AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN 1

“Activity Based Management ”

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen
Lanjutan 1
Dosen Pembina : Andry Arifian R.,Dr.,S.E.,M.Si.,Ak.,CA.,ACPA.

Disusun oleh: Kelompok 1

Asep Sunarya (51622120050)

Annisa Putri Agusti (51622120051)

Fauzan Hikmatiar (51622120052)

Intan Femizah Putri (51622120069)

Kelas : B-2

MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS WIDYATAMA

2022/2023
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum wr.wb.

Kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan
rahmat dan karunia-Nya, sehingga kami berhasil menyelesaikan tugas makalah ini
yang selesai tepat pada waktunya. Makalah ini kami buat dalam rangka memenuhi
salah satu syarat penilaian mata kuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan 1.

Semoga makalah ini bermanfaat bagi pembaca. Oleh karena itu, kami
mohon maaf atas segala kekurangan pada penulisan makalah ini. Kritik dan saran
sangat kami harapkan dari dosen dan teman – teman demi lebih baiknya makalah
ini. Sekian yang dapat kami sampaikan.. Semoga Tuhan Yang Maha Pengasih dan
Maha Penyayang selalu memberikan petunjuk kepada kita dalam menciptakan
generasi yang maju dalam bidang ilmu Akuntansi.

Wassalamualaikum wr.wb.

Bandung, Oktober 2022

Kelompok 4

ii
 DAFTAR ISI

JUDUL
KATA PENGANTAR................................................................................................................ ii
DAFTAR ISI .............................................................................................................................. iii
BAB I ...........................................................................................................................................1
PENDAHULUAN.......................................................................................................................1
1.1. Latar Belakang ..........................................................................................................1
1.2. Identifikasi Masalah .................................................................................................2
1.3. Tujuan ........................................................................................................................2
BAB II .........................................................................................................................................3
TINJAUAN PUSTAKA .............................................................................................................3
2.1. Pengertian Activity Based Management ..................................................................3
2.2. Tujuan dan Manfaat Activity Based Management ...............................................4
2.3. Dimensi Activity Based Management .....................................................................5
2.4. Identifikasi Aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah......................9
2.4.1 Aktivitas Bernilai Tambah (Value Added Activity) ............................................9
2.4.2 Aktivitas Tidak Bernilai Tambah (Non Value Added Activity) ......................10
2.5. Tahapan Pelaksanaan Activity Based Management ...........................................12
2.6. Komponen Activity Based Management ................................................................15
BAB III ......................................................................................................................................17
PEMBAHASAN .......................................................................................................................17
BAB IV ......................................................................................................................................25
KESIMPULAN.........................................................................................................................25
DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................................................26

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perusahaan merupakan suatu lembaga atau organisasi yang menyediakan
barang atau jasa untuk dijual ke masyarakat dengan tujuan meraih laba atau
keuntungan. Perusahaan dalam mencapai tujuannya tentu tak luput dari baiknya
proses di dalam perusahaan. Proses terdiri dari aktivitas yang terkait untuk
melakukan tujuan tertentu. Memperbaiki proses berarti memperbaiki cara aktivitas
dilakukan. Kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi
dalam lingkungan perbaikan terus-menerus yaitu dengan memanajemen dengan
baik setiap aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan. Kesadaran bahwa aktivitas
sangat penting untuk peningkatan biaya dan kontrol yang lebih efektif telah
menyebabkan pandangan baru tentang proses bisnis yang disebut manajemen
berbasis aktivitas.

Proses terdiri dari aktivitas yang terkait untuk melakukan tujuan tertentu.
Memperbaiki proses berarti memperbaiki cara aktivitas dilakukan. Jadi,
manajemen aktivitas, bukan biaya, adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi
perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan terus-menerus.
Kesadaran bahwa aktivitas sangat penting untuk peningkatan biaya dan kontrol
yang lebih efektif telah menyebabkan pandangan baru tentang proses bisnis yang
disebut manajemen berbasis aktivitas.

Manajemen berbasis aktivitas (ABM) adalah pendekatan terpadu di seluruh

sistem yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai pelanggan dan keuntungan yang dicapai dengan memberikan
nilai ini. ABC adalah sumber informasi utama untuk manajemen berbasis
aktivitas, sehingga terdapat dua dimensi dalam model manajemen aktivitas yaitu
dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi proses inilah yang memberikan

1
informasi tentang aktivitas apa yang dilakukan, mengapa aktivitas tersebut
dilakukan, dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan.

1.2. Identifikasi Masalah

Dari uraian yang dikemukakan pada latar belakang, maka dapat
diidentifikasi masalah-masalah sebagai berikut:

1. Jelaskan tinjauan konseptual dari Activity Based Management ?

2. Bagaimana cara penerapan Activity Based Management ?
3. Jelaskan dimensi Activity Based Management ?
4. Bagaimana identifikasi Activity Based Management ?
5. Bagaimana penerapan Activity Based Management ?

1.3. Tujuan
Berdasarkan latar belakang masalah dan identifikasi masalah diatas, maka
dapat diketahui tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui tinjauan konseptual dari Activity Based Management

2. Untuk mengetahui cara penerapan Activity Based Management
3. Untuk mengetahui dimensi Activity Based Management
4. Untuk mengetahui identifikasi Activity Based Management
5. Untuk mengetahui penerapan Activity Based Management

2
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Activity Based Management

Activity–Based Management (ABM) adalah suatu pendekatan di seluruh
sistem dan terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai
aktivitas, dengan tujuan meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba sebagai
hasilnya (Hansen & Mowen, 2007). Menurut (Mulyadi, 2007), Activity-
Based Management (ABM) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan
pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement
berkelanjutan terhadap customer dan laba yang dihasilkan dari penyedia value
tersebut. Activity Based Management dapat menjamin bahwa pembuatan
keputusan, perencanaan, dan pengendalian memusatkan pengelolaan pada
aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap
customer dan laba yang dihasilkan dari penyedia value tersebut. Sedangkan
menurut (Blocher, Chen, Cokins, & Lin, 2007), Activity Based Management
(ABM) analisis aktivitas yang digunakan untuk memperbaiki nilai produk atau
jasa bagi pelanggan dan meningkatkan keuntungan.

Berdasarkan definisi-definisi di atas, ABM mempunyai dua frasa penting,

yaitu manajemen berbasis aktivitas berfokus pada pengelolaan aktivitas untuk
meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen, dan pemusatan pengelolaan
pada aktivitas untuk menghasilkan laba dari penyedia nilai tersebut.

3
2.2. Tujuan dan Manfaat Activity Based Management
ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang memiliki tujuan luas
untuk (Hansen & Mowen, 2007)
1. meningkatkan pengambilan keputusan dengan menyediakan informasi biaya
yang akurat dan;
2. mengurangi biaya dengan mendorong dan mendukung upaya perbaikan
berkelanjutan.

Tujuan pertama adalah domain ABC, sedangkan tujuan kedua termasuk analisis
nilai proses. Tujuan kedua membutuhkan data yang lebih rinci daripada tujuan
ABC untuk meningkatkan akurasi penetapan biaya.

Tujuan keseluruhan ABM adalah untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan,

tujuan yang dicapai dengan mengidentifikasi dan memilih peluang untuk
perbaikan dan menggunakan informasi yang lebih akurat untuk membuat
keputusan yang lebih baik.

Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan ABM adalah manajemen dapat

menentukan wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, mengurangi biaya, atau
meningkatkan nilai bagi pelanggan. Dengan mengidentifikasi sumber daya yang
dipakai konsumen, produk, dan aktivitas, ABM memperbaiki fokus manajemen
atas faktor-faktor kunci perusahaan dan meningkatkan keunggulan kompetitif
(Blocher, 2007; 239)

Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan ABM adalah manajemen dapat

menentukan wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, mengurangi biaya, atau
meningkatkan nilai bagi pelanggan. Dengan mengidentifikasi sumber daya yang
dipakai konsumen, produk, dan aktivitas, ABM memperbaiki fokus manajemen
atas faktor-faktor kunci perusahaan dan meningkatkan keunggulan kompetitif
(Blocher et al., 2007).

Manfaat ABM menurut (Supriyono, 1999) adalah:

4
1. Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (nonkeuangan) organisasi dan
aktivitas-aktivitasnya.
2. Menentukan biaya-biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap tipe
produk dan jasa.
3. Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas dan mengendalikannya.
4. Mengelompokkan aktivitas-aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah.
5. Mengefisienkan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitas-
aktivitas tidak bernilai tambah.
6. Menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan dan pengendalian
didasarkan pada isu-isu bisnis yang keluar dan tidak semata berdasar
informasi keuangan.
7. Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah (value-added chain) untuk
memenuhi kebutuhan dan kepuasan konsumen.

2.3. Dimensi Activity Based Management

Manajemen berbasis aktivitas (ABM) adalah pendekatan terpadu di seluruh
sistem yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai pelanggan dan keuntungan yang dicapai dengan memberikan
nilai ini. ABC adalah sumber informasi utama untuk manajemen berbasis
aktivitas, sehingga manajemen berbasis aktivitas memiliki dua dimensi: dimensi
biaya dan dimensi proses (Hansen & Mowen).

5
❖ Dimensi Biaya

Dimensi pertama yaitu dimensi biaya menyediakan informasi biaya tentang

sumber daya, aktivitas, dan objek biaya yang diminati seperti produk,
pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi. Tujuan dari dimensi biaya adalah
meningkatkan akurasi pembebanan biaya. Seperti yang disarankan oleh
model, biaya sumber daya ditelusuri ke aktivitas, dan kemudian biaya
aktivitas dibebankan ke objek biaya. Dimensi penetapan biaya berdasarkan
aktivitas ini berguna untuk penetapan biaya produk, manajemen biaya
strategis, dan analisis taktis.

Asumsi yang mendasari dimensi biaya adalah:

1. objek-objek biaya menciptakan perlunya aktivitas-aktivitas, dan

2. aktivitas-aktivitas menciptakan perlunya sumber-sumber.

Ada tiga tahapan yang digunakan dalam menyempurnakan keakuratan

penelusuran biaya pada objek-objek biaya.

1. Mengidentifikasikan biaya sumber daya.

Yang dimaksud dengan sumber daya adalah unsur ekonomis yang
dibebankan atau digunakan dalam pelaksanaan aktivitas.
2. Menelusuri biaya-biaya sumber-sumber pada aktivitas-aktivitas.
Aktivitas diartikan sebagai semua proses atau prosedur yang
dilaksanakan dalam perusahaan.
3. Membebankan biaya pada objek-objek biaya.
Objek biaya adalah segala sesuatu yang menjadi tujuan pembebanan
biaya pada aktivitas.

6
❖ Dimensi Proses

Dimensi kedua, dimensi proses yaitu memberikan informasi tentang

aktivitas apa yang dilakukan, mengapa aktivitas tersebut dilakukan, dan
seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini adalah
pengurangan biaya. Dimensi inilah yang memberikan kemampuan untuk
terlibat dalam dan mengukur peningkatan berkelanjutan.

Dimensi proses adalah dimensi model ABM yang berisi informasi kinerja
mengenai pekerjaan yang dilaksanakan dalam organisasi sehingga mencakup
:

1. analisis penyebab biaya,

2. analisis aktivitas-aktivitas, dan
3. evaluasi kinerja dengan menggunakan informasi dari ABC.

Dimensi proses menyediakan informasi mengenai pekerjaan yang dilakukan

dalam suatu aktivitas dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan
aktivitas lainnya. Proses adalah serangkaian aktivitas yang terkait untuk
melaksanakan tujuan tertentu.

7
Berikut diilustrasikan melalui diagram di bawah ini (Hiton & Platt, 2017)

Dimensi vertikal menggambarkan pandangan pembebanan biaya dari sistem

ABC. Dari sudut pandang pembebanan biaya, sistem ABC menggunakan alokasi
biaya dua tahap untuk membebankan biaya sumber daya ke objek biaya
perusahaan. Objek biaya ini dapat berupa produk yang diproduksi, jasa yang
dihasilkan, atau pelanggan yang dilayani.

Dimensi horizontal. Digambarkan di sini adalah prosesnya tampilan sistem ABC.

Penekanannya sekarang adalah pada kegiatan itu sendiri, berbagai proses dimana
pekerjaan diselesaikan dalam organisasi. Sisi kiri menggambarkan analisis
aktivitas, yang merupakan identifikasi dan deskripsi rinci dari kegiatan yang
dilakukan di perusahaan. Analisis aktivitas memerlukan identifikasi tidak hanya
dari aktivitas tetapi juga akar penyebabnya, peristiwa yang memicu aktivitas, dan
keterkaitannya antara kegiatan. Sisi kanan menggambarkan evaluasi kegiatan
melalui ukuran kinerja. Proses analisis dan evaluasi kegiatan inilah yang terdiri
dari manajemen berbasis aktivitas. Perhatikan bahwa aktivitas yang muncul di
tengah dari kedua dimensi dalam gambar adalah titik fokus ABC dan ABM.

8
2.4. Identifikasi Aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
Mengidentifikasi, mendefinisikan, dan mengklasifikasikan aktivitas
memerlukan perhatian lebih untuk ABM daripada ABC. Kamus aktivitas harus
menyertakan daftar rinci tugas yang mendefinisikan setiap aktivitas. Mengetahui
tugas-tugas yang menentukan suatu aktivitas dapat sangat membantu untuk
meningkatkan efisiensi aktivitas bernilai tambah. Aktivitas adalah unit dasar kerja
yang dilakukan dalam sebuah organisasi dan dapat juga digambarkan sebagai
suatu pengumpulan tindakan dalam suatu organisasi yang berguna bagi para
manajer untuk melakukan perencanaan, pengendalian, dan pengambilan
keputusan (Hansen & Mowen, 2007).
Setiap aktivitas memerlukan sumber daya untuk melaksanakan aktivitas
tersebut. Aktivitas inilah penyebab timbulnya biaya. Adanya persaingan dalam
usaha yang cukup ketat membuat perusahaan harus tetap meningkatkan efisien
dan efektifitas dari semua aktivitas untuk menghasilkan produksi baik barang
maupun jasa. Hal ini membuat pihak manajemen mulai menggunakan berbagai
macam sistem manajemen untuk mengevaluasi kembali mengenai aktivitas-
aktivitas dengan mengklasifikasikan semua aktivitas tersebut ke dalam dua bagian
yaitu aktivitas yang dapat memberi nilai tambah (value added activity) dan
aktivitas yang tidak dapat memberi nilai tambah (non-value added activity).
Dalam proses produksi suatu perusahaan, tidak semua aktivitas bernilai
tambah bagi perusahaan. Kemungkinan dalam proses produksi ada beberapa
aktivitas yang tidak bernilai tambah atau kurang memberikan nilai tambah bagi
perusahaan. Inilah yang kemudian menjadi sasaran dalam penerapan Activity
Based Management sehingga dengan ABM diharapkan aktivitas-aktivitas yang
tidak bernilai tambah tersebut dapat diminimalkan.

2.4.1 Aktivitas Bernilai Tambah (Value Added Activity)

Menurut (Hansen & Mowen, 2007) value added activity adalah merupakan
aktivitas yang diperlukan agar dapat bertahan dalam bisnis. Jika aktivitas ini
dihilangkan, sudah pasti akan menurunkan kualitas dari produk yang dihasilkan

9
yang akan berpengaruh terhadap konsumen dalam jangka panjang. Menurut
(Blocher et al., 2007), aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang memberi
kontribusi terhadap nilai konsumen dan memberikan kepuasan kepada pelanggan
atau organisasi yang membutuhkan.

Menurut Supriyono (Supriyono, 1999) menyebutkan bahwa terdapat dua

macam aktivitas bernilai tambah, yaitu:

1. Aktivitas yang diperlukan (required activity), merupakan aktivitas yang

harus dilaksanakan.
2. Aktivitas diskresioner (discretionary activity), merupakan aktivitas
kebijakan. Aktivitas ini disebut aktivitas bernilai tambah jika secara
bersamaan memenuhi kondisi berikut: a. Aktivitas yang dapat
menimbulkan perubahan keadaan b. Perubahan itu tidak dapat dicapai oleh
aktivitas sebelumnya. c. Aktivitas ini memungkinkan aktivitas lainnya
dapat dilakukan.

2.4.2 Aktivitas Tidak Bernilai Tambah (Non Value Added Activity)

Menurut Blocher (Blocher et al., 2007), aktivitas tidak bernilai tambah
adalah aktivitas yang tidak memberikan kontribusi terhadap nilai konsumen atau
terhadap kebutuhan organisasi. Menurut (Hansen & Mowen, 2007) aktivitas tidak
bernilai tambah adalah semua aktivitas selain dari aktivitas yang penting
dilakukan untuk bertahan dalam bisnis atau aktivitas yang perlu namun tidak
efisien dan dapat diperbaiki. Menurut Kusnadi (2000:383), beberapa macam
aktivitas tidak bernilai tambah yang biasanya terdapat pada industri:

1. Penjadwalan, yaitu kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber daya

untuk menentukan bilamana produk yang berbeda itu diproses dan berapa
banyak yang akan diproduksi.
2. Pemindahan, adalah kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk memindahkan bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi
dari suatu departemen ke departemen lain.

10
 3. Menunggu, adalah suatu kegiatan saat bahan mentah atau bahan dalam
proses menggunakan waktu dan sumber daya dalam menunggu proses
selanjutnya.
4. Inspeksi, yaitu suatu kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk menjamin agar produk sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan.
5. Penyimpanan, ialah suatu kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber
daya sementara barang atau material masih disimpan sebagai persediaan.

Dari pengertian-pengertian yang telah disebutkan, dapat disimpulkan bahwa

aktivitas bernilai tambah memiliki peran penting dalam keberlangsungan hidup
perusahaan yang dimana dapat memberikan nilai tambah pada konsumen dan
dapat menambah laba perusahaan. Sebaliknya, aktivitas tidak bernilai tambah
memiliki dampak buruk terhadap perusahaan karena tidak efisien sehingga
dikhawatirkan dapat menyebabkan pemborosan terhadap jalannya aktivitas pada
perusahaan.

Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya melalui dengan 4 cara berikut ini:

a. Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan
mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan karena strategi
yang saling bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda.
Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil yang sama.
c. Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu
aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk peningkatan efisiensi dan
peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d. Activity sharing

11
 Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi,
khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa
meningkatkan biaya aktivitasnya.

Activity Performance Measurement yaitu pengukuran performance dalam

pelaksanaan suatu aktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non
finansial. Alat ukur yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu
aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan
mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan

2.5. Tahapan Pelaksanaan Activity Based Management

Tahapan Pelaksanaan Activity Based Management

➢ Activity Analysis
Pengendalian dimulai dari pemahaman kegiatan yang dikerjakan
➢ Market Targeting
Activity Based Management menuntut pihak manajemen senior untuk
selalu menetapkan apa yang dibutuhkan pelanggan dan menyiapkan target
operasional untuk mencapai kebutuhan tersebut.
➢ Business Process Improvement
Manajer harus menyelaraskan bermacam – macam proses yang ada dalam
perusahaan.
➢ Activity Improvement
Pemfokusan perhatian terhadap perbaikan jasa,proses bisnis dan aktivitas.
➢ Process Control
Pengendalian terhadap proses merupakan tindakan untuk meyakinkan
bahwa proses (aktivitas) yang dilaksanakan untuk menghasilkan output
beroperasi secara efektif dan konsisten.

12
Berikut gambaran dalam pengimplementasian activity based management
(Hansen Mowen)

ABM mencakup ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama.

ABM dapat dilihat sebagai informasi sistem yang memiliki tujuan luas

(1) meningkatkan pengambilan keputusan dengan menyediakan informasi biaya

yang akurat dan
(2) mengurangi biaya dengan mendorong dan mendukung upaya perbaikan terus-
menerus.

13
Tujuan pertama adalah domain ABC, sedangkan tujuan kedua termasuk analisis
nilai proses. Tujuan kedua membutuhkan data yang lebih rinci daripada tujuan
ABC untuk meningkatkan akurasi penetapan biaya. Jika sebuah perusahaan
bermaksud untuk menggunakan ABC dan analisis nilai proses (PVA), maka
pendekatan implementasinya harus dipikirkan dengan hati-hati.

Misalnya, jika ABC membuat kumpulan biaya agregat berdasarkan homogenitas

atau teknik perkiraan, banyak informasi aktivitas terperinci mungkin tidak
diperlukan. Namun, untuk PVA, detail ini harus dipertahankan. Jelas, bagaimana
menerapkan sistem ABM merupakan pertimbangan utama.

Tampilan 5-2 memberikan representasi model implementasi ABM.

Model dalam Tampilan 5-2 menunjukkan bahwa tujuan keseluruhan ABM adalah
untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan, tujuan yang dicapai dengan
mengidentifikasi dan memilih peluang untuk perbaikan dan menggunakan
informasi yang lebih akurat untuk membuat keputusan yang lebih baik.

Misalnya, devine root causes of each activity (menemukan penyebab sebenarnya

dari masalah) mengungkapkan peluang untuk perbaikan. Dengan mengidentifikasi
biaya yang disebabkan oleh pemborosan yang merupakan hasil penilaian nilai
setiap aktivitas prioritas dapat ditetapkan berdasarkan inisiatif yang menawarkan
pengurangan biaya paling besar. Selanjutnya, potensi pengurangan biaya itu
sendiri diukur dengan perhitungan ABC.

14
2.6. Komponen Activity Based Management
Activity-Based Management (ABM) merupakan payung bagi perubahan
budaya yang diperlukan untuk persaingan global. Komponen-komponen yang
mendukung keberhasilan ABM meliputi :

1. Just In Time (JIT) Merupakan sistem produksi yang komprehensif dan

sistem manajemen persediaan dimana bahan baku dan suku cadang dibeli
dan diproduksi sebanyak yang dibutuhkan dan pada saat yang tepat pada
setiap tahap proses produksi.

2. Strategic Planning Suatu perencanaan yang menyeluruh dan terpadu yang

mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan
dan dirancang untuk pencapaian tujuan perusahaan melalui pelaksanaan
yang tepat oleh perusahaan.

3. Activity Accounting Akuntansi yang berkaitan dengan aktivitas-aktivitas di

dalam operasi perusahaan.

4. Life Cycle Management Melibatkan manajemen aktivitas mulai dari tahap

pengembangan untuk menjamin agar biaya daur hidup secara total
jumlahnya lebih rendah dibandingkan kompetitor.

5. Performance Management Suatu kegiatan mengelola kinerja yang

berorientasi kepada pandangan strategic ke masa depan sehingga kinerja
tersebut dapat digunakan sebagai alat komunikasi untuk pihak-pihak yang
membutuhkannya.

6. Investment Management Bagaimana seorang manajer investasi mengelola

uang, dimana dalam proses ini dibutuhkan pemahaman terhadap berbagai
piranti investasi, dan berbagai strategi yang dapat digunakan untuk
menyeleksi piranti tersebut.

7. Continuous Improvement Teknik manajemen dimana para manajer dan

pekerja setuju terhadap program continuous improvement dalam hal kualitas
dan faktor keberhasilan kritis.

15
8. Benchmarking Proses mengidentifikasikan faktor keberhasilan kritis
(critical success factor) yang dicapai perusahaan lain atau unit lain di
perusahaan dengan tujuan mengimplementasikannya sebagai perbaikan
dalam proses perusahaan untuk mencapai kinerja yang baik.

9. Target Costing Menentukan biaya yang diharapkan untuk suatu produk

berdasarkan harga yang kompetitif sehingga produk tersebut akan dapat
memperoleh laba yang diharapkan.

10. Customer Value Analysis Suatu analisa yang dilakukan untuk menentukan
apakah suatu aktivitas memiliki nilai (value) bagi pelanggan atau tidak
dengan cara melihat apa yang diperoleh pelanggan dibandingkan dengan
pengorbanan untuk memperoleh suatu produk atau jasa.

16
 BAB III
PEMBAHASAN

Pabrik Patio Grill Company di Denver, di mana barbeque gas panggangan

diproduksi. Bagaimana waktu yang dihabiskan di pabrik sejak bahan mentah tiba?
sampai pemanggang gas yang sudah jadi dikirim ke pelanggan? Seperti dalam
kebanyakan operasi manufaktur, waktu dihabiskan dalam lima cara berikut.

1. Waktu proses. Waktu selama suatu produk mengalami konversi aktivitas.

2. Waktu pemeriksaan. Jumlah waktu yang dihabiskan untuk memastikan
bahwa produknya tinggi kualitas.
3. Pindah waktu. Waktu yang dihabiskan untuk memindahkan bahan mentah,
barang dalam proses, atau barang jadi barang antar operasi.
4. Waktu tunggu. Jumlah waktu yang dihabiskan bahan mentah atau barang
dalam proses menunggu operasi selanjutnya.
5. Waktu penyimpanan. Waktu selama bahan, produk yang sebagian selesai,
atau barang jadi disimpan dalam persediaan sebelum diproses lebih lanjut
atau dikirim ke pelanggan.

Memikirkan operasi produksi dalam istilah ini memungkinkan manajemen untuk

bertanya pertanyaan, “Apakah waktu yang dihabiskan dalam semua aktivitas ini
menambah nilai pada produk? Akan pelanggan membayarnya? Bisakah waktu
yang dihabiskan untuk inspeksi dikurangi tanpa berkurang? kualitas produk?
Dapatkah efisiensi produksi ditingkatkan dengan mengurangi berapa kali? bahan,
barang dalam proses, atau barang jadi dipindahkan dari satu tempat ke tempat
lain? Bisa produksi dijadwalkan sehingga produk yang selesai sebagian
menghabiskan lebih sedikit waktu untuk menunggu untuk operasi selanjutnya?
Bisakah waktu penyimpanan dikurangi dengan memesan bahan baku dan
memproduksi? produk hanya saat dibutuhkan?”.

Banyak perusahaan telah menerapkan just-in-time (JIT) inventaris dan

sistem manajemen produksi untuk mengurangi perpindahan, menunggu, dan

17
penyimpanan waktu. Jika pengurangan dapat dilakukan dalam aktivitas yang
memakan waktu ini, tanpa mengurangi kualitas atau fungsionalitas produk,
manajemen memiliki peluang nyata untuk mengurangi biaya tambahan.

Beberapa perusahaan telah mulai membuat perbedaan antara nilai tambah

pelanggan aktivitas bisnis dan aktivitas nilai tambah. Misalnya, penambahan
pelanggan 24/7- hotline layanan untuk membantu pelanggan dalam
memaksimalkan manfaat mereka dari produk atau layanan yang telah mereka beli
kemungkinan akan menjadi aktivitas yang akan dihargai oleh pelanggan.

Sebaliknya, sebagian besar pelanggan tidak akan menghargai pengeluaran

perusahaan untuk informasi teknologi (TI) atau akuntansi, sedangkan kegiatan ini
mungkin sangat penting untuk keberhasilan dari model bisnis perusahaan.

Salah satu pendekatan yang banyak digunakan untuk pengurangan biaya selama
proses produksi adalah kaizen biaya. Kata dalam bahasa Jepang ini mengacu pada
pengurangan biaya yang terus-menerus dan bertahap, daripada perbaikan radikal
melalui inovasi besar atau investasi dalam teknologi. Ide sederhana. Peningkatan
adalah tujuan dan tanggung jawab setiap pekerja, dari CEO hingga pekerja kasar,
dalam setiap aktivitas, setiap hari, setiap saat.

● Analisis Profitabilitas Pelanggan.

Sangat mungkin bagi perusahaan untuk memiliki produk yang menguntungkan

dan, pada saat yang sama, menghasilkan biaya terkait pelanggan yang membuat
hubungan pelanggan tertentu tidak menguntungkan. Analisis Profitabilitas
pelanggan menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk menentukan
aktivitas, biaya, dan keuntungan yang terkait dengan melayani pelanggan tertentu.
Misalkan, misalnya, pelanggan X sering mengubah pesanannya setelah
ditempatkan, tetapi pelanggan Y biasanya tidak.

Kemudian biaya yang dikeluarkan dalam memperbarui pesanan penjualan

untuk perubahan harus dicatat dalam acara yang mencerminkan fakta bahwa

18
pelanggan X lebih bertanggung jawab atas aktivitas tersebut dan biaya daripada
pelanggan Y. Sistem manajemen biaya yang efektif harus memungkinkan manajer
untuk mendapatkan rincian biaya tersebut.

Banyak faktor yang dapat menyebabkan beberapa pelanggan menjadi lebih

menguntungkan daripada yang lain. Pelanggan memesan dalam jumlah kecil,
sering memesan, sering mengubah pesanannya, memerlukan khusus pengemasan
atau penanganan, permintaan pengiriman lebih cepat, atau perlu suku cadang
khusus atau desain teknik umumnya kurang menguntungkan daripada pelanggan
yang menuntut lebih sedikit dalam hal layanan yang disesuaikan. Jika manajer
memiliki pemahaman yang baik tentang pelanggan mana yang paling banyak
menghasilkan keuntungan, mereka dapat membuat keputusan yang lebih tepat
tentang layanan pelanggan. Apalagi ini memungkinkan pelanggan untuk dididik
mengenai biaya yang mereka timbulkan ketika menuntut khusus jasa. Dalam
banyak kasus, perilaku pelanggan dapat diubah dengan cara yang mengurangi
biaya untuk pemasok. Kemudian penghematan biaya ini dapat dibagi oleh
pemasok dan pelanggan. Tugas membebankan biaya kepada pelanggan adalah
sebuah tantangan. Sebuah sistem harus berada di tempat yang memungkinkan
perusahaan untuk mengidentifikasi pelanggan mana yang menggunakan layanan
dukungan pelanggan dan seberapa sering mereka melakukannya.

Berapa banyak waktu yang harus dihabiskan perusahaan untuk membuat

pelanggan? penjualan dan untuk menyediakan layanan dukungan berkelanjutan?
Biaya tersebut merupakan tambahan dari biaya manufaktur produk atau awalnya
menyediakan layanan untuk pelanggan.

● Ilustrasi Analisis Profitabilitas Pelanggan

Untuk mengilustrasikan analisis profitabilitas pelanggan, mari kita fokus lagi pada
Patio Grill Company.

● Dua bertahun-tahun telah berlalu, dan perusahaan telah berhasil menerapkan

aktivitasnya berbasis sistem biaya di pabrik Denver-nya. Pada pertemuan
strategi baru-baru ini dengan manajemen seniornya tim, presiden dan CEO

19
 Patio Grill Company menyatakan minatnya untuk menilai profitabilitas dari
berbagai hubungan pelanggan perusahaan. Dia menemukan dukungan untuk
ide dari direktur manajemen biaya, yang telah membaca tentang
profitabilitas pelanggan analisis di beberapa jurnal profesionalnya. Manajer
pemasaran perusahaan juga menyatakan minatnya pada analisis
profitabilitas pelanggan, karena dia khawatir tentang profitabilitas beberapa
pelanggan Patio Grill Company pada khususnya. "Kita punya sebuah
beberapa pelanggan yang tampaknya menginginkan bulan dan bintang
dalam hal layanan pelanggan, ”

Dia komplain. “Saya tahu pelanggan selalu benar, tetapi Anda benar-benar
harus bertanya-tanya

jika kita menghasilkan uang dari beberapa pelanggan ini, bagaimana dengan
semua desain ekstra?

dan kemasan yang mereka minta. Dan beberapa pelanggan kami yang lain
tampaknya membutuhkan banyak sekali perhatian ekstra dalam panggilan
penjualan, pemrosesan pesanan, dan penagihan. Jika kita memiliki ide yang
lebih baik dari masing-masing profitabilitas pelanggan, ini akan membantu
staf pemasaran dan penjualan kami untuk memfokuskan upaya mereka.”

Pengontrol segera meminta staf manajemen biayanya menyerang

profitabilitas pelanggan analisis yang diminta presiden.

Langkah pertama membutuhkan aktivitas berbasis analisis penetapan biaya dari

biaya terkait pelanggan tertentu yang dapat secara serius mempengaruhi

profitabilitas. Ingatlah bahwa analisis ABC bergantung pada hierarki biaya

dengan tingkat biaya, seperti:

sebagai tingkat unit, tingkat batch, tingkat lini produk, tingkat pelanggan, dan
fasilitas atau operasi umum. biaya tingkat.

20
Dalam penggunaan penetapan biaya berbasis aktivitas ini, tim manajemen biaya
adalah: berfokus pada biaya yang berhubungan dengan pelanggan. Setelah analisis
ekstensif dan beberapa wawancara dengan personel di seluruh Patio Grill
Company, tim manajemen biaya datang dengan analisis ABC dalam Tampilan 5-
12

Berdasarkan informasi biaya berdasarkan aktivitas, tim manajemen biaya menilai

profitabilitas dari setiap hubungan pelanggan Patio Grill Company. Informasi
rinci dari analisis itu untuk lima pelanggan ini muncul di spreadsheet Excel di
Peraga 5–13.

Kelima pelanggan ini dipilih karena tiga di antaranya adalah pelanggan utama

21
(yaitu, pelanggan 106, 112, dan 113), dan dua dari mereka (107 dan 119) dicurigai
oleh manajer pemasaran untuk menjadi yang terbaik sedikit menguntungkan.
Ternyata, kecurigaan tentang pelanggan 107 dan 119 cukup beralasan. Kedua
pelanggan itu ditemukan tidak menguntungkan; kenyataannya, pelanggan 119
telah menyebabkan kerugian hampir $120.000 selama tahun tersebut.

Analisis profitabilitas pelanggan yang lengkap untuk semua pelanggan Patio Grill
Company muncul di spreadsheet pada Tampilan 5–14.

Pameran ini mengungkapkan beberapa aspek menarik profil profitabilitas

pelanggan perusahaan. Tujuh belas dari 20 pelanggan menguntungkan.

Poin penting yang dapat diabaikan di sini adalah bahwa analisis penetapan biaya
berdasarkan aktivitas dapat digunakan secara sangat spesifik, cara yang
ditargetkan untuk mengatasi masalah manajemen tertentu. Dalam hal ini, fokus
ABC adalah profitabilitas pelanggan analisis. Ini adalah inti dari manajemen

22
berbasis aktivitas, menggunakan hasil analisis ABC untuk mengelola perusahaan
lebih efektif.

Tiga pelanggan yang tidak menguntungkan (107, 134, dan 119) mengakibatkan
kerugian lebih dari $240.000 dalam pendapatan operasional untuk Patio Grill
Company dalam satu tahun! Perhatikan bahwa lebih dari 25 persen laba
perusahaan dihasilkan oleh tiga pelanggan teratasnya. Hampir setengah dari
perusahaan laba berasal dari enam pelanggan teratasnya, dan sepenuhnya tiga
perempat dari labanya dihasilkan oleh setengah pelanggannya. Profil profitabilitas
pelanggan semacam ini cukup khas untuk produsen. Bagian terbesar dari
keuntungan sebagian besar perusahaan berasal dari segelintir dari mereka
pelanggan. Wawasan seperti itu penting bagi manajemen karena menentukan di
mana harus mengabdikan sumber daya perusahaan dalam melayani pelanggan.

Penggambaran grafis dari profitabilitas pelanggan Patio Grill Company

yang lengkap analisisnya ditampilkan pada gambar 5-15. Grafik ini, secara resmi
disebut profitabilitas pelanggan profil, tetapi lebih sering disebut sebagai "bagan
paus" karena karakteristiknya bentuk, adalah cara yang umum dan berguna untuk
menyajikan wawasan dari profitabilitas pelanggan analisis ke manajemen.

“Hampir semua orang di organisasi apa saja yang mengimplementasikan ABM

memiliki beberapa kejutan nyata ketika mereka mulai melihat data tentang
profitabilitas pelanggan dan profitabilitas produk.”

Keterbatasan ABM

Terlepas dari manfaatnya yang jelas bagi hubungan pelanggan dan profitabilitas,
ada beberapa kelemahan manajemen berbasis aktivitas.

Ini termasuk:

Lingkup terbatas – manajemen berbasis aktivitas hanya berfokus pada aspek

finansial yang dapat diukur dari suatu aktivitas. Ini datang dengan mengorbankan

23
nilai intrinsik, yang jauh lebih sulit untuk diukur meskipun tidak kalah
pentingnya. Misalnya, manajer distribusi mungkin perlu sering bepergian untuk
mengamankan kontrak pemasok. ABM mungkin menganggap perjalanan tersebut
tidak perlu karena biayanya yang tinggi, tetapi pada kenyataannya, perjalanan
tersebut memfasilitasi hubungan pemasok yang kuat yang akan menguntungkan
bisnis dalam jangka panjang.

Interferensi strategis – untuk alasan yang sama seperti yang disebutkan di atas,
manajemen berbasis aktivitas dapat bertentangan dengan strategi jangka pendek
jika manfaat aktivitas hanya dapat diwujudkan dalam jangka panjang.

Penetapan biaya berdasarkan aktivitas – dalam beberapa kasus, bisnis

mungkin merasa sulit untuk melakukan ABC secara akurat. Sumber data tidak
selalu tersedia, dan penetapan biaya berdasarkan aktivitas tidak selalu sesuai
dengan prinsip akuntansi yang diterima. Selanjutnya, data yang dihasilkan oleh
metode ini mungkin bertentangan dengan tim manajemen yang lebih memilih
untuk menggunakan metode penetapan biaya tradisional.

Implementasi ABM Dapat Gagal, ABM dapat gagal sebagai suatu sistem karena
berbagai alasan. Salah satu alasan utama adalah kurangnya dukungan dari
manajemen tingkat yang lebih tinggi. Dukungan ini tidak hanya harus diperoleh
sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi juga harus dipertahankan.
Kehilangan dukungan dapat terjadi jika pelaksanaannya terlalu lama atau hasil
yang diharapkan tidak terwujud. Hasil mungkin tidak terjadi seperti yang
diharapkan karena manajer operasi dan penjualan tidak memiliki keahlian untuk
menggunakan informasi aktivitas baru. Dengan demikian, upaya yang signifikan
untuk melatih dan mendidik perlu dilakukan. Keuntungan dari data baru perlu
dijabarkan dengan hati-hati, dan manajer harus diajari bagaimana data ini dapat
digunakan untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas.

24
 BAB IV
KESIMPULAN

Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan berfokus

memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh.
Analisis nilai proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan
pengukuran kinerja. Dimensi ini lah yang menghubungkan analisis volume proses
dengan konsep perbaikan lanjutan. Kinerja aktivitas dievaluasi dengan
menggunakan tiga dimensi: efisiensi, kualitas dan waktu. Penelusuran biaya yang
digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan informasi penting
untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer untuk
membuat keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan
yang berhubungan dengan pelanggan secara lebih baik, sehingga dapat
memperbaiki profitabilitas. Sama halnya, penelusuran biaya yang digerakkan
pemasok kepada pemasok akan memungkinkan manajer untuk memilih pemasok
yang benar-benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing
yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas untuk memperoleh laba.

25
 DAFTAR PUSTAKA

Blocher, E. J., Chen, K. H., Cokins, G., & Lin, T. W. (2007). Manajemen Biaya. Jakarta: Salemba
Empat.

Hansen, D. R., & Mowen, M. M. (2007). Managerial Accounting (8th ed.). USA.

Hiton, R. W., & Platt, D. E. (2017). Managerial Accounting Creating Value in a Dynamic Business
Environment (8th ed.).

Mulyadi. (2007). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

Supriyono. (1999). Akuntansi Manajemen I, Konsep Dasar Akuntansi Manajemen dan Proses
Perencanaan. Yokyakarta: BPFE.

26