MODUL PERKULIAHAN

AKUNTANSI
MANAJEMEN
LANJUTAN
Activity Based Management

Fakultas Program Tatap Kode MK Disusun Oleh

Studi Muka
Pascasarjana Magister Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,AK.,CA
Akuntansi 05
Abstract Kompetensi
Akuntansi manajemen merupakan Mahasiswa memiliki kemampuan
suatu informasi keuangan yang - Memahami penentuan Biaya
dihasilkan oleh tipe akuntansi
Berdasarkan Aktivitas
manajemen yang digunakan terutama
oleh pengguna intern suatu organisasi.

1
 Pendahuluan

Manajemen berdasarkan aktivitas memiliki tujuan untuk meningkatkan nilai bagi

pelanggan dengan mengelola aktivitas. Nilai bagi pelanggan adalah fokus utama karena
perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai bagi
pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dari pesaing atau
menciptakan nilai yang sama dengan biaya lebih rendah dari pesaing. Nilai bagi
pelanggan adalah selisih antara apa yang pelanggan terima (realisasi untuk pelanggan)
dengan apa yang pelanggan serahkan (hal yang dikorbankan pelanggan). Apa yang
diterima, disebut sebagai produk total (total product). Produk total seluruh manfaat baik
wujud (tangible) maupun tidak berwujud (intangible) yang pelanggan terima dari produk
yang dibeli. Pengorbanan pelanggan meliputi biaya meliputi biaya pembelian produk,
waktu dan usaha yang dikeluarkan untuk mendapatkan dan mempelajari cara
menggunakan produk, dan biaya-biaya paska pembelian, yang didefinisikan sebagai
biaya penggunaan, pemeliharaan, dan menjual kembali produk tersebut. Meningkatkan
nilai bagi pelanggan berarti meningkatkan realisasi untuk pelanggan, menurunkan
pengorbanan pelanggan, atau keduanya.

Definisi Activity Based Management

Activity–Based Management (ABM) adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan
terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai aktivitas, dengan
tujuan meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba sebagai hasilnya (Hansen dan
Mowen, 2006; 11).
Menurut Mulyadi (2007; 731), Activity-Based Management (ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk
melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer,
dan laba yang dihasilkan dari penyedia value tersebut.
Sedangkan menurut Blocher (2007; 239), Activity–Based Management (ABM) analisis
aktivitas yang digunakan untuk memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan dan
meningkatkan keuntungan perusahaan.
Berdasarkan definisi-definisi diatas, ABM mempunyai dua frasa penting, yaitu: (1)
manajemen berbasis aktivitas berfokus pada pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan
nilai yang diterima oleh konsumen, dan (2) pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk

2020 0 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 menghasilkan laba dari penyedia nilai tersebut.
Activity–Based Management menekankan pada biaya berdasarkan aktivitas atau
Activity-Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses. Jadi, Activity–Based
Management memiliki dua dimensi, yaitu dimensi biaya dan dimensi proses (Hansen
dan Mowen, 2006; 487).

1. Dimensi Biaya
Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biaya mengenai
sumber, aktivitas, produk, dan pelanggan.Dimensi biaya ini bertujuan untuk
memperbaiki keakuratan pembebanan biaya.
Dimensi biaya atau dimensi Activity-Based Costing (ABC), didasarkan pada ABC
generasi kedua yang merupakan perkembangan lebih lanjut dari ABC generasi pertama.
ABC generasi pertama adalah sistem penentuan biaya produk yang terdiri atas dua
tahap yaitu: (1) melacak biaya pada berbagai aktivitas, dan (2) membebankan biaya
pada produk.
ABC semula diakui sebagai metode untuk menyempurnakan ketelitian biaya produk,
namun ABC generasi kedua merupakan sistem pengukuran kinerja yang bersifat
komprehensif yang digunakan sebagai sumber informasi utama Activity-Based
Management (ABM).ABC generasi kedua adalah metodologi untuk mengukur dan
menyediakan informasi mengenai biaya sumber-sumber, aktivitas-aktivitas, dan
pembebanan biaya pada objek-objek biaya. Asumsi yang mendasari adalah: (1) objek-
objek biaya menciptakan perlunya aktivitas-aktivitas, dan (2) aktivitas-aktivitas
menciptakan perlunya sumber-sumber. ABC juga merupakan sistem yang bermanfaat
untuk mengorganisasi dan mengkomunikasikan informasi.

2. Dimensi Proses
Dimensi proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yang memberikan
informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakandan seberapa baik
dikerjakannya. Tujuan dimensi proses adalah pengurangan biaya. Dimensi inilah yang
memberikan kemampuan untuk mengukur perbaikan berkelanjutan.
Dimensi proses adalah dimensi model ABM yang berisi informasi kinerja mengenai
pekerjaan yang dilaksanakan dalam organisasi sehingga mencakup : (a) analisis
penyebab biaya, (b) analisis aktivitas-aktivitas, dan (c) evaluasi kinerja dengan
menggunakan informasi dari ABC. Dimensi proses menyediakan informasi mengenai

2020 1 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 pekerjaan yang dilakukan dalam suatu aktivitas dan hubungan antara pekerjaan tersebut
dengan aktivitas lainnya. Proses adalah serangkaian aktivitas yang terkait untuk
melaksanakan tujuan tertentu.

Klasifikasi Aktivitas
Akivitas dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu aktivitas bernilai tambah dan aktivitas
tidak bernilai tambah. Kedua aktivitas ini biasanya terjadi pada perusahaan manufaktur
ataupun perusahaan jasa

1). Aktivitas Bernilai Tambah

Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang diharuskan untuk melaksanakan
bisnis atau menciptakan nilai yang dapat memuaskan bagi para konsumennya
(Supriyono, 1999; 377).Menurut Hansen dan Mowen (2006; 489),aktivitas bernilai
tambah adalah aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk dipertahankan dalam
bisnis.Aktivitas ini harus terus dipertahankan oleh perusahaan, karena aktivitas inilah
yang menjadikan suatu produk atau jasa lebih kompetitif dipasar. Jika aktivitas bernilai
tambah dieliminasi, akan mengurangi nilai yang akan didapat oleh konsumen, sehingga
konsumen tidak lagi membeli atau mengkonsumsi produk atau jasa perusahaan
tersebut. Dengan kata lain, perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan persaingan
di dalam pasar. Aktivitas bernilai tambah menimbulkan biaya aktivitas bernilai tambah,
yaitu biaya yang digunakan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas bernilai tambah.
Aktivitas dapat dikelompokkan kedalam aktivitas bernilai tambah apabila secara
bersamaan memenuhi ketiga kondisi berikut ini (Hansen dan Mowen, 2006; 489):
1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan,
2. Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya, dan
3. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.

2). Aktivitas Tidak Bernilai Tambah

Menurut Supriyono (2003; 377), aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas
yang tidak perlu atau aktivitas-aktivitas yang perlu namun tidak efisien dan dapat
disempurnakan.
Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2006; 490), aktivitas tidak bernilai tambah
adalah semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting untuk dipertahankan dalam
bisnis, sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak diperlukan.

2020 2 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 Berdasarkan beberapa definisi aktivitas tidak bernilai tambah tersebut, tentunya
perusahaan akan berusaha untuk mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah, karena
hanya menambah biaya yang tidak berguna dan menghalangi kinerja perusahaan.
Suatu aktivitas dikelompokkan kedalam aktivitas tidak bernilai tambah apabila aktivitas
tersebut tidak dapat memenuhi salah satu dari ketiga kriteria aktivitas bernilai tambah
yang telah disebutkan sebelumnya.
Perusahaan mengelompokkan aktivitas kedalam aktivitas bernilai tambah dan kedalam
aktivitas tidak bernilai tambah, dengan tujuan untuk dapat meminimumkan biaya yang
terjadi akibat aktivitas tidak bernilai tambah, dengan cara mengeliminasi aktivitas
tersebut. Aktivitas tidak bernilai tambah yang tidak dieliminasi akan menyebabkan
meningkatnya biaya produksi perusahaan. Aktivitas tidak bernilai tambah menimbulkan
biaya aktivitas tidak bernilai tambah, yaitu biaya yang timbul karena adanya aktivitas
yang tidak bernilai tambah.
Contoh aktivitas tak bernilai tambah seperti pemesanan ulang suku cadang, pengiriman
produksi, dan pengerjaan ulang karena adanya bagian yang cacat pada produk. Dalam
operasi produksi, lima aktivitas ini sering disebut sebagai aktivitas yang sia-sia dan tidak
dibutuhkan.
1. Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk
serta seberapa banyak yang akan diproduksi.
2. Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan baku, barang dalam proses dan barang
jadi dari satu departemen ke departemen lainnya.
3. Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya
barang dalam proses yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain.
4. Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang
telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
5. Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan baku, barang dalam proses, produk
selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.

Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi
perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai
tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai
tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang
dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis. Sebagai contoh =, jika suatu

2020 3 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri ke tiap produk.
Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat
perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya aktivitas aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah,
manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas dan menentukan potensi
untuk perbaikan. Biaya bernilai tambah (standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan
mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price – SP
). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai selisih antara tingkat output aktivitas
sesungguhnya (activity quantity – AQ) dengan tingkat standar bernilai tambah (SQ)
dikalikan dengan biaya standar per unit.

• Biaya bernilai tambah = SQ x SP

• Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP
Keterangan :
SQ = tingkat output bernilai tambah untuk suatu aktivitas
SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya fleksibel atau kapasitias
praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber daya yang terikat

Contoh, Keempat aktivitas produk di RTP Inc: pengelasan, pengerjaan ulang produk
cacat, penyetelan peralatan, dan pengawasan komponen yang dibeli. Penyetelan dan
penggunaan bahan baku adalah aktivitas yang dibutuhkan; pengawasan dan
pengerjaan ulang adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan. Data berikut terkait dengan
keempat aktivitas tersebut.

Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP

Pengelasan Jam Pengelasan 10.000 12.00 $40
0
Pengerjaan Jam Pengerjaan Ulang 0 10.00 9
Ulang 0
Penyetelan Jam Penyetelan 0 6.000 60
Pengawasan Jumlah Pengawasan 0 4.000 15

Standar bernilai tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang dan pengawasan harus

2020 4 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 ditiadakan; standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu penyetelan
nol. Idealnya, seharusnya tidak ada produk cacat dengan memperbaiki kualitas,
mengubah proses produksi, dan lain-lain. Pada akhirnya pengawasan dapat ditiadakan.
Penyetelan adalah aktivitas yang dibutuhkan tetapi dalam lingkungan yang tidak
mengakomodasi pemborosan sehingga harus ada usaha untuk membuat waktu
penyetelan menjadi nol.

Aktivitas Biaya Biaya Tak Biaya Aktual

Bernilai Bernilai
Tambah Tambah
Pengelasan $ 400.000 $ 80.000 $ 480.000
Pengerjaan ulang 0 90.000 90.000
Penyetelan 0 360.000 360.000
Pengawasan 0 60.000 60.000
Tota $ 400.000 $ 590.000 $ 990.000
l

Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah untuk tahun fiskal yang berakhir
pada 31 Desember 2008

Pada contoh ini, biaya bernilai tambah ditambah dengan biaya tak bernilai tambah sama
dengan biaya aktual. Laporan biaya pada tabel tersebut memungkinkan manajer RTP
Inc. untuk melihat berbagai biaya yang tak bernilai tambah. Konsekuensinya, laporan
tersebut menekankan pada peluang untuk perbaikan. Dengan mendesain ulang
berbagai produk, waktu pengelasan dapat dikurangi. Dengan melatih para pengelas dan
meningkatkan keahlian tenaga kerja, pihak manajemen dapat mengurangi pengerjaan
ulang. Mengurangi waktu penyetelan dan mengimplementasikan program evaluasi
pemasok adalah berbagai tindakan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja
aktivitas penyetelan dan pengawasan. Jadi, melaporkan biaya yang bernilai dan tak
bernilai tambah pada saat tertentu dapat memicu berbagai tindakan untuk mengelola
berbagai pelaksanaan aktivitas untuk memperbaiki aktivitas terkait dan menghasilkan
pengurangan biaya. Pelaporan berbagai biaya ini juga dapat membantu manajer
memperbaiki perencanaan, penganggaran, dan keputusan perhintungan harga.
Contohnya, mengurangi harga jual untuk menyaingi harga dari pesaing dapat dilihat
sebagai hal yang memungkinkan jika manajer dapat melihat potensi untuk mengurangi
biaya tak bernilai tambah untuk mengabsorbsi pengaruh dari pengurangan harga.

2020 5 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 Pelaporan Trend
Laporan tren menunjukan pengurangan pengurangan biaya terjadi. Perbandingan
berbagai biaya aktual dari dua periode akan menghasilkan penurunan yang sama.
Namun, pelaporan biaya yang tak-bernilai-tambah tidak hanya menunjukan penurunan,
tetapi juga tempat penurunan tersebut terjadi.
Standar bernilai-tambah , seperti juga lainnya, bukanlah hal yang tetap. Teknologi baru,
desain baru, dan berbagai inovasi lainnya dapat mengubah sifat dari aktivitas yang
dilakukan. Aktivitas bernilai-tambah dapat diubah menjadi aktivitas tak-bernilai-tambah
dan tingkat nilai tambahnya juga dapat berubah. Jadi, ketika berbagai cara baru untuk
perbaikan yang bermunculan, standar bernilai-tambah akan berubah. Sebaiknya para
manajer harus terus mencari cara untuk mencapai efisiensi yang tingkatnya lebih tinggi.
Ketika RTP Inc. Mengambil tindakan untuk memperbaiki berbagai aktivitas, apakah
penurunan biaya akan langsung terjadi? Salah satu cara menjawab pertanyaan ini
adalah membandingkan berbagai biaya untuk tiap aktivitas dengan berjalannya waktu.
Tujuannya adalah perbaikan aktivitas yang diukur melalui pengurangan biaya sehingga
kita dapat melihat penurunan biaya tak bernilai tambah dari suatu periode ke periode
berikutnya jika analisis aktivanya berjalan efektif. Tampilan 5-10 memberikan laporan
biaya yang membandingkan biaya tak bernilai tambah pada tahun 2008 dengan biaya
yang timbul pada tahun 2007 dari RTP Inc.

Biaya tak bernilai

tambah
Aktivitas 2007 2008 perubaha
n
Pengelasan $ $50.000 $30.000
80.000
Pengerjaan ulang 90.000 70.000 20.000
Penyetelan 360.000 200.000 160.000
Pengawasan 60.000 35.000 25.000
Total $590.00 $355.00 $235.00
0 0 0

Kita mengasumsikan SQ untuk kedua tahun tersebut adalah sama.

Perbandingan antara biaya tak bernilai tambah tahun 2008 secara langsung dengan

2020 6 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ pada nilai yang sama, untuk kedua tahun
tersebut. Jika SQ berubah pada tahun sebelumnya, biaya tak bernilai tambah akan
disesuaikan hanya dengan asumsi ada penyimpangan dalam persentase yang sama
dari standarnya pada tahun ini jika dibandingkan dengan realisasinya pada tahun
sebelumnya. Laporan tren tersebut menunjukan pengurangan biaya terjadi seperti yang
diharapkan RTP Inc. berhasil mengeliminasi hampir separuh dari berbagai biaya tak
bernilai tambah.

Kaizen Standard
Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan
proses yang telah ada. Perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan biaya tak
bernilai tambah. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat dicapai
melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama. (i) Kaizen atau perbaikan
berkelanjutan (ii) Siklus pemeliharaan. Subsiklus Kaizen ditentukan oleh rangkaian
rencanakan, lakukan, periksa dan bertindak. Standar Kaizen mencerminkan perbaikan
yang direncanakan untuk periode masa mendatang. Perbaikan yang direncanakan
tersebut diasumsikan dapat terjadi, sehingga standar Kaizen adalah sejenis standar
yang dapat dicapai. Kemudian lakukan berbagai kegiatan untuk mengimplementasikan
perbaikan yang direncanakan (langkah lakukan). Selanjutnya, hasil sesungguhnya
dibandingkan dengan standar kaizen untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang
dicapai (langkah periksa). Penetapan tingkat baru sebagai standar minimal untuk kinerja
dimasa mendatang akan mengunci perbaikan yang akan dicapai, serta memulai siklus
pemliharaan dan pencarian secara simultan untuk peluang perbaikan tambahan
(langkah bertindak). Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar-lakukan-periksa-
bertindak. Standar ditetapkan dengan berdasarkan pada perbaikan sebelumnya (yang
mengunci perbaikan ini). Selanjutnya kegiatan (langkah lakukan) dilakukan dan berbagai
hasilnya akan diperiksa untuk memastikan kinerjanya sesuai dengan tingkat standar
baru ini (langkah periksa). Jika tidak, tindakan perbaikan harus dilakukan untuk
memulihkan kinerja (langkah bertindak).
Contohnya, asumsikan bahwa RTP,Inc. menguji setiap unit yang direproduksi dari panel
instrumen elektroniknya. Tingkat ini, standar bernilai tambah untuk produk ini
membutuhkan jam pengawasan nol per unit dan biaya pengawasan bernilai tambah
adalah $0 per unit. Asumsikan bahwa tahun sebelumnya perusahaan menggunakan 15
menit untuk menguji tiap panel dengan biaya $15 per jam pengujian. Jadi biaya

2020 7 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 pengujian sesungguhnya per unit adalah $3,75 ($15 x ¼ jam). Angka ini juga merupakan
biaya tak bernilai tambah. Untuk kuartal selanjutnya perusahaan tersebut menggunakan
sebuah proses produksi baru yang diharapkan meningkatkan keandalan dari berbagai
panel yang diproduksi. Berbagai perubahan ini diharapkan dapat mengurangi waktu
pengujian dari 15 menit menjadi 10 menit. Oleh karena itu penurunan biaya yang
direncanakan adalah $1,25 per unit. Standar Kaizen ditetapkan sebagai 10 menit per
unit dengan standar biaya pengujian sebesar $2,50 per unit yang merupakan hasil dari
biaya aktual tahun lalu dengan penurunan yang ditargetkan (3,75 - $1,25). Kini,
asumsikan bahwa biaya aktual yang dihasilkan setelah mengimplementasikan proses
produksi yang baru tersebut adalah $2,50. Perbaikan sesungguhnya memang terjadi
dan standar minimal yang baru adalah $2,50 hingga mengunci perbaikan pada tingkat
baru. Hingga perbaikan yang lebih baik dicapai, biaya pengujian haruslah tidak lebih dari
$2,50.

Benchmarking
Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi
kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan, berbagai unit berbeda yang melakukan
beberapa aktivitas yang sama akan diperbandingkan. Unit dengan kinerja terbaik untuk
suatu aktivitas akan menetapkan standar di perusahaan. Kemudian, berbagai unit
lainnya akan memiliki beberapa target untuk dipenuhi. Selanjutnya unit dengan praktik
terbaikdapat berbagi informasi dengan berbagai untit lainnya mengenai cara unit
tersebut mencapai hasil yang superior.
Contohnya asumsikan bahwa output dari aktivitas pembelian diukur melalui jumlah
pesanan pembelian. Asumsikan juga bahwa biaya aktivitas pembelian untuk satu pabrik
sebsar $90.000 dan output aktivitasnya adalah 4500 pesanan pembelian. Melalui
pembagian biaya aktivitas pembelian dengan jumlah pesanan pembelian yang dibuat
akan menghasilkan biaya per unit sebesar $20 per pesanan. Kini jika biaya unit yang
terbaik adalah $15 per pesanan, maka pabrik dengan biaya per unit $20 akan tahu
bahwa pabrik tersebut mampu memperbaiki efesiensi aktivitasnya, paling tidak sebesar
$5 per unit. Dengan mempelajari berbagai praktik pembelian dari pabrik yang terbaik,
efesiensi aktivitas seharusnya meningkat.
Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai aktvitas
dan proses. Jadi, benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan para
pesaing atau industri lainnya.

2020 8 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 Activity Flexible Budgeting
Dalam pendekatan tradisional, aktivitas disusun menurut asumsi bahwa semua biaya
hanya disebabkan oleh satu pemicu biaya (lazimnya menggunakan jam tenaga kerja
langsung). Contoh peraga 1 penganggaran fleksibel tradisional.

PERAGA 1
Penganggaran Fleksibel Tradisional

Tetap Variabel 10.000 20.000

Bahan Baku - 1.000 10.000.000 20.000.000
Tenaga Kerja - 5.000 5.000.000 100.000.000
Langsung
Perlengkapan - 2.500 25.000.000 50.000.000
Pemeliharaan 60.000.000 2.000 80.000.000 100.000.000
Listrik 30.000.000 1.000 40.000.000 50.000.000
Inspeksi 120.000.000 - 120.000.000 120.000.000
Pengesetan 24.000.000 - 24.000.000 24.000.000
Penerimaan 12.000.000 - 12.000.000 12.000.000
Total 246.000.000 11.500 361.000.000 476.000.000

Dalam penganggaran fleksibel aktivitas, anggaran disusun menggunakan lebih

dari satu pemicu. Agar penyajiannya sederhana dan mudah dipahami,disusun
berkelompok menurut kesamaan aktivitas.

PERAGA 2
Penganggaran Fleksibel Aktivitas

2020 9 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 Pemicu Jam Tenaga Kerja
Keterangan Formula Level Aktivitas
Tetap Variabel 10.000 20.000
Bahan Baku - 1.000 10.000.000 20.000.000
Tenaga Kerja - 5.000 50.000.000 100.000.000
Langsung
Perlengkapan - 2.500 25.000.000 50.000.000
Subtotal 0 8.500 85.000.000 170.000.000

Pemicu Jam Mesin

1.
Keterangan Formula Level Aktivitas

Tetap Variabel 7.000 20.000

Pemeliharaan 60.000.000 3.000 81.000.000 102.000.000
Kelistrikan 30.000.000 1.500 40.500.000 51.000.000
Subtotal 90.000.000 4.500 21.500.000 153.000.000

Pemicu Jumlah Pengesetan

Keterangan Formula Level Aktivitas

Tetap Variabel 50 60
Pengesetan - 800.000 40.000.000 48.000.000
Penginspeksian 80.000.000 2.000.000 180.000.000 200.000.000
Subtotal 80.000.000 2.800.000 220.000.000 248.000.000

Pemicu Jumlah Order

Keterangan Formula Level Aktivitas

2020 10 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 Tetap Variabel 60 20.000
Penerimaan Barang 60.000.000 2.000.000 180.000.000 210.000.000
Subtotal 60.000.000 2.000.000 180.000.000 210.000.000
Total 606.500.000 781.000.000

PERAGA 3
Laporan Kinerja Berbasis Aktivitas*

Keterangan Biaya Dianggarkan Biaya Selisih Anggaran

Sesungguhnya
Bahan Baku Rp.10.000.000 Rp.12.000.000 2.000.000(R)
Tenaga Kerja 50.000.000 50.000.000 -
Langsung
Perlengkapan 25.000.000 30.000.000 5.000.000(R)
Pemeliharaan 81.000.000 75.000.000 6.000.000(U)
Listrik 40.500.000 38.000.000 2.500.000(U)
Inspeksi 180.000.000 150.000.000 30.000.000(U)
Pengesetan 40.000.000 40.000.000 -
Penerimaan 180.000.000 120.000.000 60.000.000
Barang
Total 606.500.000 515.000.000 91.500.000

PERAGA 4

2020 11 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
Perhitungan Selisih Anggaran Perkomponen

Aktivitas Biaya Biaya Selisih

Dianggarkan Sesungguhnya
Penerimaan
Variabel 60.000.000 65.000.000 5.000.000(R)
Tetap 120.000.000 55.000.000 65.000.000(U)
Total 180.000.000 120.000.000 60.000.000(U)
Keterangan (R) rugi, (U) untung.

Activity Capacity Management

Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak
aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.

Variansi Kapasitas
Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya
yang diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar bernilai tambah
aktivitas yang seharusnya digunakan(SQ). Dengan asumsi bahwa pengawasan adalah
aktivitas tak-bernilai-tambah, SQ=0 adalah nilai dari standar bernilai tambah. Variansi
volume dalam kerangka kerja ini memiliki interpretasi ekonomi yang berguna. Variansi
ini adalah biaya tak-bernilai-tambah untuk aktivitas pengawasan.
Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas yang cukup besar, pihak
manajemen dapat bertindak untuk mengurangi kuantitas aktivitas yang disediakan. Jadi,
variansi kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersedian aktivitas (AQ)
dengan penggunaan aktivitas (activity usage-AU) adalah informasi penting yang harus
disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan akan aktivitas
tersebut sampai periode tertentu dimana variansi kapasitas yang tidak digunakan sama
dengan variansi volume aktivitas. Mengapa? Karena variansi volume aktivitas tidak
digunakan untuk mengukur kemajuan yang dihasilkan dalam usaha mengurangi biaya
tak-bernilai-tambah.
Perbaikan aktivitas bisa menciptakan kapasitas yang tidak digunakan, tetapi manajer
harus bersedia dan mampu mengambil keputusan yang berat untuk mengurangi

2020 12 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 pengeluaran sumber daya yang tidak perlu untuk mendapatkan peningkatan laba yang
potensial.
Contohnya bayangkan aktivitas pengawasan untuk berbagai batch silinder hidrolik yang
diproduksi RTP,Inc. Contoh dari tiap banch diambil untuk menentukan kualitas
keseluruhan batch. Permintaan atas aktivitas pengawasan menentukan jumlah
kapasitas aktivitas yang dibutuhkan. Sekarang bayangkan yang dibutuhkan 60 batch
yang dijadwalkan akan diproduksi. Terakhir bayangkan bahwa seorang pengawas dapat
memeriksa 20 batch per tahun. Jadi RTP,Inc. harus mempekerjakan tiga pengawas
untuk memberikan kapasitas yang dibutuhkan. Jika tiap pengawas digaji sebesar
$40.000, maka biaya yang dianggarkan untuk kapasitas aktivitas adalah $120.000. Hal
itu adalah biaya sumber daya (tenaga kerja) yang diadakan di depan sebelum
digunakan.Tarif aktivitas yang dianggarkan adalah $2000 per batch ($120.000/60).

Target Costing
Menentukan biaya yang diharapkan untuk suatu produk berdasarkan harga
yang kompetitif sehingga produk tersebut akan dapat memperoleh laba yang
diharapkan.
Prinsip Target Costing
1. Harga jual mendahului biaya
Sistem target costing menetapkan terget biaya dengan mengurangi margin laba yang
diharapkan dari pasar yang kompetitif. Harga pasar dikendalikan oleh situasi pasar dan
target laba ditentukan oleh kondisi keuangan suatu perusahaan dan industri yang
digelutinya.
2. Fokus pada pelanggan
Sistem target costing digerakkan oleh pasar. Persyaratan pelanggan atas kualitas,
biaya, dan waktu secara simultan diintegrasikan ke dalam produk dan keputusan proses,
serta arah analisis biaya. Target biaya tidak boleh dicapai dengan mengorbankan
tampilan yang diinginkan pelanggan, menurunkan kinerja atau keandalan suatu produk,
atau menunda peluncuran produk dipasar.
3. Fokus pada desain
Perusahaan menghabiskan lebih banyak waktu pada tahap desain dan mengurangi
waktu sampai kepasar dengan menghilangkan perubahan yang mahal dan
menghabiskan banyak waktu yang diperlukan dikemudian hari.

2020 13 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
 Contoh soal:
PT.Duta Niaga adalah produsen barang-barang elektronik yang berlokasi di jakarta.
Melihat terjadinya pergeseran teknologi dan selera masyarakat berkaitan dengan
peralatan audio visual, perusahaan ini melihat peluang berupa ceruk pada pasar DVD
Player bagi masyarakat Indonesia.
Perusahaan ingin memproduksi DVD Player murah dengan kualitas yang baik. Dari hasil
penelitian pasar, diperkirakan harga yang terjangkau oleh masyarakat dan jauh lebih
murah dari para pesaing lainnya adalah Rp.300.000 per unit. Dengan harga jual sebesar
itu, divisi marketing perusahaan memperkirakan dapat menjual sebanyak 50.000 unit
per tahun. Untuk mendesain, mengembangkan, dan memproduksi DVD Player ini
diperkirakan membutuhkan investasi sebesar Rp.12.000.000.000. perusahaan
mengharapkan ROI (return on investment) sebesar 25%.
Berdasarkan perumusan Target Costing = Harga Jual – Laba Yang Diharapkan dan data
sebelumnya, maka biaya yang ditargetkan (target costing) untuk memproduksi setiap
unit DVD Player adalah:

Proyeksi penjualan (50.000 x 300.000) 15.000.000.000

Laba yang diharapkan (25% x 12.000.000.000) (3.000.000.000)
Target biaya total (50.000 unit DVD Player) 12.000.000.000
Target biaya per unit (12.000.000.000 : 50.000) 240.000

Dari perhitungan tersebut, terlihat bahwa perusahaan menetapkan target biaya produksi
DVD Player sebesar Rp.240.000 per unit. Itu berarti, desainer perusahaan harus mampu
mendesain produk dengan biaya produksi maksimal sebesar Rp.240.000 per unit.
Berdasarkan target biaya yang ditetapkan itu, desainer harus mampu mencari
komponen elektronik yang sesuai dengan harga tersebut.

2020 14 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
2020 15 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran
Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020
2020 16 Akuntansi Manajemen Lanjutan Biro Akademik dan Pembelajaran
Dr. Evi Octavia.,SE.,MM.,Ak.,CA http://www.widyatama.ac.id

2020