MAKALAH

BAB 3
“ACTIVITY BASED MANAGEMENT”
Makalah ini Dibuat Dalam Rangka Untuk Memenuhi Nilai Tugas Mata Kuliah Akuntansi Sektor
Publik (ASP)

Dosen Pengampu :
Dr. H. Rd Dadan Ramdhani, S.E., M.Si., Akt., CA.

Disusun Oleh:
Rezeqi Dewi Ratna Swari (5552190132)

S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SULTAN AGENG TIRTAYASA
2021
Jl. Raya Jakarta KM 4, Penancangan Kec. Cipocok Jaya, Kota Serang, Banten 42124
 DAFTAR ISI
Judul…………………………………………………………………………………………

Daftar Isi…………………………………………………………………………………….i

Daftar Tabel…………………………………………………………………………………ii

Daftar Gambar………………………………………………………………………………iii

A. PENDAHULUAN
A. Definisi Activity Based Management……………………………………………….. 1
B. Tujuan dan Manfaat Activity Based Management (ABM)………………………...... 1
C. Dimensi Activity–Based Management …………………………………………….... 2
D. Definisi Aktivitas…………………………………………………………………...... 4
E. Manufacturing Cycle Efficiency (MCE)……………………………………………... 6
F. Sistem Westing House…………………………………………………………..…..... 7
G. Pengelompokkan Activity Based Management …………………………………….... 10
H. Activity Based Management (ABM) Model Components……………………..……... 11
I. Penerapan Activity Based Management (ABM)…………………………………….... 13
J. Proses Activity Based Management (ABM)………………………………………….. 14
B. KONSEP ACTIVITY BASED MANAJEMENT……………………………………….... 17
C. SOAL, KASUS, DAN SOLUSI…………………………………………………………... 18
D. DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………………... 20
E. INDEKS………………………………………………………………………………….... 21
F. GLOSARIUM……………………………………………………………………………... 22

i
 Dartar Tabel
Tabel 1 : Pembagian kelas-kelas dari faktor Ketrampilan
Tabel 2 : Penyesuaian Menurut Westinghouse

ii
 Daftar Gambar

Gambar 1 : Model Dua Dimensi ABM (Hansen dan Mowen, 2006; 488)

iii
 A. PENDAHULUAN

A. Definisi Activity Based Management

Aktivitas utama manjemen adalah mancari laba untuk kelangsungan hidup
perusahaan.setiap aktivitas harus memperoleh manfaat yang lebih besar daripada
pengorbanannya, karena setiap aktivitas adalah biaya Manajemen berdasarkan aktivitas
adalah perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian aktivitas untuk
mencapai sasaran kerja dan tujuanorganisasi melalui proses perbaikan terus menerus.
Perbaikan itu meliputi bidangalat kerja, metode kerja, tenaga kerja, sasaran kerja,
tingkat harga, kualitas produk, dan kualitas pelanggan. semua aktivitas adalah biaya
karena aktivitas adalah pengorbanan sumber"sumber daya yang dapat diukur dengan
satuan uang atau aktivitas adalah pengorbanan input untuk memperoleh output dan
keuntungan. Manajemen harus berusaha meningkatkan aktivitas yang bernilai tambah
dan mengurangi aktivitasyang tidak bernilai tambah secara sistematis.
Aktivitas bernilai tambah seperti riset pasar, merancang danmengembangkan produk,
membuat dan menjual produk, serta pelayanan purna jual produk. sedangkan aktivitas
yang tidak bernilai tambah seperti pemeriksaan pekerjaan, pengerjaan ulang,
memindahkan bahan baku dan barang setengah jadi, penjadwalan, waktu tunggu, dan
penyimpanan. Aktivitas ini harus dikurangi kalaumungkin dihapuskan.
Activity Based Management (ABM) adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan
terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada berbagaiaktivitas, dengan
tujuan meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba sebagai hasilnya Hansen dan
Mowen, (2006:11)
menurut Mulyadi (2007-731), Activity-Based Management (ABM) adalah
pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengantujuan untuk
melakukanimprovement berkelanjutan terhadapvalueyangdihasilkan bagicustomer , dan
laba yang dihasilkan dari penyedivalue
tersebut. sedangkan menurut Blocher (2007:239) Activity–Based Management
(ABM) analisis aktivitas yang digunakan untuk memperbaiki nilai produk atau jasa bagi
pelanggan dan meningkatkan keuntungan perusahaan. Berdasarkan definisi-definisi
diatas, ABM mempunyai dua frasa penting,yaitu manajemen berbasis aktivitas berfokus
pada pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen, dan
pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk menghasilkan laba dari penyedia nilai
tersebut.

B. Tujuan dan Manfaat Activity Based Management (ABM)

Activity Based Management (ABM) merupakan pusat dari sistem manajemen biaya,
dan oleh karena itu untuk mengelola organisasi atau perusahaan dengan baik, harus
menekankan padaABM.

1
 2

ABM bertujuan untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang diterimaolehpara konsumen,
dan oleh karena itu dapat digunakan untuk mencapai labadengan menyediakan nilai tambah bagi
konsumennya.
Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan ABM adalah manajemendapat menentukan
wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, mengurangi biaya, atau meninggkatkan nilai bagi
pelanggan. dengan mengidentifikasi sumber daya yang dipakai konsumen, produk, dan aktivitas,
ABM memperbaiki fokusmanajemen atas faktor"faktor kunci perusahaan dan meningkatkan
keunggulan kompetitif Blocher, (2007:239).
Manfaat ABM menurut supriyono (1999:356) adalah
a. Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian nonkeuangan organisasi
danaktivitas"aktivitasnya.
b. Menentukan biaya"biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap tipe produk dan jasa.
c. Mengidentifikasikan aktivitas"aktivitas dan mengendalikannya.
d. Mengelompokkan aktivitas"aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilaitambah.
e. Mengefisienkan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitas"aktivitas tidak
bernilaitambah.
f. Menjamin bah$a pembuatan keputusan, perencanaan dan pengendaliandidasarkan pada isu"isu
bisnis yang keluar dan tidak semata berdasar informasi keuangan.
g. Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah (value-added chain)untuk memenuhi kebutuhan dan
kepuasan konsumen

C. Dimensi Activity–Based Management

Activity–Based Management menekankan pada biaya berdasarkan aktivitasatau Activity-
Based Costing ABC dan analisis nilai proses. jadi,Activity–Based Managementmemiliki dua
dimensi, yaitu dimensi biaya dan dimensi proses & ansen dan Mowen (2006:487)
 Dimensi Biaya
Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biayamengenai sumber,
aktivitas, produk, dan pelanggan. dimensi biaya ini bertujuanuntuk memperbaiki keakuratan
pembebanan biaya.sebagaimana disebutkan padagambar yaitu sumber biaya ditelusuri pada
aktivitas dan kemudian biayadibebankan pada produk dan pelanggan.
Dimensi biaya atau dimensi Activity-Based Costing didasarkan pada ABC generasi kedua
yang merupakan perkembangan lebih lanjut dari ABC generasi pertama. ABC generasi pertama
adalah sistem penentuan biaya produk yang terdiri atas dua tahap yaitumelacak biaya pada
berbagai aktivitas, danmembebankan biaya pada produk.ABC semula diakui sebagai metode untuk
menyempurnakan ketelitian biaya produk, namun ABC generasi kedua merupakan sistem
pengukuran kinerjayang bersifat komprehensif yang digunakan sebagai sumber informasi utama
 3

Activity-Based Management ABM generasi kedua adalah metodologiuntuk mengukur dan

menyediakan informasi mengenai biaya sumber"sumber,aktivitas-aktivitas, dan pembebanan
biaya pada objek"objek biaya.
Asumsi yang mendasari adalah sebagai berikut :
(1) objek"objek biaya menciptakan perlunya aktivitas"aktivitas,
(2) aktivitas"aktivitas menciptakan perlunya sumber"sumber. ABC juga merupakan
sistem yang bermanfaat untuk mengorganisasi danmengkomunikasikan informasi.
 Dimensi Proses
Dimensi proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yangmemberikan informasi
tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapadikerjakandan seberapa baik dikerjakannya. tujuan
dimensi proses adalah pengurangan biaya.
Dimensi inilah yang memberikan kemampuan untuk mengukur perbaikan berkelanjutan.
Dimensi proses adalah dimensi model ABM yang berisi informasi kinerjamengenai pekerjaan
yang dilaksanakan dalam organisasi sehingga mencakup :
(a) analisis penyebab biaya
(b) analisis aktivitas-aktivitas, dan
(c) evaluasi kinerjadengan menggunakan informasi dari ABC.
Dimensi proses menyediakan informasi mengenai pekerjaan yang dilakukan dalam suatu
aktivitas dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan aktivitas lainnya. Proses adalah
serangkaian aktivitasyang terkait untuk melaksanakan tujuan tertentu

Gambar 1 Model Dua Dimensi ABM (Hansen dan Mowen, 2006; 488)
 4

D. Definisi Aktivitas
Aktivitas adalah perbuatan, tindakan atau pekerjaan spesifik yangdilakukan dalam suatu
organisasi Blocher (2007:221) .Menurut Supriyono (2002:77) aktivitas adalah kombinasi manusia,
teknologi, bahan mentah, metode danlingkungan yang memproduksi produk atau jasa tertentu.
Aktivitas itu menunjukkan apa yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau organisasi, yaitu
cara perusahaan atau organisasi menggunakan waktu untuk melaksanakan prosesuntuk
menghasilkan keluaran atau output dari proses dan mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.
salah satu unsur organisasi adalah manusia, perubahan organisasi mengakibatkan perubahan
mengenai apa yang dikerjakanmanusia, sehingga mengubah aktivitas.
Berkaitan dengan hal ini, dapat dikatakan pula bahwa aktivitas merupakansuatu proses
yang mengkonsumsi sumber daya untuk menghasilkan output. Padaintinya fungsi dari aktivitas
adalah untuk mengubah sumberdaya material, tenagakerja, teknologi menjadioutputbarang atau
jasa.
 Klasifikasi Aktivitas
Akivitas dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu aktivitas bernilaitambah dan aktivitas
tidak bernilai tambah. 6edua aktivitas ini biasanya terjadi pada perusahaan manufaktur ataupun
perusahaan jasa
 Aktivitas Bernilai Tambah
Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang diharuskan untuk melaksanakan
bisnis atau menciptakan nilai yang dapat memuaskan bagi parakonsumennya Supriyono,
(1999:377). Menurut Hansen dan Mowen (2006:489), aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-
aktivitas yang diperlukan untuk dipertahankan dalam bisnis.
Aktivitas ini harus terus dipertahankan oleh perusahaan, karena aktivitas inilah yang
menjadikan suatu produk atau jasa lebihkompetitif dipasar. jika aktivitas bernilai tambah
dieliminasi, akan menguranginilai yang akan didapat oleh konsumen, sehingga konsumen tidak
lagi membeliatau mengkonsumsi produk atau jasa perusahaan tersebut. dengan kata lain,
perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan persaingan di dalam pasar.
Aktivitas bernilai tambah menimbulkan biaya aktivitas bernilai tambah, yaitu biaya yang
digunakan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas bernilai tambah
Aktivitas dapat dikelompokkan kedalam aktivitas bernilai tambah apabila secara
bersamaan memenuhi ketiga kondisi berikut ini Hansen dan Mowen
1.Aktivitas yang menghasilkan perubahan,
2.Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya, dan
3.Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.
Aktivitas Tidak Bernilai Tambah Menurut Supriyono (2003:377), aktivitas tidak bernilai
tambah adalahaktivitas"aktivitas yang tidak perlu atau aktivitas"aktivitas yang perlu namun tidak
efisien dan dapat disempurnakan.sedangkan menurut Hansen dan Mowen , aktivitas tidak bernilai
 5

tambah adalah semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting untuk dipertahankan dalam
bisnis, sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak diperlukan.
Berdasarkan beberapa definisi aktivitas tidak bernilai tambah tersebut,tentunya perusahaan
akan berusaha untuk mengeliminasi aktivitas tidak bernilaitambah, karena hanya menambah biaya
yang tidak berguna dan menghalangikinerja perusahaan.suatu aktivitas dikelompokkan kedalam
aktivitas tidak bernilai tambahapabila aktivitas tersebut tidak dapat memenuhi salah satu dari
ketiga kriteriaaktivitas bernilai tambah yang telah disebutkan sebelumnya
Perusahaan mengelompokkan aktivitas kedalam aktivitas bernilai tambahdan kedalam
aktivitas tidak bernilai tambah, dengan tujuan untuk dapatmeminimumkan biaya yang terjadi
akibat aktivitas tidak bernilai tambah, dengancara mengeliminasi aktivitas tersebut. Aktivitas tidak
bernilai tambah yang tidak dieliminasi akan menyebabkan meningkatnya biaya produksi
perusahaan.Aktivitas tidak bernilai tambah menimbulkan biaya aktivitas tidak bernilaitambah,
yaitu biaya yang timbul karena adanya aktivitas yang tidak bernilaitambah.
 Pengukuran kinerja Aktivitas
Pengukuran kinerja aktivitas dirancang untuk melihat bagaimana suatu aktivitas dan proses
dilaksanakan, dan hasil yang diperolehnya. Pengukuran kinerja kativitas juga dirancang untuk
mengungkapkan apakah dilaksanakan improvement berkelanjutan terhadap aktivitas untuk
menghasilkan nilai bagi konsumen.
Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi efisiensi,kualitas dan waktu
Mulyadi dan johny Setyawan, (2001:679) fisiensi memfokuskan hubungan antara masukan dengan
keluaran aktivitas.kualitas berkaitan dengan apakah sejak pertama kali aktivitas telah dilaksanakan
dengan benar. waktu digunakan dalam menjalankan aktivitas.waktu ini sangat penting,karena
semakin lama waktu yang diperlukan oleh suatu aktivitas, maka semakin banyak sumber daya
yang dikonsumsi oleh aktivitas tersebut.
Pengukuran kinerja aktivitas dilaksanakan baik dalam bentuk kinerja keuangan dan
nonkeuangan.ukuran kinerja keuangan harus dapat menyediakan informasi mengenai dampak
perubahan kinerja aktivitas yang dinyatakan dalam satuan uang Supriyono, (1999:390) 0leh karena
itu, ukuran keuangan harus dapat menunjukkan pengurangan biaya yang sesungguhnya
dicapai.untuk memungkinkan manajemen mengelola aktivitas, biaya harus dipisahkan kedalam
biaya bernilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah.
Pemisahaan biaya ini diperlukan agar manajemen Mulyadi dan Johny Setyawan.dapat
memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan akhirnya menghilangkan biaya tak
bertambah nilai. Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi, Memantau
efektivitas program pengelolaan aktivitas denganmenyajikan biaya"biaya tidak bernilai tambah
kepada manajemendalam bentuk perbandingan antar periode.
Ukuran kinerja non"keuangan atau ukuran operasional adalah ukuran"ukuran kinerja
penting non"keuangan untuk meningkatkan keterlibatandan pemberdayaan karyawan
(Supriyono.1999:404) , waktu merupakan ukuran kinerja nonkeuangan. dua karakteristik penting
dalam ukuran kinerja waktu adalah reliabilitas, reliabilitas waktu adalah pengiriman keluaran
aktivitas tepat waktu dan ketertanggapan, ketertanggapan adalah kemampuan perusahaan atau
kelompok aktivitas dalam merespon permintaan konsumennya. Ukuran-ukuran ketertanggapan
adalah waktu daur, kecepatan, dan Manufacturing Cycle Efficiency
 6

E. Manufacturing Cycle Efficiency (MCE)

Fokus manajemen ditujukan untuk meminimumkan rasio hubungan antara masukan dan
keluaran.semakin sedikit masukan yang dikonsumsi untuk menghasilkan keluaran, maka semakin
efisien aktivitas dalam mengkonsumsimasukan. dengan kata lain, semakin banyak keluaran yang
dapat dihasilkan darikonsumsi masukan tersebut semakin produktif aktivitas yang
dilakukanmanajemen untuk menghasilkan keluaran yang mempunyai nilai bagi konsumen.
Manufacturing Cycle Efficiency adalah ukuran yang menunjukkanseberapa besar nilai
suatu aktivitas bagi pemenuhan kebutuhan konsumen.MCE dihitung dengan menggunakan data
throughput time dan dataprocessing time
Throughput time merupakan waktu sesungguhnya yang tersedia untuk mengerjakan suatu
aktivitas. Throughput time dibagi menjadi empat komponen,yaitu waktu pengolahan, waktu
gerakan, waktu inspeksi, dan waktu tunggu.
Processing time atau waktu pengolahan termasuk kedalam aktivitas bernilaitambah,
sedangkan waktu gerakan, waktu inspeksi, dan waktu tunggu termasuk kedalam aktivitas tidak
bernilai tambah. Proses produksi yang ideal akanmenghasilkanthroughput timeyang sama dengan
processing time
 Manufacturing Cycle Efficiency dapat dirumuskan sebagai berikut
waktu Pengolahan : waktu pengolahan +waktu gerakan + waktu inspeksi +waktu tunggu
Diperlukan dua langkah untuk dapat melakukan perhitungan MCE yaitu
1.Menentukanthroughput timeThroughput time
Merupakan waktu sesungguhnya yang tersedia untuk mengerjakan suatu
aktivitas.Throughput time dapat dihitung dengan menggunakan rumus α x ɤ x 19 x 3600 detik
setelah throughput time ditentukan,kemudian menentukan processing time untuk dapat melakukan
perhitunganMCE.
2.Menentukan processing time Processing time
merupakan waktu yang diakibatkan oleh aktivitas bernilai tambah. Processing time dapat
dihitung dengan mengalikan waktu standar dengan pemicu biaya.setelah processing time dan
throughput time dapat ditentukan, maka perhitungan MCE dapat dilakukan. Untuk dapat
menentukanthroughput time dan processing time ditentukandahulu waktu rata-rata, waktu normal,
waktu cadangan dan waktu standar. sebelum dapat menentukan waktu rata"rata, harus mengambil
sampel data waktu dengan menggunakan
time study Time study adalah prosedur untuk menentukan lama waktu yang dibutuhkan
untuk setiap aktivitas yang melibatkan manusia, mesin atau kombinasi aktivitas Marvin.Mundel
(1994:1) . Peralatan yang digunakan dalam melaksanakan time study adalah stop watch.setelah
mendapatkan sampel data waktu, waktu rata-rata dapat dihitung. untuk menghitung waktu normal,
waktu rata-rata dikalikan dengan rating
 7

performance rating performance didapatkan dengan menggunakan sistem penyesuaian

restinghouse jika dalam perhitungan MCE menghasilkan angka sebesar 1, maka usaha untuk
mengurangi waktu tidak bernilai tambah menjadi nol, telah berhasil. jadi,idealnya suatu
perusahaan harus berusaha mengeliminasi aktivitas tidak bernilaitambah dengan cara mengurangi
waktu tidak bernilai tambah menjadi nol.
MCE yang sempurna atau ideal adalah sebesar 1. MCE dapat sempurna hanya dengancara
menurunkan aktivitas tidak bernilai tambah dan diikuti oleh pengurangan biaya. sebagai contoh,
suatu aktivitas dengan MCE sebesar 0,70 berarti aktivitastersebut menyerap 70% aktivitas
bernilai tambah dan 30% masih mengkonsumsi aktivitas tidak bernilai tambah, ini dapat dikatakan
belum sempurna dan masihdapat ditingkatkan lagi.

F. Sistem Westing House

Sistem Westing House pertama kali diterapkan dan dikembangkan oleh Westinghouse
Electric Corporation pada tahun 1940 Sistem Westing House merupakan cara untuk menentukan
rating factor atau faktor penyesuaian seorangoperator Blocher, (2007:414)
Penentuan rating factor atau faktor penyesuaian diperlukan karena, selama pengukuran
berlangsung dapat saja terjadiketidak wajaran, misalnya bekerja tanpa sungguh-sungguh, bekerja
sangat cepat seolah-olah diburu waktu, atau kesulitan-kesulitan yang terjadi seperti kondisi kerja
yang buruk. jadi jika pada waktu rata-rata diketahui diselesaikan dengan kecepatan tidak wajar
oleh operator, maka harga rata-rata tersebut harus dinormalkan dengan melakukan penyesuaian
atau menentukan faktor penyesuaian rating factor sistem westinghouse menentukan faktor
penyesuaian berdasarkan pada empat faktor (Sutalaksana, 2004 : 160) yaitu ketrampilan, usaha,
kondisi kerja dan konsistensi.Pertama, ketrampilan. ketrampilan dapat didefinisikan sebagai
kemampuan mengikuti cara kerja yang ditetapkan. keterampilan dibagi menjadienam kelas dengan
masing"masing ciri"cirinya.
Tabel 1 Pembagian kelas-kelas dari faktor Ketrampilan
Kelas Ciri-ciri
1. Super skill a. Secara bawaan cocok sekali dengan
pekerjaannya.
b. Bekerja dengan sempurna.
c. Tampak seperti telah terlatih dengan sangat
baik.
d. Gerakan-gerakannya halus tapi sangat cepat
sehingga sulit untuk diikuti.
e. Kadang-kadang terkesan tidak berbeda dengan
gerakangerakan mesin.
f. Perpindahan dari satu elemen pekerjaan ke
elemennya lainnya tidak terlampau terlihat
karena lancar.
g. Tidak terkesan adanya gerakan-gerakan berpikir
dan merencanakan tentang apa yang dikerjakan
(sudah sangat otomatis).
 8

h. Secara umum dapat dikatakan bahwa pekerja

yang bersangkutan adalah pekerja terbaik.
2. Excellent skill a. Percaya pada diri sendiri.
b. Tampak cocok dengan pekerjaannya.
c. Terlihat telah terlatih baik.
d. Bekerjanya teliti dengan tidak banyak
melakukan pengukuran-pengukuran atau
pemeriksaan-pemeriksaan.
e. Gerakan-gerakan kerjanya beserta urutan-
urutannya dijalankan tanpa kesalahan.
f. Menggunakan peralatan dengan baik.
g. Bekerjanya cepat tanpa mengorbankan mutu.
h. Bekerjanya cepat tetapi halus.
i. Bekerjanya berirama dan terkoordinasi.
3. Good skill a. Kualitas hasil baik.
b. Bekerjanya tampak lebih baik daripada
kebanyakan pekerja umumnya.
c. Dapat memberi petunjuk-petunjuk pada pekerja
lain yang ketrampilannya lebih rendah.
d. Tampak jelas sebagai pekerja yang cakap.
e. Tidak memerlukan banyak pengawasan.
f. Tidak ada keragu-raguan.
g. Bekerjanya ”stabil”.
h. Gerakan-gerakannya terkoordinasi dengan
baik.
i. Gerakan-gerakannya cepat.
4. Average skill a. Tampak adanya kepercayaan pada diri sendiri
b. Gerakan-gerakannya tidak cepat tetapi tidak
lambat.
c. Terlihat adanya pekerjaan-pekerjaan
perencaan.
d. Tampak sebagai pekerja yang cakap.
e. Gerakan-gerakannya cukup menunjukkan tidak
adanya keragu-raguan.
f. Mengkoordinasi tangan dan pikiran dengan
cukup baik.
g. Tampak cukup terlatih dan karenanya
mengetahui seluk beluk pekerjaannya.
h. Bekerjanya cukup teliti.
i. Secara keseluruhan cukup memuaskan
5. Fair skill a. Tampak terlatih tetapi belum cukup baik.
b. Mengenal peralatan dan lingkungan
secukupnya.
c. Terlihat adanya perencanaan-perencanaan
sebelum melakukan gerakan.
d. Tidak mempunyai kepercayaan diri yang cukup.
e. Tampaknya seperti tidak cocok dengan
 9

pekerjaannya tetapi telah ditempatkan

diperkerjaan itu sejak lama.
f. Mengetahui apa yang dilakukan dan harus
dilakukan tetapi tampak tidak selalu yakin.
g. Sebagian waktu terbuang karena kesalahan-
kesalahan sendiri.
h. Jika tidak bekerja sungguh-sungguh output-nya
akan rendah.
i. Biasanya tidak ragu-ragu dalam menjalankan
gerakangerakannya.
6. Poor skill a. Tidak bisa mengkoordinasikan tangan dan
pikiran.
b. Gerakan-gerakannya kaku.
c. Kelihatan ketidakyakinannya pada urutan
gerakan.
d. Seperti tidak terlatih untuk pekerjaan yang
bersangkutan.
e. Tidak terlihat adanya kecocokkan dengan
pekerjaannya.
f. Ragu-ragu dalam menjalankan gerakan-gerakan
kerja.
g. Sering melakukan kesalahan-kesalahan.
h. Tidak ada kepercayaan pada diri sendiri.
i. Tidak bisa mengambil inisiatif sendiri.

Tabel 2 : Penyesuaian Menurut Westinghouse

 10

G. Pengelompokkan Activity Based Management

Cooper & Caplan mengelompokkan penerapan ABM ini kedalam 2 kategori yaitu
1. ABM operasional Berusaha untuk meningkatkan efisiensi operasi & tingkat penggunaan
asset serta menurunkan biaya,fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar & melakukan
aktivitas dengan lebih efisien.
2. ABM strategis Berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas & profitabilitas
padaefisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang tlah ditingkatkan.ABM strategis
berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi perusahaan. ABM bertujuan untuk
mengelola & mengendalikan kinerja usahadengan menggunakan informasi berdasarkan aktivitas
sebagai sumber dalammendukung proses pengambilan keputusan manajemen.
 Pentingnya Activity Based Manajemen (ABM)

 Lima output informasi dasar dari ABM menurut Miller adalah

 Biaya dari aktivitas & proses bisnis
 Biaya dari non value added activity
 Pengukuran aktivitas berdasarkan kinerja perusahaan
 Biaya produk/jasa akurat
 Pemicu biaya
 Keunggulan yang dimiliki oleh ABM menurut Blocher,adalah
 ABM mengukur efiktifitas proses & aktivitas bisnis dan mengidentifikasi bagaimana
proses & aktivitas tsb bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya & meningkatkan nilai
bagi pelanggan.
 ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikansumber daya untuk
menambah nilai aktivitaskunci,pelanggan, & metodee untuk mempertahankan
keunggulan bersaing perusahaan.Adanya keunggulan-keunggulan diatas menyebabkan
ABM memiliki manfaat yang cukup banyak bagi perusahaan khususnya pihak
manajemen.
 Beberpa manfaat dari ABM menurut Tunggal,adalah
 Menyediakan suatu cara untuk proses berkesinambungan
 Memfokuskan pada biaya-biaya penting
 Menciptakan suatu hubungan antara biaya-biaya bisnis & menciptakan nilai
 Menyertakan semua fungsi bisnis dalam suatu orgnisasi
 Mengikuti peran perubahan perilaku dalam sistem pelaporan
 Tahapan Pelaksanaan ABM
1) Activity analysis
Pengendalian dimulai dari pemahaman kegiatan yang dikerjakan
2) Market Targetting
ABM menuntut pihak manajemen senior untuk selalu menetapkanapa yang
dibutuhkan pelanggan & menyiapkan target operasionaluntukmencapai kebutuhan tsb.
3) Bussiness Process &mprovement
Manajer harus menyelaraskan bermacam-macam proses yang ada dalam perusahaan
 11

4) Activity &mprovement
Pemfokusan perhatian terhadap perbaikan jasa,proses bisnis & aktivitas
5) Procces control
Pengendalian terhadap proses merupakan tindakan untuk meyakinkan bahwa
proses & aktivitas yang dilaksanakan untuk menghasilkan output beroperasi secara
efektif & konsisten
 Faktor-Faktor yang mendukung keberhasilan penerapan ABM
 Budaya organisasi
Budaya organisasi mencerminkan kerangka berfikir dari karyawan termasuk
perilaku,nilai, & keyakinan yang dianut oleh karyawan.
 Ukungan & komitmen manajemen puncak
Penerapan ABM membutuhkan waktu & sumber daya,sehingga dukungan & peran dari
manajemen puncak sangat diperlukan untuk keberhasilan penerapannya.
 Perubahan proses
Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk
menghasilkan perubahan tsb. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat mendukung
keberhasilan penerapannya.
 Pelatihan berkelanjutan
Memberikan kesempatan pada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta
meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja mereka yang cepat berubah
sangatlah penting.

H. Activity Based Management (ABM) Model Components

Activity Based Management (ABM) merupakan payung bagi perubahan budaya yang
diperlukan untuk persaingan global. Komponen-komponen yang mendukung keberhasilan ABM
meliputi
1. Just In Time (JIT)
Merupakan sistem produksi yang komprehensif dan sistem manajemen persediaan
dimana bahan baku dan suku cadang dibeli dan diproduksisebanyak yang dibutuhkan dan
pada saat yang tepat pada setiap tahap proses produksi.

2. Strategic Planning
Suatu perencanaan yang menyeluruh dan terpadu yang mengkaitkan keunggulan
strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk pencapaian tujuan
perusahaan melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.

3. Activity Accounting
Akuntansl yang berkaitan dengan aktivitas-aktivitas di dalam operasi perusahaan.(ife
Cycle Management

4. Life Cycle Management

 12

5. Melibatkan manajemen aktivitas mulai dari tahap pengembangan untuk menjamin agar
biaya daur hidup secara total jumlahnya lebih rendah dibandingkan kompetitor.

6. P'erformance Management
Suatu kegiatan mengelola kinerja yang berorientasi kepada pandangan strategic ke
masa depan sehingga kinerja tersebut dapat digunakan sebagai alat komunikasi untuk
pihak-pihak yang membutuhkannya.

7. Investment Management
Bagaimana seorang manajer investasi mengelola uang, dimana dalam proses ini
dibutuhkan pemahaman terhadap berbagai piranti investasi, dan berbagai strategi yang
dapat digunakan untuk menyeleksi piranti tersebut.

8. Countinuous Improvement
Teknik manajemen dimana para manajer dan pekerja setuju terhadap program
continuous improvement dalam hal kualitas dan factor keberhasilan kritis.

9. Bench marking
Proses mengidentifikasikan faktor keberhasilan kritis (critical success factor) yang
dicapai perusahaan lain atau unit lain di perusahaan dengan tujuan
mengimplementasikannya sebagai perbaikan dalam proses perusahaan untuk mencapai
kinerja yang baik.

10. Target Costing

Menentukan biaya yang diharapkan untuk suatu produk berdasarkan harga yang
kompetitif sehingga produk tersebut akan dapat memperoleh laba yangdiharapkan.

11. Customer Value Analysis

Suatu analisa yang dilakukan untuk menentukan apakah suatu aktivitas memiliki
nilai (value) bagi pelanggan atau tidak dengan cara melihat apa yang diperoleh pelanggan
dibandingkan dengan pengorbanan untuk memperoleh suatu produk atau jasa. Komponen-
komponen tersebut digunakan untuk mengelola aktivitas-aktivitas agar dapat
mengeliminasi pemborosan.
Misalnya mengeliminasi pemborosan dengan menekan persediaan (persediaan
nol),mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah,mengefisiensikan
aktivitas bernilai tambah yang tidak efisien, mengeliminasi kerusakan (kerusakan nol),
mengeliminasi pengerjaankembali (pengerjaan kembali nol), mengurangi setup mesin
(menjadi satu),meningkatkan ketrampilan karyawan.
Pada dasarnya terdapat keterkaitan antara ABM dan ABC.keterkaitannya adalah
ABC memfokuskan perhatian pada aktivitas dalam mengalokasikan biaya overhead pada
produk sedangkan ABM lebih memfokuskan perhatiannya pada pengaturan aktivitas-
aktivitas untuk mengurangi biaya. Meskipun terdapat keterkaitan antara keduanya akan
tetapi ada beberapa hal yang tidak dapat dijelaskan melalui teori ABC ini yaitu mengenai
penganalisisan aktivitas untuk mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah (non value
added activities) dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah pada suatu perusahaan.
 13

I. Penerapan Activity Based Management (ABM)

Activity 1ased Management lebih komprehensive dibandingakn ABC.ABM dapat dipandang
sebagai suatu sistem yang memliki 2 tujuan utama, yaitu:
a. Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih
akurat
b.Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program pengurangan
biaya.
tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi danmenghilangkan aktivitas dan biaya
tak bernilai tambah.Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang :
(1) tidak perlu dan tidak penting
(2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan.
Biaya yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa
aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang
dirasakan.
 Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak
bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa,yaitu:
1. Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi
semua aktivitas penting organisasi,

2. Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang
bernilai tambah adalah:
a. Apakah aktivitas tersebut perlu?
b. Apakah aktivitas tersebut efisien ?
c. Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak?
3. Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas
yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung
bersama.
4. Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus menerus dan
membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada
aktivitas yang tidak perlu dan tidak efisien.
5. Melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada
laporan pusat biaya. dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan
melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan
menghilangkan biaya tak bernilai tambah.

J. Proses Activity Based Management (ABM)

Business process analysis:
1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara
mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut
merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya
 14

2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi dari organisasi sebagai sekelompok

fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.
•Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:
1. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time
'.2.Improvement terhadap kualitas proses.
3. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
- Tahap Business Process Analysis
1. Mengidentifikasi business process
2. Mengidentifikasi subprocess dan activities
3. Melaksanakan process value analysis
4. Mengembangkan rencana improvement

 Process Value Analysis

Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang
mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan.Analisa ini menekankan pada
upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada performance
individu.Process Value Analysis dilakukan dengan - langkah di bawah ini:
1. Driver analysis
untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas setiap aktivitas pasti
membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas merupakan sumber-sumber
ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output aktivitas
merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu
akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output
Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah biaya
aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung dengan
penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas.Oleh karena itu perlu dilakukan suatu analisa yang
disebut dengan analisa driver.Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya
biaya aktivitas.

2. Activity analysis
untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang telibat, Waktu dan
sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas
tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.
Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan
suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:

a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?

b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
 15

c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap
aktivitas?
d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk

rekomendasi untuk tiap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi.
Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai
tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas
dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:
a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan
operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah
aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk
melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai
tambah.Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan suatu
aktivitas.

Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:

- Required Activities, merupakan aktivitas- aktivitas yang dilaukan untuk memuhi
peraturan atau perundangan yang berlaku.
- Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria
berikut yaitu
(1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk
(2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya
(3) aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.

b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)

Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan
dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya
aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan
adanya pemborosan.Contohnya:

- Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk
- Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan,barang dalam proses dan barang jadi
dari satu departement ke departemen lain.
- Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya
B0P yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
- Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang
telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
- Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang dalam Proses, produk selesai
sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.
Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang
kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam
waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalu
melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya.
 16

Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:
a. Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan
kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang
saling bersaing.Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. dipilih aktivitas yang
biayanya rendah untuk hasil yang sama.
c. Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu
aktivitas.Pendekatan ini terutama ditujukan untuk peningkatan efisiensi dan peningkatan
aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan
d. Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya
dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya
aktivitasnya.

 Activity performace Measurement

yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan suatu aktivitas dengan
menggunakan alat ukur finansial maupun nonfinansial. Alat ukur yang digunakan harus
mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai.Alat
ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus
dilakukan perusahaan.
Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta efisiensi.
a. Waktu
- Reliability
jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
- Responsiveness
cycle time (waktu untuk melaksanakan aktivitas), velocity (jumlah output aktivitas yang
dihasilkan dalam satuan waktu tertentu).
- Manufacturing cycle efficiency
(waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu perpindahan+ waktu inspeksi + aktu tunggu).

b. Kualitas
jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi,% kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. untuk aktivitas pembelian ukuran
kualitas dapat dinilai dengan jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian,
jumlah kesalahan setiap order pembelian.

c. Efisiensi
- Efisiensi operasi : Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
- Efisiensi mesin: % kapasitas mesin yang terpakai
- Persediaan: Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan
 17

B. KONSEP ACTIVITY BASED MANAJEMEN

Activity Based Management (ABM) adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan
terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada berbagaiaktivitas, dengan tujuan
meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba sebagai hasilnya Hansen dan Mowen, (2006:11

Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan berfokus

memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh. Analisis nilai
proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisi saktivitas, dan pengukuran kinerja. dimensi
ini lah yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan lanjutan. kinerja
aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efesiensi, kualitas dan waktu.
ABM bertujuan untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang diterimaolehpara
konsumen, dan oleh karena itu dapat digunakan untuk mencapai labadengan menyediakan nilai
tambah bagi konsumennya.
 18

C. SOAL, KASUS BESERTA JAWABAN

Contoh Latihan Soal :

1. apakah yang dimaksud dengan analisis aktivitas, dan bagaimana hal tersebut
digunakan dalam persetujuan dengan menggunakan analisis pemicu biaya untuk
mengatur biaya?
Jawaban :
analisis aktivitas adalah suatu proses mempelajari aktivitas juga untuk membaginya
serta untuk merancang suatu jalan untuk meminimalisir atau menyingkirkan aktivitas yang
tidak dalam konteks bisnis. dan analisis pemicu biaya digabungkan dengan analisis aktivitas
untuk menciptakan alat bagi pengaturan biaya.
analisis pemicu biaya mengidentifikasikan aktivitas yang menyebabkan biaya dapat
terjadi. sehingga penggabungan informasi ini menyediakan dasar bagi keputusan manajemen
untuk mengembangkan suatu proses dan meningkatkan keuntungan
Contoh Kasus :
1. Suatu perusahaan memproduksi suku cadang kecil untuk 11 pembeliutama . ABC
digunakan untuk membebankan biaya produksi pada produk, dari kesebelas pelanggan
terdapat satu rekening yang mencatat 50% dari total penjualan dan 10 rekening untuk
penjualan lainnta ,pesanan yang dibuat untuk kesepuluh pelanggan yang lebih kecil
memiliki ukuran yang kira-kira sama
Data mengenai aktivitas pelanggan RPT adalah sebagai berikut :
Pelanggan besar Sepuluh pelanggan Total
yang lebih kecil
Unit yang dibeli 500.000 500.000 1.000.000
Pesanan yang dibuat 2 200 202
Jumlah tindakan penjualan 10 210 220
Jumlah produksi $ 3.000.000 $ 3.000.000 $ 6.000.000
Biaya pemenuhan produksi $ 202.000 $ 202.000 $ 404.000
Biaya tenaga penjualan $110.000 $110.000 $220.000
dialokasikan
Dialokasikan berdasarkan
volume penjualan

Maka tentukan biaya yang dibebankan kesetiap kelompok ?

Jawaban :
Dari soal dan data diatas dapat dihitung :
Tarif aktivitas pemenuhan pesanan = $ 404.000 : 202 pesanan = $ 2.000 /pesanan
 19

Tarif aktivitas penjualan = $220.000 : 220 tindakan penjualan = $1.000/tindakan penjualan

Maka biaya yang dibebankan ke setiap kelompok adalah :
Pelanggan besar Sepuluh pelanggan yang kecil
Biaya pemenuhan pesanan $4.000 $400.000
Biaya tenaga penjualan $10.000 $210.000

Dari hasil perhitungan tersebut terlihat :

1. Biaya untuk melayani pelanggan besar ternyata lebih kecil daripada biaya untuk melayani
pelanggan kecil sehingga pelanggan besar mungkin dapat dikenakan harga lebih rendah,
2. Perhitungan diatas menimbulkan pertanyaan signifikan sehubungan dengan pelanggan
kecil : mengapa lebih sulit menjual kepada pelanggan kecil, mengapa tindakan penjuala
lebih banyak dibutuhkan, apakah mereka kurang diberikan informasi tenteang produk.dll
 20

D. DAFTAR PUSTAKA

Ahmad, Kamaruddin 2019. Akuntansi Manajemen : Dasar- dasar Konsep Biaya & Pengambilan
Keputusan. Jakarta : Rajawali Post
Blocher, Edward J. Manajemen Biaya. Salemba Empat. Jakarta
Mulyadi 2007.Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Salemba Empat: Jakarta
 21

E. INDEKS

A Process Value Analysis, 769, 780

Activity, 731, 732 Proses, 739, 742

V
Activty Based Manajement, 731, 732,
734 value-added activities, 781

B
Biaya, 733 W

Budgeting, 735, 743, 745 Westing House, 756, 757

C
Cost, 731,734
cost reduction, 769

D
Dimensi Biaya, 735, 736
M
Manufacturing Cycle Efficiency, 740,742

P

F. GLOSARIUM
A
(Activity based management – ABM
accounting system), sistem akuntansi yang
menekankan pada penggunaan berbagai
aktivitas untuk membebankan dan mengelola
biaya.
Aktivitas (Activity), kombinasi manusia,
teknologi, bahan mentah, metode
danlingkungan yang memproduksi produk
atau jasa tertentu.
B Pusat aktivitas (activity Center) adalah
Biaya (cost), nilai kas atau ekuivalen kas
yang digunakan untuk barang dan jasa yang
diperkirakan untuk membawa manfaat di
masa sekarang atau masa depan pada
organisasi.
Pembebanan biaya (cost assignment),
proses menghubungkan biaya ketika telah
diukur ke unit yang di produksI
C Reliability, jumlah pengiriman yang tepat
Objek biaya (cost object), bagian apapun
seperti produk, departemen, proyek, sktivitas
dan lain lain yang biayanya dihitung dan di
bebankan.
D
Dimensi biaya, dimensi ABM yang
memberikan informasi biayamengenai
sumber, aktivitas, produk, dan pelangan.
M Westing House, cara untuk menentukan
Manufacturing Cycle Efficiency, ukuran
yang menunjukkan seberapa besar nilai suatu
aktivitas bagi pemenuhan kebutuhan
konsumen .MCE dihitung dengan
menggunakan data throughput time dan data
processing time
22
O
(operating expenses) Biaya operasional,
uang yang dihabiskan organisasi untuk
mengubah investasi menjadi barang dalam
proses.
P
Proses (process) adalah bagian dari aktivitas
dimana ketika dijalankan bersama akan dapat
memenuhi tujuan tertentu.
setiap bagian produksi atau proses pelayanan
yang dipisahkan pada pelaporan biaya sendiri
oleh manajemen.
Process Value Analysis, merupakan suatu
analisa yang menghasilkan informasi tentang
mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau
pekerjaan dilakukan
R
waktu atau jumlah pengiriman
Responsiveness cycle time (waktu untuk
melaksanakan aktivitas),
V
velocity (jumlah output aktivitas yang
dihasilkan dalam satuan waktu tertentu).
W
rating factor atau faktor penyesuaian
seorangoperator