Mengenai bidang penerapan, BSC generasi pertama hanya ditujukan untuk sektor swasta,
sedangkan BSC generasi kedua lebih luas sampai juga mencakup sektor publik, dan
penerapannya berhasil.
2. Konsep Balance Scorecard
Pada Dasarnya Setiap Perusahaan Dalam Melakukan Kegiatan Selalu Akan Menghasilkan
Produk Akhir (barang/jasa). Dalam Proses Menghasilkan Produk/jasa Tentunya Tidak
Terlepas Dari Rencana Strategis Yang Harus Dikomunikasikan Dan Dilaknsanakan Oleh
Orang-orang Yang Harus Melaksanakan Rencana Strategis Tersebut. Namun Persiapan
Rencana Strategis Yang Banyak Menggunakan Sumber Daya Baik Waktu, Uang Dan Energi
Hanya Terbuang Sia-sia Karena Tidak Adanya Alat Komunikasi Antara Manajemen Dan
Karyawan Yang Akan Melaksanakan Rencana Bisnis Strategis Itu. Model Baju Rencana Bisnis
Yang Indah, Desain Tas Sekolah yang Memikat Menunjujkan Persiapan Rencana Bisnis Yang
Profesional, Tetapi Kebanyakan Rencana Bisnis Tersebut Tidak Berdampak Bagi Orang-orang
Yang Harus Melaksankan Rencana-rencana Bisnis Tersebut. Pertanyaan Yang Timbul Dalam
Fenomena Tersebut Adalah Mengapa Rencana Bisnis Strategis Banyak Yang Gagal? Menurut
Evans (2002) DalamBalanced Scorecard Collaborative bahwa Terdapat Faktor Penghambat
Dalam Implementasi Rencana Strategis Yaitu:

1. Hambatan Visi (vision Barrier) Tidak Banyak Orang Dalam Organisasi Yang
Memahami Strategi Organisasi Mereka Hanya Sekitar 5% Yang Memahami (berdasarkan
Survei).
2. Hambatan Orang (people Barrier) Banyak Orang Dalam Organisasi Memiliki Tujuan
Yang Tidak Terkait Dengan Strategi Organisasi, Hanya 25% Dari Manajer Yang
Memiliki Insentif Terkait Dengan Strategi Perusahaan.
3. Hambatan Sumber Daya (resources Barrier) Yaitu Tidak Mengalokasikan Pada Hal-hal
Yang Penting Dalam Organisasi, Sekitar 60% Organisasi Tidak Mengkaitkan
Anggarannya Dengan Strategi Perusahaan.
4. Hambatan Manajemen (management Barrier) Manajemen Menghabiskan Terlalu
Sedikit Waktu Untuk Stategi Organisasi Dan Terlalu Banyak Waktu Untuk Pembuatan
Keputusan Taktis Jangka Pendek.

Berdasarkan Kenyataan Di atas Maka Di butuhkan Suatu Cara Baru Untuk


Mengkomunikasikan Rencana Strategis Perusahaan Kepada Setiap Orang Yang Terlibat Dalam
Pelaksanaan Rencana Strategis Perusahaan. Dengan Menggunakan Balanced
Scorecard, rencana-rencana Strategis Akan Mencapai Setiap Orang Dalam Perusahaan.

2. Perkembangan terkini implementasi Balance Scorecard

Dalam artikel The Balanced Scorecard : Measures that Drives Performance


(Harvard Business Review, January-February 1992), Kaplan melakukan riset terhadap12
perusahaan yang memiliki kinerja yang bagus secara finansial. Dalam riset awalyang
dilakukan tersebut menyatakan bahwa 10 perusahaan diantaranya memilikikriteria-
kriteria yang menunjukkan bahwa Balanced Scorecard dapat diterapkan.Beberapa
perusahaan mencoba mengimplementasikan konsep Balanced Scorecard dengan tujuan
untuk memperbaiki kinerja finansial mereka, serta untu mempengaruhi perubahan kultur
yang ada dalam perusahaan. Terjadinya perubahankultur dalam perusahaan ini
disebabkan karena adanya perubahan dari sistem yangtelah lama diterapkan oleh
perusahaan kepada suatu sistem baru dimana sistem yangbaru ini dirancang untuk
melipatgandakan kinerja dengan empat perspektif yaituperspektif finansial, perspektif
customer, perspektif proses bisnis (internal) danperspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Menurut OReilly (Mattson, 1999:1),Sebenarnya Balanced Scorecard
memiliki fokus yang sama dengan praktek manajementradisional yaitu sama-sama
berorientasi pada customer dan efisiensi atas prosesproduksi, tetapi yang membuat
berbeda adalah Balanced Scorecard ini memberikansuatu rerangka pengembangan
organisasi bisnis untuk melakukan pengukuran danmonitoring semua faktor yang
berhubungan dengan hal tersebut secara terus-menerus.
Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan
kemajuanperusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi.Selain itu
Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskantujuan dengan satu
strategi yang ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi
berbagai macam strategi manajemen puncak yang tidaksesuai dengan strategi karyawan
dengan cara membantu karyawan untuk memahamibagaimana peran serta mereka dalam
rangka peningkatan kinerja perusahaan secarakeseluruhan.

Adanya kelebihan yang dimiliki oleh Balanced Scorecard ini mendorong


semakinbanyaknya perusahaan yang ingin mengimplementasikan konsep Balanced
Scorecard. Menurut survei yang dilakukan oleh Gartner Group (Mattson, 1999:1),
sebanyak 60persen dari 1000 perusahaan versi majalah Fortune (Agustus, 1999) telah
mencobauntuk menerapkan filosofi Balanced Scorecard dalam keseluruhan sistem
manajemenmereka pada tahun 2000 ini. Seperti yang dilakukan oleh perusahaan
LutheranBrotherhood di Minneapolis, pihak manajemen telah memperkenalkan kosep
Balanced Scorecard ini sejak tahun 1998. Pendekatan yang digunakan untuk
menerapkankonsep Balanced Scorecard di perusahaan Lutheran Brotherhood ini
menggunakanmodel pendekatan hands-on approach, sedangkan sistem manajemen tetap
dilakukansendiri oleh pihak manajemen perusahaan. Salah satu cara adalah dengan
melaluipelatihan dan pengetahuan kepada karyawannya yang dikembangkan melalui
intranetperusahaan dan juga mensosialisasikan program implementasi Balanced
Scorecard melalui acara diskusi dan pertemuan.
3. Keunggulan Balance Scorecard

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik


adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategik yang
memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).

a) Komprehensif : Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam


perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan,
meluas ketiga perspektif lain: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut
menghasilkan manfaat berikut ini:

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan, karena


dalam perencanaan, perhatian, dan usaha personel difokuskan ke perspektif
nonkeungan perspektif yang di dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja
keuangan.Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks, karena Balanced Scorecard menghasilkan rencana yang mencakup
perspektif luas (keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan),
sehingga rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan
lingkungan Koheren.
b. Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat
(causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan
harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung
maupun tidak langsung.

b) Seimbang : Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan


strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan. Dengan
demikian, nilai keempat perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard adalah seimbang,
di mana perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.
c) Terukur : Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk
diukur. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun,
dalam pendekatan Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan
ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja
perusahaan. Dengan demikian, keterukuran sasaran strategik pada ketiga perspektif
tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga
kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berkesinambungan.

4. Faktor Yang Memacu Perusahaan Yang Mengimplementasikan Balance Scorecard

Pembangunan suatu peta strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari level
tertinggi ke level yang lebih rendah. Jadi, ketika kita ingin membangun peta strategi suatu
unit eselon II, maka syarat mutlaknya adalah telah terbangunnya peta strategi unit eselon
I di atasnya.

Studi kasus: Direktorat Barang Milik Negara (BMN) I pada Direktorat Jenderal
Kekayaan Negara (DJKN).

Tugas dan fungsi utama Dit. BMN I adalah pengelolaan barang milik negara pada
Kementerian Negara, Lembaga dan Badan Layanan Umum (BLU).

Peta strategi Dit. BMN I (Depkeu-Two) baru dapat disusun apabila peta strategi DJKN
(Depkeu-One) telah terbangun. Dalam contoh kasus ini, diasumsikan bahwa Depkeu-One
untuk DJKN sudah diturunkan dari Depkeu-Wide. Lampiran VI dalam buku panduan ini
menjelaskan secara lebih rinci teknik penyusunan peta strategi mulai dari level tertinggi
(Depkeu-Wide). Adapun penyusunan BSC pada Dit. BMN I mengikuti langkah-langkah
sebagai berikut:

1. Peta Strategi

Pastikan unit organisasi memiliki visi dan misi yang dapat dilihat pada renstra a. unit
tersebut.

Tentukan perspektif peta strategi dengan memperhatikan hal-hal berikut:b.


Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit, tentukan i. stakeholder
dari unit tersebut. Stakeholder adalah pihak yang secara tidak langsung memiliki
kepentingan atas outcome dari suatu organisasi.

Stakeholder untuk Dit. BMN I adalah Direktur Jenderal kekayaan Negara,

5. Konsep Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan ukuran kinerja terpadu dan merupakan bahagian


sistem informasi kepada karyawan (information system for employee) pada setiap jenjang
organisasi. Karyawan garis depan (front line employee) harus mengerti konsekwensi
keuangan dari keputusan dan tindakan mereka; para eksekutif senior harus memahami
berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan
ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial
dan nonfinansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas
ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Balanced
Scorecard seharusnya menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai
tujuan dan ukuran. Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara
berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran
internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil - apa yang dicapai oleh
perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa
depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran hasil
yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja berbagai ukuran
hasil yang subjektif dan agak berdasarkan pertimbangan sendiri. Balanced Scorecard
lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif
menggunakan scorecard sebagai sebuah system manajemen strategis, untuk mengelola
strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk
menghasilkan berbagai proses manajemen penting:
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen puncak yang bersama-sama bekerja
menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik.
Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim ini harus mempertimbangkan apakah
akan menitikberatkan kepada pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas atau
menghasilkan arus kas (cash flow). Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen
harus menyatakan dengan jelas pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan untuk
dimasuki. Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian
mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. Identifikasi semacam
ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan scorecard.
Keterkaitan yang terakhir, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, memberi alasan logis
terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja, dalam
teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai prosedur
organisasional. Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur
menghasilkan inovasi dan perbaikan yang nyata pada proses bisnis internal, untuk
kepentingan pelanggan dan pada akhirnya, untuk kepentingan para pemegang saham.

b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi


melalui surat edaran, papan bulletin, video dan bahkan secara elektronis melalui jaringan
komputer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai
berbagai tujuan penting yang harus di capai agar strategi organisasi berhasil. Beberapa
perusahaan berusaha untuk menguraikan

6. Beda Manajemen Strategik Dalam Manajemen Tradisional Dan Kontemporer

Perbedaan Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan Strategis

Pelaporan Strategis Pelaporan Pengendalian

(Manajemen Balanced Scorecard) (Manajemen Tradisional)


Umpan-balik dan pembelajaran Berfokus pada timfungsional silang (cross-functional
teams)Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan sebab-
akibatInformasi fungsional silang dan disebarkan ke seluruh fungsi dalam organisasi
Pengendalian melalui anggaran Berfokus pada fungsi-fungsi dalam organisasi
Mengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah
Informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi)

7. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan


nonkeuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan pada
semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha. Visi dan
strategi itu diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang masing-masing dinyatakan
dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi, ukuran dari tujuan, target yang
diharapkan pada masa yang akan datang, serta program-program yang harus dilaksanakan
untuk memenuhi tujuan strategis. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan strategi
organisasi ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh, memberi kerangka kerja bagi
pengukuran dan sistem manajemen strategis (Kaplan dan Norton, 2000: 9). Jika visi dan
strategi dinyatakan dalam bentuk tujuan strategis, ukuran-ukuran dan target yang jelas,
kemudian dikomunikasikan kepada setiap anggota organisasi, sehingga diharapkan setiap
anggota organisasi dapat mengerti dan melaksanakannya agar visi dan strategi organisasi
tercapai. Hubungan Balanced Scorecard dengan visi dan strategi perusahaan dapat dilihat
pada gambar di bawah ini. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran
operasional. Perusahaan yang inovatifmenggunakan scorecard sebagai sebuah sistem
manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan
fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting,
diantaranya:

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi;Mengkomunikasikan dan


mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis;Merencanakan, menetapkan sasaran,
dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis;Meningkatkan pembelajaran strategis.
Pada umumnya, sistem manajemen tradisional berfokus pada anggaran (budgets),
sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia.
Sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian (control
reporting), sedangkan sistem manajemen strategis Balanced Scorecard yang berfokus
pada proses-proses manajemen strategis, sehingga strategi perusahaan diterjemahkan
menjadi tindakan-tindakan yang terarah dan sistem manajemen strategis Balanced
Scorecard digunakan sebagai alat strategis (strategis reporting) (Vincent Gaspersz, 2005:
Kesimpulan

Dengan materi di atas maka kami dapat menyimpulkan bahwa BSC begitu berpengaruh
didunia modern terutama dibidan teknologi informasi. Dengan keempat presfektif : 1. Presfektif
Keuangan, 2. Presfektif pelanggan, 3. Presfektif proses bisnis internal, 4. Presfektif pembelajaran
dan pertumbuhan dan strategik-strategik yang digunakan oleh sebuah perusahaan, sehingga
perusahaan tersebut dapat terstuktur dengan baik dan mempermudah menjalankan roda
organisasi perusahaan. Dengan perlahan-lahan sistem tradisional dalam perusahan sedikit demi
sedikit mulai ditinggalkan, sehingga BSC dapat berkembang dalam perusahaan dengan efektif
dan efisien.
Daftar pustaka

http://mahasiswa.ung.ac.id/921411144/home/2013/6

http://indahpermata6.blogspot.co.id/2013/04/sejarah-balanced-score-card.html