MAKALAH

The Balanced Scorecard

Makalah Ini Disusununtuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen

Dosen Pengampu: Yusro Rahma, SE.,MSi

Disusun Oleh
Andari Rita Agustin (11180820000087)
Anugerah Mullia Ulfa Salsabella(111808200000106)
Adela Elga Faradina (111808200000109)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1441 H / 2010 M
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan kami kemudahan sehingga kami

dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa pertolongan-Nya tentunya kami

tidak akan sanggup untuk menyelesaikan makalah ini dengan baik. Shalawat serta salam semoga

terlimpah curahkan kepada baginda tercinta kita yaitu Nabi Muhammad SAW yang kita nanti-

natikan syafa’atnya di akhirat nanti.

Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya, baik

itu berupa sehat fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis mampu untuk menyelesaikan

pembuatan makalahdari mata kuliah Akuntansi Manajemen dengan judul “The Balanced

Scorecard”.

Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih

banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu, penulis mengharapkan

kritik serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini nantinya dapat menjadi

makalah yang lebih baik lagi. Kemudian apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah ini

penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.

Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak khususnya kepada dosen

dari mata kuliah Akuntansi Manajemen kami, Bu Yusro, yang telah membimbing dalam menulis

makalah ini.

Demikian, semoga makalah ini dapat bermanfaat. Terima kasih.

Tangerang Selatan, 8 Juni 2020

 Daftar isi
Kata Pengantar............................................................................................................................................................
Daftar isi.....................................................................................................................................................................
Bab I Pendahuluan .....................................................................................................................................................
A. Latar Belakang
B. Rumusan Masalah
C. Tujuan
Bab II Pendahuluan
A. Konsep balance score card
B. Perspektif keuangan
C. Perspektif pelanggan
D. Perspektif proses bisnis internal
E. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Bab III Kesimpulan dan Saran
A. Kesimpulan
B. Saran
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kemajuan teknologi informasi (TI) membawa dampak besar pada perkembangan

dalam paradigma industri maupun pada teknologi manufaktur (Maharsi, 2000:128).

Kemajuan tersebut mengakibatkan beberapa faktor akuntansi manajemen yang mendasar

mengalami perubahan. Perubahan tersebut antara lain mencakup proses perencanaan,

pengendalian aktivitas rutin, struktur organisasi situasi kerja dan pengukuran kinerja.

Dalam situasi dimana lingkungan berubah, maka rencana organisasi juga harus berubah

agar tetap bertahan dan keadaan organisasi tetap stabil. Organisasi yang dihadapkan

dengan perubahan lingkungan harusresponsif jika tidak ingin mengalamipenurunan

aktivitas yang tidak dapatdihindarkan. Kondisi ini mengharuskanmanajemen untuk selalu

melakukanpeningkatan yang inovatif secarakontinu disegala aspek agar perusahaandapat

tetap bertahan dalam persainganyang sangat ketat, bahkan dapatmemungkinkan

perusahaan dapatmenjadi leading company.

Meskipun perkembanganteknologi dan informasi yang dimilikioleh perusahaan

telah dirasakandemikian pesatnya, namun masihbanyak manajer-manajer perusahaanyang

menjalankan usahanya dengansistem manajemen yang seakan-akanberorientasi pada

masa yang lalu(backward) dan belum berorientasi padamasa depan (forward)

(Ciptani,2000:22). Sistem yang lebihmenitikberatkan pada aspek keterukuranobjek yang

menimbulkan biaya ini tampak dari adanya pengambilankeputusan yang didasarkan

padainformasi-informasi yang dibuatberdasarkan laporan-laporan historissecara periodik.

 Sistem manajemenyang dilaksanakan oleh banyakperusahaan sekarang ini

lebihmemfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara periodik dimanaindikator-

indikator yang terpentingadalah biaya-biaya yang dikeluarkan.

Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudutpandang

finansial sering menghilangkansudut pandang lain yang tentu saja tidakkalah pentingnya.

Seperti, pengukurankepuasan pelanggan dan proses adaptasidalam suatu perubahan

sehingga dalamsuatu pengukuran kinerja, diperlukansuatu keseimbangan antara

pengukurankinerja finansial dan pengukuran kinerjanon finansial. Keseimbangan

antarapengukuran kinerja finansial dan nonfinansial ini akan dapat membantuperusahaan

dalam mengetahui danmengevaluasi kinerjanya secarakeseluruhan.

Berbagai teknik dan metode yang sudah ada dikembangkan untukmelakukan

pengukuran terhadap kinerjaperusahaan secara finansial. Denganperkembangan tersebut

orang mulaiberpikir untuk melakukanpengembangan teknik dan metodepengukuran

kinerja non finansial, yangpatut diperhatikan adalah bahwapengukuran tersebut haruslah

jelas danalat ukur yang digunakan harus dapatmengukur keberhasilan perusahaandalam

menerjemahkan tujuan danstrateginya sehingga perusahaan dapatbertahan dalam jangka

panjang. Oleh karena itulah, The Balanced Scorecardberperan penting sebagai toolsmasa

depan bagi kesuksesan suatu perusahaan atau organisasi.

B. Rumusan Masalah

1) Apa yang dimaksud dengan The Balanced Scorecard?

2) Bagaimana perspektif finansial dalam The Balanced Scorecard?

3) Bagaimana perspektif costumer dalam The Balanced Scorecard?

4) Bagaimana perspektif proses bisnis internal dalam The Balanced Scorecard?

5) Bagaimana perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dalam The Balanced Scorecard?

6) Bagaimana penerapan The Balanced Scorecard di berbagai jenis perusahaan?

C. Tujuan

1) Untuk mengetahui pengertian dari The Balanced Scorecard

2) Untuk mengetahui perspektif finansial dalam The Balanced Scorecard

3) Untuk mengetahui perspektif costumer dalam The Balanced Scorecard

4) Untuk mengetahui perspektif proses bisnis internaldalam The Balanced Scorecard

5) Untuk mengetahui perspektif proses bisnis internaldalam The Balanced Scorecard

6) Untuk mengetahui penerapan The Balanced Scorecard di berbagai jenis perusahaan

 BAB II

PEMBAHASAN

A. Konsep Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard (BSC) dikembangkan dan diperkenalkan oleh Robert

Kaplan dan David Norton pada tahun 1992 untuk membantu akuntan manajemen

memberikan lebih banyak informasi tentang keberhasilan perusahaan dalam menerapkan

strategi. Dengan menerapkan Balanced Scorecard, akuntan manajemen dapat melakukan

lebih dari memprediksi keuntungan (sebagai bagian dari anggaran) atau memberikan

informasi untuk keputusan tentang harga produk atau membeli peralatan baru. BSC juga

memberikan informasi untuk membantu manajer dan investor menilai seberapa dekat

perusahaan bergerak mencapai berbagai tujuan dan sasarannya. Balanced scorecard

merupakan sistem manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan strategi organisasi

ke dalam tujuan dan ukuran operasional.

Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja

eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan.

Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat prespektif, yang kemudian digunakan

untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan

visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu

alat manajemen yang terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam

mengimplementasikan strategi bisnisnya.

 Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2)

berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil

kinerja perusahaan. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang

hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu ini skor yang hendak diwujudkan

perusahaan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil

perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja perusahaan diukur

serta berimbang dari dua aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka

panjang, maupun internal dan eksternal.

Keseimbangan (balanced) disini menunjuk pada adanya kesetimbangan pada

perspektif-perpektif yang akan diukur, yaitu antara perpektif keuangan dan perspektif

nonkeuangan sebagai berikut:

1. Perspektif pelanggan, yaitu untuk menjawab pertanyaan bagaiman customer

memandang perusahaan.

2. Perspektif internal, untuk memjawab pertanyaan pada bidang apa perusahaan

memiliki keahlian.

3. Perspektif inovasi dan pembelajaran, untuk menjawab pertanyaan apakah

perusahaan mampu berkelanjutan dan menciptakan value.

4. Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan bagaimana perusahaan

memandang pemegang saham.

BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi

manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja

organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal

yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah

pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC

menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang

terdiri dari empat perspektif. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan

strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik

sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang dan (4) terukur.

Pengukuran kinerja perusahaan yang menggunakan pendekatan kinerja tradisional

di era perekonomian saat ini sudah tidak efektif, karena hanya menilai dari segi

keuangan, sedangkan kondisi pada non keuangan belum terpenuhi dan tidak difokuskan

penyebab dan dampaknya untuk kelangsungan perusahaan. Kenyataannya, kondisi non

keuangan yang berkaitan dengan manajemen kinerja pada intern perusahaan berpengaruh

besar pada keuntungan perusahaan, salah satunya berkaitan dengan kepuasan pelanggan

dan loyalitas pegawai dalam suatu proses bisnis. Kelemahan dari pengukuran kinerja

tradisional atau dalam segi kauangan adalah ketidakmampuannya memberikan gambaran

yang komprehensif mengenai kinerja perusahaan.

Pengukuran kinerja yang efektif mampu menilai keseluruhan perspektif dalam

perusahaan di mana pengukuran kinerja tersebut terangkum dalam suatu sistem

pengukuran strategis yakni Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) merupakan

alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan

dalam melipatgandakan kinerja keuangan secara berkesinambungan (sustainable

outstanding financial performance).

Kapla and Norton (1992) menyatakan bahwa strategi yang berhasil harus

mencakup empat prespektif:

 1. Perspektif keuangan: menggunakan ukuran kerja keuangan seperti laba bersih

dan pendapatan.

2. Perspektif pelanggan: mempertimbangkan kepuasan pelanggan dan seberapa

baik perusahaan bersaing melawan pesaingnya dalam memenuhi kepuasan

pelanggan.

3. Perspektif proses bisnis internal: mempertimbangkan seberapa baik

perusahaan mengembangkan, memproduksi, dan menyerahkan produk dan

jasa.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: mengevaluasi kemampuan

karyawan untuk berubah dan melakukan perbaikan diri.

Balanced Scorecard merupakan suatu kartu skor yang digunakan untuk

merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan, dan untuk

mencatat skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh seseorang. Berdasarkan

pengalaman dalam perusahaan yang mengimplementasikan balanced scorecard, diketahui

bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaan dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan

karena seluruh karyawan di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang

mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi serta

strategi perusahaan. Atau dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah menjadi kegiatan

seluruh karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka menjadi satu kesatuan yang utuh

dan tidak dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yag terjadi dalam perusahaan.

Balanced Scorecard memiliki beberapa kegunaan, yaitu: mengklarifikasi dan

menghasilkan konsesus tentang strategi, menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan

pribadi dengan strategi perusahaan, mengaitkan berbagai tujuan strategik dengan sasaran
 jangka panjang dan anggaran tahunan, mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai

inisiatif strategik, mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan

memperbaiki strategi.

Pada dasarnya, pengembangan Balanced Scorecard baik pada sektor swasta

maupun publik dimaksudkan untuk memberikan kepuasan bagi para pelanggan.

Perbedaannya dapat dilihat dari tujuan maupun pihak-pihak berkepentingan. Penerapan

Balanced Scorecard pada sektor bisnis dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan

(competitiveness), sedangkan untuk sektor publik lebih menekankan pada nilai misi dan

pencapaian (mission, value, effectivennes). Dari aspek keuangan, untuk sektor bisnis

akan mengutamakan keuntungan, pertumbuhan dan pangsa pasar, sedangkan sektor

publik dimaksudkan untuk pengukuran produktivitas dan tingkat efisien.

Kaplan (1996) dalam Ciptani (2000:25-26) menyatakan bahwa “ifcan measure it

you can manage it”,maka dapat diterjemahkan bahwakinerja bukan hanya diukur namun

juga dapat dikelola sehingga pendapat inimenjadi dasar pemikiran untukmelakukan

pengukuran terhadap semuaaktivitas yang dilakukan olehperusahaan baik aktivitas yang

dapatdiukur secara kualitatif maupunkuantitatif. Dasar inilah yang kemudianKaplan

merekomendasikan empat persepktif sebagai kunci sukses komprehensif eksekutif untuk

bertahandan memenangkan kompetisi.

B. Perspektif Finansial

Financial perspective atau perspektif keuangan ini berkaitan dengan pemasukan

dan pengeluaran perusahaan karena perusahaan harus bisa mengelola keuangan dengan

baik supaya keuangannya terus stabil. Misalnya biaya operasional, biaya produksi, biaya
bahan baku, biaya tenaga kerja, termasuk keuntungan dari aktivitas penjualan yang harus

selalu stabil dan tersedia.

Fungsi Balance Scorecard dalam implementasi sistemnya untuk finansial yaitu

berusaha mencari suatu keseimbangan dari tolak ukur kinerja untuk mengarahkan kinerja

organisasional terhadap keberhasilan dengan beberapa tahap penting.

Tahap sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan menjadi tiga tahap, yaitu:

a. Tahap Perkembangan (Growth)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus

kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat

pertumbuhan yang berpotensi untuk berkembang. Sasaran keuangan untuk

growth stage menekankan pada presentase tingkat pertumbuhan pendapatan

dan pertumbuhan penjualan diberbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan

serta wilayah.

b. Tahap Bertahan (Sustain)

Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada

tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi

penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu

menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Proyek investasi akan

lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas, dan

peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan.

c. Tahap Panen (Harvest)

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana

perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi pada dua tahap

 sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali

hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan

ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru..

Di sini dapat disimpulkan bahwa perspektif keuangan berlaku untuk setiap organisasi

tidak memandang apakah entitas tersebut dibentuk dengan tujuan untuk memperoleh

keuntungan atau tidak. Terdapat beberapa contoh ukuran kinerja dari perspektif keuangan

yang bisa digunakan untuk berbagai jenis perusahaan dan organisasi:

a. Return on Investment (ROI)

b. Return on sales

c. Return on asset (ROA)

d. Laba bersih

e. Penjualan bersih (net sales)

f. Peringkat Kredit (credit raiting)

g. Sumbangan yang diterima (donations received)

h. Pendapatan Berlangganan

i. Harga Saham

j. Profit per karyawan

C. Perspektif Pelanggan

Pelanggan (customer) merupakan pihak yang secara aktual memberikan

pendapatan penjualan kepada perusahaan. Pada konsep balanced scorecard, perspektif ini

dianggap penting dan krusial bagi strategi perusahaan. Pelanggan yang menyukai bisnis

yang dijalankan perusahaan dan senantiasa membeli produk perusahaan merupakan kunci
bagi pendapatan penjualan dimasa depan. Karena asosiasi yang langsung antara

pelanggan dan penjualan, maka sebagai konsekuensinya perusahaan hendaknya menjaga

dan memperhatikan pelanggan sebagaimana perusahaan memperhatikan keuntungan

mereka.

Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi karakteristik

customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan agar dapat

bersaing dengan pesaing mereka. Segmen yang telah dipilih mencerminkan keberadaan

customer sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam prespektif ini, pengukuran

dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu:

a. Pengukuran pangsa pasar. Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar

perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang

dinyatakan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau volume yang terjual

atas setiap unit produk.

b. Customer retention. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya

persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki

oleh perusahaan.

c. Customer acquistion. Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah

penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah

customer baru yang ada.

d. Customer satisfaction. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini

dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik di antaranya adalah survei

melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.

e. Customer profitability. Analisis profitabilitas pelanggan (customer

profitability analysis-CPA) dapat membantu manajer untuk mengidentifikasi

individu atau kelompok pelanggan yang memberikan sumbangan terhadap

profitabilitas perusahaan secara keseluruhan. CPA juga membantu manajer

untuk mengembangkan strategi agar memastikan bahwa pelanggan menerima

tingkat perhatian yang sepadan dari perusahaan menjelaskan bahwa analisis

profitabilitas pelanggan adalah suatu pendekatan manajemen biaya dan

manfaat dari melayani pelanggan individu atau sekelompok pelanggan untuk

meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

Terdapat beberapa contoh ukuran kinerja dari perpektif pelanggan, yaitu:

1. Hasil survei pelanggan

2. Jumlah pelanggan baru

3. Waktu respon untuk pertanyaan pelanggan

4. Survei pasar untuk pengakuan merek

5. Jumlah keluhan pelanggan

6. Pangsa pasar

7. Produk kembali sebagai persentase dari penjualan

8. Persentase pelanggan tetap

9. Penjualan toko yang sama

Seperti pada semua ukuran pada balanced scorecard, ukuran perspektif

pelanggan seharusnya juga mencerminkan strategi perusahaan terhadap kepuasan

pelanggan. Perusahaan dapat memenuhi kepuasan pelanggan melalui berbagai

pilihan dan tawaran harga yang rendah.

D. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas

yang dilakukan oleh perusahaan, baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan

produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan para pemegang

saham. Dalam perspektif ini, perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama, yaitu:

a. Proses Inovasi

Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi

merupakan salah satu proses yang penting. Efisiensi dan efektivitas serta

ketetapan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi

biaya pada proses penciptaan nilai tambah (value added) bagi customer.

Secara grafis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua, yaitu: (1)

Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan

terapan, (2) Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.

b. Proses Operasi

Proses operasi yang dilakukan oleh tiap-tiap organisasi bisnis lebih

menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu

barang dan jasa yang diberikan kepada customer.

Pada umumnya siklus atau proses operasi mempunyai langkah-langkah

sebagai berikut:

1) Pembelian bahan baku.

2) Pengeluaran untuk biaya bahan baku.

 3) Memasukkan bahan baku ke produksi (work-in-proses).

4) Penyelesaian work-in process menjadi persediaan barang jadi.

5) Penjualan persediaan barang jadi.

6) Pengiriman barang kepada pelanggan.

7) Penerimaan pembayaran dari pelanggan.

Untuk memilih ukuran kinerja dalam perspektif bisnis internal, manajer harus

berpikir dan menyusun strategi tentang aspek-aspek operasi mereka yang paling penting

bagi keberhasilan mereka. Sebagai contoh, sebuah restoran makanan cepat saji mungkin

akan fokus pada seberapa cepat dapat membuat dan menjual produk makanan yang

berbeda atau meminimalkan pembusukan.

E. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Setiap perusahaan atau organisasi mempunyai banyak hubungan dengan para

stakeholder-nya seperti pemasok, pelanggan, dan kreditur. Hubungan tersebut tidaklah

bersifat statis tetapi senantiasa dinamis atau berubah seiring dengan perubahan

lingkungan eksternal. Oleh karena itu, kemampuan karyawan untuk belajar, tumbuh,

mengantisipasi perubahan, dan bereaksi terhadap lingkungan eksternal benar-benar

penting bagi keberhasilan perusahaan. Karyawan yang termotivasi dan terlatih

mengetahui apa yang terjadi dan cara mengantisipasi perubahan tersebut.

Perspektif ini dalam Balnced Scorecard dinamakan dengan perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (1996) mengungkapkan betapa pentingnya

organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan

karyawan, dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya

 tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk

berpartisipasi dalam pencapaian ukuran ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, terdapat tiga dimensi penting

yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran, yaitu:

a. Kemampuan karyawan. Pengukuran terhadap kemampuan karyawan

dilakukan dengan menggunakan tiga faktor berikut, yaitu pengukuran

terhadap kepuasan karyawan, pengukuran terhadap perputaran karyawan

dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan.

b. Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kualitas karyawan dan

produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh kemudahan akses yang

diperoleh karyawan terhadap sistem informasi sehingga karyawan akan

memiliki kinerja yang lebih baik.

c. Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan.

Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang begitu bagus

tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya maka

semua itu akan sia-sia saja. Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha untuk

meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja.

F. Penerapan The Balanced Scorecard Pada Perusahaan

Penerapan Blance Scorecard Pada Bank Syariah Muamalat

Penerapannya menggunakan Balanced penjabaran dari apa yang menjadi misi dan

strategi perusahaan untuk jangka panjang, yang dapat digolongkan menjadi empat

perspektif yang berbeda, yaitu:

 1. Perspektif keuangan (financial perspektif)

2. Perspektif pelanggan (customer perspektif)

3. Perspektif proses bisnis internal (internal business process perspektif)

4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (learning and growth/infrastruktur

perspektif).

Pepengukuran kinerja keuangan dilihat dari Return on Investment (ROI), Return on Equity

(ROE), dan Sales Growth Rate.

Perspektif pelanggan dilihat dari bertambahnya pelanggan baru, Waktu Penyelesaian,

mempertahankan pelanggan.

Perspektif proses bisnis internal ukuran hasil yang digunakan adalah Respon Time dan

Manufacturing Cycle Effectifiness sebagai ukuran pemacu kinerjanya.

Sedangkan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dilihat dari Employee

Productifity, Employee Retention.

a. Perspektif Keuangan

Menurut Suad Husnan (1998:559) untuk tolak ukur yang digunakan dalam pengukuran

penilaian kinerja keuangan adalah sebagai berikut :

1) Return On Invesment (ROI)

ROI = EAT / Total Asset x 100%

Dimana :
EAT = Pendapatan setelah pajak

Asset = Aktiva

2) Return On Equity (ROE)

ROE = EAT / Atock Holder Equity x 100%

Dimana :

Stock Holder Equity = Pendapatan pemegang saham

3) Sales Growth

Sales Growth = Penjualan t – Penjualan t-1 / Penjualan t-1 x 100%

b. Perspektif Pelanggan

Menurut Sony Yuwono, dkk (2002:164- 166)untuk tolak ukur yang digunakan dalam

pengukuran penilaian kinerja pelanggan adalah sebagai berikut:

1) Customer Acquisition, yaitu mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis

mampu manarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

Rumus = Customer Acquisition = Jumlah nasabah baru / Estimasi jumlah nasabah potensial x

100%

2) Customer Retention, yaitu mengukur tingkat di mana persahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

Customer Retention = jumlah nasabah lama / Total nasabah x 100%

• Ketepatan waktu layanan costumer

Rumus = waktu penyelesaian waktu proses + waktu pemeriksaan + waktu pemindahan +

waktu penyimpanan

• Dengan lead indicators bertambahnya nasabah baru sebagai berikut

Nasabah baru = jumlah nasabah baru – jumlah nasabah baru t-1 / jumlah nasabah bary t-1 x

100%

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pengukuran kinerja melalui perpektif ini dijelaskan oleh Kaplan dan Norton (2000:101)

adalah sebagai berikut : Inovasi, dalam tahap ini tolak ukur yang digunakan adalah besarnya

produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk dan

sebagainya.

Rumus : Respon time = waiting time

Dimana :

Respon Time = Waktu Tanggapan

Waiting Time = Waktu Tunggu

Proses Operasi, tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk

memeberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan. Tolak ukur yang akan digunakan dalah Manufacturing Cycle Evectiviness (MCE)

/ waktu siklus pengiriman.

MCE = Processing time Troughtput time

Dimana :

Processing Time = waktu proses

Troughtput time = waktu penyelesaian

d. Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan

Menurut Sony Yuwono (2002:165) pengukuran kinerja dilakukan dengan melihat tolak ukur

dari segi Quality Work Life(kehidupan kerja yang berkualitas) dan Skill Coverage(cakupan

keterampilan) sebagai berikut :

1) Employee Productivity, pengukuran karyawan ini digunakan untuk mengetahui seberapa

besar produktivitas karyawan sebagai upaya untuk meningkatkan penjualan, dalam hal ini

pendapatan Bank Syariah Muamalat.

Employee Productivity = Total penjualan / Total karyawan x 100%

2)Employee Retention, digunakan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan terhadap

sistem manajemen Bank Syariah Muamalat.

Employee Retention = Jumlah karyawan keluar per tahun

3) Persentase Biaya Pelatihan Kerja (Training) per tahun, ukuran ini merupakan

ukuran pemicu Lead Indicator(ukuran pemicu kerja) untuk Employee Retention

Biaya training = biaya pelatihan karyawan / total biaya x 100%

4) Employee Turn Over, sama halnya dengan presentase biaya pelatihan,

pengukuran ini juga sebagai Lead Indicator(ukuran pemicu kerja) untuk Employee Retention

Employee Turn Over = jumlah karyawan keluar / total karyawan x 100%

Pembahasan

1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

a) Return on Investment (ROI) Return on Investment dipilih karena dapat mengukur

keberhasilan atas knerja perusahaan melalui penggunaan investasi (total aktiva) untuk

menghasilkan keuntungan

Keterangan Tahun 2012 Tahun 2013

Laba bersih 477.732.000.000 651.170.000.000

Total aktiva 14.007.288.000.000 15.014.374.000.000

ROI 3,41% 4,34%

b) Return on Equity (ROE)

Return on Equity mengukur seberapa banyak keuntungan yang menjadi hak pemilik modal

sendiri ROE dipilih karena ukuran yang secara langsung dapat mewakili harapan

shareholder, untuk tingkat pengembalian atas modal yang ditanamkan langsung dapat

diketahui dan menggabarkan keefektifan yang dilakukan shareholder.

Keterangan Tahun 2012 Tahun 2013

Laba bersih 477.732.000.000 651.170.000.000

Total aktiva 1.019.449.000.000 1.221.086.000.000

ROE 46,86% 53,33%

c) Sales Growth Rate

Merupakan ukuran kemampuan dari perusahaan dalam meningkatkan pendapatan dari tahun

ke tahun yang tujuannya untuk memperbesar tingkat rasio ROI dan ROE.Sales growth rate

pada Bank Syariah Muamalat dilihat dari peningkatan pendapatan bunga bersih yang

merupakan selisih dari bunga simpanan dengan bunga kredit atau pinjaman.

Keterangan Tahun 2012 Tahun 2013

Pendapatan Bunga Bersih 613.869.000.000 808.698.000.000

Peningkatan Pendapatan 18,90% 31,74%

2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)

1) Bertambahnya Pelanggan Baru (Customer Acquisition) Rasio ini perlu mendapatkan

perhatian perusahaan, karena merupakan pertumbuhan pelanggan baru untuk mengetahui

berapakah jumlah konsumen baru pada periode 2012 dan 2013. Berikut ini akan

digambarkan mengenai pertumbuhan pelanggan baru dari segi nominal dana pihak ketiga

pada Bank Syariah Muamalat.

keterangan Tahun 2012 Tahun 2013

Jumlah nasabah simpanan baru 520.824.000.000 1.708.484.000.000

Estimasi nasabah potensial 7.700.432.000.000 10.799.646.000.000

Nasabah Baru 6,76% 15,82%

2) Waktu Penyelesaian (Troughput Time)

Troughput Time digunakan karena merupakan ukuran kecepatan layanan dari sisi waktu

penyelesaian layanan. Dari informasi yang didapatkan Bank Syariah Muamalat memerlukan

waktu satu minggu untuk mengolah layanan penyelesaian proses pinjaman dan memerlukan

waktu kurang lebih satu jam untuk penyelesaian proses pembukaan rekening hingga diterima

buku tabungan dan ATM oleh nasabah.

Troughput Time = 1 Jam

3) Mempertahankan Pelanggan (Customer Retention)

Customer Retention merupakan salah satu ukuran inti dalam perspektif pelanggan

(Customer Core Measurement), ukuran ini untuk mengukur tingkat dimana perusahaan dapat

menjalin komunikasi yang baik sehingga mampu mempertahankan hubungan dengan

konsumen juga mengidentifikasikan sejauh mana konsumen puas dengan kinerja atau

pelayanan yang diberikan perusahaan.

Keterangan Tahun 2012 Tahun 2013

Nasabah Lama Simpanan 10.992.438.000.000 11.513.262.000.000

Total Nasabah Simpanan 11.513.262.000.000 13.221.746.000.000

CR Simpanan 95,48% 87,08%

Nasabah Lama Simpanan 146.842 162.713

Total Nasabah Simpanan 162.713 192.372

CR Simpanan 90,25% 84,58%

Ukuran Pemicu Kinerja (Lead Indicator)

Dalam perspektif pelanggan, ukuran emicu kinerja (Lead Indicator) dilihat dari peningkatan

jumlah pelanggan dari tahun 2012 dan 2013.Jika terjadi peningkatan jumlah pelanggan, hal

ini dapat mengidentifikasikan perusahaan memiliki citra yang baik di mata masyarakat

sebagai calon konsume

Keterangan Tahun 2012 Tahun 2013

Nasabah Simpanan Baru 15,871 29,659

Persentase 73,68% 86,88%

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Procces Perspective)

a. Respon Time termasuk dalam bagian inovasi pada perspektif pemicu bisnis internal, yaitu

tolak ukur yang digunakan untuk mengethui kepuasan nasabah terhadap penelesaian

transaksi.

Keterangan Waktu Respon Time = Waiting Time 1 Jam

b. Ukuran Pemicu kinerja (Lead Indicator) Manufacturing Cycle Effectifiness (MCE)

digunakan untuk melihat keefektifan penggunaan waktu dalam proses pelayanan.

Keterangan Waktu

Processing Time 1 Jam

Throughput Time 1 Jam

MCE 1 Jam

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learning & Growth Perspective

1) Employee Productifity Produktivitas karyawan ditinjau dari perbandingan antara total

pendapatan dengan total karyawan, apakah ada eningkatan atas penurunan penjualan.

Keterangan Tahun 2012 Tahun 2013

Total Pendapatan 613.869.000.000,00 808.698.000.000,00

Total Karyawan 732 831

Employeee Productifity 838.618.852,46 973.162.454,87

2) Employee Retention Ukuran ini dipilih untuk mengetahui kepuasan personal karyawan

terhadap kinerja perusahaan, sehingga perusahaan dapat mempertahankan selama mungkin

para personal yang potensial.

Keterangan Tahun 2012 Tahun 2013

Total Karyawan 732 831

Jumlah Karyawan Keluar 17 28

Rata-rata keluar/bulan 0,19 0,28

Dari data tersebut terlihat bahwa jumlah karyawan keluar masuk tahun 2013 mengalami

peningkatan sebanyak 11 orang.Hal ini mengindikasikan ada beberapa faktor yang

menyebabkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan berkurang.

Biaya Pelatihan Karyawan Pelatihan merupkan program tetap yang dilakukan perusahaan

untuk meningkatkan keterampilan dan kecakapan karyawan dalam menghadapi

pekerjaannya. Bank Syarih Muamalat melakukan pelatihan terutama bagi karyawan baru

untuk meningkatkan pemahamannya mengenai produk-produk yang dijual dan juga melatih

kecakapan menghadapi konsumen. Besarnya biaya pelatihan yang dibebankan Bank Syariah

Muamalatt juga harus diikuti dengan kualitas yang menjanjikan bagi keuntungan perusahaan.

Dalam hal ini Bank Syariah Muamalat memberikan kebijakan bahwa besar biaya pelatihan

adalah 2,5 % dari biaya personalia.

Employee Turn Over Tolak ukur ini merupakan pendekatan yang dilakukan untuk mengukur

tingkt perputaran karyawan di Bank Syariah Muamalat.

Keterangan Tahun 2012 Tahun 2013

Total Karyawan 732 831

Jumlah Karyawan Keluar 17 28

Employee Turn Over 2,32% 3,37%

Pembahasan

A. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Secara umum kondisi keuangan Bank Syariah Muamalat mengalami peningkatan yang

cukup signifikan. Hal ini dibuktikan melalui peningkatan pendapatan tahun 2013 sebesar

12,84 % dibandingkan tahun 2012. Peningkatan pendapatan juga diikuti dengan peningkatan

ROI sebesar 0,93 % dan ROE sebesar 6,47 %. Hal ini mengindikasikan pada tahun 2013,

kemampuan perusahaan dalam mengefektifkan penggunaan aktiva seperti surat berharga

yang dimiliki, kredit yang diberikan dsb untuk menjadian keuntungan dalam memberikan
pengembalian atas tingkat modal/pendapatan yang diterima dari suatu kegiatan investasi

dalam beberapa tahun yang diperoleh, mengalami peningkatan dari tahun sebelumnya.

Peningkatan ini salah satunya disebabkan oleh peningkatan laba perusahaan sebesar 36,30 %

dibandingkan tahun sebelumnya. Dengan begitu pengukuran kinerja keuangan ini

menunjukkan perencanaan dan melaksanakan strategi yang memberikan perbaikan yang

mendasar bagi keuntungan perusahaan.Perbaikan-perbaikan tersebut tercermin dalam

sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan, peningkatan penjualan,

dan peningkatan pengembalian modal. Jadi dilihat dari sudut pandang keuangan dapat

disimpulkan bahwa kondisi keuangan Bank Syariah Muamalat masih terencana dengan baik

(stabil). Sehingga target yang ditentukan dapat tercapai.

B. Perspektif Pelanggan (Costumer perspective)

Posisi dana masyarakat yang berhasil dihimpun Bank Syariah Muamalat baik dalam bentuk

Giro, Deposito dan Tabungan untu 2013 mengalami peningkatan. Hal ini terbukti adanya

peningktan jumlah nasabah baru tahun 2013 sebesar 9,06 % dibanding dengan tahun 2012.

Hal ini mengindikasikan bahwa di mata sebagian masyarakat yang menjadi calon nasabah

baru kinerja perusahaan dinilai cukup baik. Namun dengan bertambahnya elanggan tetap

baru, tidak berarti pelanggan-pelanggan tetap lama bertahan untuk menjadi konsumen Bank

Syariah Muamalat. Berdasarkan hasil perhitungan pada perspektif pelanggan, customer

Retention atas penjualan pada nasabah Simpanan mengalami penurunan sebesar 5,67 % dan

berpengaruh terhadap simpanan dana pihak ketiga yang mengalami penurunan sebesar 8,40

%. Hal ini harus lebih diperhatikan oleh pihak Bank Syariah Muamalat, bukan hanya dari

segi kecepatan layanan saja, tetapi juga harus memperhatikan kepusan nasabah dari segi-segi

produk yang dipasarkan apabila penurunan nasabah lama ini dikarenakan nasabah kurang
puas dengan layanan Bank Syariah Muamalat, maka dalam jangka panjang diyakini akan

terjadi penurunan nasabah, yang dampaknya akan merugikan Bank Syariah Muamalat. Untuk

itu pihak bank harus bisa melakukan pendekatan dengan nasabah tetap, baik yang lama atau

yang baru untuk mengetahui tingkat kepuasan nasabah dan tingkat penerimaan nasabah

dengan berbagai teknik diantarany survey telepon, survey surat atau grup-grup fokus.

Sehingga segala informasi yang diterima yang berkaitan dengan keluhan dan kekurangan

pelayanan yang diberikan dapat diberikan dapat segera teratasi untuk tujuan jangka panjang

perusahaan.

C. Perspektif Proses Bisnis internal (Internal Business Procces Perspektive)

Dilihat dari proses bisnis internal secara keseluruhan kinerja Bank Syariah Muamalat cukup

baik. Sasaran strategik dari efisiensi pelayanan kepada nasabah cukup baik.Hal ini

dikarenakan kualitas layanan terhadap nasabah semakin meningkat.Meskipun pada

pelaksanaannya masih ada kekurangan dan keterlambatan dalam hal pemenuhan keinginan

nasabah.Untuk itu pihak bank harus lebih memperhatikan pelayanan kepada nasabah yang

dapat berakibat fatal bagi perusahaan.

D. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learning & Growth Perspective)

Jika dilihat dari proses pertumbuhan dan pembelajaran kinerja Bank Syariah Muamalat

secara keseluruhan dapat dikatakan cukup baik. Hal ini dikarenakan terjadinya peningkatan

produktifitas karyawan per tahunnya sebesar 16,04 % dengan peningkatan jumlah karyawan

sebesar 4,92 %. Namun pada tahun yang sama jumlah karyawan yang keluar (Employee

Retention) juga mengalami peningkatan sebesar 0,09 % dan terjadi kenaikan tingkat

perputaran karyawan (turn over) sebesar 1,05 %. Hal ini mengindikasikan bahwa loyalitas
atau tingkat kepuasan karyawan terhadap perusahaan semakin meningkat.Walaupun

demikian perusahaan harus tetap memperhatikan faktor kepuasan karyawan, sehingga tejadi

penurunan tingkat karyawan keluar, terlebih karena karyawan adalah roda penggerak

perusahaan. Dari keseluruhan analisis dan pembahasan sebelumnya, Bank Syariah Muamalat

harus melaksanakan pembenahan terhadap tolak ukur kinerja perusahaan.

Kesimpulan

Berdasarkan uraian bab-bab terdahulu, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :

1. Jika dilihat berdasarkan aspek sistem Balanced Scorecard kinerja Bank Syariah

Muamalatbelum sepenuhnya dikatakan baik, karena pada dua perspektif, yaitu pelanggan dan

proses pertumbuhan dan pembelajaran masih ditemukan beberapa kelemahan. Pihak

manajemen perusahaan secepatnya harus mengambil langkah tepat untuk mengatasi masalah

ini, walaupun keadaan menjanjikan, namun jika pertumbuhan dan pembelajaran serta

pelanggan terabaikan, lambat laun tentunya akan mengganggu kesinambungan usaha,

mengingat proses bisnis internal dan nasabah saling berkaitan yang merupakan fokus penting

bagi perusahaan. Selain itu pihak manajemen perusahaan lebih memperhatikan karyawan dan

lebih melakukan pendekatan kepada nasabah sehingga terjalin komunikasi yang aktif, yang

mampu membawa perusahaan kepada kinerja yang lebih baik

2. Kinerja Bank Syariah Muamalat belum sepenuhnya baik berdasarkan sistem Balanced

Scorecard. Karena tidak data tercapainya keseimbanagan dari ke empat perspektif dalam

Balanced Scorecard yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Hal tersebut membuktikan bahwa hipotesis yang diajukan

sebelumnya dapat diterima kebenarannya.

3. Bank Syariah Muamalat memiliki seperangkat tolak ukur yang ada dalam perspektif

Balanced Scorecard, seperti keuangan, data operasional maupun data mengenai kualitas

produk, namun perusahaan juga memiliki beberapa kelemahan pada beberapa tolak ukur

anatar lain kepuasan pelanggan pada perspektif pelanggan serta kepuasan karywan pada

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, sehingga sasaran strategis yang diinginkan pada

kedua perspektif tersebut belum bisa tercapai.

 BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Pengembangan BSC kedalam setiap bentuk organisasi baik profit dannon-profit memang

memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada implementasi misidan perspektif prioritas

yang diinginkan seperti perspektif finansial digantikan oleh perspektif pemenuhan kualitas

pelanggan. BSC adalah metoda yang cukup fleksibelditerapkan perusahaan yang ingin tidak

hanya sekedar mengukur aspek finansialsemata namun ingin mengetahui parameter

pendukung kesuksesan finansialorganisasi dimasa datang, sehingga sustainabilitas organisasi

dapat lebih terjamin. Untuk menerjemahkan prinsip BSC kedalam indikator pengelolaan

sumberdaya alam lingkungan perlu dilakukan secara hati-hati agar benar-benar

mamputerintegrasi dengan aktifitas bisnis organisasi tersebut. Hal ini terkait dengan

jaringaninfrastruktur informasi yang ada dan kuat tidaknya budaya yang melekat

dalamorganisasi tersebut. Secara umum, penentuan indikator penerapan BSC dalam

pengelolaan sumber daya alam akan tergantung pada:

1. Misi spesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat dan jalinan kuatantar misi

tersebut berbentuk visi dan nilai bersama (sustainabledevelopment dan cita-cita

bersama)

2. Perlu dilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektif

 3. Motivasi mewujudkan visi bersama dan tujuan bersama agar sinergi danoptimalisasi

misi masing-masing dapat tercapai dengan cara insentif dari pihak regulator atau

dorongan faktor eksternal untuk mewujudkan visitersebut.

B. Saran

Saran akhir yang dapat disampaikan adalah pengembangan BSC sendiri perludilakukan

penyesuaian dengan kondisi organisasi perusahaan ini dilakukan agar penerapan BSC dapat

berjalan dengan lancar agar dapat menghasilkan keuntungan perusahaan tidak hanya untuk

jangka pendek tapi juga untuk jangka panjang.