MAKALAH

AKUNTANSI MANAJEMEN
ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
Dosen Pengajar: Ayu Aryista Dewi, SE., M.Acc.

OLEH KELOMPOK 3:
I PUTU PUTRA WASISTA (1515351136/27)
I WAYAN ARYA PASTIKA (1515351152/38)
I GUSTI BAGUS INDRA KUSUMA (1515351159/44)
ANDHIKA BAYU PRATAMA (1515351181/49)

PROGRAM STUDI NON REGULER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2016/2017
 KATA PENGANTAR

Atas Asung Kertha Wara Nugraha Ida Sang Hyang Widhi Wasa yang telah memberikan
kami kekuatan sehingga makalah ini dapat terselesaikan tepat pada waktunya. Makalah ini
dibuat guna menunjukkan wawasan kami mengenai Activity-Based Management atau
Manajemen Berdasarkan Aktivitas.
Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pengarang buku dan sumber-sumber
materi yang telah membantu sehingga makalah ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya.
Makalah ini tentunya masih jauh dari sempurna, oleh karena itu saya mengharapkan kritik dan
saran yang bersifat membangun demi kesempurnaan makalah ini.
Semoga makalah ini dapat memberikan informasi bagi masyarakat dan bermanfaat untuk
pengembangan wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.

Penulis

Kelompok 3

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ....................................................................................................... i
DAFTAR ISI ...................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latas Belakang ............................................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................................ 2
1.3 Tujuan Penulisan .......................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Hubungan antara Activity-Based Management dengan Activity-Based Costing ........ 3
2.2 Process Value Analysis (PVA) .................................................................................... 9
2.3 Ukuran Kinerja Aktivitas ............................................................................................. 11
2.4 Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas ............................ 17

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan .................................................................................................................. 22

DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Permintaan akan informasi akuntansi manajemen yang lebih akurat dan relevan
telah mengarah pada perkembangan manajemen berdasarkan aktivitas. Manajemen
berdasarkan aktivitas adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan terintegrasi, yang
memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai aktivitas, dengan tujuan
meningkatkan nilai untuk pelanggan (customer value) dan laba sebagai hasilnya.
Manajemen berdasarkan aktivitas menekankan pada biaya berdasarkan aktivitas/Activity
Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses. Biaya berdasarkan aktivitas
meningkatkan keakuratan mengalokasikan biaya dengan pertama-tama menelusuri biaya
berbagai aktivitas, dan kemudian sampai pada produk atau pelanggan yang menggunakan
berbagai aktivitas tersebut. Analisis nilai proses, di lain pihak, menekankan pada analisis
aktivitas, yaitu mencoba untuk menetapkan mengapa melakukan aktivitas yang
diperlukan secara lebih efisien, dan untuk menghapus aktivitas yang tidak memberikan
nilai bagi pelanggan.
Manajemen berdasarkan aktivitas memiliki tujuan untuk meningkatkan nilai bagi
pelanggan dengan mengelola aktivitas. Nilai bagi pelanggan adalah fokus utama karena
perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai bagi
pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dari pesaing atau
menciptakan nilai yang sama dengan biaya lebih rendah dari pesaing. Nilai bagi
pelanggan adalah selisih antara apa yang pelanggan terima (realisasi untuk pelanggan)
dengan apa yang pelanggan serahkan (hal yang dikorbankan pelanggan). Meningkatkan
nilai bagi pelanggan berarti meningkatkan realisasi untuk pelanggan, menurunkan
pengorbanan pelanggan, atau keduanya.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, dapat dirumuskan masalah-
masalah yang akan dibahas pada penulisan kali ini. Masalah yang dimaksud adalah
sebagai berikut:

1
 1.2.1 Bagaimana Hubungan antara Manajemen Berdasarkan Aktivitas atau Activity-
Based Management (ABM) dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas atau
Activity-Based Costing (ABC)?
1.2.2 Bagaimana Proses dari Process Value Analysis (PVA)?
1.2.3 Bagaimana Pengklasifikasian dari Ukuran Kinerja Aktivitas?
1.2.4 Bagaimana Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas?

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah sebagai berikut:

1.3.1 Untuk mengetahui hubungan antara Manajemen Berdasarkan Aktivitas atau

Activity-Based Management (ABM) dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan
Aktivitas atau Activity-Based Costing (ABC).
1.3.2 Untuk mengetahui lebih detail mengenai Process Value Analysis (PVA).
1.3.3 Untuk mengetahui klasifikasi dari Ukuran Kinerja Aktivitas.
1.3.4 Untuk mengetahui perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan
Aktivitas.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Manajemen Berdasarkan Aktivitas ABM dan Hubungannya dengan Perhitungan

Biaya Berdasarkan Aktivitas (ABC)

Manajemen berdasarkan aktivitas atau Activity-Based Management (ABM)

adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada
perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi
pelanggan atau costumer value dan laba (profit) yang dicapai dengan mewujudkan
nilai ini. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu:

a. Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas

Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan

produk dan penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan
produk dan penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena
diyakini bahwa jika pengerjaan bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara
berkualitas dan efisien, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara
keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu, manajemen berbasis
aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan penyerahan
jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan
memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap aktivitas
pembuatan produk dan penyerahan jasa.

b. Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba

Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara

berkelanjutan terhadap customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan
hilangnya pemborosan tersebut, biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba
akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan akibat dari dihilangkannya
pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas-bukan-penambah nilai
(non-value-added activity) dan aktivitas penambah nilai (value-added activity) yang

3
 tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian, fokus manajemen berbasis
aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.

Activity-Based Costing (ABC) adalah sumber utama informasi manajemen

berdasarkan aktivitas, sehingga model manajemen didasarkan pada dua dimensi:

1. Dimensi biaya, yaitu memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek
biaya yang menjadi perhatian seperti produk, pelanggan, pemasok, dan saluran
distribusi dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk
perhitungan harga pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.
2. Dimensi proses, yaitu memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang
dilakukan, mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan,
tujuannya adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan
mengukur perbaikan berkelanjutan.

2.1.1 Pengimplementasian Activity-Based Management

Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) melibatkan ABC dan

menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan memperbaiki
pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan

4
mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan
berkelanjutan.

Manajemen Activity Based Costing (ABC) membutuhkan informasi yang

berkualitas tinggi dengan tepat waktu, yang berhubungan dengan pekerjaan yang
dilakukan atau activity dan sasaran pekerjaan itu sendiri atau produk dan
customer agar dicapai apa yang disebut dengan continues improvement atau
perbaikan yang berkesinambungan. Setelah manajer mempunyai informasi akurat
dan tepat waktu, manajer akan menggunakan informasi tersebut untuk
menetapkan strategi yang tepat, mendesign ulang produk dan menekan
pemborosan-pemborosan yang terdapat pada aktifitas operasi dengan
menggunakan cara-cara yang digunakan pada sistem ABC ini agar dicapai suatu
perbaikan yang disebut Activity Based Management (ABM). Di bawah ini
disajikan contoh model implementasi ABM.

Tampilan di atas, menunjukkan tujuan keseluruhan ABM adalah

meningkatkan profitabilitas perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai dengan
mengidentifikasi dan menyeleksi bergabagi peluang untuk perbaikan serta
menggunakan informasi akurat untuk membuat keputusan yang lebih baik. Dalam

5
tampilan tersebut menunjukkan 10 langkah yang menentukan implementasi
ABM: 4 langkah berkaitan dengan ABC, empat langkah berkaitan dengan PVA,
dan dua langkah umum. Ada dua langkah yang sama berkaitan dengan ABC dan
PVA adalah perencanaan sistem dan identifikasi, definisi, dan klasifikasi
aktivitas.

a. Perencanaan Sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan

menjawab berbagai masalah berikut :
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan
3. Proses bisnis dan baurab produk perusahaan
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk implementasi
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari dan
menggunakan informasi baru.
b. Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi aktivitas

Klasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung

dengan berbagai usaha perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur
just-in-time (JIT), manajemen kualitas total, dan manajemen biaya kualitas
lingkungan keseluruhan.
Penyebab kegagalan implementasi ABM adalah kurang dukungan dari
manajer tingkat atas.
c. Pemberian Tanggung Jawab

Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk

pengendalian manajemen dan ditentukan melalui 4 elemen penting yaitu
pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja/ benchmarking,
pengevaluasian kinerja dan pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggung
jawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga
seseorang/kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan
bersama.

6
 3 jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang telah berubah
sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas, dan
strategi.
Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan keuangan (fungsional)
memberikan tanggung jawabpada berbagai unit perusahaan dan menyatakan
berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan.
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas adalah akuntansi
pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi
dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan.
Perbandingan Pemberian Tanggung Jawab

Pertanggungjawaban Pertanggungjawaban
Berdasarkan Berdasarkan
Keuangan Aktivitas
Unit Perusahaan Proses
Efisiensi operasional lokal Efisiensi Keseluruhan Sistem
Akuntabilitas Individu Akuntabilitas Tim
Hasil keuangan Hasil keuangan

Pengadaan, pengembangan produk baru, produksi dan layananpelanggan

adalah contoh dari berbagai proses. Berbagai proses tersebut adalah cara
berbagai hal dilakukan mengubah cara berbagai hal dilakukan berarti
mengubah prosesnya. Tiga metode yang memungkinkan perubahan cara
berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses (merujuk pada peningkatan
bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah ada), inovasi
proses (merujuk pada kinerja proses dalam cara baru yang radikal dengan
tujuan mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu respons, kualitas,
dan efisiensi), dan penciptan proses (merujuk pada instalasi sebuah proses
yang seluruhnya baru dengan maksud memenuhi tujuan pelanggan dan
keuangan). Penetapan Ukuran Kinerja setelah tanggung jawab ditetapkan,
ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar harus ditetapkan untuk
berfungsi benchmarking untuk ukuran kinerja.

7
 Perbandingan Ukuran Kinerja
Ukuran Berdasarkan Keuangan
1. Anggaran Unit Perusahaan
2. Perhitungan Biaya standar
3. Standar statis
4. Standar saat ini dapat dicapai
Ukuran Berdasarkan Aktivitas
Standar berorientasi pada proses
2. Standar bernilai-tambah
3. Standar dinamis
4. Standar optimal

Evaluasi Kinerja dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur

dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil yang
dianggarkan.
Perbandingan Evaluasi Kinerja
Evaluasi Kinerja Berdasarkan Evaluasi Kinerja Berdasarkan
Keuangan Aktivitas
1. Efisiensi keuangan 1. Pengurangan waktu
2. Biaya yang dapat dikendalikan 2. Perbaikan kualitas
3. Biaya aktual versus standar 3. Pengurangan biaya
4. Ukuran keuangan 4. Pengukuran tren

Pemberian Penghargaan dalam kedua sistem tersebut, tiap orang akan diberi
penghargaan atau hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak
pihak manajemen yang lebih atas.
Perbandingan Penghargaan
Penghargaan Berdasarkan Penghargaan Berdasarkan
Keuangan Aktivitas
1. Berdasarkan kinerja keuangan 1. Berdasarkan kinerja multidimensi
2. Penghargaan individual 2. Penghargaan kelompok
3. Kenaikan gaji 3. Kenaikan gaji
4. Promosi 4. Promosi
5. Bonus dan pembagian laba 5. Bonus, pembagian laba &
keuntungan

8
 Jadi, hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan
informasi dari ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan
perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran. Biaya
pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara
perusahaan dengan konsumen.

2.2 Process Value Analysis (PVA)

Process Value Analysis (PVA) atau analisis nilai proses merupakan landasan
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, hal ini lebih memfokuskan pada
akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya, dan hal ini menekankan maksimalisasi kinerja
sistem yang luas, bukan pada kinerja individual. Akuntansi pertanggungjwaban
berdasarkan aktivitas menurut Hansen dan Mowen (2004: 479) adalah sistem akuntansi
pertanggujawaban yang dikembangkan bagi perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang terus menerus menuntut perbaikan. Analisis nilai proses membantu
mengubah konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari dasar
konseptual ke dasar operasional. Process Value Analysis (PVA) berkaitan dengan
(Mulyadi dan Johny S;2001:619) :
1. ANALISIS PENGGERAK (Driver Analysis): Pencerian Akar Pemicu

Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah berbagai sumber
daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan output-nya.
Output aktivitas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Ukuran output
aktivitas adalah jumlah suatu aktivitas dilakukan.
Ukuran output adalah jumlah suatu aktivitas dilakukan. Ukuran ini adalah ukuran
yang dihitung atas suatu output. Ukuran output praktis adalah ukuran permintaanyang
dibutuhkan atas suatu aktivitas dan hal yang disebut penggerak aktivitas.
Akar pemicu (root cause) adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas
yang dilakukan.
Analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai
faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Analisis penggerak
bertujuan mengungkapkan akar pemicu.
2. ANALISIS AKTIVITAS (Activity Analysis): Mengidentifikasi dan Menilai Isi
Nilai

9
 Analisis Aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan
mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas harus
menunjukkan empat hasil:
1. Aktivitas apa saja yang dilakukan
2. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut
3. Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas
4. Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan termasuk saran untuk memilih dan
mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai. Berbagai aktivitas
tersebut dapat diklasifikasikan sebagai berikut.
Aktivitas Bernilai-Tambah Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat
bertahan dalam bisnis disebut sebagai aktivitas yang bernilai-tambah. Biaya
bernilai tambah adalah berbagai biaa yang timbul dari melakukan berbagai
aktivitas bernilai-tambah dengan efisiensi yang sempurna.
Aktivitas Tak Bernilai-Tambah Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang
paling penting untuk tetap bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu,
disebut sebagai aktivitas tak-bernilai-tambah. Aktivitas tak-bernilai-tambah dapat
diidentifikasi melalui ketidakmampuannya memenuhi salah satu dari tiga syarat.
Biaya tak-bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas
tak-bernilai-tambah atau kinerja tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah.
Pengurangan Biaya
Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui empat cara:
1. Eliminasi aktivitas; berfokus pada berbagai aktivitas yang tak-bernilai
tambah.
2. Pemilihan aktivitas; melibatkan pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang
timbul oleh beberapa strategi yang saling bertentangan.
3. Pengurangan aktivitas; mengurangi waktu dan sumber daya yang
dibutuhkan suatu aktivitas.
4. Penyatuan aktivitas; meningkatkan efisiensi dari berbagai aktivitas yang
dibutuhkan dengan menggunakan economy of scale.
3. Pengukuran Kinerja Aktivitas (Performance Measurement)
Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama:

10
 1. Efisiensi; berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output
aktivitas
2. Kualitas; berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas
tersebut dilakukan pertama kali. Ouput aktivitas yang cacat perlu diulang hingga
menyebabkan biaya yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi.
3. Waktu; dibutuhkan untuk melakukan uatu aktivitas merupakan hal penting.

2.3 Berbagai ukuran efisiensi aktivitas (Value Added/ Non Value added cost, Kaizen dan
Benchmarking)
Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya
membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan
yang akan dibahas pada perspektif proses Balanced Scorecard (akuntansi)
pertanggungjawaban berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian
ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan untuk
efisiensi aktivitas meliputi

2.3.1 Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem
akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan
tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan
penghapusan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah.
Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan
strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat
seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat
menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih
kompetitif.

Dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah,

manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas dan menentukan
potensi untuk perbaikan. Biaya bernilai tambah (Standar Quantity SQ) dapat
dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar

11
 harga (Standard Price SP). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai
selisih antara output aktual tingkat aktivitas (Actual Quantity AQ) dengan
tingkat standar bernilai tambah (Standard Quantity SQ) dikalikan dengan biaya
standar per unit. Semua rumus ini disajikan sebagai berikut.

Biaya bernilai-tambah = SP x SP
Biaya tak-bernilai-tambah = (AQ-SQ)SP
Di mana:
SQ = tingkat output bernilai-tambah untuk suatu aktivitas
SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya
fleksibel/kapasitas praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber
daya yang terikat

Sebagai gambaran dari kelebihan konsep ini, bayangkan keempat aktivitas

produksi di RTP Inch pengelasan, pengerjaan ulang produk cacat, penyetelan
peralatan, dan pengawasan komponen yang dibeli. Penyetelan dan penggunaan
bahan baku adalah aktivitas yang dibutuhkan, pengawasan dan pengerjaan ulang
adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan. Data berikut ini terkait dengan keempat
aktivitas tersebut.

Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP

Pengelasan Jam Pengelasan 10.000 12.000 $40
Pengerjaan ulang Jam Pengerjaan Ulang 0 10.000 9
Penyetelan Jam Penyetelan 0 6.000 60
Pengawasan Jam Pengawasan 0 4.000 15

Perhatikan bahwa standar bernilai-tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang dan

pengawasan harus ditiadakan; standar bernilai-tambah untuk penyetelan
membutuhkan waktu penyetelan nol. Idealnya, seharusnya tidak ada produk cacat
dengan memperbaiki kualitas, mengubah proses produksi, dan lain-lain. Paa
akhirnya, pengawasan dapat ditiadakan. Penyetelan adalah aktivitas yang

12
 dibutuhkan, tetapi dalam lingkungan yang tidak mengakomodasi pemborosan
sehingga harus ada usaha untuk membuat penyetelan menjadi nol.
Tampilan 5-9 mengklasifikasikan berbagai biaya dari keempat aktivitas tersebut
sebagai bernilai-tambah dan tak-bernilai-tambah. Untuk kemudahan dan
menunjukkan hubungan dengan berbagai biaya aktual, harga aktual per unit untuk
penggerak aktivitas terkait diasumsikan sama dengan harga standarnya. Pada
contoh ini, biaya bernilai-tambah ditambah dengan biaya tak-bernilai-tambah
sama dengan biaya aktual.

Biaya Bernilai- Biaya Tak-

Aktivitas Biaya Aktual
Tambah Bernilai-Tambah
Pengelasan $400.000 $80.000 $480.000
Pengerjaan Ulang 0 90.000 90.000
Penyetelan 0 360.000 360.000
Pengawasan 0 60.000 60.000
Total $ 400.000 $ 590.000 $ 990.000

Laporan biaya pada Tampilan 5-9 memungkinkan para manajer RTP Inc. untuk
melihat berbagai biaya yang tak-bernilai-tambah. Konsekuensinya, laporan
tersebut menekankan pada peluang untuk perbaikan. Dengan mendesain ulang
berbagai produk, waktu pengelasan dapat dikurangi. Dengan melatih para
pengelas dan meningkatkan keahlian tenaga kerja, pihak manajemen dapat
mengurangi pengerjaan ulang. Mengurangi waktu penyetelan dan
mengimplementasikan program evaluasi pemasok adalah berbagai tindakan yang
dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja aktivitas penyetelan dan
pengawasan. Jadi, melaporkan biaya yang bernilai dan tak-bernilai-tambah pada
saat tertentu dapat memicu berbagai tindakan untuk mengelola berbagai
pelaksanaan aktivitas untuk memperbaiki aktivitas terkait dan menghasilkan
pengurangan biaya. Pelaporan berbagai biaya ini juga dapat membantu para
manajer memperbaiki perencanaan, penganggaran, dan keputusan perhitungan
harga. Contohnya, mengurangi harga jual untuk menyaingi harga dari pesaing

13
 dapat dilihat sebagai hal yang memungkinkan jika manajer dapat melihat potensi
untuk mengurangi biaya tak bernilai-tambah untuk mengabsorbsi pengaruh dari
pengurangan harga.

2.3.2 Pelaporan Tren

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang

diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan
perhatian, perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan
yang sama. Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan
pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan
informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang
masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak
menjadi puas, namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi
yang lebih tinggi.

Biaya-Tak-Bernilai-Tambah
Aktivitas
2007 2008 Perubahan
Pengelasan $80.000 $50.000 $30.000
Pengerjaan Ulang 90.000 70.000 20.000
Penyetelan 360.000 200.000 160.000
Pengawasan 60.000 35.000 25.000
Total $ 590.000 $ 355.000 $ 235.000

Laporan tren tersebut menunjukkan pengurangan biaya terjadi, seperti yang

diharapkan, RTP, Inc. berhasil mengeliminasi hampir separuh dari berbagai biaya
tak-bernilai-tambah. Akan tetapi, masih ada banyak ruang untuk perbaikan
walaupun perbaikan aktivitas sejauh ini telah berhasil baik. Sebagai catatan,
perbandingan berbagai biaya aktual dari kedua periode tersebut akan
menghasilkan penurunan yang sama. Namun, pelaporan biaya yang tak-bernilai-
tambah tidak hanya menunjukkan penurunan, tetapi juga tempat penurunan
tersebut terjadi. Walaupun demikian, terdapat kualifikasi yang penting. Standar
bernilai-tambah, seperti juga standar lainnya, bukanlah hal yang tetap. Teknologi
baru, desain baru, dan berbagai inovasi lainnya dapat mengubah sifat dari akkt

14
 yang dilakukan, dan berbagai motivasi lainnya dapat mengubah sifat dari aktivitas
yang dilakukan. Aktivitas bernilai-tambah dapat diubah menjadi aktivitas tak-
bernilai-tambah dan tingkat nilai tambahnya juga dapat berubah. Jadi, ketika
berbagai cara baru untuk perbaikan bermunculan, standar bernilai-tambah akan
berubah. Para manajer jangan puas. Sebaliknya, mereka harus terus mencari cara
untuk mencapai efisiensi yang tingkatnya lebih tinggi.

2.3.3 Peran Standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses
yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya
tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui
pengulangan penggunaan dua subsiklus utama:

1) Siklus perbaikan berkelanjutan atau Kaizen, dan

2) Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan Rencana
(Plan) Lakukan (Do) Periksa (Check) Bertindak (Act). Standar
kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.

Siklus pemeliharaan mengikuti aturan Standar-Lakukan-Periksa-Bertindak

(Standard-Do-Check-Act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan
sebelumnya, kemudian tindakan diambil, dan hasil diperiksa untuk
memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka
tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja .

15
2.3.4 Benchmarking
Pendekatan lain untuk penetapan standar yang digunakan untuk mengidentifikasi
berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai benchmarking.
Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi
kinerja aktivitas.
Praktik terbaik dapat berasal dari dalam perusahaan maupun dari perusahaan lain
dalam industry. Apabila praktik terbaik berasal dari dalam perusahaan, aktivitas
unit tertentu yang dipandang terbaik ditetapkan sebagai standar, dan aktivitas
yang sama di dalam unit organisasi lain menjadikan standar tersebut sebagai
acuan kinerja aktivitas.
Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai
aktivitas dan proses. Benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan
para pesaing atau industri lainnya.
2.3.5 Pengaruh Penggerak dan Perilaku
Ukuran ouput aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai
biaya tak-bernilai-tambah. Mengurangi aktivitas tak-bernilai-tambah seharusnya
menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan
pengurangan dalam ukuran output aktivitasnya.

2.3.6 Manajemen Kapasitas Aktivitas

Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan
penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.
Variansi Volume Kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya
yang diadakan (kapasitas, AQ) dengan kuantitas standar bernilai-tambah aktivitas
yang seharusnya digunakan (SQ).
Variasi kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersediaan aktivitas
(AQ) dengan penggunaan aktivitas (Activity Usage AU) adalah informasi
penting yang harus disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi
kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu dimana variansi
aktivitas yang tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas.

16
2.4 Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan
harga pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang
memakai aktivitas.
2.4.1 Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Para pelanggan dapat mengkonsumsi aktivitas penggerak pelanggan dalam
proporsi yang berbeda. Mengetahui besarnya biaya untuk melayani para
pelanggan yang berbeda adalah informasi yang sangat penting untuk beberapa
tujuan.
2.4.2 Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok Produk
Aktivitas yang digerakkan pelanggan seperti memasukkan pesanan, mengambil
pesanan, mengirim, melakukan tindakan penjualan, dan mengevaluasi kredit klien
diidentifikasi dan dimasukkan dalam daftar kamus aktivitas.
Contoh. Anggaplah RPT, Inc. memproduksi suku cadang kecil untuk 11 pembeli
utama. ABC digunakan untuk membebankan biaya produksi pada produk. Dari
kesebelas pelanggan, terdapat satu rekening yang mencatat 50 persen dari total
penjualan dan 10 rekening untuk penjualan lainnya. Pesanan yang dibuat oleh
kesepuluh pelanggan yang lebih kecil memiliki ukuran yang kira-kira sama. Data
mengenai aktivitas pelanggan RPT adalah sebagai berikut.

Pelanggan Sepuluh Pelanggan

Besar yang Lebih Kecil
Unit yang dibeli 500.000 500.000
Pesanan yang dibuat 2 200
Jumlah tindakan penjualan 10 210
Biaya produksi $ 3.000.000 $ 3.000.000
Biaya pemenuhan pesanan yang dialokasikan $ 202.000 $202.000
Biaya tenaga penjualan yang dialokasikan $ 101.000 $101.000
*dialokasikan berdasarkan volume penjualan

Saat ini, biaya yang digerakkan pelanggan dibebankan pada pelanggan

berdasarkan unit yang terjual, penggerak tingkat unit. ABC memperbaiki
pembebanan dengan menggunakan penggerak-penggerak yang secara lebih baik
merefleksikan pemakaian aktivitas oleh pelanggan; jumlah pesanan dan jumlah

17
 tindakan penjualan. Tarif aktivitas adalah $2.000 per pesanan ($404.000/202
pesanan) untuk pemenuhan pesanan dan $1.000 per tindakan (($220.000/220
tindakan) untuk aktivitas penjualan. Dengan menggunakan informasi ini, biaya
yang digerakkan oleh pelanggan dapat dibebankan kepada setiap kelompok
pelanggan berikut.

Pelanggan Sepuluh Pelanggan

Besar yang Lebih Kecil
Biaya pemenuhan pesanan $ 4.000 $ 400.000
Biaya tenaga kerja penjualan 10.000 210.000

Hal ini menunjukkan gambaran yang sangat berbeda dari biaya pelayanan pada
setiap tipe pelanggan. Pelanggan yang lebih kecil dibiayai lebih banyak, padahal
jumlah pesanannya lebih kecil dan lebih jarang, bahkan tenaga penjualan harus
melakukan lebih banyak negosiasi dengan tipe pelanggan ini untuk membuat
penjualan.

2.4.3 Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan akivitas juga dapat membantu manajer untuk

mengidentifikasikan biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Biaya seorang
pemasok lebih baanyak dari pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan.
sebagaimana halnya dengan pelanggan, pemasok dapat mempengaruhi banyak
aktivitas internal perusahaan dan secara signifikan meningkatkan biaya
pembelian.

Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok Pembebankan biaya aktivitas yang

berhubungan dengan pemasok ke pemasok mengikuti pola yang sama
sebagaimana perhitungan biaya produk dan pelanggan berdasarkan
aktivitas/ABC. Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok, seperti membeli,
menerima, memeriksa komponen yang datang, mengerjakan ulang produk (karena
komponen yang cacat), mempercepat pengiriman produk (karena keterlambatan
pengiriman dari pemasok), dan memperbaiki produk yang masih dalam masa
garansi (karena komponen yang cacat dari pemasok), diidentifikasi dan d

18
 idaftarkdidaftarkan dalam kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai
dibebankan pada aktivitas-aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan pada
pemasok terkait. Sebuah contoh sederhana akan digunakan untuk meng
ilustrasikan prinsip dasar perhitungan biaya pemasok berdasarkan ABC.

Murray, Inc. Plata Associates

Komponen Komponen Komponen Komponen
A1 B2 A1 B2
Biaya pembelian :
$20 x 80.000 $1.600.000
$52 x 40.000 $2.080.000
$24 x 10.000 $240.000
$56 x 10.000 $560.000
Perbaikan produk
$400 x 1.600 640.000
$400 x 380 152.000
$400 x 10 4.000
$400 x 10 4.000
Percepatan pengiriman
produk :
$2.000 x 60 120.000
$2.000 x 40 80.000
Biaya total $2.360.000 $2.312.000 $244.000 $564.000
Unit 80.000 40.000 40.000 10.000
Biaya total unit $29,50 $57,80 $24,40 $56,40

Contoh. Untuk mengilustrasikan perhitungan biaya pemasok berdasarkan

aktivitas, pertimbangkan suatu praktik pembelian yang dilakukan manajer
pembelian di RPT. Manajer pembelian RPT menggunakan dua pemasok, Murray,
Inc. dan Plata Associates, sebagai sumber dari dua komponen elektronik yang
digunakan dalam produksi panel elektronik (untuk truk besar): Komponen A1 dan
Komponen B2. Manajer pembelian lebih suka menggunakan Murray karena
memberikan harga yang lebih rendah. Akan tetapi, pemasok kedua juga
digunakan untuk memastikan pasokan yang pasti akan komponen tersebut.
Sekarang, pertimbangkanlah dua aktivitas: memperbaiki produk (yang masih
dalam masa garansi) dan mempercepat pengiriman produk. Perbaikan produk
muncul karena kegagalan komponen (yang dibeli dari pemasok) atau cacat

19
produksi, termasuk saat perakitan. Percepatan pengiriman produk dilakukan
karena keterlambatan pengiriman komponen atau kegagalan proses. Kegagalan
komponen dan keterlambatan pengiriman dapat diatributkan kepada pemasok,
sedangkan biaya cacat produksi, perakitan, dan kegagalan proses diatributkan
pada proses internal. Biaya perbaikan masa garansi yang dapat diatributkan
kepada pemasok komponen yang gagal dibebankan kepada pemasok dengan
menggunakan jumlah komponen yang gagal sebagai penggerak. Biaya percepatan
pengiriman yang diatributkan pada keterlambatan pengiriman dibebankan dengan
menggunakan jumlah pengiriman yang terlambat sebagai penggerak. Berikut ini
informasi biaya aktivitas dan data lain yang dibutuhkan untuk perhitungan biaya
pemasok.
1. Biaya Aktivitas yang Disebabkan oleh Pemasok (misalnya:kegagalan
komponen atau keterlambatan pengiriman)

Aktivitas Biaya

Perbaikan produk $ 800.000

Pengiriman produk 200.000

2. Data Pemasok

Murray Inc. Plata Associates

Komponen Komponen Komponen Komponen B2

A1 B2 A1
Harga pembelian $ 20 $ 52 $ 24 $ 56
unit
Unit yang dibeli 80.000 40.000 10.000 10.000

Unit yang gagal 1.600 380 10 10

Keterlambatan 60 40 0 0
pengiriman

Dengan menggunakan data yang ditampilkan, tarif aktivitas untuk pembebanan

biaya pada pemasok dihitung sebagai berikut.
Tarif perbaikan= $800.000/2000
= $400 per komponen yang gagal

20
Tarif percepatan pengiriman = $200.000/100
= $2.000 per keterlambatan pengiriman
Dengan menggunakan data tarif dan aktivitas ini, total biaya pembelian
per unit setiap komponen dihitung dan ditunjukkan pada Tampilan 5-13. Hasilnya
memperlihatkan bahwa pemasok biaya rendah sebenarnya memiliki biaya yang
lebih tinggi ketika aktivitas yang berhubungan dengan pemasok, seperti perbaikan
produk dan percepatan pengiriman diperhitungkan. Jika semua biaya
dipertimbangkan, maka pilihan menjadi jelas: Plata Associates adalah pemasok
yang lebih baik dengan kualitas produk yang lebih tinggi dan pengiriman yang
lebih tepat waktu sehingga biaya keseluruhan per unitnya lebih rendah.

21
 BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan
berfokus memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang
kokoh. Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan
informasi dari ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan
perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran. Biaya
pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara
perusahaan dengan konsumen. Analisis nilai proses melibatkan analisis penggerak
biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi ini lah yang
menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan lanjutan.
Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efesiensi, kualitas
dan waktu. Penulusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan
dapat menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan
memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan penentuan harga,
keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan pelanggan
secara lebih baik, sehingga dapat memperbaiki profitabilitas. Sama halnya,
penulusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan
memungkiinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya
rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan
meningkatkan profitabilitas.

22
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen Don R, Mowen Marryanne M. 2006. Management Accounting, 8th Edition. Jakarta:
Salemba Empat.

23