MUHAMMAD TSANY MUHADZDZIB

40011420650215

2 Prolog
Prolog menjelaskan mengapa akuntansi manajemen penting untuk masa depan karir
semua mahasiswa bisnis. Ini dimulai dengan menjawab dua pertanyaan: (1) Apa itu
akuntansi manajemen? dan (2) Mengapa akuntansi manajemen penting bagi karier anda?
Ini diakhiri dengan membahas enam topik — etika, manajemen strategis, risiko
perusahaan manajemen, tanggung jawab sosial perusahaan, manajemen proses, dan
kepemimpinan—yang mendefinisikan konteks bisnis untuk menerapkan aspek
kuantitatif akuntansi manajemen.

APA ITU AKUNTANSI MANAJEMEN ?

Banyak siswa yang terdaftar dalam kursus ini baru saja menyelesaikan kursus pengantar
akuntansi keuangan. Akuntansi keuangan berkaitan dengan pelaporan informasi
keuangan kepada pihak eksternal, seperti pemegang saham, kreditur, dan regulator.
Akuntansi manajemen berkaitan dengan penyediaan informasi kepada manajer untuk
digunakan dalam organisasi. Exhibit P-1 merangkum tujuh perbedaan utama antara
akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen. Diakui bahwa perbedaan mendasar
antara akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen adalah bahwa akuntansi keuangan
melayani kebutuhan mereka.
PERBEDAAN AKUNTANSI KEUANGAN DAN MANAJEMEN AKUNTANSI
- Rekaman
- Memperkirakan
- Pengorganisasian Keuangan dan Data
- Meringkas Operasional

Akuntansi Keuangan Akuntansi Manajerial

Laporan kepada orang diluar Laporan kepada manajer di dalam

Organisasi : Pemilik, Kreditur, organisasi : Perencanaan, Mengontrol
Otoritas pajak dan regulator Pengambilan keputusan

Menekankan keuangan konsekuensi Menekankan keputusan yang

Masa lalu kegiatan mempengaruhi masa depan

Menekankan objektivitas dan Menekankan relevansi

Keterverifikasian

Menekankan Presisi Menekankan ketepatan waktu

Menekankan di seluruh perusahaan Menekankan segmen laporan

Laporan

Harus mengikuti GAAP/IFRS Tidak perlu mengikuti GAAP/IFRS

Wajib untuk Laporan Eksternal Tidak Wajib

NISWATUS SYARIFAH
40011420650216

3 Prolog
di luar organisasi, sedangkan akuntansi manajemem melayani kebutuhan manajer yang
dipekerjakan di dalam organisasi. Karena perbedaan mendasar dalam pengguna ini,
akuntansi keuangan menekankan konsekuensi keuangan dari aktivitas masa lalu,
objektivitas dan keterverifikasian, presisi, dan kinerja seluruh perusahaan, sedangkan
akuntansi manajemen menekankan keputusan yang mempengaruhi masa depan, relevansi,
ketepatan waktu, dan kinerjasegmen. Segmen adalah bagian atau aktivitas organisasi yang
mana manajernya ingin data biaya, pendapatan, atau laba. Contoh segmen bisnis termasuk
lini produk, kelompok pelanggan (disegmentasi berdasarkan usia, etnis, jenis kelamin,
volume pembelian, dll.), wilayah geografis, divisi, pabrik, dan departemen. Terakhir,
akuntansi keuangan wajib untuk membuat laporan eksternal dan harus mematuhi aturan,
seperti prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP) dan standar pelaporan keuangan
internasional (IFRS), sedangkan akuntansi manajemen tidak wajib dan tidak perlu dipatuhi
secara eksternal aturan yang diberlakukan.

Seperti yang disebutkan dalam Exhibit P-1, akuntansi manajemen membantu

manajer melakukan tiga kegiatan penting-perencanaan, pengendalian, dan pengambilan
keputusan. Perencanaan melibatkan penetapkan tujuan dan menentukan bagaimana
mencapainya. Pengendalian melibatkan pengumpulan umpan balik untuk memastikan
bahwa rencana tersebut dijalankan dengan benar atau dimodifikasi ketika keadaan berubah.
Pengambilan keputusan melibatkan pemilihan tindakan dari alternatif yang bersaing.
Sekarang mari kita lihat lebih dekatketiga pilar akuntansi manajemen ini.

Perencanaan

Asumsikan bahwa Anda bekerja untuk Procter & Gamble (P&G) dan bahwa Anda
bertanggung jawab atas perekrutan kampus perusahaan untuk semua jurusan bisnis sarjana.
Dalam contoh ini. proses perencanaan Anda akan dimulai dengan menetapkan tujuan
seperti: tujuan kita adalah merekrut lulusan perguruan tinggi yang "terbaik dan tercerdas".
Tahap selanjutnya dari proses perencanaan akan memerlukan penentuan bagaimana
mencapai tujuan ini dengan menjawab banyak pertanyaan seperti:

• Berapa banyak siswa yang perlu kita pekerjakan secara total dan dari
masing-masingjurusan?
• Sekolah apa yang kita rencanakan untuk dimasukkan dalam upaya perekrutan kami?
• Manakah dari karyawan kita yang akan terlibat dalam kegiatan perekrutan
masing-masing sekolah?
• Kapan kami akan melakukan wawancara?
• Bagaimana kita akan membandingkan siswa satu sama lain untuk
memutuskan siapayang akan diperpanjang tawaran pekerjaannya?
• Berapa gaji yang akan kita tawarkan kepada karyawan baru kita?
 • Apakah gaji akan berbeda berdasarkan jurusan?
• Berapa banyak uang yang bisa kita keluarkan untuk upaya perekrutan kita?

Sisi Finansial Menjalankan komunitas teater

Merumuskan rencana dan membuat anggaran adalah bagian penting dari menjalankan
teater komunitas. Misalnya, Manatee Players adalah grup teater dari Bradenton, Florida,
yang anggaran operasional tahunannya meningkat dari $480.000 menjadi $1,5 juta selama
10 tahun terakhir. Penjualan tiket teater menutupi sekitar 77% dari biaya operasionalnya,
dengan dukungan keuangan tambahan yang berasal dari donatur individu dan perusahaan.
Selain mengelola pendapatannya, teater juga berupaya mengendalikan biayanya
dengan berbagai cara-seperti menghemat $3.000 per tahun dengan membawa produksi
programnyasendiri. Daripada mempromosikan pertunjukan individu, grup tersebut telah
memutuskan untuk memfokuskan dolar pemasarannya dengan menggembar-gemborkan
seluruh musim pertunjukan. Itu juga menggeser sebagian anggaran pemasarannya dari
metode tradisional ke outlet media sosial yang lebih hemat biaya. Sumber: Brass, Kevin,
"Let's Put on a Show." The Wall Street Journal, 3 November 2014, hlm. D7.

FAIZA RAZZAN ENDRAYANA

40011420650217

4 Prolog

Seperti yang Anda lihat, ada banyak pertanyaan yang perlu dijawab sebagai bagian
dari rencana-proses ning. Rencana seringkali disertai dengan anggaran. Anggaran adalah
rencana terperinci untuk masa depan yang biasanya dinyatakan dalam istilah kuantitatif
formal. Sebagai kepala perekrutan di P&G, anggaran Anda akan mencakup dua komponen
utama. Pertama, Anda harus bekerja dengan manajer senior lain di dalam perusahaan untuk
menetapkan jumlah gaji total yang dianggarkan yang dapat ditawarkan kepada semua
karyawan baru. Kedua, Anda harus membuat anggaran yang mengkuantifikasi berapa banyak
yang ingin Anda belanjakan untuk kegiatan perekrutan kampus Anda.
Pengendalian
Setelah Anda menetapkan dan mulai menerapkan rencana perekrutan P&G, Anda
akan beralih ke proses kontrol. Proses ini akan melibatkan pengumpulan, evaluasi, dan
tanggapan terhadap umpan balik untuk memastikan bahwa proses perekrutan tahun ini
memenuhi harapan. Ini juga termasuk mengevaluasi umpan balik dalam mencari cara untuk
menjalankan kampanye perekrutan yang lebih efektif tahun depan. Proses kontrol akan
melibatkan menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti:
Apakah kami berhasil merekrut jumlah siswa yang direncanakan di setiap jurusan dan di
setiap sekolah?
-Apakah kita kehilangan terlalu banyak kandidat luar biasa dari pesaing?
-Apakah setiap karyawan kita yang terlibat dalam proses perekrutan berkinerja
memuaskan?
-Apakah metode kami membandingkan siswa satu sama lain berhasil?
-Apakah wawancara di kampus dan di kantor berjalan lancar?
-Apakah kami tetap dalam anggaran kami dalam hal komitmen gaji total untuk karyawan
baru?
-Apakah anggaran kami sesuai dengan pengeluaran untuk kegiatan perekrutan?
Seperti yang Anda lihat, ada banyak pertanyaan yang perlu dijawab sebagai bagian dari proses
kontrol. Saat menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, tujuan Anda adalah melampaui jawaban
ya atau tidak sederhana untuk mencari alasan mendasar mengapa kinerja melebihi atau gagal
memenuhi harapan. Bagian dari proses pengendalian termasuk menyiapkan laporan kinerja.
Laporan kinerja membandingkan data yang dianggarkan dengan data aktual dalam upaya
untuk mengidentifikasi dan belajar dari kinerja yang sangat baik dan untuk mengidentifikasi
dan menghilangkan sumber kinerja yang tidak memuaskan. Laporan kinerja juga dapat
digunakan sebagai salah satu dari banyak masukan untuk membantu mengevaluasi dan
memberi penghargaan kepada karyawan.
Meskipun contoh ini berfokus pada upaya perekrutan kampus P&G, kami dapat
menjelaskan bagaimana perencanaan memungkinkan FedEx mengirimkan paket ke seluruh
dunia dalam semalam, atau bagaimana hal itu membantu Apple mengembangkan dan
memasarkan iPad. Kita dapat mendiskusikan bagaimana proses kontrol membantu Pfizer, Eli
Lilly, dan Abbott Laboratories memastikan bahwa obat-obatan farmasi mereka diproduksi
sesuai dengan standar kualitas yang ketat, atau bagaimana Kroger bergantung pada proses
kontrol untuk menjaga persediaan di rak-rak toko. Kita juga bisa melihat kegagalan
perencanaan dan pengendalian seperti penarikan kembali Takata atas lebih dari 30 juta
kantong udara sisi pengemudi yang rusak yang dipasang oleh berbagai pembuat mobil seperti
Honda, Ford, Toyota, dan Subaru. Singkatnya, semua manajer (dan itu mungkin termasuk
Anda suatu hari nanti) melakukan aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Pengambilan Keputusan
Mungkin keterampilan manajerial yang paling dasar adalah kemampuan untuk
membuat keputusan yang cerdas dan berdasarkan data. Secara umum, banyak dari
keputusan tersebut berkisar pada tiga pertanyaan berikut. Apa yang harus kita jual? Siapa
yang harus kita layani? Bagaimana kita harus mengeksekusi? Exhibit P-2 memberikan contoh
keputusan yang berkaitan dengan masing-masing dari tiga kategori ini.
Kolom sebelah kiri dari Bukti P-2 menunjukkan bahwa setiap perusahaan harus membuat
keputusan terkait dengan produk dan layanan yang dijualnya. Misalnya, setiap tahun Procter
& Gamble harus memutuskan bagaimana mengalokasikan anggaran pemasarannya di
berbagai merek yang masing-masing menghasilkan penjualan lebih dari $1 miliar serta merek
lain yang memiliki potensi pertumbuhan yang menjanjikan.
Mattel harus memutuskan mainan baru apa yang akan diperkenalkan ke pasar. Southwest
Airlines harus

NABILA AMANDA RAMADIONITA

40011420650218

5 Prolog

B U K T I P – 2 Contoh Keputusan
Apa yang harus kita jual?
Produk dan layanan apa yang harus menjadi
fokus upaya pemasaran kita?
Produk dan layanan baru apa yang harus
kami tawarkan?
Berapa harga yang harus kami tetapkan
untuk produk dan layanan kami?
Produk dan layanan apa yang harus kami
hentikan?
Siapa yang harus kita layani? Bagaimana kita harus mengeksekusi?
Siapa yang harus menjadi fokus upaya Bagaimana seharusnya kami memasok suku
pemasaran kita? cadang dan layanan kami?
Siapa yang harus kita mulai layani? Bagaimana seharusnya kita memperluas
kapasitas kita?
Siapa yang harus membayar harga premium Bagaimana kita harus mengurangi kapasitas
atau menerima potongan harga? kita?
Kepada siapa kita harus berhenti melayani? Bagaimana seharusnya kita meningkatkan
efisiensi dan efektivitas kita?

memutuskan berapa harga tiket yang akan ditetapkan untuk setiap ribuan penerbangannya
per hari. General Motors harus memutuskan apakah akan menghentikan model mobil
tertentu.
Kolom tengah Bukti P-2 menunjukkan bahwa semua perusahaan harus membuat
keputusan terkait dengan pelanggan yang mereka layani. Misalnya, Sears harus memutuskan
bagaimana mengalokasikan anggaran pemasarannya di antara produk yang cenderung
menarik pelanggan pria versus wanita. FedEx harus memutuskan apakah akan memperluas
layanannya ke pasar baru di seluruh dunia. Hewlett-Packard harus memutuskan diskon harga
apa yang akan ditawarkan kepada klien korporat yang membeli produknya dalam jumlah
besar. Bank harus memutuskan apakah akan menghentikan pelanggan yang mungkin tidak
menguntungkan.
Kolom sebelah kanan Bukti P-2 menunjukkan bahwa perusahaan juga membuat
keputusan terkait dengan cara mereka mengeksekusi. Misalnya, Boeing harus memutuskan
apakah akan mengandalkan vendor luar seperti Goodrich, Saab, dan Rolls-Royce untuk
memproduksi banyak suku cadang yang digunakan untuk membuat pesawatnya. Cintas harus
memutuskan apakah akan memperluas kapasitas pencucian dan pembersihannya di wilayah
geografis tertentu dengan menambahkan luas persegi ke fasilitas yang ada atau dengan
membangun fasilitas yang sama sekali baru. Dalam penurunan ekonomi, produsen mungkin
harus memutuskan apakah akan menghilangkan satu shift 8 jam di tiga pabrik atau menutup
satu pabrik. Akhirnya, semua perusahaan harus memutuskan di antara peluang peningkatan
yang bersaing. Misalnya, sebuah perusahaan mungkin harus memutuskan apakah akan
mengimplementasikan sistem perangkat lunak baru, meng-upgrade peralatan, atau
memberikan pelatihan ekstra kepada karyawannya.
Bagian prolog ini telah menjelaskan bahwa tiga pilar akuntansi manajerial adalah
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Buku ini membantu
mempersiapkan Anda untuk menjadi manajer yang efektif dengan menjelaskan cara
membuat keputusan cerdas berdasarkan data, cara membuat rencana keuangan untuk masa
depan, dan cara terus membuat kemajuan menuju pencapaian tujuan dengan memperoleh,
mengevaluasi, dan menanggapi umpan balik.
MENGAPA AKUNTANSI MANAJERIAL PENTING BAGI KARIR ANDA?
Banyak siswa merasa cemas memilih jurusan karena mereka tidak yakin apakah itu akan
memberikan karir yang memuaskan. Untuk mengurangi kecemasan ini, kami sarankan untuk
tidak menekankan apa yang tidak dapat Anda kendalikan tentang masa depan; alih-alih
berfokus pada apa yang dapat Anda kendalikan saat ini. Lebih khusus lagi, berkonsentrasilah
untuk menjawab pertanyaan berikut: Apa yang dapat Anda lakukan sekarang untuk
mempersiapkan kesuksesan dalam karir masa depan yang tidak diketahui? Jawaban terbaik
adalah mempelajari keterampilan yang akan memudahkan Anda beradaptasi dengan masa
depan yang tidak pasti. Anda harus beradaptasi! Apakah Anda akhirnya bekerja di Amerika
Serikat atau di luar negeri, untuk perusahaan besar, perusahaan wirausaha kecil, organisasi
nirlaba, atau entitas pemerintah, Anda harus tahu bagaimana merencanakan masa depan,
bagaimana membuat kemajuan menuju pencapaian tujuan, dan bagaimana membuat
keputusan yang cerdas. Dengan kata lain, keterampilan akuntansi manajerial berguna di
hampir semua karir, organisasi, dan industri. Jika Anda memberikan energi untuk kursus ini,
Anda akan melakukan investasi yang cerdas di masa depan Anda—meskipun Anda tidak dapat
membayangkannya dengan jelas. Selanjutnya, kami akan menguraikan poin ini dengan
menjelaskan bagaimana akuntansi manajerial berhubungan dengan karir masa depan jurusan
bisnis dan jurusan akuntansi.
AGATHA ALLYSSA CLARIS AVERTIANE
40011420650219

6 Prolog
BUKTI P – 3 Mengaitkan Akuntansi Manajerial dengan Tiga Jurusan Bisnis
Pemasaran Manajemen Rantai Manajemen Sumber
Pasokan Daya Manusia
Perencanaan Berapa anggaran yang Berapa banyak unit Berapa banyak yang
harus dikeluarkan untuk yang harus kita harus direncanakan
iklan TV, cetak dan rencanakan untuk untuk membiayai
internet? diproduksi pada periode pelatihan keselamatan
berikutnya? kerja?

Berapa banyak tenaga Berapa banyak yang Berapa banyak yang

penjualan yang harus harus kita anggarkan harus direncanakan
kita rencanakan untuk di untuk periode untuk membiayai iklan
rekrut untuk melayani berikutnya sebagai rekrutmen karyawan?
wilayah baru? biaya ulititas?

Pengendalian Apakah pemotongan Apakah kita Apakah tingkat daya

harga yang dianggarkan membelanjakan lebih ingat karyawan
meningkatkan atau kurang dari yang melebihi tujuan/target?
penjualan unit seperti diharapkan untuk unit
yang diharapkan? yang sebenarnya kita
produksi?

Apakah kita Apakah kita mencapai Apakah kita memenuhi

mengumpulkan terlalu tujuan kita untuk tujuan untuk
banyak persediaan mengurangi jumlah unit menyelesaikan
selama musim belanja cacat yang diproduksi? penilaian kinerja tepat
liburan? waktu?

Pengambilan Haruskah kami menjual Haruskan kita Haruskan kami

Keputusan layanan kami sebagai mentransfer produksi mempekerjakan staf
satu bundle atau bagian komponen ke medis di tempat kerja
menjual secara terpisah? pemasok luar negeri? untuk menurunkan
biaya perawatan
keseharan?
 Haruskan kami menjual Haruskan kita Haruskan kita
langsung kepada mendesain ulang proses mempekerjakan
pelanggan atau manufaktur untuk karyawan sementara
mengunakan menurunkan tingkat atau karyawan penuh
distributor? persediaan? waktu?

Jurusan Bisnis
Bukti P – 3 memberikan contoh bagaimana perencanan, pengendalian, dan pengambilan
keputusan mempengaruhi tiga jurusan selain akuntansi yaitu pemasaran, manajemen rantai
pasokan, danmanajemen sumber daya manusia.
Kolom sebelah kiri dari bukti P-3 menjelaskan beberapa aplikasi perencanaan, pengendalian,
dan pengambilan keputusan dalam profesi pemasaran. Misalnya, manajer pemasaran membuat
keputusanperencanaan yang berkaiatan dengan pengalokasian dana iklan di berbagai media
komunikasi dan penempatan staff di wilayah penjualan baru. Dari sudut pandang
pengendalian, mereka dapat melacak dengan cermat data penjualan untuk melihat apakah
pemotongan harga yang dianggarkan menghasilkan peningkatan penjualan unit yang
diantisipasi, atau mereka dapat mempelajari tingkat persediaan selama musim belanja liburan
sehingga mereka dapat menyesuaikan harga sesuai kebutuhan untuk mengoptimalkan
penjualan..
Manajer pemasaran juga membuat banyak keputusan penting seperti apakah akan
menggabungkan layanan dan menjualnya satu harga atau menjual setiap layanan secara
terpisah. Mereka juga dapat memutuskan apakah akan menjual produk secara langsung
kepada pelanggan atau menjual ke distributor, yang kemudian menjual ke konsumen akhir.
Kolom tengah dari bukti P-3 menyatakan bahwa manajer rantai pasokan harus
merencanakan beberapa banyak unit yang akan diproduksi untuk merencanakan berapa
banyak unit yang akan diproduksi untuk memenuhi permintaan pelanggan yang diantisipasi.
Mereka juga perlu menganggarkan biaya operasional seperti utilitas, persediaan, dan biaya
tenaga kerja. Dalam hal pengendalian, mereka memantau pengeluaran aktual relatif terhadap
anggaran dan mengawasidengan cermat Langkah-langkah operasional, seperti jumlah cacat
yang dihasilkan relatif terhadap rencana. Manajer rantai pasokan membuat banyak keputusan,
seperti memutuskan apakah akan mentransfer produksi bagian komponen ke pemasok luar
negeri. Mereka juga memutuskan apakah akan berinventasi dalam mendesain ulang proses
manufaktur untuk mengurangi tingkat persediaan.
Kolom sebelah kanan dari bukti P-3 menjelaskan bagaimana manajer sumber daya manusia
membuatberbagai keputusan perencanaan, seperti menganggarkan berapa banyak yang akan
dibelanjakan untuk pekerjaan, pelatihan keselamatan, dan iklan rekruitmen karyawan. Mereka
memantau umpan balik yang terkait dengan berbagai masalah manajemen, seperti tingkat
retensi karyawan dan penyelesaian tepat waktu penilaian kinerja karyawan.
Mereka juga membuat keputusan penting seperti apakah akan mempekerjakan staf
medis di tempat dalam upaya menurunkan biaya perawatan Kesehatan, dan apakah akan
mempekerjakan pekerja sementara atau karyawan penuh waktu dalam ekonomi yang tidak
pasti.
LITA ISNA KHASANAH
40011420650220

7 Prolog

Singkatnya, Pameran P-3 tidak termasuk semua lingkup/jurusan bisnis, seperti

akuntansi, manajemen sistem informasi, dan eknomi. Bisakah kamu menjelaskan bagaimana
perencanaan, pengendalian, dan kemampuan pengambilan keputusan akan berhubungan
dengan jurusan ini?
JURUSAN AKUNTANSI
Banyak dari lulusan akuntansi memulali karir mereka dengan bekerja untuk firma
akuntan
public yang menyediakan berbagai macam pelayanan untuk pelanggan mereka.
Beberapa darialumni akan membangun kesuksesan dan memenuhi karir di industri akuntan
publik: namun, kebanyak dari mereka akan meninggalkan akuntan publik dalam beberapa
kasus untuk bekerja diorganisasi lain. Faktanya, Institute of Management Accountants (IMA)
memperkirakan lebih dari 80% akuntan professional di Amerika Serikat berkerja
dilingkungan akuntan non publik (www.imanet.org).
Profesi akuntan publik mempunyai orientasi akuntansi keuangan yang kuat.
Fungsinya yang paling penting adalah untuk melindungi investor dan partai eksternal
lainnyadengan menyakinkan mereka bahwa perusahaan melaporkan hasil keuangan historis
yang sesuai dengan aturan akuntansi yang berlaku. Akuntan manajerial juga mempunyasi
keterampilan akuntansi keuangan yang kuat. Sebagai contoh, mereka memainkan peran
penting dalam membantu desain organisasi mereka dan mempertahankan sistem pelaporan
keuangan yang menghasilkan pengungkapan laporan keuangan yang andal. Bagaimanapun,
fungsi utama dari akuntan manajerial adalah untuk bekerjasama dengan rekan kerja mereka
didalam organisasi untuk meningkatkan performa.
Mengingat angka 80% yang disebutkan diatas, apabila Anda mengambil jurusan
akuntansi ada kemungkinan besar masa depan Anda melibatkan Anda bekerja untuk
employer akuntan non publik. Atasan Anda akan mengharapkan kemampuan akuntansi
keuangan yang kuat, tetapi yang terpenting, mereka akan mengharapkan Anda untuk
membantu mengembangkan kinerja organisasi dengan menerapkan perencanaan,
pengendalian, dan kemampuan pengambilan keputusan yang merupakan pendiri dari
akuntansi manajerial.

SERTIFIKASI PROFESIONAL-INVESTASI CERDAS jika Anda berencana untuk

masukjurusan akuntansi, Certified Management Accountant (CMA) dan Chartered Global
akan meningkatkan kredibilitas Anda, mobilitas naik, dan kompensasi.

Tes CMA disponsori oleh Institute of Management accountants (IMA) di Montvale,

New Jersey. Untuk menjadi Cma diperlukan keanggotaan di IMA, gelar sarjana dari kampus
dan universitas yang terakreditasi, dua tahun lanjutan pengalaman profesional yang relevan,
dan kelulusan CMA. Pameran P-4 menyimpulkan topik-topik yang dibahas pada dua tahap
ujian CMA oleh IMA. Singkatnya, kita tidak akan menjelaskan semua istilah dalam pameran
ini. Tujuannya sederhana untuk menegaskan bahwa tes CMA focus pada perencanaan,
pengendalian, dan pengambilan keputusan yang kritis.
PELUANG JARINGAN DALAM BISNIS
Institue of Management Accountants (IMA) adalah jaringan dengan lebih dari 70.000
akuntan dan ahli keaungan dari lebih dari 120 negara. Setiap tahun, IMA menyelenggarakan
konferensi kepemimpinan siswa yang menarik 300 siswa dari lebih dari 50 kampus dan
universitas. Pembicara tamu pada konferensi sebelumnya telah mendiskusikan topik seperti
kepemimpinan, nasihat untuk karir yang sukses, bagaimana untuk memasarkan diri Anda
dalam kesulitan ekonomi, dan unggul dalam tenaga kerja multigenerasi. Salah satu siswa
yang menghadiri konferensi berkata, “Saya menyukai bahwa saya dapat berinteraksi dengan
professional dalam bidnag yang kemungkinan akan menjadi jenjang karir yang potensial
untuk saya”. Untuk informasi lebih lanjut pada peluang jaringan yang bermanfaat ini,
hubungi IMA pada nomor telepon dan website dibawah ini.

Raditya Rafif Isaard

40011420650239
8 Prolog

Contoh P – 4 Spesifikasi
Konten Ujian CMA

Bagian 1 Pelaporan Keuangan, Perencanaan, Kinerja dan Pengendalian

Keputusan pelaporan keuangan eksternal

Perencanaan, penganggaran, dan perkiraan

Manajemen kinerja Manajemen biaya

Kontrol internal

Pengambilan Keputusan Keuangan

Analisis laporan keuangan

Keuangan perusahaan
Bagian 2
Analisis keputusan

Manajemen risiko

Keputusan investasi

Etika profesional
penting bagi semua manajer. Informasi tentang menjadi CMA tersedia di situs web IMA
(www.imanet.org) atau dengan menelepon 1-800-638-4427.
Penunjukan CGMA disponsori bersama oleh American Institute of Certified Public
Accountants (AICPA) dan Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), yang
masing-masing menyediakan jalur berbeda untuk menjadi CGMA. Jalur AICPA
membutuhkan gelar sarjana di bidang akuntansi (disertai dengan total 150 jam kredit
perguruan tinggi), lulus ujian Akuntan Publik Bersertifikat (CPA), keanggotaan di AICPA,
tiga tahun pengalaman kerja akuntansi manajemen yang relevan, dan lulus dari ujian
CGMA—yang merupakan ujian berbasis kasus yang berfokus pada keterampilan teknis,
keterampilan bisnis, keterampilan kepemimpinan, keterampilan orang, dan etika, integritas,
dan profesionalisme. Perhatikan bahwa jalur AICPA untuk menjadi CGMA memerlukan
bagian dari ujian CPA multi-bagian, yang menekankankepatuhan berbasis aturan—standar
jaminan, standar akuntansi keuangan, hukum bisnis, dan kodepajak. Informasi untuk menjadi
CGMA tersedia di www.cgma.org.
DALAM BISNIS | Bagaimana Bayarannya?

Institute of Management Accountants telah membuat tabel berikut yang memungkinkan

individuuntuk memperkirakan berapa gaji mereka sebagai akuntan manajemen.
Perhitungan
Anda
Dimulai dengan jumlah dasar $48,990 $48,990
Jika anda adalah manajemen tingkat Tambah $58,043
atas
Atau, jika Anda adalah manajemen Tambah $35,855
tingkat senior
Atau, jika Anda adalah manajemen Tambah $15,086
tingkat menengah
Jumlah tahun di lapangan Waktu $905
Jika Anda memiliki gelar lanjutan Tambah $14,509
Jika Anda memegang CMA Tambah $15,308
Jika Anda memegang CPA Tambah $14,509
Perkiraan tingkat gaji Anda Tambah
========
Misalnya, jika Anda berhasil mencapai manajemen tingkat atas dalam 10 tahun, memiliki
gelarlanjutan dan CMA, perkiraan gaji Anda adalah $145.900 [$48.990 + $58.043 + (10
× $905) + $14.509 + $15.308].
 Zalfa Novia Adrala
40011420650222
9 Prolog
AKUNTAN MANAJERIAL: DI LUAR ANGKA

Exhibit P-5 meringkas bagaimana setiap bab dari buku ini mengajarkan keterampilan pengukuran yang
digunakan oleh para manajer di pekerjaan setiap hari. Misalnya, bab 8 mengajarkan kamu
keterampilan pengukuran yang digunakan manajer untuk menjawab pertanyaan ̶ bagaimana saya
harus membuat rencana keuangan untuk tahun depan? Bab 9 mengajarkan kamu keterampilan
pengukuran yang digunakan manajer untuk menjawab pertanyaan ̶ seberapa baik saya terhadap
rencana relatif saya? Bab 4 mengajarkan kamu keterampilan yang berkaitan dengan produk dan
keuntungan pelanggan. Namun, sangatlah penting bahwa kamu juga memahami akuntansi manajerial
melibatkan lebih dari sekadar “memainkan angka-angka.” Untuk berhasil, manajer harus melengkapi
keterampilan pengukuran mereka dengan enam prestasi manajemen bisnis yang “melampaui angka”
untuk memungkinkan perencanaan, kontrol, dan pengambilan keputusan yang cerdas.

No. Bab Kunci Pertanyaan dari Sudut Pandang Seorang Manajer

Bab 1 Klasifikasi biaya apa yang saya gunakan untuk tujuan manajamene yang
berbeda?
Bab 2 Berapa biaya untuk meproduksi pekerjaan yang disesuaikan untuk setiap
pelanggan?
Bab 3 & 5 Apa nilai dari persediaan akhir dan biaya barang yang dijual untuk tujuan
pelaporan eksternal?
Bab 4 Berapa keuntungan dari produk dan pelanggan kita?
Bab 6 Bagaimana keuntungan saya berubah jika saya mengkonversi harga,
volume penjualan, atau biaya?
Bab 7 Bagaimana laporan pendapatan disampaikan?
Bab 8 Bagaimana saya harus membuat rencana keuangan untuk tahun depan?
Bab 9 Seberapa baik saya terhadap rencana relatif saya?
Bab 10 Langkah-langkah peforma apa yang hendaknya kita pantau untuk
memastikan bahwa kita mencapai tujuan-tujuan strategis kita?
Bab 11 Bagaimana saya mengukur dampak keuangandari mengejar satu arah
tindakan melawan arah lainnya?
Bab 12 Bagaimana saya membuat keputusan jangka Panjang investasi modal?
 Bab 13 Uang masuk dan keluar apa yang menjelaskan perubahan dalam saldo
kas kita?
Bab 14 Bagaimana kita dapat menganalisis laporan keuangan kita untuk lebih
memahami kinerja kita?
Dalam Sudut Pandang Etika

Perilaku etis adalah pelumas yang membuat ekonomi berjalan. Tanpa pelumas itu, ekonomi
akan beroperasi jauh lebih efisien ̶ lebih sedikti yang tersedia bagi konsumen, kualitas akan lebih
rendah, dan harga akan lebih tinggi. Dengan kata lain, tanpa kepercayaan fundamental dalam
integritas bisnis, ekonomi akan beroperasi jauh lebih sedikit efisien. Oleh karena itu demi kebaikan
setiap orang ̶ menanamkan aturan-aturan pembuatan laba ̶ sangatlah penting agar bisnis yang
dijalankan dalam kerangka etika yang membangun dan mendukung kepercayaan.

Kode Etik untuk Akuntan Manajemen. Institute of Management Accountants (MIA) dari
Amerika Serikat telah menerapkan kode etik yang disebut pernyataan etika kepastian praktek yang
menguraikan secara khusus untuk akuntan manajemen, mereka memiliki aplikasi yang lebih luas.
Standar terdiri dari dua bagian yang disajikan secara penuh dalam Exhibit P-6. Bagian pertama
memberikan petunjuk umum
Wanda Apriska D
40011420650223

10 Prolog
EXHIBIT P–6 Institut Akuntan Manajemen (IMA) Pernyataan Praktik Profesional Etis
Anggota IMA harus berperilaku etis. Komitmen terhadap praktik profesional etis meliputi: prinsip-prinsip menyeluruh
yang mengekspresikan nilai dan standar kita yang memandu perilaku kita.
PRINSIP
Prinsip-prinsip etika menyeluruh IMA meliputi: Kejujuran, Keadilan, Objektivitas, dan Tanggung Jawab. Anggota harus
bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip ini dan harus mendorong orang lain dalam organisasi mereka untuk
mematuhinya.
STANDAR
Kegagalan seorang anggota untuk mematuhi standar-standar berikut dapat mengakibatkan tindakan disipliner.

I.KOMPETENSI
Setiap anggota memiliki tanggung jawab untuk:
1. Mempertahankan tingkat keahlian profesional yang sesuai dengan terus mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan.
2. Melakukan tugas profesional sesuai dengan undang-undang, peraturan, dan standar teknis yang relevan.
3. Memberikan informasi dan rekomendasi pendukung keputusan yang akurat, jelas, ringkas, dan tepat waktu.
4. Mengenali dan mengomunikasikan batasan profesional atau batasan lain yang akan menghalangi penilaian yang
bertanggung jawab atau keberhasilan kinerja suatu kegiatan.

II. KERAHASIAAN
Setiap anggota memiliki tanggung jawab untuk:
1. Menjaga kerahasiaan informasi kecuali jika pengungkapan diizinkan atau diwajibkan secara hukum.
2. Menginformasikan kepada semua pihak terkait mengenai penggunaan yang tepat atas informasi rahasia. Pantau
aktivitas bawahan untuk memastikan kepatuhan.
3. Menahan diri dari menggunakan informasi rahasia untuk keuntungan yang tidak etis atau ilegal.

III. INTEGRITAS
Setiap anggota memiliki tanggung jawab untuk:
1. Mengurangi konflik kepentingan yang sebenarnya. Berkomunikasi secara teratur dengan rekan bisnis untuk
menghindari konflik kepentingan yang nyata. Beri tahu semua pihak tentang potensi konflik apa pun.
2. Menahan diri untuk tidak terlibat dalam perilaku apa pun yang akan merugikan pelaksanaan tugas secara etis.
3. Tidak terlibat dalam atau mendukung aktivitas apa pun yang dapat mendiskreditkan profesi.

IV. KREDIBILITAS
Setiap anggota memiliki tanggung jawab untuk:
1. Mengomunikasikan informasi secara adil dan objektif.
2. Mengungkapkan semua informasi relevan yang secara wajar diharapkan dapat memengaruhi pemahaman
pengguna yang dituju tentang laporan, analisis, atau rekomendasi.
3. Mengungkapkan keterlambatan atau kekurangan informasi, ketepatan waktu, pemrosesan, atau pengendalian
internal sesuai dengan organisasi kebijakan dan/atau hukum yang berlaku.

RESOLUSI KONFLIK ETIS

Dalam menerapkan Standar Praktik Profesional Etis, Anda mungkin mengalami masalah dalam mengidentifikasi
perilaku tidak etis atau menyelesaikan konflik etika. Ketika dihadapkan dengan masalah etika, Anda harus mengikuti
kebijakan yang ditetapkan organisasi Anda tentang penyelesaian konflik semacam itu. Jika kebijakan ini tidak
menyelesaikan konflik etika, Anda harus mempertimbangkan cara tindakan berikut:
1. Diskusikan masalah tersebut dengan supervisor langsung Anda kecuali jika supervisor tersebut terlibat. Dalam
hal ini, hadir masalah ke tingkat berikutnya. Jika Anda tidak dapat mencapai resolusi yang memuaskan,
kirimkan masalah tersebut ke tingkat manajemen berikutnya. Jika atasan langsung Anda adalah chief executive
officer atau yang setara, otoritas peninjau yang dapat diterima mungkin berupa kelompok seperti itu sebagai
komite audit, komite eksekutif, dewan direksi, dewan pengawas, atau pemilik.
 Kontak dengan level di atas atasan langsung harus dimulai hanya dengan sepengetahuan atasan Anda, dengan
asumsi dia tidak terlibat. Komunikasi tentang masalah tersebut kepada pihak berwenang atau individu yang
tidak dipekerjakan atau dilibatkan oleh organisasi tidak dianggap sesuai, kecuali jika Anda yakin ada
pelanggaran hukum yang jelas.
2. Klarifikasi masalah etika yang relevan dengan memulai diskusi rahasia dengan Penasihat Etika IMA atau
penasihat lain yang tidak memihak untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang kemungkinan
tindakan.
3. Konsultasikan dengan pengacara Anda sendiri mengenai kewajiban dan hak hukum terkait konflik etika.

LINTANG RAHMAWATI
40011420650224
11 Prolog
Untuk perilaku etis. Singkatnya, seorang akuntan manajemen memiliki tanggung jawab etis dalam empat
bidang yang luas: pertama, untuk mempertahankan tingkat kompetensi profesional yang tinggi; kedua,
memperlakukan hal-hal sensitif dengan kerahasiaan; ketiga, kedua dari standar menentukan apa yang harus
dilakukan jika seseorang menemukan bukti pelanggaran etika.
Standar etika memberikan saran praktis yang masuk akal bagi akuntan dan manajer manajemen. Sebagian
besar aturan dalam standar etika dimotivasi oleh pertimbangan yang sangat praktis—jika aturan ini tidak
diikuti secara umum dalam bisnis, maka ekonomi dan kita semua akan menderita. Pertimbangkan contoh
spesifik berikut dari konsekuensi tidak mematuhi standar:
• Misalkan karyawan tidak dapat dipercaya dengan informasi rahasia. Kemudian manajer akan enggan
untuk mendistribusikan informasi tersebut dalam perusahaan dan, sebagai akibatnya, keputusan akan
didasarkan pada informasi yang tidak lengkap dan operasi akan memburuk.
• Misalkan karyawan menerima suap dari pemasok. Kemudian kontrak akan cenderung pergi ke
pemasok yang membayar suap tertinggi daripada pemasok yang paling kompeten. Apakah anda ingin
terbang dengan pesawat yang sayapnya dibuat oleh subkontraktor yang membayar suap paling tinggi?
Apakah Anda akan sering terbang? Apa yang akan terjadi pada industri penerbangan jika catatan
keselamatannya memburuk karena pengerjaan yang buruk pada suku cadang dan sub-rakitan yang
dikontrak?
• Misalkan kepala perusahaan secara rutin berbohong dalam laporan tahunan dan laporan keuangan
mereka. Jika investor tidak dapat mengandalkan integritas dasar dari laporan keuangan perusahaan,
mereka akan memiliki sedikit dasar untuk membuat keputusan yang tepat. Mencurigai yang terburuk,
investor rasional akan membayar lebih sedikit untuk sekuritas yang diterbitkan oleh perusahaan dan
mungkin tidak mau berinvestasi sama sekali. Akibatnya, perusahaan akan memiliki lebih sedikit uang
untuk investasi produktif yang mengarah pada pertumbuhan ekonomi yang lebih lambat, lebih sedikit
barang dan jasa, dan harga yang lebih tinggi.
Perilaku etis tidak hanya menjadi pelumas bagi perekonomian kita, tetapi juga merupakan dasar dari akuntansi
manajerial. Angka-angka yang diandalkan oleh para manajer untuk perencanaan, pengendalian, dan
pengambilan keputusan tidak ada artinya kecuali jika angka-angka tersebut dikumpulkan, dianalisis, dan
dilaporkan secara kompeten, objektif, dan jujur. Saat karier Anda terbuka, Anda pasti akan menghadapi
keputusan dengan implikasi etis. Sebelum membuat keputusan seperti itu, pertimbangkan untuk melakukan
langkah-langkah berikut. Pertama, tentukan tindakan alternatif Anda. Kedua, identifikasi semua pihak yang
akan terpengaruh oleh keputusan Anda. Ketiga, tentukan bagaimana setiap tindakan akan berdampak baik
atau tidak baik pada masing-masing pihak yang terkena dampak. Setelah Anda memiliki pemahaman yang
lengkap tentang konteks keputusan, carilah panduan dari sumber eksternal seperti Pernyataan IMA tentang
Praktik Profesional Etis (lihat Bukti P-6), Saluran Bantuan Etika IMA di (800) 245-1383, atau orang
kepercayaan tepercaya.
Sebelum mengeksekusi keputusan Anda, tanyakan pada diri Anda satu pertanyaan terakhir—apakah saya
merasa nyaman mengungkapkan tindakan yang saya pilih di halaman depan The Wall Street Journal?
A . Perspektif Manajemen Strategis
Perusahaan tidak berhasil hanya karena keberuntungan; sebaliknya, mereka perlu mengembangkan strategi
yang mendefinisikan bagaimana mereka ingin berhasil di pasar. Strategi adalah "rencana permainan" yang
memungkinkan perusahaan menarik pelanggan dengan membedakan dirinya dari pesaing. Titik fokus dari
strategi perusahaan harus menjadi pelanggan sasarannya. Sebuah perusahaan hanya dapat berhasil jika
menciptakan alasan bagi pelanggan sasarannya untuk memilihnya daripada pesaing. Alasan-alasan ini, atau
yang lebih formal disebut proposisi nilai pelanggan, adalah inti dari strategi. Proposisi nilai pelanggan
cenderung jatuh ke dalam tiga kategori besar-keintiman pelanggan, keunggulan operasional, dan
kepemimpinan produk. Perusahaan yang mengadopsi strategi keintiman pelanggan pada dasarnya
mengatakan kepada pelanggan mereka, "Anda harus memilih kami karena kami dapat menyesuaikan produk
dan layanan kami untuk memenuhi kebutuhan pribadi Anda lebih baik daripada pesaing kami." Ritz-Carlton,
Nordstrom, dan Virtuoso (agen perjalanan layanan premium)
NARENDRA KUSUMA DEWA
40011420650225

12 Prolog
mengandalkan terutama pada proposisi nilai keintiman pelanggan untuk kesuksesan mereka.
Perusahaan yang mengejar proposisi nilai pelanggan kedua, yang disebut keunggulan
operasional, mengatakan kepada pelanggan sasaran mereka. "Anda harus memilih kami
karena kami memberikan produk dan layanan lebih cepat, lebih nyaman, dan dengan harga
lebih rendah daripada pesaing kami." Southwest Airlines, Walmart, dan Google adalah
contoh perusahaan yang berhasil pertama dan paling depan karena keunggulan operasional
mereka. Perusahaan yang mengejar proposisi nilai pelanggan ketiga, yang disebut
kepemimpinan produk, mengatakan kepada pelanggan sasaran mereka. "Anda harus memilih
kami karena kami menawarkan produk berkualitas lebih tinggi daripada pesaing kami."
Apple. Cisco Systems, dan W.L. Gore (pencipta kain GORE-TEX") adalah contoh
perusahaan yang berhasil karena kepemimpinan produk mereka.
Rencana yang ditetapkan manajer, variabel yang ingin mereka kendalikan, dan
keputusan yang mereka buat semuanya dipengaruhi oleh strategi perusahaan mereka.
Misalnya, Walmart tidak akan membuat rencana untuk membangun butik pakaian yang
sangat mahal karena rencana ini akan bertentangan dengan strategi keunggulan operasional
perusahaan dan "harga murah setiap hari". Apple tidak akan berusaha mengendalikan
operasinya dengan memilih ukuran kinerja yang hanya berfokus pada pemotongan biaya
karena tindakan tersebut akan bertentangan dengan proposisi nilai pelanggan kepemimpinan
produknya.
Terakhir, Rolex tidak mungkin memutuskan untuk menerapkan pengurangan harga
yang drastis untuk jam tangannya bahkan jika analisis keuangan menunjukkan bahwa
menetapkan harga yang lebih rendah dapat meningkatkan keuntungan jangka pendek. Rolex
akan menentang tindakan ini karena akan mengurangi merek mewah yang membentuk
fondasi proposisi nilai pelanggan kepemimpinan produk perusahaan.

Perspektif Manajemen Risiko Perusahaan

Setiap strategi, rencana, dan keputusan melibatkan risiko. Manajemen risiko
perusahaan adalah proses yang digunakan oleh perusahaan untuk mengidentifikasi risiko-
risiko tersebut dan mengembangkan tanggapan terhadapnya yang memungkinkannya untuk
mendapatkan kepastian yang memadai untuk memenuhi tujuannya. Kolom sebelah kiri dari
Bukti P-7 memberikan 10 contoh jenis risiko bisnis yang dihadapi perusahaan. Mulai dari
risiko yang berhubungan dengan cuaca hingga risiko yang terkait dengan peretas komputer,
kepatuhan terhadap hukum, pemogokan pemasok, dan produk yang merugikan pelanggan.
Kolom sebelah kanan Pameran P-7 memberikan contoh kontrol yang dapat diterapkan
untuk membantu mengurangi setiap risiko yang disebutkan di kolom sebelah kiri pameran.
Meskipun jenis kontrol ini tidak dapat sepenuhnya menghilangkan risiko, mereka
memungkinkan perusahaan untuk secara proaktif mengelola risiko mereka daripada bereaksi
secara pasif terhadap peristiwa yang tidak menguntungkan yang telah terjadi.
Dalam akuntansi manajerial, perusahaan menggunakan kontrol untuk mengurangi
risiko bahwa rencana mereka tidak akan tercapai. Misalnya, jika sebuah perusahaan
berencana untuk membangun fasilitas manufaktur baru dalam anggaran dan kerangka waktu
yang telah ditentukan, ia akan menetapkan dan memantau langkah-langkah pengendalian
untuk memastikan bahwa proyek selesai tepat waktu dan sesuai anggaran. Manajemen
risiko juga merupakan aspek yang sangat penting dalam pengambilan keputusan. Misalnya,
ketika sebuah perusahaan menghitung penghematan biaya tenaga kerja yang dapat
diwujudkandengan mengirimkan pekerjaan ke luar negeri, perusahaan tersebut harus
melengkapi analisis keuangannya dengan penilaian yang hati-hati terhadap risiko yang
menyertainya. Apakah pabrikan luar negeri akan menggunakan pekerja anak? Akankah
kualitas produk menurun, sehingga mengarah pada perbaikan garansi, keluhan pelanggan,
dan tuntutan hukum?
Akankah waktu singkat dari pesanan pelanggan hingga pengiriman meningkat secara
dramatis? Apakah memberhentikan pekerja rumah tangga akan mengurangi semangat kerja di
dalam perusahaan dan merusak persepsi di masyarakat? Ini adalah jenis risiko yang harus
dimasukkan oleh manajer ke dalam proses pengambilan keputusan mereka.
Ketiga proposisi nilai pelanggan ini didefinisikan oleh Michael Treacy dan Fred Wiersema dalam
"Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review, Volume 71 Issue 1, hlm.
84-93. Selain menggunakan kontrol untuk mengurangi risiko, perusahaan juga dapat memilih risiko
lain tanggapan, seperti menerima atau menghindari risiko.
 NORBERTA RIMA DHANI AISYAH NAHDAH
40011420650226

13 Prolog
EXHIBIT P-7 Mengidentifikasi dan Mengontrol Risiko Bisnis

Contoh Risiko Bisnis Contoh Kontrol Untuk Mengurangi Risiko Bisnis

 Aset intelektual dicuri dari file komputer  Membuat firewall yang melarang komputer peretasdari
merusak atau mencuri hak milik intelektual

 Produk merugikan konsumen / pelanggan  Mengembangkan program pengujian produk baru yang
formal dan ketat
 Kehilangan pangsa pasar karena tindakan pesaing yang  Mengembangkan pendekatan pengumpulan informasi secara
tidak terduga legal tentang rencana pesaing dan praktek

 Kondisi cuaca yang buruk mengakibatkan operasi terpaksa  Mengembangkan rencana darurat untuk mengatasi gangguan
tutup terkait cuaca

 Situs web yang tidak berfungsi
 Pemogokan pemasok menghentikan aliran bahan baku
 Menguji situs web secara menyeluruh sebelum
menggunakan Internet secara “langsung”
 Membangun hubungan atau bekerja sama dengan dua
perusahaan yang mampu menyediakan bahan baku yang
dibutuhkan

 Sistem kompensasi Insentif yang dirancang dengan buruk  Membuat serangkaian kinerja yang seimbang dengan
sehingga membuat karyawan membuat keputusan yang langkah-langkah yang memotivasi yang diinginkan
buruk karyawan

 Pengelolaan lingkungan yang buruk menyebabkan  Membuat sistem pelaporan yang dapat melacak kunci
kerusakan reputasi dan finansial indikator kinerja lingkungan

 Perkiraan anggaran yang tidak akurat menyebabkan produksi Menerapkan proses tinjauan anggaran yang ketat
yang berlebihan atau tidak mencukupi

 Gagal mematuhi undang-undang kesempatan kerja  Membuat laporan yang melacak metrik utama terkait
dengan kepatuhan terhadap hukum

Perusahaan juga menggunakan kontrol dalam akuntansi keuangan untuk melindungi

aset dan meminimalkan risiko kesalahan pelaporan keuangan. Tampilan P-8
menjelaskan tujuh jenis kontrol yang digunakan perusahaan untuk melindungi aset
mereka dan mengurangi risiko pelaporan keuangan mereka. Setiap item dalam
pameran diberi label sebagai kontrol pencegahan dan/atau pengendalian deteksi.
Kontrol pencegahan mencegah kejadian yang tidak diinginkan terjadi. Sedangkan,
Pengendalian deteksi mendeteksi hal yang tidak diinginkan peristiwa yang sudah
terjadi.
 EXHIBIT P – 8 Jenis Pengendalian Internal untuk Laporan keuangan

Jenis Kontrol Klasifikasi Deskripsi

Otorisasi Kontrol Pencegahan Membutuhkan manajemen untuk secara resmi menyetujui

jenis transaksi tertentu
Rekonsiliasi Pengendalian Deteksi Menghubungkan kumpulan data satu sama lain untuk
mengidentifikasi dan menyelesaikan perbedaan.

Pemisahan Tugas Kontrol Pencegahan Memisahkan tanggung jawab terkait dengan otorisasi
transaksi, pencatatan transaksi, dan mempertahankan hak
asuh atas aset terkait.
Pengamanan Fisik Kontrol Pencegahan Menggunakan kamera, kunci, dan penghalang fisik untuk
melindungi aset.

Ulasan Kerja Pengendalian Deteksi Membandingkan kinerja aktual dengan berbagai tolok ukur
untuk mengidentifikasi hasil yang tidak diharapkan.

Memelihara Catatan Pengendalian Deteksi Memelihara bukti tertulis dan/atau elektronik

untuk mendukung transaksi.
Keamanan Sistem Informasi Kontrol Pencegahan / Menggunakan kontrol seperti kata sandi dan akses log
Pengendalian Deteksi untuk memastikan pembatasan data yang sesuai.

IRFAN CAHYO KUMOLO

40011420650227

14 Prolog
Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan P–8, memerlukan otorisasi untuk jenis
transaksi tertentu adalah pengendalian preventif. Misalnya, perusahaan sering mewajibkan
senior manajer menandatangani semua cek di atas jumlah dolar tertentu untuk mengurangi
risiko yang tidak memungkinkan pengeluaran uang tunai. Rekonsiliasi adalah kontrol deteksi.
Jika Anda pernah membandingkan laporan bank dengan buku cek Anda untuk menyelesaikan
perbedaan, maka Anda telah melakukan jenis rekonsiliasi yang dikenal sebagai rekonsiliasi
bank. Ini adalah kontrol penting karena Anda berusaha mengidentifikasi kesalahan yang telah
dibuat oleh bank atau kesalahan yang ada dalam catatan Anda sendiri. Jenis rekonsiliasi lainnya
terjadi ketika perusahaan melakukan penghitungan fisik persediaannya. Nilai persediaan fisik
yang ada dibandingkan dengan catatan akuntansi sehingga setiap perbedaan dapat diidentifikasi
dan diselesaikan.
Bukti P-8 juga menyebutkan pemisahan tugas, yang merupakan kontrol preventif yang
memisahkan tanggung jawab untuk mengotorisasi transaksi, mencatat transaksi, dan
memelihara penyimpanan aset terkait. Misalnya, karyawan yang sama tidak boleh memiliki
kemampuan untuk mengotorisasi pembelian inventaris, memperhitungkan pembelian tersebut,
dan mengelola gudang persediaan.
 Pengamanan fisik mencegah karyawan yang tidak berwenang untuk akses ke aset
seperti persediaan dan peralatan komputer. Ulasan kinerja adalah kontrol detektif yang
dilakukan oleh karyawan di posisi pengawasan untuk memastikan bahwa: hasil aktual masuk
akal jika dibandingkan dengan tolok ukur yang relevan.
Jika hasil nyata menyimpang dari harapan, maka memicu analisis lebih lanjut untuk
menentukan akar penyebab penyimpangan. Perusahaan memelihara catatan untuk memberikan
bukti yang mendukung setiap transaksi. Misalnya, perusahaan menggunakan cek bernomor seri
(kontrol detektif) sehingga mereka dapat dengan mudah melacak semua pengeluaran kas
mereka. Akhirnya, perusahaan menjaga keamanan sistem informasi dengan menggunakan kata
sandi (kontrol pencegahan) dan log akses (kontrol detektif) untuk membatasi akses data
elektronik yang sesuai.
Perlu ditekankan kembali bahwa jenis pengendalian ini dapat membantu perusahaan
mengurangi risiko, tetapi mereka tidak dapat menjamin bahwa perusahaan akan mencapai
tujuannya. Sebagai contoh, dua atau lebih karyawan dapat berkolusi untuk menghindari sistem
kontrol, atau sistem kontrol perusahaan pemimpin senior dapat memanipulasi hasil keuangan
dengan sengaja mengesampingkan yang ditentukan kebijakan dan prosedur. Realitas ini
menyoroti pentingnya memiliki pemimpin senior (termasuk chief executive officer dan chief
financial officer) yang berkomitmen untuk menciptakan "nada di atas" etis organisasi.
MENGELOLA RISIKO SAAT PASIEN PERGI DI BAWAH PISAU
Sebuah studi oleh para peneliti di Universitas Johns Hopkins memperkirakan bahwa
lebih dari 4.000 klaim diajukan setiap tahun untuk apa yang disebut sebagai peristiwa yang
tidak pernah terjadi — kesalahan bedah yang seharusnya tidak pernah terjadi, seperti
mengoperasi bagian tubuh yang salah. Studi ini menemukan bahwa selama periode 20 tahun
kejadian yang tidak pernah ini menyebabkan kematian pada 6,6% pasien dan cedera permanen
pada hampir 33% pasien. Total pembayaran dari tuntutan hukum berikutnya dalam kasus ini
mencapai $1,3 miliar.
Mengingat statistik ini, tidak mengherankan bahwa banyak rumah sakit memberikan
perhatian yang lebih besar untuk mengidentifikasi risiko dan menerapkan kontrol untuk
mengurangi risiko tersebut. Misalnya, untuk mengurangi risiko bahwa benda bedah tertinggal
di dalam pasien setelah operasi selesai, rumah sakit adalah memperkenalkan kontrol seperti
instrumen penghitungan, jarum, dan spons sebelum dan sesudah masing-masing prosedur
operasi. Tag identifikasi frekuensi radio juga digunakan untuk mendeteksi instrument dalam
tubuh pasien sebelum penutupan luka.
RAFFINDRA GUSTRIADHI NUGROHO
40011420650228

15 Prolog
Pendukung lingkungan dan hak asasi manusia – yang kepentingannya terkait dengan kinerja
perusahaan. Corporate Social Responsibility (CSR) adalah konsep dimana organisasi
mempertimbangkan kebutuhan semua pemangku kepentingan saat membuat keputusan.
CSR melampaui kebutuhan hukum untuk memasukkan tindakan sukarela yang memenuhi
harapan pemangku kepentingan. Banyak perusahaan, seperti Procter & Gamble, 3M, Eli
Lilly and Company, Starbucks, Microsoft, Genentech, Johnson & Johnson, Baxter
International, Abbot Laboratories, KPMG, PNC Bank, Deloitte, Southwest Airlines, dan
Caterpillar, secara jelas menggambarkan kinerja sosial perusahaan mereka di situs web
mereka.

Exhibit P-9 menyajikan contoh tanggung jawab sosial perusahaan yang menarik bagi
enam kelompok pemangku kepentingan. Jika sebuah perusahaan gagal memenuhi kebutuhan
enam kelompok pemangku kepentingan ini, itu dapat mempengaruhi kinerja keuangannya.
Misalnya, jika sebuah perusahaan mencemari lingkungan atau gagal memberikan kondisi
kerja yang aman dan manusiawi bagi karyawannya, publisitas negatif dari aktivis lingkungan
dan hak asasi manusia dapat menyebabkan pelanggan perusahaan membelot dan kandidat
pekerjaan “terbaik dan tercerdas” untuk diterapkan di tempat lain – yang keduanya pada
akhirnya membahayakan kinerja keuangan. Ini menjelaskan mengapa dalam akuntansi
manajerial seorang manajer harus menetapkan rencana, menerapkan kontrol, dan membuat
keputusan yang mempertimbangkan dampak pada semua pemangku kepentingan.

Perspektif Manajemen Proses

Sebagian besar perusahaan mengatur diri mereka sendiri oleh departemen

fungsional, seperti Departemen Pemasaran, Departemen Penelitian dan
Pengembangan, dan Departemen Akuntansi. Departemen-departemen ini
cenderung memiliki “rantai komando” yang jelas

Perusahaan harus menyediakan Perusahaan dan pemasok mereka harus

pelanggan dengan :
 Aman, produk berkualitas tinggi
yang cukup mahal.
 Kompeten, sopan, dan cepat
pengiriman produk dan layanan.
menyediakan karyawan dengan :
 Kondisi kerja aman dan
manusiawi.
  Pengungkapan penuh risiko
terkait produk.
 Sistem informasi yang mudah
digunakan untuk pemesanan
belanja dan pelacakan.
Perusahaan harus menyediakan
pemasok dengan :
 Persyaratan kontrak yang adil
dan pembayaran yang cepat.
 Waktu yang wajar untuk
menyiapkan pesanan.
 Penerimaan bebas repot dari
pengiriman tepat waktu dan
lengkap.
 Kooperatif dan bukan tindakan
sepihak.
Perusahaan harus menyediakan
pemegang saham dengan :
 Manajemen yang kompeten.
 Akses mudah ke informasi
keuangan yang lengkap dan
akurat.
 Pengungkapan penuh risiko
perusahaan.
 Jawaban jujur untuk pertanyaan
yang berpengetahuan luas.
 Perlakuan nondiskriminasi dan
hak untuk mengatur dan
mengajukan keluhan.
 Kompensasi yang adil.
 Kesempatan untuk pelatihan,
promosi, dan pengembangan
pribadi.
Perusahaan harus menyediakan
masyarakat dengan :
 Pembayaran pajak yang adil
 Informasi yang jujur tentang
rencana seperti penutupan
pabrik.
 Sumber daya yang mendukung
amal, sekolah, dan kegiatan sipil.
 Akses yang masuk akal ke
sumber media.
Perusahaan harus menyediakan
pendukung lingkungan dan hak asasi
manusia dengan :
 Data emisi gas rumah kaca.
 Data daur ulang dan konservasi
sumber daya.
 Transparansi pekerja anak.
 Pengungkapan penuh pemasok
yang berlokasi di negara-negara
berkembang.
16
Prolog

DALAM BISNIS Perencanaan Evakuasi: Tanggung Jawab Sosial

©Phil Wills/Alamy Stock Photo
Perusahaan yang Disayangkan Tapi Perlu
Perusahaan memiliki tanggung jawab untuk karyawan mereka di atas dan di luar membayar
mereka untuk layanan yang diberikan. Misalnya, ketika karyawan perusahaan yang tersebar
secara global terancam oleh peristiwa seperti pemberontakan dengan kekerasan karena
kerusuhan politik, serangan teror, atau wabah Ebola, ia memiliki tanggung jawab untuk
menjaga keselamatan mereka. Untuk membantu pengusaha dalam upaya ini, perusahaan
seperti Global Rescue dan International SOS mengkhususkan diri dalam merancang dan
melaksanakan rencana darurat untuk memindahkan (melalui udara, darat, atau laut)
karyawan dari situasi berbahaya. Sebagai pengakuan atas keseriusan tanggung jawab
perusahaan ini, Inggris telah mengeluarkan undang-undang yang menjadikan pembunuhan
perusahaan sebagai tindak pidana.
Sumber : Fry, Erika, “The Great Escape Business,” Fortune, December 1, 2014, p. 16.

menentukan hubungan atasan dan bawahan. Namun, manajer yang efektif memahami
bahwa proses bisnis, lebih dari departemen fungsional, melayani kebutuhan pemangku
kepentingan perusahaan yang paling penting—pelanggannya. Proses bisnis adalah
serangkaian langkah yang diikuti untuk melaksanakan beberapa tugas dalam bisnis.
Langkah-langkah ini sering melampaui batas-batas departemen, sehingga mengharuskan
manajer untuk bekerja sama lintas departemen fungsional. Istilah rantai nilai sering
digunakan untuk menggambarkan bagaimana departemen fungsional organisasi
berinteraksi satu sama lain untuk membentuk proses bisnis. Rantai nilai, seperti yang
ditunjukkan pada Tampilan P-10, terdiri dari fungsi bisnis utama yang menambah nilai
pada produk dan layanan perusahaan.
Manajer perlu memahami rantai nilai agar efektif dalam hal perencanaan,
pengendalian, dan pengambilan keputusan. Misalnya, jika insinyur perusahaan
berencana untuk merancang produk baru, mereka harus berkomunikasi dengan
Departemen Manufaktur untuk memastikan bahwa produk tersebut benar-benar
dapat diproduksi, Departemen Pemasaran untuk memastikan bahwa pelanggan akan
membeli produk tersebut, Departemen Distribusi untuk memastikan bahwa volume
besar produk dapat diangkut dengan biaya efektif ke pelanggan, dan Departemen
Akuntansi untuk memastikan bahwa produk akan meningkatkan keuntungan. Dari
sudut pandang kontrol dan pengambilan keputusan, manajer juga perlu fokus pada
keunggulan proses daripada kinerja fungsional. Misalnya, jika Departemen Pembelian
hanya berfokus pada meminimalkan biaya bahan yang dibeli, upaya pengurangan
biaya yang terfokus secara sempit ini dapat menyebabkan lebih banyak skrap dan
pengerjaan ulang di Departemen Manufaktur, lebih banyak keluhan di Departemen
Layanan Pelanggan, dan tantangan yang lebih besar di Pemasaran. Departemen
karena pelanggan yang tidak puas mengalihkan perhatian mereka ke pesaing.
Manajer sering menggunakan metode manajemen proses yang dikenal sebagai
pemikiran ramping, atau yang disebut Produksi Lean di sektor manufaktur. Lean
Production adalah pendekatan manajemen yang mengatur sumber daya seperti
orang dan mesin di sekitar aliran proses bisnis dan yang hanya memproduksi unit
sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan. Ini sering disebut produksi just-in-time
(atau JIT) karena produk hanya diproduksi sebagai tanggapan atas pesanan
pelanggan dan diselesaikan tepat waktu untuk dikirim ke pelanggan. Pemikiran
ramping berbeda dari metode manufaktur tradisional yang mengorganisir

P A M E R A N P – 1 0 Fungsi Bisnis yang Membentuk Rantai Nilai

Penelitian
Desain Pelayanan
dan Manufaktur Pemasaran Distribusi
produk pelanggan
Pengemban
gan
Rita Nir Wulandari
40011420650230

17 Prolog
bekerja secara departemen dan yang mendorong departemen untuk memaksimalkan output
mereka bahkan jika melebihi permintaan pelanggan dan menambah persediaan. Karena
pemikiran lean hanya memungkinkan produksi dalam menanggapi pesanan pelanggan, jumlah
unit yang diproduksi cenderung sama dengan jumlah unit yang terjual, sehingga menghasilkan
persediaan yang minimal. Pendekatan lean juga menghasilkan lebih sedikit cacat, lebih sedikit
usaha yang terbuang, dan waktu respons pelanggan yang lebih cepat daripada metode produksi
tradisional.

Sebuah Perspektif Kepemimpinan

Karyawan organisasi membawa beragam kebutuhan, keyakinan, dan tujuan ke tempat kerja.
Oleh karena itu, peran penting bagi pemimpin organisasi adalah untuk menyatukan perilaku
sesama karyawan di sekitar dua tema umum-mengejar tujuan strategis dan membuat keputusan
yang optimal. Untuk memenuhi tanggung jawab ini, para pemimpin perlu memahami bagaimana
motivasi intrinsik, insentif ekstrinsik, dan bias kognitif mempengaruhi perilaku manusia.

Motivasi Intrinsik Motivasi intrinsik mengacu pada motivasi yang berasal dari dalam diri kita.
Berhentilah sejenak dan kenali pencapaian terbesar dalam hidup Anda. Lalu tanyakan pada diri
sendiri apa yang memotivasi Anda untuk mencapai tujuan tersebut? Kemungkinan besar, Anda
mencapainya karena Anda menginginkannya, bukan karena seseorang memaksa Anda
melakukannya. Dengan kata lain, Anda termotivasi secara intrinsik. Demikian pula, sebuah
organisasi lebih mungkin untuk makmur ketika karyawannya secara intrinsik termotivasi untuk
mengejar kepentingannya. Seorang pemimpin, yang karyawan anggap kredibel dan
menghormati nilai mereka bagi organisasi, dapat meningkatkan sejauh mana karyawan tersebut
secara intrinsik termotivasi untuk mengejar tujuan strategis. Seiring berkembangnya karir Anda,
untuk dianggap sebagai pemimpin yang kredibel, Anda harus memiliki tiga atribut-kompetensi
teknis (yang mencakup rantai nilai), integritas pribadi (dalam hal etos kerja dan kejujuran), dan
keterampilan komunikasi yang kuat (termasuk lisan keterampilan presentasi dan keterampilan
menulis). Untuk dianggap sebagai pemimpin yang menghormati nilai rekan kerja Anda bagi
organisasi. Anda harus memiliki tiga atribut lagi—keterampilan mentoring yang kuat (untuk
membantu orang lain menyadari potensi mereka), keterampilan mendengarkan yang kuat (untuk
belajar dari rekan kerja Anda dan tanggap terhadap kebutuhan mereka), dan kerendahan hati
pribadi (dalam hal menunda pengakuan kepada semua karyawan yang berkontribusi pada
keberhasilan organisasi). Jika Anda memiliki enam sifat ini, maka Anda akan memiliki potensi
untuk menjadi seorang pemimpin yang menginspirasi orang lain untuk dengan mudah dan penuh
semangat menyalurkan upaya mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
Insentif Ekstrinsik Banyak organisasi menggunakan insentif ekstrinsik untuk menyoroti
tujuan penting dan memotivasi karyawan untuk mencapainya. Misalnya, asumsikan sebuah
perusahaan menetapkan tujuan untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
tugas sebesar 20%. Selain itu, asumsikan perusahaan setuju untuk membayar kompensasi bonus
kepada karyawannya jika mereka mencapai tujuan dalam waktu tiga bulan. Dalam contoh ini,
perusahaan menggunakan jenis insentif ekstrinsik yang dikenal sebagai bonus untuk menyoroti
tujuan tertentu dan mungkin memotivasi karyawan untuk mencapainya.
Sementara para pendukung insentif ekstrinsik dengan tepat menyatakan bahwa jenis
penghargaan ini dapat memiliki pengaruh yang kuat pada perilaku karyawan, banyak kritikus
memperingatkan bahwa mereka juga dapat menghasilkan konsekuensi disfungsional. Sebagai
contoh, anggaplah karyawan yang disebutkan di atas memperoleh bonus mereka dengan
mencapai tujuan pengurangan waktu 20% dalam waktu tiga bulan. Namun, mari kita asumsikan
juga bahwa selama tiga bulan tersebut kualitas output karyawan turun drastis, sehingga
menyebabkan lonjakan biaya perbaikan perusahaan, pengembalian produk, dan pembelotan
pelanggan. Dalam hal ini, apakah insentif ekstrinsik bekerja dengan baik? Jawabannya adalah
ya dan tidak. Sistem bonus memang memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan pengurangan
waktu; namun, itu juga memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan yang menyebabkan
karyawan mengabaikan kualitas produk, sehingga meningkatkan biaya perbaikan, pengembalian
produk, dan pembelotan pelanggan. Dengan kata lain, apa yang mungkin tampak seperti insentif
ekstrinsik yang dimaksudkan dengan baik sebenarnya menghasilkan hasil yang disfungsional
bagi perusahaan. Contoh ini menyoroti tantangan kepemimpinan penting yang kemungkinan
besar akan Anda hadapi
Prolog
suatu hari nanti—merancang sistem kompensasi finansial yang secara adil memberi penghargaan kepada karyawan atas
upaya tanpa sengaja menciptakan insentif ekstrinsik yang memotivasi mereka untuk mengambil tindakan yang
merugikan perusahaan.
Bias Kognitif Pemimpin perlu menyadari bahwa semua orang (termasuk diri mereka sendiri) memiliki
bias kognitif, atau proses berpikir yang terdistorsi, yang dapat mempengaruhi perencanaan, pengendalian,
dan pengambilan keputusan. Untuk mengilustrasikan bagaimana bias kognitif bekerja, mari kita pertimbangkan skenario a
televisi "infomersial" di mana seseorang menjual produk dengan nilai yang dinyatakan sebesar $200 untuk
$19,99 jika pemirsa menelepon dalam 30 menit berikutnya. Menurut Anda mengapa penjual mengklaim bahwa
produk memiliki nilai $200? Penjual mengandalkan bias kognitif yang disebut bias jangkar dalam
upaya untuk meyakinkan pemirsa bahwa diskon $180 terlalu bagus untuk dilewatkan. "Jangkar" adalah
pernyataan palsu bahwa produk tersebut sebenarnya bernilai $200. Jika pemirsa keliru melampirkan kredibilitas
untuk informasi yang dibuat-buat ini, analisis situasi mereka yang terdistorsi dapat menyebabkan mereka
membelanjakan $19,99 untuk barang yang nilai ekonomi sebenarnya jauh lebih kecil dari jumlah itu.
Sementara bias kognitif tidak dapat dihilangkan, pemimpin yang efektif harus mengambil dua langkah untuk mengurangi
dampak negatif mereka. Pertama, mereka harus mengakui kerentanan mereka sendiri terhadap bias kognitif. Untuk
Misalnya, penilaian seorang pemimpin mungkin dikaburkan oleh bias optimisme (terlalu optimis dalam menilai kemungkinan hasil di
masa depan) atau bias peningkatan diri (melebih-lebihkan kekuatan dan
meremehkan kelemahan seseorang relatif terhadap orang lain). Kedua, mereka harus mengakui adanya bias kognitif pada orang lain
dan memperkenalkan teknik untuk meminimalkan konsekuensi yang merugikan.
Misalnya, untuk mengurangi risiko bias konfirmasi (bias di mana orang lebih memperhatikan
informasi yang menegaskan praduga mereka, sementara mendevaluasi informasi yang bertentangan
mereka) atau bias pemikiran kelompok (bias di mana beberapa anggota kelompok hanya mendukung suatu tindakan
karena anggota kelompok lain melakukannya), seorang pemimpin dapat secara rutin menunjuk tim karyawan yang independen
untuk menilai kredibilitas rekomendasi yang diajukan oleh individu dan kelompok lain.

Ringkasan
Prolog mendefinisikan akuntansi manajerial dan menjelaskan mengapa itu relevan dengan bisnis dan
jurusan akuntansi. Itu juga membahas enam topik — etika, manajemen strategis, risiko perusahaan
manajemen, tanggung jawab sosial perusahaan, manajemen proses, dan kepemimpinan—yang mendefinisikan
konteks untuk menerapkan aspek kuantitatif akuntansi manajerial. Yang paling penting
Tujuan dari prolog ini adalah untuk membantu Anda memahami bahwa akuntansi manajerial penting bagi Anda
karir masa depan terlepas dari jurusan Anda. Akuntansi adalah bahasa bisnis dan Anda harus
berbicara untuk berkomunikasi secara efektif dengan dan mempengaruhi sesama manajer.

GLOSARIUM
Anggaran Sebuah rencana rinci untuk masa depan yang biasanya dinyatakan dalam istilah kuantitatif formal. (hal. 4)
Proses bisnis Serangkaian langkah yang diikuti untuk melaksanakan beberapa tugas dalam bisnis. (hal. 16)
Mengontrol Proses mengumpulkan umpan balik untuk memastikan bahwa rencana dijalankan dengan benar atau
dimodifikasi ketika keadaan berubah. (hal.3)
Tanggung jawab sosial perusahaan Sebuah konsep dimana organisasi mempertimbangkan kebutuhan semua pemangku kepentingan ketika
membuat keputusan. (hal. 15)
Pengambilan keputusan Memilih tindakan dari alternatif yang bersaing. (hal. 3)
Kontrol Detektif Kontrol yang mendeteksi kejadian yang tidak diinginkan yang telah terjadi. (hal. 13)
Manajemen risiko perusahaan Sebuah proses yang digunakan oleh perusahaan untuk mengidentifikasi risiko dan mengembangkan
tanggapan kepada mereka yang memungkinkannya untuk cukup yakin memenuhi tujuannya. (hal. 12)
Akuntansi keuangan Fase akuntansi yang berkaitan dengan pelaporan keuangan historis
informasi kepada pihak eksternal, seperti pemegang saham, kreditur, dan regulator. (hal. 2)
Produksi Lean Pendekatan manajemen yang mengatur sumber daya seperti orang dan mesin di sekitar
aliran proses bisnis dan yang hanya menghasilkan unit dalam menanggapi pesanan pelanggan. (hal. 16)
DAVIN YUDISTYAN
40011420650232

19 Prolog

Laporan kinerja Laporan yang membandingkan data yang dianggarkan dengan data aktual untuk
menyoroti contoh kinerja yang sangat baik dan tidak memuaskan. (hal. 4)

Perencanaan Proses menetapkan tujuan dan menentukan bagaimana mencapainya. (hal. 3)

Kontrol preventif Kontrol yang mencegah kejadian yang tidak diinginkan terjadi. (hal. 13)

Segmen Setiap bagian atau aktivitas organisasi tentang mana manajer mencari data biaya,
pendapatan, atau laba. (hal. 3)

Strategi “Rencana permainan” perusahaan untuk menarik pelanggan dengan membedakan dirinya
dari pesaing. (hal. 10)

Rantai nilai Fungsi bisnis utama yang menambah nilai produk dan layanan perusahaan, seperti:
seperti penelitian dan pengembangan, desain produk, manufaktur, pemasaran, distribusi, dan
pelanggan melayani. (hal. 16)

PERTANYAAN

P-1 Bagaimana akuntansi manajerial berbeda dari akuntansi keuangan?

P–2 Pilih salah satu jaringan televisi utama dan jelaskan beberapa kegiatan perencanaan dan
pengendalian yang manajer akan terlibat.

P–3 Jika Anda harus memutuskan apakah akan melanjutkan membuat suku cadang atau mulai
membeli suku cadang dari pemasok luar negeri, faktor kuantitatif dan kualitatif apa yang akan
mempengaruhi keputusan Anda?

P–4 Mengapa perusahaan menyiapkan anggaran?

P–5 Mengapa akuntansi manajerial relevan dengan jurusan bisnis dan karir masa depan mereka?

P–6 Mengapa akuntansi manajerial relevan dengan jurusan akuntansi dan karir masa depan mereka?

P–7 Pilih perusahaan besar mana saja dan jelaskan strateginya menggunakan salah satu dari tiga
nilai pelanggan proposisi didefinisikan dalam prolog.

P–8 Mengapa akuntan manajemen perlu memahami strategi perusahaan mereka?

P–9 Pilih perusahaan besar mana saja dan jelaskan tiga risiko yang dihadapinya dan bagaimana
responsnya terhadap risiko tersebut.

P–10 Pilih tiga industri dan jelaskan bagaimana risiko yang dihadapi oleh perusahaan dalam industri
tersebut dapat mempengaruhi aktivitas perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan
mereka.

P–11 Pilih perusahaan besar mana saja dan jelaskan tiga cara agar dapat mensegmentasikan kinerja
seluruh perusahaannya.
P–12 Temukan situs web perusahaan mana pun yang menerbitkan laporan tanggung jawab sosial
perusahaan (juga disebut sebagai laporan keberlanjutan). Jelaskan tiga ukuran kinerja nonkeuangan
yang disertakan dalam laporan. Menurut Anda mengapa perusahaan menerbitkan laporan ini?

P–13 Mengapa perusahaan yang menerapkan Lean Production cenderung memiliki persediaan yang
minim?
P–14 Mengapa keterampilan kepemimpinan penting bagi manajer?

P–15 Mengapa perilaku etis penting bagi bisnis?

P–16 Jika Anda adalah pemilik restoran, pengendalian internal apa yang akan Anda terapkan untuk
membantu memelihara kontrol uang tunai Anda?

P–17 Sebagai bentuk pengendalian internal, dokumen apa yang akan Anda tinjau sebelum
membayar tagihan diterima dari pemasok?

P–18 Kontrol internal apa yang akan Anda terapkan untuk membantu mempertahankan kontrol atas
penjualan kredit Anda dan piutang usaha?

P–19 Mengapa perusahaan melakukan penghitungan fisik persediaan mereka setidaknya sekali per
tahun?

P–20 Mengapa perusahaan menggunakan penomoran awal berurutan untuk dokumen seperti cek,
faktur penjualan, dan pesanan pembelian?

LATIHAN

LATIHAN P-1 Perencanaan dan Pengendalian

Banyak perusahaan menggunakan anggaran untuk tiga tujuan. Pertama, mereka menggunakannya
untuk merencanakan cara menyebarkan sumber daya ke melayani pelanggan dengan sebaik-
baiknya. Kedua, mereka menggunakannya untuk menetapkan tujuan yang menantang, atau
memperluas target, untuk memotivasi karyawan untuk berusaha mencapai hasil yang luar biasa.
Ketiga, mereka menggunakannya untuk mengevaluasi dan memberi penghargaan kepada karyawan.

Asumsikan bahwa Anda adalah seorang manajer penjualan yang bekerja dengan atasan Anda untuk
membuat anggaran penjualan untuk tahun depan. Setelah anggaran penjualan ditetapkan, itu akan
mempengaruhi bagaimana departemen lain dalam rencana perusahaan untuk menyebarkan sumber
daya mereka. Misalnya, manajer manufaktur akan merencanakan untuk memproduksi unit yang
cukup untuk memenuhi penjualan unit yang dianggarkan. Anggaran penjualan juga akan berperan
dalam menentukan kenaikan gaji Anda, potensi untuk promosi, dan bonus. Jika penjualan aktual
melebihi anggaran penjualan, itu pertanda baik untuk karier Anda. Jika penjualan aktual kurang dari
penjualan yang dianggarkan, itu akan mengurangi kompensasi dan potensi finansial Anda untuk
promosi.
MUS'I KARINI
40011420650233

20 Prolog
Yg dibutuhkan:
1. Apakah menurut Anda pantas bagi atasan Anda untuk menetapkan anggaran penjualan tanpa
masukan apapun darimu? Mengapa?
2. Apakah menurut Anda perusahaan akan nyaman dengan mengizinkan Anda menetapkan anggaran
penjualan tanpa masukan dari bos Anda? Mengapa?
3. Asumsikan perusahaan menggunakan anggaran penjualannya hanya untuk satu tujuan—berencana
untuk menyebarkan sumber daya dengan cara yang paling baik melayani pelanggan. Pikiran apa yang
akan memengaruhi perkiraan anda dari penjualan di masa mendatang sebaik perkiraan bosmu dari
penjualan dimasa datang
4. Asumsikan perusahaan menggunakan anggaran penjualannya hanya untuk satu tujuan—memotivasi
karyawan untuk bekerja keras hasil yang luar biasa. Pikiran apa yang akan memengaruhi perkiraan
anda dari penjualan di masa mendatang sebaik perkiraan bosmu dari penjualan dimasa datang
5. Asumsikan perusahaan menggunakan anggaran penjualannya hanya untuk satu tujuan—untuk
menentukan kenaikan gaji Anda,potensi untuk promosi, dan bonus. Pikiran apa yang akan
memengaruhi perkiraan anda dari penjualan di masa mendatang sebaik perkiraan bosmu dari
penjualan dimasa datang
6. Asumsikan anggaran penjualan digunakan untuk ketiga tujuan yang dijelaskan dalam pertanyaan 3-5.
Jelaskan apa saja konflik atau komplikasi yang mungkin timbul ketika menggunakan anggaran
penjualan untuk ketiga tujuan tersebut.

LATIHAN P-2 MENGONTROL

Misalnya Anda bekerja untuk sebuah maskapai penerbangan yang menurunkan barang bawaan dari
pesawat. Bos Anda mengatakan bahwa, rata-rata,setiap pesawat berisi 100 buah bagasi. Selanjutnya,
bos Anda telah menyatakan bahwa Anda harus bisa membongkar 100 buah bagasi dari pesawat dalam
10 menit. Hari ini sebuah pesawat tiba dengan 150 buahbagasi dan Anda menurunkan semuanya
dalam 13 menit. Setelah selesai dengan 150 buah koper, bosmu meneriaki Anda karena melebihi batas
waktu 10 menit untuk menurunkan barang bawaan dari pesawat.
Yg dibutuhkan:
Bagaimana perasaan Anda jika dimarahi karena menghabiskan waktu 13 menit untuk menurunkan 150
koper? apakah skenario ini berhubungan dengan masalah yang lebih besar tentang bagaimana
perusahaan merancang sistem kontrol?

LATIHAN P–3 Pengambilan Keputusan

Bukti P-2 dari dalam Prolog mencakup 12 pertanyaan terkait dengan 12 jenis keputusan yang
perusahaan sering menghadapi. Dalam prolog, 12 keputusan ini dibahas dalam konteks perusahaan
nirlaba;namun, mereka juga siap diterapkan pada organisasi nirlaba. Untuk mengilustrasikan hal ini,
asumsikan bahwa Anda adalah pemimpin senior, seperti presiden, rektor, atau dekan, di lingkungan
universitas.
Yg dibutuhkan:
Untuk masing-masing dari 12 keputusan dalam Tampilan P–2, berikan contoh bagaimana jenis
keputusan itu mungkin berlaku untuk pengaturan universitas.
LATIHAN P–4 Etika dan Manajer
Richmond, Inc., mengoperasikan 44 department store. Dua tahun lalu, dewan direksi Richmond
menyetujui renovasi besar-besaran tokonya untuk menarik pelanggan yang lebih mewah. Sebelum
menyelesaikan rencana ini, dua toko direnovasi sebagai ujian. Linda Perlman, asisten
pengontrol,diminta untuk mengawasi pelaporan keuangan untuk toko-toko uji ini, dan dia serta staf
manajemen lainnya ditawari bonus berdasarkan pertumbuhan penjualan dan profitabilitas toko-toko
ini. Sambil menyelesaikan laporan keuangan, Perlman menemukan persediaan barang usang yang
cukup besar yang seharusnya didiskon untuk dijual atau dikembalikan ke produsen. Dia mendiskusikan
situasi tersebut dengan rekan-rekan manajemennya; konsensusnya adalah untuk mengabaikan
pelaporan inventaris ini sebagai usang karena pelaporan itu akan mengurangi hasil keuangan dan
bonus mereka.
Yg dibutuhkan:
1. Menurut Pernyataan IMA tentang Praktik Profesional Etis, apakah Perlman tidak etis?
melaporkan inventaris sebagai usang?
2. Apakah mudah bagi Perlman untuk mengambil tindakan etis dalam situasi ini?

LATIHAN P–5 Strategi

Tabel di bawah ini berisi nama-nama enam perusahaan.
Yg dibutuhkan:
Untuk setiap perusahaan, kategorikan strateginya sebagai fokus pada keintiman pelanggan,
keunggulan operasional,atau kepemimpinan produk. Jika Anda ingin meningkatkan pemahaman Anda
tentang nilai pelanggan setiap perusahaan proposisi sebelum menyelesaikan latihan, tinjau laporan
tahunan terbarunya. Untuk mendapatkan elektronik
PUTERI WANDA TIARIE
40011420650234

21 Prolog

Akses ke informasi ini, lakukan pencarian internet pada nama masing – masing perusahaan
diikuti dengan kata – kata “Laporan tahunan.”

Perusahaan Strategi

1. Deere ?

2. FedEx ?

3. State Farm Insurance ?

4. BMW ?

5. Amazon.com ?

6. Charls Schwab ?

Latihan P-6 Manajemen Risiko Perusahaan

Tabel dibawah mengacu pada tujuh perusahaan
Yang dibutuhkan :
Untuk setiap industri, berikan contoh risiko bisnis yang dihadapi oleh perusahaan yang bersaing
dalam industri tersebut. Kemudian, jelaskan contoh kontrol yang dapat digunakan untuk
mengurangi risiko bisnis yang telah anda identifikasi.

Industry Contoh Risiko Bisnis Contoh Pengendalian untuk

Mengurangi Risiko Bisnis
1. Maskapai
penerbangan
(contohnya Delta
Airlines)
2. Obat – obatan
farmasi (contohnya
Merck)
3. Pengiriman paket
(contohnya United
Parcel Service)
4. Perbankan
(contohnya Bank of
America)
5. Minyak & gas
(contohnya
ExonMobil)
 6. Perdagangan
Elektronik
(contohnya Ebay)
7. Otomotif (contohnya
Toyota)

Latihan P-7 Etika dalam Bisnis

Konsumen dan jaksa agung (pengacara) di lebih 40 negara bagian menuduh jaringan bengkel
mobil nasinal terkemuka menyesatkan pelanggan dan menjual suku cadang dan layanan yang
tidak perlu, dari pekerjaan rem. Lyn Sharpe Paine melaporkan situasi sebagai berikut dalam
“mengelola Integritas Organisasi.” Revisi Bisnis Harvard, Edisi Volume 72 Edisi 3:
Dalam menghadapi penurunan pendapatan, pangsa pasar yang menyusut, dan pasar yang semakin
kompetitif... manajemen berusaha untuk memacu kinerja pusat mobilnya ... penasihat layanan
otomotif diberi kuota penjualan khusus produk - menjual begitu banyak pegas, peredamkejut,
pelurusan, atau pekerjaan kasar per shift - dan membayar komisi berdasarkan penjualan..
Kegagalan untuk memenuhi kuota dapat menyebabkan transfer atau pengurangan jam kerja.
Beberapa karyawan berbicara tentang "tekanan, tekanan, tekanan" untuk mendatangkan
penjualan.
Atmosfer pressure-cooker ini menciptakan kondisi di mana karyawan merasa bahwa satu-
satunya cara untuk memuaskan manajemen puncak adalah dengan menjual produk dan layanan
kepada pelanggan yang sebenarnya tidak mereka butuhkan.
Misalkan semua bisnis perbaikan otomotif secara rutin mengikuti praktik mencoba menjual suku
cadang dan layanan yang tidak perlu kepada pelanggan.
Yang dibutuhkan :

1. Bagaimana perilaku ini akan mempengaruhi pelanggan? Bagaimana pelanggan

mencobamemproyeksikan diri mereka terhadap perilaku ini?
2. bagaimana perilaku ini mungkin mempengaruhi keuntungan dan pekerjaan di
industrijasa otomotif?
ESTER OKTAVIANA SIMBOLON
40011420650235

22 Prolog
LATIHAN P-8 Bias Kognitif
Pada 1970-an, satu juta siswa yang terikat perguruan tinggi disurvei dan diminta untuk
membandingkan diri mereka dengan mereka.
Rekan. Beberapa temuan utama dari survei ini adalah sebagai berikut:
a. 70% siswa menilai diri mereka di atas rata-rata dalam kemampuan kepemimpinan,
sementara hanya 2% yang menilai
diri mereka sendiri di bawah rata-rata dalam hal ini.
b. Sehubungan dengan keterampilan atletik, 60% siswa menilai keterampilan mereka di atas
median dan hanya 6%.
Siswa menilai diri mereka di bawah median.
c. 60% siswa menilai diri mereka di atas 10% dalam hal kemampuan mereka untuk bergaul
dengan orang lain,
Sementara 25% siswa merasa bahwa mereka berada di atas 1% dalam hal keterampilan
interpersonal ini.
Diperlukan:
1. Jenis bias kognitif apa yang mengungkapkan dirinya dalam data yang disebutkan di atas?
2. Bagaimana bias kognitif ini dapat mempengaruhi perencanaan, pengendalian, dan kegiatan
pengambilan keputusan manajer?
3. Langkah-langkah apa yang dapat diambil manajer untuk mengurangi kemungkinan bahwa
bias kognitif ini akan berdampak buruk
mempengaruhi tindakan mereka?
Sumber: Lovallo, Dan dan Kahneman, Daniel, "Delusi Kesuksesan: Bagaimana Optimisme
Merongrong Keputusan Eksekutif," Harvard Business Review, Juli 2003, hal.56-63

LATIHAN P-9 Etika dan Pengambilan Keputusan

Asumsikan bahwa Anda adalah ketua Departemen Akuntansi di Mountain State University.
Salah satu
Profesor akuntansi di departemen Anda, Dr. Candler, telah secara konsisten dan seragam
dianggap
oleh siswa sebagai guru yang mengerikan selama lebih dari 10 tahun. Profesor akuntansi lain
di departemen Anda telah mengamati pengajaran kelas Dr. Candler dan mereka setuju bahwa
keterampilan mengajarnya sangat penting.
miskin. Namun, Dr. Candler diberikan masa jabatan 12 tahun yang lalu, sehingga memastikan
dia memiliki keamanan kerja seumur hidup.
di Mountain State University.
Yang mengejutkan Anda, hari ini Anda menerima panggilan telepon dari seorang profesor
akuntansi di Oregon.
Universitas Pesisir. Selama panggilan telepon ini Anda diberitahu bahwa Oregon Coastal
University berada di ambang
Untuk membuat tawaran pekerjaan kepada Dr. Candler. Namun, sebelum memperpanjang
tawaran pekerjaan, fakultas di Oregon Coastal
ingin masukan Anda mengenai efektivitas pengajaran Dr Candler saat berada di Mountain
State University.
Diperlukan:
Bagaimana Anda akan menanggapi profesor dari Oregon Coastal University? Apa yang akan
Anda katakan tentang kemampuan mengajar Candler? Apakah Anda menggambarkan jawaban
Anda untuk pertanyaan ini sebagai etis? Mengapa?

LATIHAN P-10 Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Dalam bukunya Kapitalisme dan Kebebasan, ekonom Milton Friedman menulis di halaman
133: "Ada satu dan hanya satu tanggung jawab sosial bisnis - untuk menggunakan sumber
dayanya dan terlibat dalam kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan keuntungannya
selama itu . . . terlibat dalam persaingan terbuka dan bebas, tanpa penipuan atau penipuan.
Diperlukan:
Jelaskan mengapa Anda setuju atau tidak setuju dengan kutipan ini.

LATIHAN P-11 Motivasi Intrinsik dan Insentif Ekstrinsik

Dalam artikel Harvard Business Review berjudul "Mengapa Rencana Insentif Tidak Dapat
Bekerja," (Volume 71, Edisi 5)
Penulis Alfie Kohn menulis: "Penelitian menunjukkan bahwa, pada umumnya, penghargaan
berhasil mengamankan hanya satu hal. : kepatuhan sementara. Ketika datang untuk
menghasilkan perubahan yang langgeng dalam sikap dan perilaku, bagaimanapun,
penghargaan, seperti hukuman, sangat tidak efektif. Setelah hadiah habis, orang kembali ke
perilaku lama. . . . Insentif, versi dari apa yang oleh para psikolog disebut motivator ekstrinsik,
tidak mengubah sikap yang mendasari perilaku kita. Mereka tidak menciptakan komitmen
abadi terhadap nilai atau tindakan apa pun. Sebaliknya, insentif hanya - dan untuk sementara -
mengubah apa yang kita lakukan. "
Diperlukan:
1. Apakah Anda setuju dengan kutipan ini? Mengapa?
2. Sebagai seorang manajer, bagaimana Anda akan berusaha memotivasi karyawan Anda?
3. Sebagai seorang manajer, apakah Anda akan menggunakan insentif keuangan untuk
memberi kompensasi kepada karyawan Anda? Jika demikian, apa yang akan
Menjadi kunci untuk menggunakannya secara efektif? Jika tidak, lalu bagaimana Anda akan
memberi kompensasi kepada karyawan Anda?
Latihan P-12 Bias Kognitif dan Pengambilan Keputusan
Selama Perang Dunia II, militer AS sedang mempelajari pesawat tempur yang diuji tempur
untuk menentukan bagian-bagian pesawat yang paling rentan terhadap tembakan musuh.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi yang paling
TARISKA ANANDA ISABILA
40011420650236

23 Prolog
rentan dari setiap pesawat dan kemudian mengambil langkah untuk memperkuat bagian
tersebut untuk meningkatkan keselamatan pilot dan daya tahan pesawat. Data yang
dikumpulkan oleh militer AS menunjukkan bahwa bagian-bagian tertentu dari uji
pertempurannya pesawat tempur secara konsisten lebih sering terkena tembakan musuh
daripada bagian lain dari pesawat.
Yang dibutuhkan:
1. Akankah kamu merekomendasikan untuk memperkuat bagian pesawat yang paling
sering terkena tembakan musuh, atau akankah kamu memperkuat bagian yang lebih
jarang terkena tembakan musuh? Mengapa?
2. Apakah menurut kamu bias kognitif memiliki potensi untuk mempengaruhi proses
pengambilan keputusan militer AS sehubungan dengan memperkuat pesawat
tempurnya?
Sumber: Denrell, Jerker, “Selection Bias and the Perils of Benchmarking,” Harvard Business
Review, Volume 83, Issue 4, pp. 114–119.

LATIHAN P-3 Etika dan Pengambilan Keputusan

Asumsikan bahwa kamu telah menyelesaikan liburan akhir pekan Desember ke kasino di
Amerika Serikat. Selama perjalananmu, kamu memenangkan judi $ 10,000. Saat kasino
menukarkan kepinganmu (chip) dengan uang tunai, mereka tidak merekam informasi pribadi
apapun, seperti nomor SIM atau nomor KTP. Empat bulan kemudian ketika sedang
mempersiapkan formulir pajak penghasilan (SPT), kamu terdiam untuk merenungkan fakta
bahwa Layanan Pendapatan Internal mengharuskan Wajib Pajak untuk melaporkan semua
kemenangan atas perjudian pada Form 1040.
Yang dibutuhkan:
Akankah kamu melaporkan kemenangan atas perjudian kepada Layanan Pendapatan Internal
sehingga kamu dapat membayar pajak penghasilan federal atas kemenangan itu? Apakah
kamu yakin bahwa tindakanmu itu etis? Mengapa?