 Perencanaan yang cermat penting bagi

kesehatan organisasi.
 Kegagalan perencanaan secara formal
maupun informal dapat mengakibatkan
perusahaan mengalami kesulitan keuangan.
 Manajer perusahaan kecil atau besar harus
mengetahui kemampuan sumber dayanya dan
merencanakan penggunaannya.
 Penganggaran memegang peran penting dalam perencanaan dan
pengendalian.
 Perencanaan (planning) adalah proses mengidentifikasi tujuan
dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya.
 Anggaran (budget) adalah ekspresi kuantitatif suatu rencana
yang dinyatakan dalam satuan fisik atau keuangan atau
keduanya.
 Anggaran merupakan metode untuk menerjemahkan tujuan dan
strategi organisasi ke dalam bentuk operasional.
 Pengendalian (control) adalah proses menetapkan standar,
memperoleh umpan balik mengenai kinerja yang sesungguhnya,
dan melakukan koreksi apabila kinerja yang sesungguhnya
menyimpang dari rencana
 Anggaran induk (master budget) adalah sebuah rencana
keuangan komprehensif selama satu tahun yang terdiri
atas anggaran berbagai departemen dan aktivitas.
 Anggaran induk dapat dibedakan menjadi dua, yaitu
anggaran operasional dan anggaran keuangan.
 Anggaran operasional (operating budget) terdiri atas
anggaran aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan
dalam rangka memperoleh keuntungan, misalnya
penjualan,produksi, dan persediaan barang jadi.
 Anggaran keuangan (financial budget) meliputi anggaran
arus kas masuk, arus kas keluar, dan posisi keuangan.
Rencana arus kas masuk dan arus kas keluar diperinci
dalam anggaran kas.
 Sutau organisasi biasanya menyiapkan anggaran
tahun yang akan datang sekitar empat atau lima
bulan sebelum tahun anggaran dimulai. Perusahaan
dapat menerapkan filosofi anggaran berkelanjutan
(continuous atau rolling budget).
 Anggaran yang selalu diperbarui (continuously
updated budget) hampir sama dengan anggaran
berkelanjutan. Tujuan anggaran ini bukan agar
perusahaan selalu memiliki anggaran selama dua
belas bulan, melainkan untuk memperbarui anggaran
induk setiap bulan saat diperoleh informasi baru.
 Perusahaan dapat menggunakan salah satu
dari beberapa sistem penyusunan anggaran
induk.
 Sistem penyusunan anggaran meliputi sistem
anggaran induk konvensional atau
tradisional, zero-based budgeting (ZBB), serta
planning, programming, and budgeting
system (PPBS).
 Berikut ini akan dijelaskan masing-masing
sistem penyusunan anggaran tersebut.
 Sistem Anggaran Induk Tradisional. Sistem anggaran
induk tradisional pada dasarnya merupakan sistem
anggaran incremental. Pembuatan anggaran induk
sebagian besar didasarkan pada anggaran induk tahun
sebelumnya.
 Zero-Based Budgeting (ZBB). Dalam sistem ZBB
manajer pusat pertanggungjawaban harus
menjustifikasi setiap aktivitas yang direncanakan dan
taksiran biayanya seolah aktivitas tersebut baru
pertama kali dilakukan.
 Planning, Programming, and Budgeting System (PPBS).
PPBS ini lebih mirip dengan ZBB dibandingkan
anggaran induk konvensional. Sistem pemrograman,
perencanaan, dan penganggaran lebih fokus pada
output (program atau aktivitas) organisasi.
 Terdapat dua pendekatan ekstrem dalam
penyusunan anggaran induk, yaitu: (1)
pendekatan manajemen tingkat atas atau
top-down, dan (2) pendekatan “akar rumput”
(“grass roots” approach) atau bottom-up.
 Sebagian besar organisasi menerapkan
pendekatan penyusunan anggaran di antara
kedua pendekatan ekstrem tersebut atau
lebih condong ke pendekatan akar rumput
 Pada awal proses penganggaran induk,
manajer anggaran menginformasikan
kepada semua bagian untuk
mengumpulkan data anggaran. Data yang
digunakan untuk menyusun anggaran
berasal dari banyak sumber. Salah satunya
adalah data historis.
 Perkiraan Penjualan. Dasar yang digunakan untuk
menyusun anggaran penjualan dan anggaran lain
dalam anggaran induk adalah perkiraan penjualan.
 Apabila perkiraan penjualan ditentukan secara cermat
dan akurat, maka tahap berikutnya dalam proses
penganggaran juga akan dapat lebih diandalkan.
 Penyusunan perkiraan penjualan dimulai dengan
pembuatan estimasi penjualan oleh setiap tenaga
penjual. Estimasi penjualan kemudian diberikan
kepada manajer wilayah.
 Sebelum proses tersebut dimulai, informasi internal
dan eksternal yang relevan dikumpulkan terlebih
dahulu oleh departemen pemasaran atau departemen
riset pasar yang dibentuk tersendiri oleh
perusahaan. Informasi tersebut disediakan untuk
manajer wilayah dan tenaga penjual guna membantu
mereka dalam mengembangkan perkiraan
 Perkiraan Variabel Lainnya. Perkiraan penjualan
bukan satu-satunya yang diperlukan dalam
penganggaran. Perkiraan mengenai biaya dan kas
yang terkait juga diperlukan.
 Banyak faktor yang dipertimbangkan dalam
pembuatan perkiraan penjualan juga
dipertimbangkan dalam pembuatan perkiraan biaya.
 Anggaran overhead perlu diperinci menurut
komponen biayanya dan dapat diperkirakan
menggunakan data masa lalu dan data inflasi yang
relevan.
 Anggaran kas merupakan bagian penting dari
anggaran induk yang beberapa komponennya,
terutama penerimaan pembayaran dari piutang usaha
yang juga memerlukan perkiraan.
 Bagian pertama anggaran induk adalah anggaran
operasional. Anggaran operasional terdiri atas sejumlah
daftar perhitungan untuk semua tahap operasi yang
berakhir pada laporan laba rugi dianggarkan.
 Berikut ini adalah komponen anggaran operasional.
1. Anggaran penjualan.
2. Anggaran produksi.
3. Anggaran pembelian bahan baku.
4. Anggaran tenaga kerja langsung.
5. Anggaran overhead.
6. Anggaran persediaan akhir barang jadi.
7. Anggaran harga pokok penjualan.
8. Anggaran biaya pemasaran.
9. Anggaran biaya riset dan pengembangan.
10. Anggaran biaya administrasi.
11. Anggaran laporan laba rugi.
 Anggaran penjualan (sales budget) adalah proyeksi yang
menunjukkan perkiraan penjualan setiap produk dalam unit dan
rupiah.
 Pada perusahaan yang memproduksi beberapa jenis produk,
perkiraan penjualan harus dibuat untuk setiap jenis produk.
 Jika perusahaan menggunakan beberapa saluran distribusi, maka
perkiraan penjualan harus diperinci menurut saluran distribusi,
 Analisis penjualan menurut saluran distribusi akan menunjukkan
kontribusi setiap saluran terhadap penjualan dan laba bersih.
 Apabila persentase laba bersih penjualan dari pedagang besar
dinilai sangat rendah, perusahaan dapat mengubah saluran
distribusinya.
 Anggaran produksi (production budget)
menunjukkan jumlah unit yang harus diproduksi
untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan
kebutuhan persediaan akhir.
 Sebelum dilakukan penyusunan anggaran
produksi, perlu dipastikan bahwa pabrik mampu
memproduksi sejumlah perkiraan penjualan.
 Untuk menstabilkan kerja pabrik juga perlu
penyediaan persediaan bahan pada tingkat yang
efisien. Jika persediaan bahan terlalu rendah,
produksi dapat terganggu; jika persediaan bahan
terlalu banyak, biaya penyimpanannya mahal.
 Setelah anggaran produksi selesai disusun, kemudian
dapat disusun anggaran bahan baku, tenaga kerja
langsung, dan overhead.
 Anggaran pembelian bahan baku disusun dengan format
yang sama dengan anggaran produksi.
 Jumlah anggaran pembelian bahan baku didasarkan pada
jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk produksi dan
persediaan bahan baku.
 Anggaran pembelian bahan baku (materials purchases
budget) merupakan salah satu anggaran yang perlu
disusun lebih dahulu mengingat bahan sudah tersedia
ketika diperlukan.
 Oleh karena itu, kuantitas bahan yang akan dibeli dan
jadwal pengirimannya perlu ditentukan di awal.
 Perkiraan penggunaan bahan baku untuk produksi
ditentukan berdasar hubungan input-output (hubungan
teknis antara bahan baku dan output). Hubungan ini
biasanya ditentukan oleh departemen rekayasa.
 Setelah perkiraan penggunaan bahan
dihitung, pembelian bahan (dalam unit
dan biaya) dihitung dengan rumus
berikut ini.
 Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget)
menunjukkan jumlah jam kerja langsung yang dibutuhkan dan
biayanya untuk jumlah unit yang dianggarkan akan diproduksi.
 Seperti halnya bahan baku, penggunaan tenaga kerja langsung
ditentukan berdasarkan hubungan teknis antara tenaga kerja
dan output.
 Anggaran tenaga kerja langsung dan tidak langsung berguna
bagi departemen personalia untuk menentukan jenis dan jumlah
karyawan yang dibutuhkan dan kapan dibutuhkan.
 Jika jadwal produksi membutuhkan tenaga kerja yang lebih
banyak dari yang tersedia, departemen personalia harus
melakukan perekrutan dan pelatihan karyawan baru.
 Anggaran overhead (overhead budget) menunjukkan perkiraan
semua biaya unsur produksi yang bersifat tidak langsung.
 Unsur-unsur overhead berbeda dengan bahan baku dan tenaga
kerja langsung. Pada unsur-unsur overhead ini tidak terdapat
hubungan input-output yang mudah diidentifikasi.
 Biaya overhead terdiri atas dua jenis, yaitu biaya variabel dan
biaya tetap.
 Biaya overhead variabel adalah semua unsur biaya overhead yang
jumlahnya berubah secara proporsional mengikuti perubahan
aktivitas.
 Unsur-unsur biaya overhead variabel perlu diidentifikasi dan
ditentukan tarifnya per unit aktivitas.
 ntuk mengetahui tarif overhead variabel per unit aktivitas, tarif
semua unsur overhead variabel harus dijumlahkan.
 Anggaran persediaan akhir barang jadi (finished
goods inventory budget) memberikan informasi
yang diperlukan untuk menyusun anggaran neraca.
 Informasi tersebut juga akan menjadi input yang
penting dalam penyusunan anggaran harga pokok
penjualan.
 Rumus perhitungan anggaran persediaan akhir
barang jadi sebagai berikut.
 Rumus perhitungan anggaran harga pokok
penjualan sebagai berikut.
 Anggaran berikutnya yang perlu disusun adalah
anggaran biaya pemasaran.
 Anggaran tersebut menunjukkan pengeluaran yang
direncanakan untuk aktivitas penjualan dan
distribusi.
 Unsur biaya pemasaran, seperti komisi penjualan,
biaya transportasi, dan perlengkapan akan berubah
jumlahnya mengikuti aktivitas penjualan.
 Gaji karyawan staf pemasaran, depresiasi peralatan
kantor pemasaran, dan iklan merupakan biaya tetap.
 Rumus perhitungan biaya pemasaran sebagai berikut.
 Bagian riset dan pengembangan bertanggung
jawab terhadap pengembangan produk dan proses
baru. Contoh anggaran baru biaya riset dan
pengembangan menurut kuartal disajikan dalam
Peraga 4.11.
 Anggaran operasional terakhir yang perlu disusun
adalah anggaran biaya administrasi.
 Anggaran biaya administrasi mencakup taksiran
pengeluaran total oleh perusahaan, sama seperti
anggaran biaya riset dan pengembangan serta
anggaran biaya pemasaran.
 Terkait dengan penjualan, sebagian besar biaya
administrasi bersifat tetap.
 Biaya tersebut meliputi gaji staf, depresiasi gedung
dan peralatan kantor pusat, honor layanan hukum,
dan lain - lain.
 Biaya tersebut meliputi gaji staf, depresiasi gedung
dan peralatan kantor pusat, honor layanan hukum,
dan lainlain. Contoh anggaran biaya administrasi
 Untuk menghasilkan laba bersih, biaya bunga dan
pajak harus dikurangkan dari laba operasi. Biaya
bunga yang dikurangkan diambil dari anggaran
kas. Pajak yang harus dibayar tergantung pada
peraturan yang berlaku
 Anggaran yang dijelaskan sebelumnya lebih banyak
diterapkan dalam perusahaan manufaktur. Namun
demikian, sebagian besar dari anggaran tersebut juga
dapat diterapkan pada perusahaan dagang dan jasa.
 Terlepas dari hal tersebut, penyusunan angggaran
juga harus memerhatikan kebutuhan khusus setiap
jenis perusahaan.
 Pada perusahaan dagang, anggaran produksi
digantikan dengan anggaran pembelian barang
dagangan.
 Anggaran tersebut mengidentifikasi kuantitas setiap
barang yang dibeli untuk dijual kembali, biaya per
unit barang, dan biaya pembelian total.
 Formatnya identik dengan anggaran pembelian bahan
baku dalam perusahaan manufaktur.
 Pada perusahaan jasa yang berorientasi laba, anggaran penjualan
sekaligus merupakan anggaran produksi.
 Anggaran penjualan mengidentifikasi jenis dan kuantitas jasa
yang akan dijual.
 Perusahaan jasa tidak memiliki persediaan barang jadi sehingga
jasa yang diproduksi akan sama dengan jasa yang dijual.
 Pada perusahaan jasa yang tidak berorientasi laba, anggaran
penjualan diganti dengan anggaran pendanaan.
 Anggaran ini mengidentifikasi semua sumber pendanaan
berbagai jasa yang akan diberikan tahun yang akan datang dan
dana yang akan dialokasikan pada etiap jasa tersebut.
 Sumber pendanaan bias berasal dari pendapatan pajak,
kontribusi, pembayaran oleh pengguna jasa, atau kombinasinya
 Anggaran lain yang termasuk dalam anggaran
induk adalah anggaran keuangan. Anggaran
keuangan yang biasa dibuat oleh perusahaan
adalah anggaran kas, anggaran neraca, anggaran
laporan arus kas, dan anggaran pengeluaran
modal.
 Anggaran induk merupakan rencana untuk satu
tahun, sedangkan anggaran pengeluaran modal
merupakan rencana keuangan yang menunjukkan
perkiraan perolehan aset jangka panjang yang
mencakup beberapa tahun.
 Pengetahuan mengenai arus kas penting dalam
proses mengelola usaha.
 Sebuah perusahaan mungkin sukses dalam
memproduksi dan menjual produk, tetapi mengalami
kegagalan keuangan karena ada masalah terkait
dengan waktu arus kas masuk dan keluar.
 Dengan mengetahui kapan terjadinya kekurangan
atau kelebihan kas, manajer dapat menentukan
kapan perlu meminjam kas dan kapan harus
melunasi pinjaman.
 Bank juga menggunakan anggaran arus kas
nasabahnya untuk mengetahui kebutuhan kas serta
kemampuan nasabah dalam melunasi kewajibannya.
 Komponen Anggaran Kas. Anggaran kas (cash budget)
adalah rencana terperinci yang menunjukkan perkiraan
sumber dan penggunaan kas.
 Jumlah kas yang tersedia terdiri atas dua bagian, yaitu
saldo kas awal dan perkiraan penerimaan kas.
 Perkiraan penerimaan kas meliputi penerimaan dari semua
sumber kas pada periode yang bersangkutan. Sumber
utama penerimaan kas adalah penjualan.
 Jika perusahaan menjual secara kredit, maka perusahaan
perlu menentukan pola penerimaan kas dari pembayaran
piutang usaha.
 Pengeluaran kas merupakan daftar semua pengeluaran
secara kas yang telah direncanakan untuk dikeluarkan
pada periode yang bersangkutan.
 Kelebihan atau kekurangan kas merupakan
perbandingan antara jumlah kas yang tersedia
dan jumlah kas yang dibutuhkan.
 Kebutuhan kas adalah jumlah pengeluaran kas
ditambah saldo kas minimum yang diperlukan.
 Saldo kas minimum adalah jumlah pemilikan kas
paling rendah yang perlu ada dan biasanya
ditentukan berdasarkan kebijakan perusahaan.
 Kekurangan kas akan terjadi apabila jumlah kas
yang tersedia lebih rendah dari kebutuhan kas.
 Jika terjadi kondisi ini, maka perusahaan harus
mendapatkan pinjaman untuk menutupi
kebutuhan kas.
 Kelebihan kas akan terjadi apabila kas yang
tersedia lebih besar dari kebutuhan kas
perusahaan. Kelebihan kas tersebut dapat
digunakan perusahaan untuk membayar utang
dan melakukan investasi.
 Bagian terakhir anggaran kas adalah saldo kas akhir
yang direncanakan.
 UntuK mendapatkan kelebihan atau kekurangan kas,
kebutuhan kas harus dikurangi pengeluaran kas dan
saldo kas minimum.
 Padahal, saldo kas minimum sesungguhnya bukan
pengeluaran.
 Oleh karena itu, untuk mendapatkan saldo akhir
yang direncanakan, saldo kas minimum harus
ditambahkan kembali. Rumus perhitungan anggaran
kas sebagai berikut.
  Laporan arus kas menyajikan perubahan kas dan setara kas
(investasi jangka pendek yang sangat likuid) dalam satu periode.
Penerimaan dan pengeluaran kas dalam laporan arus kas
dikelompokkan ke dalam aktivitas operasi, investasi, dan
pendanaan.
1. Aktivitas operasi melibatkan produksi serta penyerahan barang
dan pemberian jasa. Arus kas dari aktivitas operasi merupakan
pengaruh kas dari transaksi dan kejadian lain yang
dimasukkan dalam perhitungan laba bersih.
2. Aktivitas investasi meliputi pemberian pinjaman dan
penerimaan pelunasan, perolehan dan pelepasan instrumen
utang atau ekuitas, serta perolehan dan pelepasan aset tetap
dan aset produktif lainnya yang dimiliki atau digunakan untuk
menghasilkan barang atau jasa oleh perusahaan (selain bahan
yang merupakan bagian dari persediaan perusahaan).
3. Aktivitas pendanaan meliputi perolehan
sumber daya dari pemilik dan pemberian
imbal hasil dan pengembalian investasi
kepada pemilik, perolehan pinjaman uang
dan pelunasan pokok pinjaman atau
pelunasan kewajiban lainnya, dan perolehan
dan pengembalian sumber daya yang
diperoleh dari kreditur melalui kredit jangka
panjang.
 Terdapat dua metode penyusunan laporan
arus kas perusahaan, yaitu metode langsung
dan tidak langsung. Dari kedua metode
tersebut, metode langsung lebih dianjurkan
untuk digunakan karena lebih informatif.
  Anggaran induk tradisional memberikan manfaat
dan keuntungan berikut ini.
1. Penyusunan anggaran induk memberikan
pendekatan yang disiplin terhadap identifikasi
dan pemecahan masalah. Manajemen wajib
mempelajari dan mengevaluasi secara sistematis
setiap aspek usaha dalam rangka menyusun
anggaran periodik.
2. Penyusunan anggaran induk memberikan arah
dan tujuan bagi manajemen di semua tingkatan.
Penyusunan anggaran induk membantu
pengembangan suasana berorientasi
keuntungan di semua organisasi serta dapat
menimbulkan kesadaran biaya dan penggunaan
sumber daya secara efisien.
3. Penyusunan anggaran induk meningkatkan
koordinasi aktivitas perusahaan. Proses
penganggaran memberikan cara untuk
mengoordinasi usaha semua bagian perusahaan
untuk mencapai tujuan dan sasaran yang sudah
ditetapkan.
4. Proses penganggaran merupakan mekanisme untuk
menggalang gagasan dan kerja sama dari semua
tingkatan manajemen. Keterampilan dan
pengetahuan dari semua manajer diperlukan untuk
mengembangkan anggaran induk yang paling
efektif.
5. Anggaran menyediakan ukuran yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi kinerja yang
sesungguhnya dan kemampuan manajerial para
eksekutif. Hal itu akan mendorong para manajer
untuk merencanakan dan melaksanakan semua
aktivitasnya secara efisien sehingga dapat
meningkatkan output dan mengurangi biaya.
 Kritik terhadap anggaran induk tradisional
dapat diklasifikasikan ke dalam beberapa
kelompok berikut ini.
1. Berorientasi departemen dan tidak
memperhitungkan keterkaitan
antardepartemen.
2. Statis dan tidak dinamis.
3. Berorientasi hasil bukan proses.
  Orientasi Departemen. Dalam penganggaran
tradisional, setiap departemen mengembangkan
anggarannya sendiri. Anggaran setiap
departemen kemudian akan digabungkan untuk
menyusun anggaran perusahaan secara
keseluruhan. Fokus penganggaran menurut
departemen mengakibatkan perencanaan
dilakukan bertolak dari sumber daya menuju ke
output (bergerak ke depan).
 Penganggaran berbasis aktivitas dimulai dengan
menentukan tingkat output yang diharapkan,
kemudian menentukan sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai tingkat output
tersebut (bergerak mundur). Pertanyaan berikut
ini dapat diajukan terkait dengan dua pendekatan
penganggaran tersebut.
1. Apakah perbedaan yang ditimbulkan?
2. Apakah dapat dicapai hasil yang sama antara
cara bergerak mundur dan ke depan?
 Bersifat Statis. Anggaran statis adalah anggaran
yang disusun pada satu tingkat aktivitas.
 Sifat statis anggaran bertambah dengan
digunakannya anggaran tahun terakhir sebagai
dasar untuk menyusun anggaran tahun sekarang.
 Sering kali anggaran tahun sekarang adalah
anggaran tahun lalu disesuaikan dengan inflasi.
 Pendekatan penganggaran ini disebut sebagai
pendekatan incremental.
 Pendekatan ini akan mengakibatkan masuknya
inefisiensi tahun lalu ke dalam anggaran tahun
ini. Dalam pendekatan incremental, unit
penganggaran terdorong untuk membelanjakan
semua anggaran tahun tersebut sehingga tidak
ada surplus pada akhir tahun (hal ini terjadi
terutama pada lembaga pemerintah).
 Zero-based budgeting merupakan suatu pendekatan
alternatif. Tidak seperti penganggaran incremental,
anggaran tahun sebelumnya tidak diterima apa
adanya.
 Semua operasi atau aktivitas setiap tahun akan
dianalisis dan berkelanjutan dari aktivitas atau
operasi harus ditentukan berdasarkan kebutuhan dan
kemanfaatannya bagi organisasi.
 Zero-based budgeting memerlukan analisis yang
ekstensif dan mendalam. Meskipun sudah berhasil
diterapkan dalam industri dan pemerintahan,
pendekatan tersebut banyak memakan waktu dan
mahal.
 Pendukung pendekatan incremental menyatakan
bahwa penganggaran incremental juga menerapkan
review yang ekstensif dan mendalam
 Orientasi Hasil. Terkait erat dengan sifat statis
anggaran induk adalah orientasi hasil.
 Orientasi pada hasil daripada proses dapat
mengakibatkan manajer memisahkan proses
 dari output-nya. Apabila anggaran dipicu oleh
sumber daya daripada dipicu output maka
 manajer akan konsentrasi pada sumber daya dan
gagal melihat kaitan antara sumber daya dan
output
 Anggaran berbasis aktivitas lebih lanjut memberi
manajer pengetahuan mengenai berbagai pemicu
biaya dan proses penganggaran yang dimulai
dari output dan bekerja mundur ke sumber daya.
 Anggaran merupakan alat yang berguna untuk
pengendalian.
 Untuk dapat digunakan dalam evaluasi kinerja,
ada dua hal yang harus dipertimbangkan.
 Pertama adalah menentukan berapa jumlah
anggaran yang akan dibandingkan dengan hasil
sesungguhnya.
 Pertimbangan kedua menyangkut dampak
anggaran terhadap perilaku manusia.
 Anggaran statis penting untuk
perencanaan, tetapi kurang berguna untuk
pengendalian.
 Alasannya adalah karena tingkat aktivitas
yang diperkirakan jarang sama dengan
tingkat aktivitas yang sesungguhnya.
 Anggaran Statis. Anggaran induk disusun
berdasarkan tingkat aktivitas tertentu sehingga
bersifat statis.
 Pendapatan dan biaya yang disusun untuk anggaran
statis tergantung pada tingkat aktivitas yang jarang
sama dengan aktivitas sesungguhnya sehingga
anggaran tersebut tidak banyak berguna dalam
pembuatan laporan kinerja.
 Dalam membuat laporan kinerja yang berguna maka
biaya sesungguhnya dan biaya dianggarkan harus
dibandingkan pada tingkat aktivitas yang sama.
 Oleh karena tingkat output sesungguhnya berbeda
dari output direncanakan, maka dibutuhkan metode
lain untuk menghitung biaya yang seharusnya terjadi
(dianggarkan) pada tingkat output sesungguhnya.
 Anggaran Fleksibel. Anggaran yang (1)
menyediakan perkiraan biaya pada satu kisaran
aktivitas, atau (2) menyediakan perkiraan biaya
pada tingkat aktivitas yang sesungguhnya
disebut anggaran fleksibel (flexible budget).
 Penganggaran fleksibel dapat digunakan dalam
perencanaan untuk menunjukkan berapa jumlah
biaya yang akan terjadi pada berbagai tingkat
aktivitas.
 Anggaran fleksibel juga dapat digunakan untuk
pengendalian karena dapat menghitung jumlah
biaya yang seharusnya terjadi pada tingkat
aktivitas sesungguhnya.
 Setelah biaya dianggarkan pada tingkat aktivitas
sesungguhnya dihitung, kemudian dapat disusun
sebuah laporan kinerja yang membandingkannya
dengan biaya sesungguhnya.
 Anggaran dapat memengaruhi perilaku secara positif atau
negatif tergantung pada bagaimana anggaran digunakan.
 Perilaku positif terjadi apabila tujuan individu manajer
selaras dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki
dorongan untuk mencapainya. Kesesuaian tujuan
manajerial dan organisasi sering disebut keselarasan
tujuan (goal congruence).
 Administrasi anggaran yang tidak tepat dapat
menimbulkan reaksi manajer yang negatif. Perilaku negatif
manajer dapat termanifestasi dalam beberapa cara yang
dapat berimplikasi pada tidak dicapainya tujuan
organisasi. Perilaku disfungsional adalah perilaku individu
yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan
organisasi.
 Sistem penganggaran yang ideal adalah yang
dapat mencapai keselarasan tujuan dan
mendorong manajer untuk mencapai tujuan
organisasi dengan cara yang beretika.
 Meskipun sistem penganggaran yang ideal
kemungkinan tidak ada, riset dan praktik sudah
mengidentifikasi beberapa ciri penganggaran
yang meningkatkan perilaku positif.
 Ciri tersebut meliputi umpan balik mengenai
kinerja yang sering, insentif keuangan dan
nonkeuangan, partisipasi, standar yang realistis,
keterkendalian biaya, dan penggunaan beberapa
ukuran kinerja.
 Umpan Balik mengenai Kinerja yang Sering. Manajer perlu
mengetahui seberapa baik mereka melakukan tugasnya
sebelum tahun berakhir.
 Penyediaan laporan kinerja yang sering dan tepat waktu
memungkinkan para manajer untuk mengetahui seberapa
berhasil usaha mereka dan memberi mereka waktu untuk
melakukan tindakan koreksi dan mengubah rencana jika
diperlukan.
 Penggunaan anggaran fleksibel memungkinkan manajer
untuk mengetahui apakah pendapatan dan biaya
sesungguhnya sesuai dengan jumlah yang dianggarkan.
 Investigasi selektif terhadap penyimpangan yang
signifikan memungkinkan manajer untuk fokus hanya
pada bidang yang perlu mendapat perhatian. Proses
tersebut dikenal dengan nama management by exception.
 Insentif Keuangan dan Nonkeuangan. Sistem
penganggaran yang baik mendorong perilaku yang
memiliki keselarasan tujuan.
 Insentif adalah cara yang digunakan untuk mendorong
manajer bekerja mencapai tujuan organisasi.
 Insentif dapat positif dan negatif. Insentif negatif
menggunakan sanksi untuk memotivasi, sedangkan
insentif positif menggunakan imbalan untuk memotivasi.
 Kedua insentif tersebut dapat digunakan oleh organisasi.
 Penganggaran Partisipatif. Salah satu masalah anggaran yang
memengaruhi perilaku adalah tingkat partisipasi dalam proses
penyusunan anggaran induk yang akan diberikan oleh manajer
tingkat atas kepada manajer tingkat menengah dan bawah.
 Partisipasi terdiri atas dua konsep, yaitu proses dan konten.
 Dalam proses penganggaran tradisional, anggaran otoritatif atau
totalitarian lebih dominan. Dalam proses tersebut, setiap unsur
atau mata anggaran dalam anggaran induk ditentukan oleh
manajemen tingkat atas dengan harapan manajemen tingkat
menengah dan bawah akan berusaha mencapai segala sesuatu
yang sudah ditentukan manajemen tingkat atas.
 Literator saat ini lebih banyak mendukung anggaran partisipatif
(participative budget). Dalam proses penganggaran partisipatif,
manajer tingkat menengah dan bawah merencanakan yang
mereka yakini merupakan ekspektasi realistis mengenai
kinerjanya.
  Penganggaran partisipatif menimbulkan rasa tanggung
jawab dan mendorong kreativitas manajer tingkat bawah.
Oleh karena manajer tingkat bawah yang menyusun
anggaran, maka lebih mungkin tujuan anggaran
diinternalisasi menjadi tujuan pribadi manajer, sehingga
terjadi keselarasan antara tujuan pribadi manajer dan
tujuan perusahaan.
 Penganggaran partisipatif dapat menimbulkan dua
masalah yang harus diperhatikan, yaitu:
1. masuknya slack ke dalam anggaran (sering disebut
padding the budget);
2. partisipasi semu.
 Masalah pertama dalam penganggaran partisipatif
adalah peluang bagi manajer untuk memasukkan
slack ke dalam anggaran. Slack anggaran ada ketika
manajer dengan sengaja kurang dalam
mengestimasi pendapatan atau lebih dalam
mengestimasi biaya.
 Masalah kedua dalam anggaran partisipatif terjadi
jika manajer puncak memegang pengendalian
terhadap seluruh proses penganggaran dan hanya
berusaha mendapat partisipatif semu dari manajer
tingkat bawah. Praktik semacam itu disebut
pseudo-participation.
 Manajemen puncak hanya sekadar ingin supaya
anggaran yang sudah mereka buat diterima secara
formal oleh manajer tingkat bawah dan tidak secara
 Standar realistis. Jumlah yang dianggarkan
akan digunakan sebagai pedoman kinerja.
 Oleh karena itu, anggaran harus didasarkan
pada kondisi dan ekspektasi yang realistis.
 Anggaran fleksibel dapat digunakan untuk
memastikan biaya dianggarkan dapat
digunakan sebagai pembanding yang setara
dengan biaya sesungguhnya.
 Keterkendalian Biaya. Pandangan konvensional
menyatakan manajer harus dimintai tanggung
jawab hanya terhadap biaya yang dapat mereka
kendalikan.
 Biaya terkendali adalah biaya yang dapat
dipengaruhi oleh manajer yang bersangkutan.
 Menurut pandangan ini, manajer yang tidak dapat
mengendalikan suatu biaya tidak boleh dimintai
tanggung jawab terhadap biaya tersebut.
 Banyak perusahaan memasukkan biaya tidak
terkendali ke dalam anggaran manajer tingkat
bawah.
 Praktik tersebut dimaksudkan untuk membuat
manajer tingkat bawah menyadari perlunya
perusahaan menutup semua biaya yang terjadi.
 Banyak Ukuran Kinerja. Organisasi sering melakukan
kesalahan menggunakan anggaran sebagai satu-
satunya ukuran kinerja manajer. Penekanan yang
berlebihan terhadap ukuran ini dapat mendorong
perilaku disfungsional yang disebut milking the firm
atau rabun jauh (myopic).
 Perilaku rabun jauh terjadi jika seorang manajer
mengambil tindakan yang meningkatkan kinerja
anggaran dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka
panjang berpengaruh buruk terhadap perusahaan.
 Cara terbaik untuk mencegah perilaku rabun adalah
dengan mengukur kinerja manajer berdasarkan
beberapa dimensi, termasuk atribut jangka panjang.
Produktivitas, kualitas, dan perkembangan karyawan
merupakan contoh bidang kinerja lain yang perlu
dievaluasi.
1. Anggaran (budget) adalah ekspresi kuantitatif suatu
rencana yang dinyatakan dalam satuan fisik atau
keuangan atau keduanya.
2. Anggaran berkelanjutan (continuous atau rolling budget)
atau anggaran bergulir adalah anggaran yang akan
ditambah dengan anggaran satu bulan berikutnya setiap
anggaran satu bulan sudah berlalu sehingga perusahaan
selalu memiliki anggaran untuk dua belas bulan.
3. Anggaran biaya adalah anggaran berbagai jenis biaya
penjualan dan administrasi, yang mungkin hanya terdiri
atas biaya tetap atau hanya biaya variabel atau biaya
tetap dan variabel.
4. Anggaran incremental adalah anggaran yang disusun
berdasarkan anggaran tahun sebelumnya disesuaikan
dengan realisasi dan ekspektasi yang akan datang.
5. Anggaran induk (master budget) adalah sebuah rencana
keuangan komprehensif selama setahun yang terdiri atas
anggaran berbagai departemen dan aktivitas.
6. Anggaran kas (cash budget) adalah anggaran perkiraan penerimaan
dan pengeluaran kas selama periode anggaran disesuaikan dengan
saldo kas awal dan akhir. Anggaran kas menunjukkan kapan arus kas
tidak mencukupi dan diperlukan pendanaan dari luar, atau kapan
terjadi kelebihan kas yang perlu diinvestasikan daripada dibiarkan
menganggur.
7. Anggaran keuangan (financial budget) adalah anggaran arus kas masuk
dan arus kas keluar, anggaran posisi keuangan, dan anggaran laporan
arus kas.
8. Anggaran harga pokok penjualan (cost of goods sold budget) adalah
anggaran yang meringkas beberapa anggaran, seperti anggaran
pemakaian bahan, tenaga langsung, dan overhead pabrik, yang
disesuaikan dengan persediaan barang jadi awal dan akhir.
9. Anggaran laporan laba rugi adalah anggaran yang meringkas anggaran
operasional seperti penjualan, produksi, dan biaya operasi selama satu
periode anggaran.
10. Anggaran neraca adalah anggaran yang menunjukkan posisi
keuangan perusahaan pada akhir periode anggaran. Anggaran
neraca dimulai dari laporan posisi keuangan awal disesuaikan
dengan informasi anggaran tahun yang bersangkutan.
Anggaran neraca dapat menunjukkan masalah keuangan serius
yang dihadapi perusahaan di masa datang.
11. Anggaran operasional (operating budget) adalah rencana
operasi jangka pendek, biasanya mencakup satu tahun,
menurut kuartal atau bulan, dan berisi perkiraan pendapatan,
biaya, dan laba.
12. Anggaran otoritatif atau totalitarian adalah anggaran induk
yang setiap komponennya ditetapkan oleh manajer tingkat atas
sebagai cara untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas
manajer tingkat menengah dan bawah.
13. Anggaran partisipatif (participative budget) atau demokratis
adalah proses penganggaran yang memungkinkan manajer
tingkat menengah dan bawah terlibat aktif dalam
merencanakan aktivitas yang mereka meyakini realistis dapat
dicapai.
14. Anggaran penjualan (sales budget) adalah anggaran yang
menjadi titik tolak bagi pengembangan anggaran induk karena
anggaran lain dalam anggaran induk disusun berdasarkan
anggaran penjualan.
15. Anggaran produksi (production budget) adalah perkiraan
kuantitas produksi yang diperlukan berdasarkan perkiraan
penjualan ditambah dengan persediaan barang jadi akhir yang
diinginkan dikurangi persediaan barang jadi awal.
16. Anggaran zero-based adalah proses penyusunan anggaran
yang didalamnya semua aktivitas direncanakan dan jumlah
taksiran biayanya harus dijustifikasi seolah-olah baru dimulai
pertama kalinya.
17. Budgetary slack atau padding adalah jumlah kekurangan
pendapatan dan kelebihan biaya yang sengaja dimasukkan ke
dalam anggaran sehingga manajer tingkat menengah dan
bawah lebih mudah mencapai tujuan anggaran.
18. Continuously updated budget adalah anggaran yang diperbarui
setiap kali diperoleh informasi baru di sepanjang tahun
anggaran.
24. Pendekatan anggaran manajemen tingkat atas adalah
metode pembuatan perkiraan penjualan dari manajemen
tingkat atas menuju manajemen tingkat bawah.
25. Pengendalian (control) adalah proses menetapkan
standar, memperoleh umpan balik mengenai kinerja yang
sesungguhnya, dan mengambil tindakan koreksi apabila
kinerja yang sesungguhnya menyimpang dari yang
direncanakan.
26. Perencanaan (planning) adalah proses mengidentifikasi
tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya.
27. Perencanaan periodik adalah pertimbangan manajerial
mengenai apa yang akan dicapai selama periode waktu
tertentu.
28. Perencanaan strategis (strategic planning) adalah proses
penentuan tujuan jangka panjang perusahaan.