1. Hambatan Visi (vision Barrier) Tidak Banyak Orang Dalam Organisasi Yang
Memahami Strategi Organisasi Mereka Hanya Sekitar 5% Yang Memahami (berdasarkan
Survei).
2. Hambatan Orang (people Barrier) Banyak Orang Dalam Organisasi Memiliki Tujuan
Yang Tidak Terkait Dengan Strategi Organisasi, Hanya 25% Dari Manajer Yang
Memiliki Insentif Terkait Dengan Strategi Perusahaan.
3. Hambatan Sumber Daya (resources Barrier) Yaitu Tidak Mengalokasikan Pada Hal-hal
Yang Penting Dalam Organisasi, Sekitar 60% Organisasi Tidak Mengkaitkan
Anggarannya Dengan Strategi Perusahaan.
4. Hambatan Manajemen (management Barrier) Manajemen Menghabiskan Terlalu
Sedikit Waktu Untuk Stategi Organisasi Dan Terlalu Banyak Waktu Untuk Pembuatan
Keputusan Taktis Jangka Pendek.
Pembangunan suatu peta strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari level
tertinggi ke level yang lebih rendah. Jadi, ketika kita ingin membangun peta strategi suatu
unit eselon II, maka syarat mutlaknya adalah telah terbangunnya peta strategi unit eselon
I di atasnya.
Studi kasus: Direktorat Barang Milik Negara (BMN) I pada Direktorat Jenderal
Kekayaan Negara (DJKN).
Tugas dan fungsi utama Dit. BMN I adalah pengelolaan barang milik negara pada
Kementerian Negara, Lembaga dan Badan Layanan Umum (BLU).
Peta strategi Dit. BMN I (Depkeu-Two) baru dapat disusun apabila peta strategi DJKN
(Depkeu-One) telah terbangun. Dalam contoh kasus ini, diasumsikan bahwa Depkeu-One
untuk DJKN sudah diturunkan dari Depkeu-Wide. Lampiran VI dalam buku panduan ini
menjelaskan secara lebih rinci teknik penyusunan peta strategi mulai dari level tertinggi
(Depkeu-Wide). Adapun penyusunan BSC pada Dit. BMN I mengikuti langkah-langkah
sebagai berikut:
1. Peta Strategi
Pastikan unit organisasi memiliki visi dan misi yang dapat dilihat pada renstra a. unit
tersebut.
Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen puncak yang bersama-sama bekerja
menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik.
Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim ini harus mempertimbangkan apakah
akan menitikberatkan kepada pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas atau
menghasilkan arus kas (cash flow). Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen
harus menyatakan dengan jelas pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan untuk
dimasuki. Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian
mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. Identifikasi semacam
ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan scorecard.
Keterkaitan yang terakhir, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, memberi alasan logis
terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja, dalam
teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai prosedur
organisasional. Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur
menghasilkan inovasi dan perbaikan yang nyata pada proses bisnis internal, untuk
kepentingan pelanggan dan pada akhirnya, untuk kepentingan para pemegang saham.
Dengan materi di atas maka kami dapat menyimpulkan bahwa BSC begitu berpengaruh
didunia modern terutama dibidan teknologi informasi. Dengan keempat presfektif : 1. Presfektif
Keuangan, 2. Presfektif pelanggan, 3. Presfektif proses bisnis internal, 4. Presfektif pembelajaran
dan pertumbuhan dan strategik-strategik yang digunakan oleh sebuah perusahaan, sehingga
perusahaan tersebut dapat terstuktur dengan baik dan mempermudah menjalankan roda
organisasi perusahaan. Dengan perlahan-lahan sistem tradisional dalam perusahan sedikit demi
sedikit mulai ditinggalkan, sehingga BSC dapat berkembang dalam perusahaan dengan efektif
dan efisien.
Daftar pustaka
http://mahasiswa.ung.ac.id/921411144/home/2013/6
http://indahpermata6.blogspot.co.id/2013/04/sejarah-balanced-score-card.html