Nama : Laras Dipta Sri Ida Susilowati

NIM : 12010119130141
Kelas :B
Dosen Pengampu : Dr. Etna Nur Afri Yuyetta,S.E., M.Si. Ak.CA

Problem 8-26
Norton Company, produsen furnitur dan kereta bayi, sedang dalam tahap
awal menyiapkan anggaran tahunan untuk tahun depan. Scott Ford baru-baru
ini bergabung dengan staf akuntansi Norton dan ingin belajar sebanyak
mungkin tentang proses penganggaran perusahaan. Selama makan siang
baru-baru ini dengan Marge Atkins, manajer penjualan, dan Pete Granger,
manajer produksi, Ford memulai percakapan berikut.
Ford: Karena saya baru di sini dan akan terlibat dengan persiapan anggaran
tahunan, saya tertarik untuk mempelajari bagaimana Anda berdua
memperkirakan angka penjualan dan produksi.
Atkins: Kami memulai dengan sangat metodis dengan melihat riwayat terkini,
mendiskusikan apa yang kami ketahui tentang akun saat ini, pelanggan
potensial, dan keadaan umum belanja konsumen. Kemudian, kami
menambahkan dosis intuisi biasa untuk menghasilkan ramalan terbaik yang
kami bisa.
Granger: Saya biasanya menggunakan proyeksi penjualan sebagai dasar
proyeksi saya. Tentu saja, kami harus memperkirakan berapa persediaan
akhir tahun ini, yang terkadang sulit.
Ford: Mengapa hal itu menimbulkan masalah? Harus ada perkiraan
persediaan akhir dalam anggaran untuk tahun berjalan.
Granger: Angka-angka itu tidak selalu dapat diandalkan karena Marge
membuat beberapa penyesuaian pada angka penjualan sebelum
meneruskannya kepada saya.
Ford: Penyesuaian seperti apa?
Atkins: Ya, kami tidak ingin gagal dalam proyeksi penjualan jadi kami
biasanya memberi diri kami sedikit ruang untuk bernafas dengan menurunkan
proyeksi penjualan awal dari 5% menjadi 10%.
Granger: Jadi, Anda bisa melihat mengapa anggaran tahun ini bukanlah titik
awal yang dapat diandalkan. Kami selalu harus menyesuaikan tingkat
produksi yang diproyeksikan seiring berjalannya tahun dan, tentu saja, ini
mengubah perkiraan persediaan akhir. Omong-omong, kami melakukan
penyesuaian serupa pada pengeluaran dengan menambahkan setidaknya
10% ke taksiran; Saya pikir semua orang di sekitar sini melakukan hal yang
sama

1. Marge Atkins dan Pete Granger telah menjelaskan penggunaan apa

yang terkadang disebut budgetary slack.
a. Jelaskan mengapa Atkins dan Granger berperilaku seperti ini dan
jelaskan manfaat yang mereka harapkan dari penggunaan budgetary
slack.

Mengapa orang membebani anggaran dengan budgetary slack? Ada

tiga alasan utama seseorang memilih menggunakan budgetary slack yang
pertama adalah bahwa orang sering merasa bahwa kinerja mereka akan
dinilai kebih baik di mata atasan mereja apabila mereka dapat mengalahkan
anggaran mereka. Kedua, bahwa pada kenyataannya ada beberapa hal tidak
terduga yang dapat mempengaruhi anggaran, maka budgetary slack
digunakan sebagai solusi dari ketidakpastian yang ada. Ketiga, mengapa
anggaran biaya menjadi padat adalah bahwa pemotongan anggaran
seringkali diperlukan ketika rancangan awal anggaran menunjukkan bahwa
sumber daya tidak cukup untuk menutupi semua pengeluaran yang
direncanakan . Dari masalah yang telah dipaparkan dapat diketahui bahwa
Atkins dan Grager berperilaku demikian karena alasan sulitnya meramalkan
jumlah penjualan serta produksi. Maka dari itu, Atkins dan Grager
memutuskan menggunakan budgetary slack untuk membantu mereka
terhindar dari ketidakpastian anggaran serta terhindar dari hal hal yang tidak
terduga nantinya. Atkins dan Grager menggunakan pendekatan ini juga
karena alasan untuk mempertahankan posisi mereka dihadapan atasan
mereka. Seperti yang sudah dipaparkan diatas bahwa beberapa orang
menilai kinerja seseorang lebih baik apabila mereka dapat melampaui
anggaran.
Ketika seorang manajer keuangan memberikan proyeksi biaya
departemennya untuk tujuan anggaran, ada “bagian” dimana biaya tersebut
dilebih lebihkan. Dengan keputusan tersebut,sepanjang tahun akan selalu
ada cukup uang yang tersisa dalam anggaran untuk membayar kebutuhan
tidak terduga di departemen. Sebaliknya, jika biaya yang muncul itu kurang
dari proyeksi yang ada, maka manajer keuangan akan dilihat melakukan
penghematan biaya dalam anggaran. Perbedaan antara proyeksi pendapatan
atau biaya yang diberikan seseorang dan perkiraan realistis pendapatan atau
biaya disebut budgetary slack.
Budgetary slack dapat terjadi dalam salah satu dari dua bentuk:
perkiraan yang terlalu rendah dari jumlah pendapatan atau pendapatan yang
akan datang selama jangka waktu tertentu dan atau perkiraan biaya yang
terlalu tinggi yang harus dibayarkan selama periode waktu yang sama. Dari
sini dapat disimpulkan bahwa budgetary slack tetap tidak dapat di prediksi
dan hanya berdasarkan intuisi manajer apakah laba atau rugi.
Jadi dapat disimpulkan walaupun tidak pasti namun budgetary slack
memiliki manfaat untuk mengurangi risiko berlebih dan ketidakpastian bagi
para manajer saat meramalkan penjualan dan produksi yang sangat mustahil
untuk dapat akurat.

Manfaat yang diharapkan dari penggunaan budgetary slack yakni :

 Memudahkan karyawan dalam mengatasi permasalahan ketidakpastian
atas biaya biaya yang tidak terduga muncul.
 Penggunaan budgetary slack memungkinkan karyawan melampaui
ekspektasi dan menunjukkan kinerja yang positif. Hal ini menjadi penting
apabila kinerja karyawan dilihat berdasarkan keakuratan hasil anggaran.

b. Jelaskan bagaimana penggunaan budgetary slack dapat berdampak

buruk pada Atkins dan Granger.
1. Mempengaruhi kinerja karyawan
Pengguanan budgetary slack mengakibatkan tidak adanya kemampuan serta
kemauan karyawan dalam melalukan penelitian, perhitungan yang akurat
namun mereka hanya mengandalkan intuisinya. Hal ini tentu membuat
mereka berada dalam zona yang aman. Namun jika terus dibiarkan
penggunaan budgetary slack akan mengurangi motivasi serta kinerja para
manajer karena tidak adanya tantangan bagi mereka dan hal tersebut
menyebabkan rasa bosan.
2. Sulit mengidentifikasi masalah yang timbul
Akibat karyawan yang sudah terbiasa dengan budgetary slack, mereka akan
sulit mengidentifikasi msalah yang muncul dalam anggaran. Penggunaan
budgetary slack biasanya mengurangi pemikiran kritis para manajer sehingga
terjadi kelambanan dan akan sulit juga untuk mengambil tindakan yang tepat
jika terjadi.
3. Jika masalah muncul di masa depan maka kedua manajer tersebut dapat
kehilangan kredibilitasnya di mata manajemen.
4. Mengurangi kemampuan manajemen puncak untuk mengalokasikan
sumber daya secara efektif ke sub unit organisasi berdasarkan kinerja
ekonomi actual sehingga dapat mempengaruhi pengambilan keputusan
manajemen di semua aspek perusahaan

2. Sebagai akuntan manajemen, Scott Ford percaya bahwa perilaku yang

dijelaskan oleh Marge Atkins dan Pete Granger mungkin tidak etis.
Dengan merujuk pada Pernyataan Praktik Profesional Etis IMA dalam
Prolog, jelaskan mengapa penggunaan budgetary slack mungkin tidak
etis.
IMA telah mengeluarkan standar etika dalam suatu organisasi. Salah satu
standard yang ditentukan adalah karyawan harus mempertahankan tingkat
keahlian profesional yang sesuai dengan terus mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan. Namun pada kasus ini dapat diketahui bahwa
memang pada kenyataannya sulit untuk memproyeksikan biaya dan banyak
manajer yang tidak yakin dengan anggaran yang mereka berikan sehingga
budgetary slack merupakan solusi terbaik mereka. Namu sebenarnya solusi
terbaik untuk menghindarinya adalah dengan membentuk keanggotaan yang
menjunjung tinggi profesionalitas, integritas serta kredibilitas untuk dapat
secara mudah terhindar dari masalah etika. Permasalahan ini ditujukan untuk
menahan diri dari keterlibatan dalam perilaku yang akan merugikan
pelaksanaan tugas secara etis. Disisi lain, ini juga berpengaruh terhadap
tanggung jawab dalam memberikan semua informasi relevan yang secara
wajar dapat diharapkan untuk mempengaruhi pemahaman pengguna yang
dimaksud tentang laporan, analisis, atau rekomendasi terutama bahwa
masalahnya adalah mengenai anggaran di mana banyak pengguna mungkin
terpengaruh dengan angka-angka yang akan dilaporkan di dalamnya.

Bagaimana organisasi memecahkan masalah budgetary slack? Pertama, ia

dapat menghindari ketergantungan pada anggaran sebagai alat evaluasi
negatif. Kedua, manajer dapat diberikan insentif tidak hanya untuk mencapai
proyeksi anggaran tetapi juga untuk memberikan proyeksi tingkat
pendapatan. Ini dapat dicapai dengan meminta manajer untuk membenarkan
semua atau beberapa proyeksi mereka dan dengan memberi penghargaan
kepada manajer yang secara konsisten memberikan perkiraan yang akurat.
Dan terakhir, pemotongan anggaran secara menyeluruh selama proses
penganggaran harus dihindari demi pendekatan yang lebih bertarget yang
didasarkan pada pembenaran pengeluaran.

Case Lo8-2,8-4.8-6
Anda baru saja dipekerjakan sebagai trainee manajemen baru oleh Earrings
Unlimited, distributor anting untuk berbagai gerai ritel yang terletak di pusat
perbelanjaan di seluruh negeri. Di masa lalu, perusahaan hanya melakukan
sedikit penganggaran dan pada waktu-waktu tertentu dalam setahun
mengalami kekurangan uang tunai. Karena Anda sangat terlatih dalam
penganggaran, Anda telah memutuskan untuk menyiapkan anggaran utama
untuk kuartal kedua yang akan datang. Untuk tujuan ini, Anda telah bekerja
dengan akuntansi dan bidang lain untuk mengumpulkan informasi yang
dikumpulkan di bawah ini. Perusahaan menjual banyak model anting, tetapi
semuanya dijual dengan harga yang sama— $ 10 per pasang. Penjualan
aktual anting untuk tiga bulan terakhir dan penjualan yang dianggarkan untuk
enam bulan berikutnya mengikuti (berpasangan):

Januari (aktual) 20.000 Juni(budget) 50.000

Februari(aktual) 26.000 July(budget) 30.000
Maret(aktual) 40.000 Agustus(budget) 28.000
April(budget) 65.000 September 25.000
(budget)
May(budget) 100.000

Konsentrasi penjualan sebelum dan selama Mei adalah karena Hari Ibu.
Persediaan yang cukup harus tersedia di setiap akhir bulan untuk memasok
40% dari anting-anting yang dijual di bulan berikutnya. Pemasok dibayar $ 4
untuk sepasang anting. Setengah dari pembelian sebulan dibayar dalam
bulan pembelian; separuh lainnya dibayar di bulan berikutnya. Semua
penjualan dilakukan dengan kredit. Hanya 20% dari penjualan sebulan
dikumpulkan di bulan penjualan. 70% tambahan dikumpulkan di bulan
berikutnya, dan 10% sisanya dikumpulkan di bulan kedua setelah penjualan.
Kredit macet telah diabaikan. Biaya operasional bulanan untuk perusahaan
diberikan di bawah ini:

Variabel
Komisi Penjualan 4% dari penjualan
Tetap
Iklan $200.000
Sewa $18.000
Gaji $106.000
Utilitas $7000
Asuransi $3000
Depresiasi $14.000

Asuransi dibayarkan setiap tahun, pada bulan November setiap tahun.

Perusahaan berencana untuk membeli $ 16.000 peralatan baru selama Mei
dan $ 40.000 dalam peralatan baru selama Juni; kedua pembelian akan
dilakukan dengan uang tunai. Perusahaan mengumumkan dividen $ 15.000
setiap kuartal, dibayarkan pada bulan pertama kuartal berikutnya. Neraca
perusahaan per 31 Maret diberikan di bawah ini:
Aset
Kas $74.000
Piutang (26.000 penjualan februari dan 320.000 346.000
penjualan maret)
Persediaan 104.000
Asuransi dibayar dimuka 21.000
Properti dan peralatan 950.000
Total Aset $1.495.000
Liabilitas dan Ekuitas
Utang $100.000
Utang Deviden 15.000
Saham Biasa 800.000
Laba Ditahan 580.000
Total Liabilitas dan ekuitas stakeholder $1.495.000

Perusahaan memiliki saldo kas minimum $ 50.000. Semua peminjaman

dilakukan di awal bulan; pembayaran kembali dilakukan pada akhir bulan.
Perusahaan memiliki perjanjian dengan bank yang mengizinkan perusahaan
meminjam dengan kelipatan $ 1.000 di awal setiap bulan. Tingkat bunga
pinjaman ini adalah 1% per bulan dan untuk memudahkan kami akan
mengasumsikan bahwa bunga tidak bertambah. Pada akhir kuartal,
perusahaan akan membayar bank semua akumulasi bunga pinjaman dan
pinjaman sebanyak mungkin (dengan kelipatan $ 1.000), sambil tetap
menyimpan setidaknya $ 50.000 dalam bentuk tunai. Yg dibutuhkan:
Siapkan anggaran induk untuk periode tiga bulan yang berakhir pada tanggal
30 Juni. Sertakan jadwal rinci berikut:
1. a. Anggaran penjualan, per bulan dan total.
Sales Budget
Keterangan April Mei Juni Total
Unit
65000 100.000 50.000 215000,0
Penjualan
Harga $10 $10 $10 $10
jual/unit
Anggaran
$650.000 $1.000.000 $500.000 $2.150.000
Penjualan

b. Jadwal pengumpulan kas yang diharapkan, menurut bulan dan total.

Cash Collection Budget
Keterangan April Mei Juni Total
Collections from feb sales $26.000 $26.000
Mar([40.000x10]x70% dan
$280.000 $40.000 $320.000
10%)
April(650.000x 20%, 70%
$130.000 $455.000 $65.000 $650.000
dan 10%)
Mei(1.000.000 x 20% dan
$200.000 $700.000 $900.000
70%)
Juni(500.000 x 20%) $100.000 $100.000
Anggaran pengumpulan
$436.000 $695.000 $865.000 $1.996.000
uang tunai

c. Anggaran pembelian barang dagangan dalam satuan dan dolar. Tunjukkan

anggaran berdasarkan bulan dan totalnya.
Merchandise Purchase Budget
Keterangan April Mei Juni Total Maret
Ekspektasi penjualan
65.000 100.000 50.000 215.000 40.000
dalam unit
Persediaan akhir yang
diinginkan (40%) Mei 40.000 20.000 12.000 72.000 26.000
Juni dan Juli
Total yang dibutuhkan 105.000 120.000 62.000 287.000 66.000
Persediaan Awal (40%
dari penjualan bulan 26.000 40.000 20.000 86.000 16.000
berjalan)
Unit kebutuhan
79.000 80.000 42.000 201.000 50.000
pembelian (A)
Bayaran Pemasok (B) $4 $4 $4 $4 $4
Anggaran pembelian
316.000 320.000 168.000 804.000 200.000
barang dagangan (AxB)

d. Jadwal pengeluaran tunai yang diharapkan untuk pembelian barang

dagangan, menurut bulan dan total.
Cash Disbursement for Merchandise Purchase
Keterangan April Mei Juni Total
Maret(200.000x50%) $100.000 $100.000
April (316.000 x 50% dan 50%) $158.000 $158.000 $316.000
Mei (320.000 x 50% dan 50%) $160.000 $160.000 $320.000
Juni ( 168.000 x 50%) $84.000 $84.000
Total pencairan uang tunai $258.000 $318.000 $244.000 $820.000

2. Anggaran kas. Tunjukkan anggaran berdasarkan bulan dan totalnya.

Tentukan pinjaman apa pun yang diperlukan untuk mempertahankan saldo
kas minimum $ 50.000.
Anggaran Kas
Keterangan April Mei Juni
saldo kas awal $74.000 $50.000 $50.000

Anggaran pengumpulan uang tunai $436.000 $695.000 $865.000

Ketersediaan Kas (A) $510.000 $745.000 $915.000

Dikurangi: pencairan uang tunai
Inventaris $258.000 $318.000 $244.000
Peralatan $16.000 $40.000
Deviden $15.000
Komisi Penjualan (4% dari
$26.000 $40.000 $20.000
penjualan)
Iklan $200.000 $200.000 $200.000
Sewa $18.000 $18.000 $18.000
Gaji $106.000 $106.000 $106.000
Utilitas $7.000 $7.000 $7.000
Total pencairan uang tunai (B) $630.000 $705.000 $635.000
Saldo kas awal (A-B) -$120.000 $40.000 $280.000
Pembiayaan
Pinjaman $170.000 $10.000
Bunga (1% tiap bulan) -$5.300
Pembayaran kembali -$180.000
Saldo kas yang disesuaikan $50.000 $50.000 $94.700

3. Laporan laba rugi yang dianggarkan untuk periode tiga bulan yang berakhir
pada tanggal 30 Juni. Gunakan pendekatan kontribusi.
Laba Rugi
Keterangan Jumlah
Pendapatan Penjualan $2.150.000
HPP (215.000*4) $860.000
Margin Kotor $1.290.000
Dikurangi : Beban Operasi
Komisi Penjualan (2.150.000 x 4%) $86.000
Iklan (200.000 x 3) $600.000
Sewa (18.000 x 3) $54.000
Gaji (106.000 x 3) $318.000
Utilitas (7000 x 3) $21.000
Asuransi (3000x3) $9.000
Depresiasi(14.000x3) $42.000
Total Beban Operasi $1.130.000
Pendapatan Operasional Bersih $160.000
Dikurangi : Beban Bunga -$5.300
Pendapatan Besih $154.700

4. Neraca yang dianggarkan per 30 Juni.

Neraca
Keterangan Jumlah
Aset
Kas (yang sudah disesuaikan) $94.700
Piutang (1.000.000x10% + 500.000x80%) $500.000
Persediaan(12.000*4) $48.000
Asuransi dibayar dimuka (21.000-9.000) $12.000
Properti dan peralatan [(950.000+16.000 + 40.000)-
$964.000
(14.000x3)]
Total Aset $1.618.700
Liabilitas dan modal stakeholder
Utang (168.000*50%) $84.000
Utang deviden $15.000
Saham biasa $800.000
Laba ditahan (580.000-15.000+154.700) $719.700
Total Liabilitas dan modal stakeholder $1.618.700