MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“BALANCED SCORECARD”
DOSEN PENGAMPUH : AHMAD DZUL ILMI SYARIFUDDIN, M.M.

DISUSUN OLEH KELOMPOK VIII :

NOVI NOVIYANTI - 19.2900.052
SALFIKA – 19.2900.033
ISMA ARDINA – 19.2900.066

MANAJEMEN KEUANGAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN) PAREPARE
TAHUN 2020/2021

Page | i
 KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahiim...

Puji syukur Alhamdulillah kita panjatkan kehadirat allah SWT karena atas
limpahan rahmat dan hidayah-Nya semata, kami dapat menyelesaikan makalah yang
berjudul “BALANCED SCORECARD”. Selawat serta salam semogah tetap tercurah
kepada baginda Rasulullah SAW, para keluarga, sahabat-sahabat dan pengikut-
pengikutnya sampai hari penghabisan.

Atas bimbingan dari dosen mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen dan
saran dari teman-teman maka disusunlah makalah ini, semogah dengan tersusunnya
makalah ini dapat berguna bagi kami semua dan semogah segala yang tertuang
dalam makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis maupun bagi pembaca.

Kami sadar dalam penulisan makalah ini masih terdapat banyak kekurangan
dan belum sempurna. Untuk itu kami berharap akan kritik dan saran yang bersifat
membangun kepada para pembaca guna perbaikan langkah-langkah berikutnya.

Parepare, 15 Mei 2021

Penyusun

Page | ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR....................................................................................................ii
DAFTAR ISI ............................................................................................................... iii
BAB I .......................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN ........................................................................................................ 1
A. Tujuan Pembelajaran .................................................................................... 1
BAB II ......................................................................................................................... 2
PEMBAHASAN .......................................................................................................... 2
A. Pengertian Balanced Scorecard.................................................................... 2
B. Perspektif Keuangan dan Pelanggan ............................................................ 3
C. Perspektif Proses Bisnis Internal ................................................................... 5
D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .................................................. 6
E. Penerapan Balanced Scorecard pada Perusahaan RAS .............................. 8
F. Faktor-faktor Kegagalan Balanced Scorecard ............................................. 10
BAB III ...................................................................................................................... 12
PENUTUP ................................................................................................................ 12
A. Rangkuman ................................................................................................. 12
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................. 15

Page | iii
 BAB I

PENDAHULUAN
A. Tujuan Pembelajaran
Tujuan dari pembelajaran ini adalah untuk mengetahui balanced scorecard,
yang dijabarkan sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui definisi balanced scorecard
2. Untuk mengetahui perspektif keuangan dan pelanggan
3. Untuk mengetahui perspektif proses bisnis internal
4. Untuk mengetahui perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
5. Untuk mengetahui penerapan balanced scorecard pada perusahaan
RAS
6. Untuk mengetahui factor-faktor kegagalan balanced scorecard

Page | 1
 BAB II

PEMBAHASAN
A. Pengertian Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan alat
pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal,
dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sementara itu Anthony, Banker,
Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai: “a
measurement and management system that views a business unit’s performance from
four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and
growth.” 1
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukur kinerja
perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan, baik secara
keuangan maupun nonkeuangan dengan menggunakan empat perspektif yaitu,
perspektif keuangan,perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Pendekatan Balance Scorecard dimaksudkan untuk
menjawab pertanyaan pokok, yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):
1. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?
(perspektif keuangan)
2. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif
pelanggan)
3. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis internal)
4. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan
nilai secara berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran)

Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk

menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Kaplan dan Norton
(1996) mengatakan bahwa perusahaan menggunakan focus pengukuran scorecard
untuk menghasilkan berbagai proses manajemen, meliputi :
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu perusahaan tidak hanya dinyatakan

dalam ukuran keuangan saja, melainkan dinyatakan dalam ukuran dimana
perusahaan tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada pada saat ini

1
Kaplan, R. S. dan David P. Norton, Balance Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi
Aksi, Terjemahan: Pasla Yosi Peter R. (Jakarta: Erlangga, 2000).

Page | 2
dan akan datang, dan bagaimana perusahaan tersebut harus meningkatkan
kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang
dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang. Melalui
Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja keuangan dan dapat
menjadi bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai dan tingkatan dalam
organisasi. Saat ini Balance Scorecard tidak lagi dianggap sebagai pengukur kinerja,
namun telah menjadi sebuah rerangka berpikir dalam pengembangan strategi.

B. Perspektif Keuangan dan Pelanggan

1. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan tetap digunakan dalam Balance Scorecard, karena
ukuran keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi
perusahaan memberikan perbaikan atau tidak bagi peningkatan keuntungan
perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara
khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai
pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya
tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest (Kaplan dan
Norton, 2001). Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan
pengukurannya pun berbeda pula.
 Growth (berkembang) adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan
dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki
potensi pertumbuhan yang baik. Di sini manajemen terikat dengan komitmen
untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan
mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah
kemampuan operasi, mengembangkan system, infrastruktur, dan jaringan
distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan
mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
 Sustain (bertahan) adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih
melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat
pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba
mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika
mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan
bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan
operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan
pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur
yang kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, profit margin, dan
operating ratio.
 Harvest (panen) adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar
memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi
investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru,
kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran
keuangan adalah hal yang utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai

Page | 3
 tolak ukur, yaitu memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal
kerja.

2. Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas
pentingnya konsumen focus dan konsumen satisfaction. Perspektif ini merupakan
leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari
produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari
perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini
kinerja keuangan terlihat baik. Oleh Kaplan dan Norton (2001) perspektif pelanggan
dibagi menjadi dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan
customer value prepositions. Customer Core Measurement memiliki beberapa
komponen pengukuran, yaitu:
a) Market Share (pangsa pasar); Pengukuran ini mencerminkan bagian yang
dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi: jumlah
pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
b) Customer Retention (retensi pelanggan); Mengukur tingkat di mana
perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c) Customer Acquisition (akuisisi pelanggan); mengukur tingkat di mana suatu
unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
d) Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan); Menaksir tingkat kepuasan
pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition.
e) Customer Profitability (profitabilitas pelanggan); mengukur keuntungan yang
diperoleh perusahaan dari penjualan produk/jasa kepada konsumen.

Sedangkan Customer Value Proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat

pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:
a) Product/service attributes
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan memiliki
preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang
mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah.
Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas
produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan
berdasarkan hal tersebut.

b) Konsumen relationship
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang
ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh
responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan
masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting
dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap
penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting
bagi kepuasan mereka.

Page | 4
 c) Image and reputasi
Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen
untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi
dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan. 2

C. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif proses bisnis internal pada balanced scorecard, para manajer
melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan
pelanggan dan pemegang saham.
Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan dan memberikan hasil financial yang baik. Model rantai nilai generic
memberi suatu template yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam
mepersiapkan perspektif setiap bisnis internal. 3
Ada tiga tahapan yang dapat diikuti perusahaan untuk memahami sudut
pandang di setiap bagian internal bisnis :
1) Proses inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis meneliti kebutuhan konsumen yang sedang
berkembang ataupun yang belum terlihat dan kemudian menciptakan produk atau
jasa yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Berikut adalah 4 bentuk dasar
kategori dari inovasi. Perusahaan dapat menekankan salah satu dari ketegori tersebut
atau melakukan semuanya :

 Improving core businesses

Berfokus pada penambahan inovasi yang dapat dikembangkan dengan cepat dan
tidak mahal. Penambahan inovasi ini berupa line extensions (produk baru dalam
kategori yang sama dengan produk perusahaan yang telah ada) dan horizontal growth
strategy (memasuki pasar atau eilayah geografis baru).

 Exploiting strategic advantages

Berfokus pada pengambilan merek dan jaringan produk yang sudah ada dan
menargetan kepada pelanggan dan pasar baru. Tanpa memerlukan perubahan besar
pada kemampuan bisnis yang sekarang dan memanfaatkan kapabilitas melalui
diversifikasi yang terkonsentrasi.

 Developing new capabilities

Berfokus pada pendalaman kepuasan pelanggan dan loyalitas merek atau macam
produk dengan menambah kapabilitas baru perusahaan tanpa melakukan perubahan

2
Ibid.
3
Gista ratna, “apa yang dimaksud dengan perspektif proses bisnis internal pada balanced scorecard”,
diakses dari https://www.ditio.id/t/apa-yang-dimaksud-dengan-perspektif-proses-bisnis-internal-pada-
balanced-scorecard/9078, pada tanggal 18 Mei 2021 pukul 10.27.

Page | 5
besar dalam lingkup strategi. Perusahaan mungkin mengembangkan teknologi, bakat,
atau bisnis baru.

 Creating revolutionary change

Berfokus pada inovasi radikal yang melebihi macam produk dan merek yang dimiliki
perusahaan saat ini untuk membuat perubahan yang mendasar dalam lingkup strategi
maupun kapabilitasnya.

2) Proses operasi
Proses operasi adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan
disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi focus
sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. Contohnya, pelaksanaan
operasi yang baik, penghematan biaya dalam berbagai proses manufaktur dan
layanan jasa tetap merupakan tujuan yang penting. Akan tetapi,keunggulan
operasional bukanlah komponen yang paling menentukan dari upaya perusahaan
dalam mencapai tujuan financial dan pelanggan. Komponen lainnya yang
menentukan adalah layanan yang diberikan kepada pelanggan setelah produksi
selesai dijalankan dan produk telah diterima oleh pelanggan.

3) Proses pengaturan dan sosial

Merupakan proses dimana perusahaan harus memastikan bahwa mereka telah
mengikuti peraturan Negara yang ada dan menyesuaikan standar yang telah
ditetapkan. Perusahaan juga memiliki tanggungjawab untuk meningkatkan
keterlibatan dalam komunitas guna menciptakan kesejahteraan masyarakat sekitar.
Dengan begitu, perusahaan dapat membangun reputasi yang baik dan membantu
menarik karyawan baru jika dibutuhkan dan mempertahankan karyawan berkualitas. 4

D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tahap perkembangannya balanced scorecard telah mengalami revolusi yang
demikian cepat, tidak lagi sebagai alat pengukur kinerja perusahaan tetapi telah
menjelma menjadi alat yang digunakan sebagai alat pelipatganda kinerja keuangan.
Pendekatan balanced scorecard dalam melipatgandakan kinerja keuangan
perusahaan tidak hanya berfokus pada aspek finansial saja tetapi juga pada aspek
nonfinasial, yaitu finansial, customers, proses bisnis/intern dan pembelajaran dan
pertumbuhan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perusahaan memiliki 3 faktor
utama yaitu : Orang, Sistem, dan Prosedut organisasi yang berperan dalam
pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Tujuan di dalam perspekrtif pembelajaran
dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mrncapai tujuan dari ketiga

4
Samahitawiritama, “perspektif proses bisnis internal”, diakses dari
http://samahitawirotama.com/perspektif - proses - bisnis - internal - pada - balanced - scorecard/,
pada tanggal 18 Mei 2021 pukul 10.27.

Page | 6
perspektif balanced scorecard lainnya. Dan merupakan pendorong untuk mencapai
hasil yang baik sekaligus mendorong perusahaan menjadi learning organization dan
memicu pertumbuhannya.5

Terdapat 4 kategori utama yangharus ditingkatkan dalam pembelajaran dan

pertumbuhan perusahaan, yaitu :
1) Kapabilitas karyawan
Melakukan proses pekerjaan yang sama terus-menerus, dengan tingkat efisiensi
dan produktivitas yang sama, tidaklah cukup untuk mencapai keberhasilan. Oleh
karena itu, untuk mencapai tujuan perusahaan, gagasan untuk meningkatkan
proses dan kinerja untuk pelanggan harus datang dari pekerja ii depan yang paling
dekat dengan proses interbal dan pelanggan perusahaan. Pergeseran ini
memerlukan pelatihan kembali para pekerja sehingga kepandaian dan kreativitas
dapat ditingkatkan untuk mencapai tujuan perusahaan.

2) Kapabilitas sistem informasi

Untuk meningkatkan keefektifan karyawan yang bekerja dalam lingkungan
kmpetitif di dunia bisnis, perusahaan perlu mengumpulkan informasi mengenai
pelanggan, proses interna, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan.
Para karyawan garid depan perlu mendapat informasi yang akurat dan tepat
waktu mengenai setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan
pelanggan.

3) Motivasi dan pemberdayaan karyawan

Meskipun karyawan yang terampil dilengkapi dengan akses kepada informasi
yang luas, mereka tidak akan memberi konrtribusi bagi keberhasilan perusahaan
jika mereka tidak termotivasi untuk bertindak kepada kepentingan terbaik
perusahaan. Oleh karena itu, factor yang memicu tujuan pembelajaran dan
pertumbuhan terfokus kepada iklim perusahaan, yang mendorong timbulnya
motivasi dan inisiatif karyawan untuk berkontribusi.

4) Prosedur dan instruksi kerja.

Kategori ini menggambarkan tanggungjawab setiap karyawan di dalam
perusahaan, contohnya siapa yang melakukan tindakan apa, urutan apa yang
harus dilakukan, langkah atau tugas berikutnya. Kriteria standar harus mereka
penuhi, dan lain-lain. Setiap tanggungjawab yang dilakukan harus dievaluasi
secara periodic guna memastikan bahwa mereka memenuhi persyaratan kualitas.6

5
Wardana, “balance scorecard perspekstif pembalajaran dan pertumbuha”, diakses dari
https://journal.uny.ac.id/index.php/jpakun/article/view/854, pada tanggal 18 Mei 2021 pukul 10.27.
6
Samahitawiritama, “perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada balanced scorecard”, diakses
dari https://samahitawirotama.com/perspektif-pembelajaran-dan-pertumbuhan-pada-balanced-
scorecard, pada tanggal 18 Mei 2021 pukul 10.27.

Page | 7
 E. Penerapan Balanced Scorecard pada Perusahaan RAS
Pengukuran kinerja perusahaan menjadi sangat penting untuk mengetahui
apakah strategi yang ditetapkan oleh perusahaan berjalan dengan baik atau tidak.
Sehingga dapat diketahui pula apakah tujuan perusahaan dapat tercapai. Pengukuran
kinerja yang sering digunakan oleh banyak perusahaan adalah berdasarkan
pendekatan tradisional yaitu memandang dan menilai kinerja dari sudut keuangan,
padahal dengan semakin kompetitifnya lingkungan bisnis juga menuntut suatu
pengukuran kinerja dengan melihat aspek non keuangan perusahaan. 7 Apabila
manajer/karyawan dapat memperoleh keuntungan finansial yang tinggi maka akan
dianggap baik, dan dirasa cukup bagi manajer/karyawan untuk mendapat imbalan dari
perusahaan. Penilaian kinerja perusahaan yang hanya menitikberatkan pada sisi
keuangan bisa tidak mampu menjelaskan kondisi aktual perusahaan, karena tidak
mempertimbangkan aspek penting selain aspek keuangan. Agar semua itu dapat
tercapai, maka diperlukan prestasi atau kinerja yang baik dari manajer/karyawan.
Selain itu, cara untuk menilai prestasi atau kinerja manajer/karyawan adalah dengan
menggunakan Balanced Scorecard (BSC). Apabila para manajer/karyawan bekerja
dengan kinerja yang tinggi, maka perusahaan akan dapat mencapai tujuannya secara
optimal.

Balanced Scorecard diterjemahkan sebagai kinerja yang berimbang (balanced)

dan kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja dan rencana skor yang
hendak diwujudkan (scorecard). Penerapan BSC akan sangat mempengaruhi
tercapainya tujuan perusahaan karena dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan
strategis yang dilakukan dalam pengelolaan unit usaha perusahaan. Berdasarkan
pendekatan BSC, manajemen tingkat atas atau eksekutif akan menerjemahkan
strategi ke dalam ukuran kinerja yang dapat dipahami dan dapat dilakukan oleh
manajer/karyawan. Pendekatan yang dilakukan dalam BSC 2 didasarkan pada empat
perspektif, yaitu financial, customers, internal business processes dan learning and
growth.8 Dalam perkembangannya, BSC telah digunakan oleh banyak perusahaan di
berbagai negara. Namun hal ini tidak berarti semua perusahaan yang menerapkan
BSC berhasil memperoleh manfaat yang diinginkan. Implementasi BSC tidak selalu
berhasil meningkatkan kinerja perusahaan. Beberapa perusahaan ikut menerapkan
BSC tanpa memahami makna dan tujuan dari konsep BSC dan pengaruhnya bagi
perusahaan. Hal ini membuat implementasi BSC menjadi tidak berhasil dan tidak
memberikan dampak yang baik bagi perusahaan. Terdapat banyak tantangan bagi
perusahaan yang mengimplementasikan BSC, kondisi dan karakteristik perusahaan
juga sangat mempengaruhi kesuksesan implementasi BSC. 9
Berdasarkan wawancara dengan direktur PT. Cahaya Sakti Gemilang (CSG).
PT CSG adalah perusahaan penyedia jasa transportasi dan logistik yang lahir di
Jakarta pada tahun 2011. Salah satunya pulau Kalimantan yang kaya akan sumber

7
Hansen dan Mowen, Manajemen Keuangan, (Jakarta: Salemba Empat, 2005), hlm. 99.
8
Nafarin, Akuntansi Manajemen Edisi 3, (Jakarta: Salemba Empat, 2007), hlm. 101.
9
Azhar Susanto, Sistem Informasi Akuntansi, (Jakarta: Gramedia, 2008), hlm. 77.

Page | 8
daya alam menjadi wilayah utama operasi perusahaan, dengan pengembangan
layanan ke pulau-pulau lainnya seperti Sumatra dan Jawa. Bekerja sama dengan
perusahaan-perusahaan terkemuka, perusahaan turut serta mengembangkan dunia
perindustrian Indonesia. Dalam melaksanakan aktivitas operasi, perusahaan terus
berupaya untuk meningkatkan kinerja. Sebagai upaya untuk mempertahankan kinerja
yang telah dicapai dan untuk menghadapi tantangan di tahun mendatang, perusahaan
menetapkan serangkaian strategi. Strategi tersebut yaitu berfokus pada peningkatan
efisiensi operasional sehingga dapat mengoptimalkan nilai perusahaan. Hal itu
membuat pengukuran kinerja menjadi aspek yang sangat penting bagi perusahaan
dalam upaya mencapai tujuannya.

Balanced Scorecard dapat menjadi pendorong kinerja keuangan masa depan.

PT CSG salah satu perusahaan yang dapat mengimplementasikan visi dan misi
menjadi strategi jangka panjang, namun masih memiliki masalah di bagian
keuangannya, maka yang menjadi pendorong kinerja keuangan meliputi perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif
pembelajaran serta pertumbuhan merupakan sebuah konsep yang digunakan PT
CSG sebagai alat pengukuran kinerja keuangan. Pendekatan Balanced Scorecard 3
dalam suatu bentuk strategi yang mampu menjelaskan hubungan dari setiap
perspektif sampai dengan perannya dalam mendukung pencapaian visi dan misi
perusahaan.
Selama ini perubahan di PT Cahaya Sakti Gemilang belum diukur pangsa
pasarnya yang mengakibatkan adanya masalah dalam mengukur kinerja keuangan
perusahaan. Namun dengan mempertimbangkan pengukuran kinerja menggunakan
inovasi sebagai pengukuran kinerja lainnya, maka dibutuhkan pengukuran yang lebih
komprehensif dengan menggunakan BSC. Penilaian kinerja dengan menggunakan
metode balanced scorecard dapat diukur dengan menggunakan empat perspektif
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.10 Pengukuran kinerja balanced scorecard
PT Cahaya Sakti Gemilang sudah sesuai dengan konsep balanced scorecard. Dari
hasil di atas didapatkan kesimpulan yaitu penurunan ROA selama tiga periode
menunjukkan bahwa kinerja perusahaan menurun dan belum mampu efisien dalam
menggunakan total aktivanya. Penurunan ROE selama tiga periode yang terjadi pada
perusahaan PT Cahaya Sakti Gemilang menunjukkan penurunan kinerja perusahaan
dalam mengelola modalnya untuk menghasilkan laba bagi pemegang saham. Current
Ratio mengalami fluktuatif selama tiga periode menunjukan bahwa kinerja
perusahaan fluktuatif setiap tahunnya, artinya semakin besar aktiva lancar
dibandingkan utang lancar, maka semakin tinggi kemampuan perusahaan dapat
melunasi hutang jangka pendeknya. Debt Ratio mengalami peningkatan setiap
tahunnya, karena semakin kecil rasionya maka semakin tinggi tingkat keamanannya
(solvable), atau juga dapat diartikan porsi utang harus lebih kecil terhadap aktiva.

10
Penerapan Balanced Scorecard sebagai Tolok Ukur Pengukuran kinerja (Studi Kasus Pada RSUD
Tugurejo Semarang) Aurora, N. 2010.

Page | 9
 Dalam perspektif pelanggan didapatkan kesimpulan yaitu tolak ukur Customer
Profitability menunjukkan kinerja perusahaan menurun, karena keuntungan yang
berhasil dicapai PT Cahaya Sakti Gemilang dari pendapatan penjualan yang 22
ditawarkan kepada pelanggan mengalami penurunan. Sales Growth menunjukkan
kinerja perusahaan sudah cukup baik karena di tahun 2015 dan 2016 sudah
menunjukkan tren positif dibanding periode sebelumnya. Kemudian perspektif proses
bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukan kinerja
perusahaan PT Cahaya Sakti Gemilang sudah cukup baik dalam beroperasi dan
melatih karyawannya dalam memenuhi pengembangan sistem informasi perusahaan.
Jadi PT CSG dilihat dari empat perspektif BSC memperlihatkan adanya peningkatkan
dari operasinya yang membuat perusahaan bertumbuh dan belajar untuk
meningkatkan asset perusahaan. PT CSG dapat maju dan berkembang melalui
inovasi-inovasi perusahaan yang mampu membuat kinerja keuangan pun setiap
tahunnya semakin meningkat untuk pencapaian visi dan misi perusahaan.

F. Faktor-faktor Kegagalan Balanced Scorecard

Seorang konsultan bernama Arthur M Schneiderman sekaligus sebagai senior
examiner di Malcom Baldrige National Quality Award, memaparkan faktor-faktor yang
menyebabkan BSC gagal. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:
 Faktor independen pada scorecard tidak didefinisikan secara benar khususnya
persepektif non keuangan. Padahal faktor non keuangan ini sebagai indikator
utama yang memberikan kepuasan bagi stakeholder di masa yang akan datang.
 Paramater didefinisikan secara minim. Umumnya parameter keuangan lebih
mudah didefinisikan karena berhubungan dengan angka secara kuantitatif,
sedangkan untuk non keuangan tidak ada standar yang pasti. Pendefinisian
parameter dalam bentuk kongkretnya adalah penentuan ukuran dari tiap obyektif
dalam setiap perspektif BSC. Parameter seharusnya mampu mendefinisikan dan
memelihara proses dalam top - down dan bottom - up. Kriteria parameter yang
baik adalah:
 Reliable dihubungkan dengan kepuasan stakeholder.
 Weakness and defect oriented dan continuous valued.
 Ringkas dan mudah dipahami.
 Dapat didokumentasikan, konsisten, bertahap, dan dijabarkan secara
operasional.
 Sesuai dan accessible bagi operator dan user.
 Terhubung dengan sistem data yang dapat menjelaskan sebab dan akibat.
 Memiliki proses formal untuk review dan modifikasi.
 Terjadi “negosiasi” dalam penentuan improvement goal dan tidak berdasarkan
stakeholder requirement, fundamental process limits dan improvement process
capabilities. Istilah negosiasi ini dalam prakteknya diistilahkan
dengan”penghijauan” skor, artinya supaya kelihatan kinerjanya bagus bias jadi
target yang diturunkan atau timeframe-nya disesuaikan.

Page | 10
 Tidak adanya sistem deployment yang terintegrasi dari level top - down dan sub
process level dimana sebenarnya actual improvement activities terjadi.
 Tidak adanya metode dan sistem improvement yang baku dalam penerapan BSC.
 Tidak adanya dan tidak mampunya membuat quantitative linkage antara non
keuangan dan keuangan.

Menurut J. Sofian (2007) ada dua solusi yaitu:

1) Menggunakan software BSC yang sudah teruji dan proven, kemudian perlu
dilakukan metode PUSH dari top management. Hal ini bertujuan agar semua
manajer “Dipaksa” untuk mengikuti dan menyesuaikan dengan sofware BSC.
Berdasarkan pengalaman, Software BSC yang baik, salah satu kriterianya adalah
memiliki wizard step by step yang menuntun user untuk dapat membuat linkage
diagram, objective, program, target, dsb. Satu step tidak dipenuhi, step berikutnya
tidak dapat dilanjutkan.
2) Melibatkan konsultan yang memiliki jam terbang dalam penyusunan BSC secara
manual. Peranan BSC menjadi sangat penting dalam memberikan pertimbangan
dalam penentuan objektif, pengukuran, time frame dan maintenance.

Page | 11
 BAB III

PENUTUP
A. Rangkuman
1. Pengertian Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan
alat pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan
empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sementara itu
Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced
Scorecard sebagai: “a measurement and management system that views a
business unit’s performance from four perspectives: financial, customer,
internal business process, and learning and growth.”

2. Perspektif Keuangan dan Pelanggan

 Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan tetap digunakan dalam Balance Scorecard, karena
ukuran keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi
perusahaan memberikan perbaikan atau tidak bagi peningkatan keuntungan
perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang
secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan
usaha, dan nilai pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan
mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:
growth, sustain, dan harvest (Kaplan dan Norton, 2001). Tiap tahapan memiliki
sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda
pula.
 Perspektif Pelanggan
Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak
puas maka mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan
mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah
pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.
Oleh Kaplan dan Norton (2001) perspektif pelanggan dibagi menjadi dua
kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value
prepositions.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif proses bisnis internal pada balanced scorecard, para
manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk
mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.
Ada tiga tahapan yang dapat diikuti perusahaan untuk memahami sudut
pandang di setiap bagian internal bisnis :
1) Proses inovasi
 Improving core businesses

Page | 12
  Exploiting strategic advantages
 Developing new capabilities
 Creating revolutionary change
2) Proses operasi
3) Proses pengaturan dan sosial

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perusahaan memiliki 3
faktor utama yaitu : Orang, Sistem, dan Prosedut organisasi yang berperan
dalam pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Tujuan di dalam perspekrtif
pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk
mrncapai tujuan dari ketiga perspektif balanced scorecard lainnya.
Terdapat 4 kategori utama yangharus ditingkatkan dalam pembelajaran dan
pertumbuhan perusahaan, yaitu :
1) Kapabilitas karyawan
2) Kapabilitas sistem informasi
3) Motivasi dan pemberdayaan karyawan
4) Prosedur dan instruksi kerja

5. Penerapan Balanced Scorecard pada Perusahaan RAS

Balanced Scorecard dapat menjadi pendorong kinerja keuangan masa depan.
PT CSG salah satu perusahaan yang dapat mengimplementasikan visi dan
misi menjadi strategi jangka panjang, namun masih memiliki masalah di bagian
keuangannya, maka yang menjadi pendorong kinerja keuangan meliputi
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
dan perspektif pembelajaran serta pertumbuhan merupakan sebuah konsep
yang digunakan PT CSG sebagai alat pengukuran kinerja keuangan.
Pendekatan Balanced Scorecard 3 dalam suatu bentuk strategi yang mampu
menjelaskan hubungan dari setiap perspektif sampai dengan perannya dalam
mendukung pencapaian visi dan misi perusahaan.

6. Faktor-faktor Kegagalan Balanced Scorecard

Seorang konsultan bernama Arthur M Schneiderman sekaligus sebagai senior
examiner di Malcom Baldrige National Quality Award, memaparkan faktor-
faktor yang menyebabkan BSC gagal. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai
berikut:
 Faktor independen pada scorecard tidak didefinisikan secara benar
khususnya persepektif non keuangan.
 Paramater didefinisikan secara minim.
Kriteria parameter yang baik adalah:
 Reliable dihubungkan dengan kepuasan stakeholder.
 Weakness and defect oriented dan continuous valued.

Page | 13
  Ringkas dan mudah dipahami.
 Dapat didokumentasikan, konsisten, bertahap, dan dijabarkan
secara operasional.
 Sesuai dan accessible bagi operator dan user.
 Terhubung dengan sistem data yang dapat menjelaskan sebab
dan akibat.
 Memiliki proses formal untuk review dan modifikasi.
 Terjadi “negosiasi” dalam penentuan improvement goal dan tidak
berdasarkan stakeholder requirement, fundamental process limits dan
improvement process capabilities.
 Tidak adanya sistem deployment yang terintegrasi dari level top - down
dan sub process level dimana sebenarnya actual improvement activities
terjadi.
 Tidak adanya metode dan sistem improvement yang baku dalam
penerapan BSC.
 Tidak adanya dan tidak mampunya membuat quantitative linkage antara
non keuangan dan keuangan.

Menurut J. Sofian (2007) ada dua solusi yaitu:

1) Menggunakan software BSC yang sudah teruji dan proven, kemudian
perlu dilakukan metode PUSH dari top management.
2) Melibatkan konsultan yang memiliki jam terbang dalam penyusunan
BSC secara manual.

Page | 14
 DAFTAR PUSTAKA
1
Kaplan, R. S. dan David P. Norton, Balance Scorecard: Menerapkan Strategi
Menjadi Aksi, Terjemahan: Pasla Yosi Peter R. (Jakarta: Erlangga, 2000).
2
Ibid.
3
Gista ratna, “apa yang dimaksud dengan perspektif proses bisnis internal pada
balanced scorecard”, diakses dari https://www.ditio.id/t/apa-yang-dimaksud-dengan-
perspektif-proses-bisnis-internal-pada-balanced-scorecard/9078, pada tanggal 18
Mei 2021 pukul 10.27.
4
Samahitawiritama, “perspektif proses bisnis internal”, diakses dari
http://samahitawirotama.com/perspektif-proses-bisnis-internal-pada-balanced-
scorecard/, pada tanggal 18 Mei 2021 pukul 10.27.
5
Wardana, “balance scorecard perspekstif pembalajaran dan pertumbuha”, diakses
dari https://journal.uny.ac.id/index.php/jpakun/article/view/854, pada tanggal 18 Mei
2021 pukul 10.27.
6
Samahitawiritama, “perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada balanced
scorecard”, diakses dari https://samahitawirotama.com/perspektif-pembelajaran-dan-
pertumbuhan-pada-balanced-scorecard, pada tanggal 18 Mei 2021 pukul 10.27.
7
Hansen dan Mowen, Manajemen Keuangan, (Jakarta: Salemba Empat, 2005), hlm.
99.
8
Nafarin, Akuntansi Manajemen Edisi 3, (Jakarta: Salemba Empat, 2007), hlm. 101.
9
Azhar Susanto, Sistem Informasi Akuntansi, (Jakarta: Gramedia, 2008), hlm. 77.
10
Penerapan Balanced Scorecard sebagai Tolok Ukur Pengukuran kinerja (Studi
Kasus Pada RSUD Tugurejo Semarang) Aurora, N. 2010.

Page | 15