AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA

(DOSEN : Dr. ALFIATI SILFI, SE, M.Si, Ak, CA)

“ACTIVITY BASED MANAGEMENT”

KELOMPOK 5 :

TRI SETYA HADISTI (2110246990)

DEA RESA WANA (2110247007)
TUMPAL PANDIANGAN (2110247008)
WAN M JOHAN RAMADHAN (2110246860)

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS RIAU
TAHUN 2021
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ............................................................................................................1

DAFTAR GAMBAR ...............................................................................................2
BAB I PENDAHULUAN............................................................................ 3
1.1 Latar Belakang ...................................................................... 3
1.2 Rumusan Masalah ................................................................ 4
1.3 Tujuan Penulisan .................................................................. 4
BAB II LANDASAN TEORI ........................................................................5
2.1 Activity Based Management ..................................................... 5
2.2 Dimensi Activity Based Management ...................................... 9
2.3 Pengoperasian Activity Based Management (ABM) ............... 12
2.4 Strategi Implementasi Activity Based Management (ABM) .. 18
BAB III PEMBAHASAN KASUS SLOAN STYLE Inc.....................................21
BAB IV PENUTUP...........……………………………………...........................45
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................46

1
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Model Analisis ABM Dua Dimensi ..................................................10

Gambar 2.2 Rantai Aktivitas ..................................................................................19

2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan
perbaikan berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari
berbagai cara untuk unggul dari perusahaan lain, contohnya dengan
mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi. Nilai terhadap pelanggan
sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan barang atau
jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan tentunya berkualitas dengan
harga yang terjangkau.
Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai
aktivitas yang terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah
kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas
tersebut adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan
pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai
proses bisnis yang disebut sebagai manajemen berdasarkan manajemen
aktivitas.
Manajemen berdasarkan aktivitas/Activity Based Management (ABM)
adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan terintegrasi, yang
memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai aktivitas, dengan tujuan
meningkatkan nilai untuk pelanggan (customer value) dan laba sebagai
hasilnya. Manajemen berdasarkan aktivitas menekankan pada biaya
berdasarkan aktivitas/Activity Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses.
Biaya berdasarkan aktivitas meningkatkan keakuratan mengalokasikan biaya
diawali dengan menelusuri biaya berbagai aktivitas, kemudian sampai pada
produk atau pelanggan yang menggunakan berbagai aktivitas tersebut.
Analisis nilai proses di lain pihak, menekankan pada analisis aktivitas,
yaitu mencoba untuk menetapkan mengapa melakukan aktivitas yang
diperlukan secara lebih efisien, dan untuk menghapus aktivitas yang tidak

3
 memberikan nilai bagi pelanggan. Manajemen berdasarkan aktivitas
memiliki tujuan untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan dengan mengelola
aktivitas. Nilai bagi pelanggan adalah fokus utama karena perusahaan dapat
menciptakan keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai bagi
pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dari
pesaing atau menciptakan nilai yang sama dengan biaya lebih rendah dari
pesaing.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan Activity Based Manajement (ABM)?
2. Bagaimana model dimensi Activity Based Management (ABM)?
3. Bagaimana pengoperasian Activity Based Management (ABM)?
4. Bagaimana strategi Implementasi Activity Based Management (ABM)?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui maksud dari Activity Based Manajement (ABM).
2. Untuk mengetahui model dimensi Activity Based Management (ABM).
3. Untuk mengetahui pengoperasian Activity Based Management (ABM).
4. Untuk mengetahui strategi implementasi Activity Based Management
(ABM).

4
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Activity Based Management

1. Pengertian Activity Based Management (ABM)
Menurut Hansen dan Mowen (2013:224) :
“Manajemen berdasarkan aktivitas (Activity Based Management-ABM)
adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi, dan berfokus
pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan
mewujudkan nilai ini.”
Menurut Baldric dkk (2014) :
“ABM (Activity Based Management) merupakan suatu metode
pengolaan aktivitas yang bertujuan untk meningkatkan nilai (value) produk
atau jasa untuk konsumen, meningkatkan daya saing, dan meningkatkan
profitabilitas perusahaan.”
Menurut Dewi dkk (2016) :
“Manajemen berdasar aktivitas ialah perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, dan pengendalian aktivitas untuk mencapai sasaran kerja dan
tujuan organisasi melalui proses perbaikan terus menerus.”
Activity Based Management adalah yaitu mengelola sumber daya dan
aktivitas untuk memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan serta
meningkatkan kompetisi dan profitabilitas perusahaan. (Blocher dkk,
2011:239)

Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa Activity Based

Management adalah suatu pendekatan yang memusatkan perhatian
manajemen untuk meningkatkan nilai dan laba atau profitabilitas perusahaan.

5
2. Pengelompokkan Activity Based Management

Aplikasi ABM dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu:

1) ABM Operasional (operational ABM)

ABM Operasional mengarahkan pada efisiensi operasi, utilisasi aset,

dan penggunaan biaya yang lebih rendah. Fokusnya adalah
mengerjakan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan
cara yang lebih efisien. Aplikasi ABM ini menggunakan teknik-teknik
manajemen seperti manajemen aktivitas, perekayasaan proses bisnis
(business process reengineering), TQM, dan pengukuran kinerja.

2) ABM Strategis (strategic ABM)

ABM Strategis mengarahkan manajemen untuk mendapatkan manfaat

dari model biaya ABC melalui pengendalian biaya dan pembuatan
keputusan untuk produk individual, layanan, dan konsumen. ABM
strategis bekerja melalui pengubahan kombinasi aktivitas menjauhi
aplikasi-aplikasi nahal dan tidak menguntungkan sehingga pendapatan
akan lebih besar daripada biaya aktivitas yang dibutuhkan. ABM
strategis memberi petunjuk dalam pembuatan keputusan dalam hal
berikut ini.

a. Bauran produk dan penentuan harga.

b. Hubungan dengan konsumen.

c. Hubungan dengan pemasok dan pemilihan pemasok.

d. Pendesainan produk dan pengembangan produk.

3. Tujuan dan Manfaat Activity Based Management

Tujuan Activity Based Management adalah memperbaiki nilai yang
diterima oleh pelanggan dan memperbaiki laba dengan memberikan nilai
pelanggan. Oleh karena itu tujuan ini dapat dicapai dengan memfokuskan
pada aktivitas – aktivitas yang terdapat dari pelanggan.
Menurut (Blocher dkk, 2011:131) Activity Based Management

6
 memiliki beberapa manfaat sebagai berikut:
1) Melakukan perbaikan operasi.
2) Mengurangi biaya.
3) Meningkatkan nilai bagi suatu perusahaan.
Adapun manfaat utama Activity Based Management adalah selain dapat
digunakan sebagai pengukur kinerja keuangan maupun non-keuangan,
perusahaan akan dapat melakukan efisiensi biaya-biaya yang terjadi dalam
operasi perusahaan dengan cara mengeliminasikan aktivitas tidak bernilai
tambah. Di samping itu, ABM dapat menjamin bahwa pembuatan keputusan,
perencanaan, dan pengendalian didasarkan pada isu-isu bisnis dari luar dan
tidak semata-mata berdasarkan informasi keuangan.

4. Keunggulan Activity Based Management

keunggulan utama Activity Based Management sebagai berikut:
1) ABM mengukur efektifitas proses dan aktivitas (termasuk aktivitas
bisnis kunci) serta mengidentifikasi bagaimana proses dan aktivitas
tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan
nilai (value) bagi pelanggan.
2) ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan
sumber daya demi menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci,
produk kunci, dan metode untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif perusahaan.

5. Langkah – langkah Activity Based Management

Langkah – langkah yang perlu dilakukan dalam penerapan ABM

sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi aktivitas – aktivitas.
2. Membedakan antara aktivitas yang bernilai tambah dengan aktivitas
yang tidak bernilai tambah untuk produk atau jasa tertentu.
3. Menelusuri arus produk atau jasa melalui aktivitas yang terjadi.

7
 4. Membebankan nilai – nilai waktu dan biaya pada setiap aktivitas.
5. Menentukan keterkaitan antara aktivitas – aktivitas dengan fungsi –
fungsi dan lintas fungsi.
6. Membuat arus produk dan jasa lebih efisien.
7. Mengurangi atau meniadakan aktivitas – aktivitas yang tidak bernilai
tambah.
8. Menganalisa dua atau lebih aktivitas yang saling berhubungan untuk
menentukan trade off diantara aktivitas – aktivitas tersebut agar
mengarah pada pengurangan biaya.
9. Menyempurnakan berkesinambungan.
Menurut Hilton (2010:269) ada lima langkah penerapan Activity Based
Management sebagai berikut:
1. Identifikasi aktivitas.
2. Identifikasi aktivitas tidak bernilai tambah.
3. Memahami Actiity linkagers, root causes, dan triggers.
4. Melakukan pengukuran kinerja.
5. Melaporkan biaya tidak bernilai tambah.

6. Faktor – faktor yeng mendukung keberhasilan penerapan Activity

Based Management
1. Budaya organisasi
Budaya organisasi mencerminkan kerangka berfikir dari karyawan
termasuk prilaku nilai dan keyakinan yang dianut oleh karyawan.
Budaya organisasi menunjukkan keterlibatan, kerja sama seperti
partisipasi yang tinggi dari seluruh karyawan. Budaya organisasi
sangatlah mendukung keberhasilan dari penerapan Activity Based
Management di suatu organisasi.
2. Dukungan dan komitmen manajemen puncak
Penerapan suatu sistem manajemen biaya yang baru seperti ABM dan
ABC membutuhan waktu dan sumber daya, oleh karena itu dukungan

8
 dan peran dari manajemen puncak sangat diperlukan untuk keberhasilan
penerapannya.
3. Perubahan proses
Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah
dirancang untuk menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari
proses yang sudah ada sangat mendukung keberhasilan penerapannya.
Elemen-elemen dari proses diantaranya adalah daftar dari aktivitas,
sekumpulan tujuan dan tindakan lanjutan.
4. Pelatihan berkelanjutan
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan
serta meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja mereka
yang cepat berubah sangatlah penting. Keberhasilan penerapan dari
program manajemen biaya yang baru membutuhkan keahlian, peran
serta kerja sama dari karyawan suatu organisasi.

2.2 Dimensi Activity Based Management (ABM)

Menurut Hansen dan Mowen (2013: 224), Activity Based Management
memiliki dua dimensi yaitu : dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi
biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk,
dan objek biaya yang menjadi perhatian, seperti produk, pelanggan, pemasok,
dan saluran distribusi. Sedangkan dimensi proses, memberikan informasi
mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan, dan
seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Dimensi inilah yang
memberikan kemampuan untuk melakukan dan mengukur perbaikan
berkelanjuntan.
Menggunakan Activity Based Management untuk menghilangkan
aktivitas dan biaya yang tidak bernilai tambah. Activity Based Manajemen
menekankan baik pada product costing maupun process value analysis.

9
 Gambar 2.1. Model Analisis ABM Dua Dimensi

1. Dimensi Biaya
Dimensi biaya memberikan informasi biaya dari sumber daya
(resources), aktivitas (activity), produk dan pelanggan (customer). Dimensi
biaya mencerminkan kebutuhan organisasi untuk menelusuri sumber-sumber
pada aktivitas-aktivitas dan akhirnya membebankannya pada objek-objek
untuk menganalisa keputusan-keputusan penting suatu organissasi. Ada tiga
tahapan yang digunakan dalam menyempurnakan keakuratan penelusuran
biaya pada objek-objek biaya. Adapun tahapan-tahapannya adalah sebagai
berikut:
1) Mengidentifikasikan biaya sumber daya. Maksudnya adalah unsur
ekonomis yang dibebankan atau digunakan dalam pelaksanaan
aktivitas.
2) Menelusuri biaya-biaya sumber pada aktivitas. Aktivitas diartikan
sebagai semua proses atau prosedur yang dilaksanakan oleh perusahaan.
3) Membebankan biaya pada objek-objek biaya. Objek biaya adalah
segala sesuatu yang menjadi tujuan pembebanan biaya pada aktivitas.

10
2. Dimensi Proses
Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas-aktivitas apa
saja yang dilakukan, mengapa aktivitas dilakukan, dan bagaimana
pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang
dilakukan perusahaan. Dimensi ini memberi kemampuan untuk melakukan
dan mengukur perbaikan yang berkelanjutan. Untuk memahami sudut
pandang proses yang berkaitan dengan perbaikan berkelanjutan, manajer
perlu memahami analisis nilai proses (process value analisys).
Analisis nilai proses merupakan dasar ABM. Analisis ini lebih berfokus
pada pertanggungjawaban aktivitas dan cara memasimalkan kinerja sistem
secara luas dari hal hal yang berhbungan dengan biaya dan kinerja individu.
Analisis nilai proses membantu mewujudkan ABM menjadi basis operasional
yang awalnya hanyalah sebuah basis konsep.
Dimensi proses atau nilai proses adalah dimensi ABM untuk
mengendalikan aktivitas-aktivitas dengan cara:
1) Menganalisis driver-driver biaya
Analisis driver biaya adalah mengidentifikasi faktor-faktor yang
menyebabkan biaya aktivitas atau menjelaskan mengapa biaya aktivitas
terjadi. Dengan mengetahui apa yang menjadi penyebab biaya, maka
perbaikan untuk menghemat penyebab biaya akan dapat dilakukan.
2) Menganalisis aktivitas
Menilai aktivitas-aktivitas apa yang dilaksanakan. Untuk menentukan
aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang terlibat, waktu dan
sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen
tentang aktivitas tersebut. Analisis aktivitas merupakan proses untuk
mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas
yang dilakukan oleh perusahaan (Hansen dan Mowen, 2013:237).
Ada empat langkah analisis aktivitas yang dilakukan yaitu:
1) Aktivitas apa yang telah dilakukan.
2) Berapa banyak orang yang telah melakukan aktivitas.
3) Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas.

11
 4) Menentukan nilai aktivitas bagi organisasi, secara keseluruhan
organisasi termasuk rekomendasi untuk tetap mempertahankan
aktivitas bernilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi.
Dari empat hal tersebut, hasil akhir dari dari suatu analisa aktivitas
adalah penentuan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi.
3) Menganalisis kinerja
Menganalisis kinerja adalah evaluasi aktivitas-aktivitas yang
dilaksakan untuk menilai seberapa baik kinerja.

2.3 Pengoperasian Activity Based Management (ABM)

Activity Based Management (ABM) berfokus pada pengidentifikasian
aktivitas yang dapat dieliminasi dan meyakinkan bahwa aktivitas yang
diperlukan sudah dijalankan secara efisien. Untuk memperbaiki operasi,
manajemen harus menghilangkan aktivitas yang tidak efisien dan tidak perlu,
menentukan ‘cost driver’ aktivitas, dan mengubah level ‘cost driver’. Tugas
utama dalam analisis aktivitas adalah mengidentifikasi aktivitas bernilai
tambah dan aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Dalam proses produksi suatu perusahaan, tidak semua aktivitas adalah
aktivitas yang memberi nilai tambah bagi perusahaan. Terkadang ada
beberapa bagian aktivitas yang tidak atau kurang memberi nilai tambah bagi
perusahaan. Hal ini yang kemudian menjadi sasaran dalam penerapan
Acitivity Based Management sehingga dengan Activity Based Management
diharapkan aktivitas-aktivitas yang tidak memberi nilai tambah tersebut dapat
diminimalkan. Dengan tanpa mengidentifikasi aktivitas, perusahaan juga
tidak dapat melakukan pengurangan (penghapusan) aktivitas yang tidak
menambah nilai produk guna meningkatkan efisiensi biaya.

1. Aktivitas Bernilai Tambah (Value Added Acitivty)

Menurut Supriyono (2008 : 377), “Value Added Activity adalah
aktivitas yang diharuskan untuk melaksanakan bisnis atau menciptakan nilai
yang dapat memuaskan bagi para konsumennya”. Menurut Blocher.et.al.

12
 (2011 : 222), “Value Added Activity adalah peningkatan nilai produk atau jasa
secara signifikan bagi pelanggan”. Jika aktivitas ini dihilangkan, maka sudah
pasti akan menurunkan kualitas dari produk yang dihasilkan dan akan
berpengaruh terhadap konsumen jangka panjang.
Hansen dan Mowen (2009 : 238) menyebutkan bahwa terdapat dua
macam aktivitas bernilai tambah (value added activity), yaitu :
1) Aktivitas yang diperlukan (required activity), merupakan aktivitas yang
harus dilaksanakan.
2) Aktivitas diskrusioner (discretionary activity), merupakan aktivitas
kebijakan. Aktivitas ini disebut aktivitas bernilai tambah jika secara
bersamaan memenuhi kondisi berikut :
a) Aktivitas yang dapat menimbulkan perubahan keadaan.
b) Perubahan keadaan tersebut tidak dapat dicapai melalui aktivitas
sebelumnya.
c) Aktivitas ini memungkinkan aktivitas lainnya dapat dilakukan.

Dari pengertian-pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa aktivitas

bernilai tambah (value added activity) adalah aktivitas penting dalam
perusahaan melangsungkan hidup dimana aktivitas ini dapat memberikan
nilai tambah bagi produk.

2. Aktivitas Tidak Bernilai Tambah (Non Value Added Activity)

Menurut Garrison.et.al (2008 : 39), “Non Value Added Activity adalah
aktivitas yang memakan sumber daya dan waktu tetapi tidak memiliki nilai
tambah. Menurut Carter.et.al (2009 : 584), “Non Value Added Activity adalah
aktivitas bisnis yang menggunkan sumber daya tanpa menambah nilai ke
produk”. Menurut Hansen dan Mowen (2009 : 481) biaya yang bukan
penambahan nilai atau kinerja yang tidak efisien dari aktivitas penambah
nilai. Dengan demikian dapat bahwa aktivitas yang tidak bernilai tambah (non
value added activity) adalah aktivitas perusahaan dalam menghasilkan
produk yang tidak efisisen dan tidak memberikan nilai tambah bagi produk,

13
 sehingga perlu dihilangkannya aktivitas ini agar tidak terjadi pemborosan
dalam perusahaan.
Menurut Hilton (2007 : 225) ada dua kriteria untuk menentukan apakah
suatu aktivitas menambah nilai produk atau tidak, yaitu :
a. Apakah aktivitas tersebut dibutuhkan?
Jika aktivitas yang meniru atau merupakan pengulangan aktivitas
sebelumnya, maka aktivitas tersebut merupakan non value added
activity.
b. Apakah aktivitas tersebut dilakukan secara efisien?
Apabila aktivitas tersebut menambah nilai dasar produk yang
ditetapkan dalam anggaran, sasaran atau tolak ukur eksternal, maka
aktivitas tersebut merupakan value added activity.

3. Perbedaan Yang Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah

Aktivitas bernilai tambah merupakan aktivitas yang dibutuhkan agar
dapat bertahan dalam bisnis. Aktivitas yang terjadi selama berlangsungnya
suatu proses produksi dapat digolongkan menjadi dua aktivitas bernilai
tambah (value added activity) dan aktivitas tidak bernilai tambah (non value
added activity). “Aktivitas bernilai tambah (value added activity) adalah
aktivitas-aktivitas yang diharuskan untuk melaksanakan bisnis atau
menciptakan nilai yang dapat memuaskan bagi para konsumennya”
Supriyono (2008 : 377).
Menurut Hansen dan Mowen (2009 : 894), beberapa aktivitas yang
diperlukan sebagai aktivitas bernilai tambah bisa secara bersamaan
memenuhi tiga kondisi, yaitu :
a. Aktivitas yang menghasilkan perubahan.
b. Aktivitas terdahulu tidak menciptakan perubahan aktivitas sebelumnya.
c. Aktivitas itu memungkinkan aktivitas dapat dilakukan.

Sedangkan menurut Tunggal (2009 : 88), Aktivitas yang bernilai tambah

terbagi dalam dua kategori, yaitu :

14
a. Suatu aktivitas mempunyai nilai, jika aktivitas tersebut penting bagi
pelanggan.
b. Suatu aktivitas mempunyai nilai, apabila aktivitas tersebut adalah
penting terhadap pengfungsian organisasi.

“Aktivitas tidak bernilai tambah (non value added activity) adalah aktivitas-
aktivitas yang tidak perlu atau aktivitas-aktivitas yang perlu tidak efisien dan
dapat disempurnakan”. Supriyono (2008 : 377).
Aktivitas tidak bernilai tambah ini jika dilaksanakan akan
mengakibatkan penambahan biaya yang tidak perlu dan merintangi kinerja.
Dalam kegiatan pabrikasi, terdapat lima golongan aktivitas tidak bernilai
tambah, yaitu : Pembuatan schedule, pemindahan, penantian, inspeksi dan
penyimpanan Tunggal (2009 : 90). Penjelasan atas lima golongan aktivtas
tersebut adalah sebagai berikut ;
a. Pembuatan schedule (penjadwalan), adalah penggunaan waktu dan
sumber daya untuk menentukan berbagai produk yang berbeda ke
dalam proses produksi dan bagaiman berbagai produks tersebut
diproduksi.
b. Pemindahan, adalah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber
daya untuk memindahkan bahan baku, produk dalam proses, dan
produk jadi dari satu department ke departemen yang lain.
c. Penantian, adalah aktivitas yang di dalamnya bahan baku dan produk
dalam proses menggunakan waktu dan sumber daya dalam menanti
proses berikutnya.
d. Inspeksi, adalah akticitas yang mengkonsumsi waktu dan sumber daya
untuk menjamin produk dihasilkan sesuai spesifikasi mutu yang telah
ditetapkan.
e. Penyimpanan, adalah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber
daya selama produk dan bahan baku disimpan sebagai persediaan.
Menurut Hansen dan Mowen (2009 : 228-242) terdapat lima langkah
yang dapat digunakan untuk mengeliminasi biaya tidak bernilai tambah baik

15
dalam perusahaan manufaktur maupun dalam perusahaan jasa, yaitu :
a. Identifikasi aktivitas, lamgkah pertama adalah analisis aktivitas yang
mengidentifikasi semua aktivitas-aktivitas penting dalam organisasi.
b. Identifikasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah.
c. Memahami hubungan aktivitas, akar penyebab dan pemicu.
dalam mengidentifikasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah
sangatlah penting untuk memahami cara dimana aktivitas-aktivitas
tersebut dihubungkan.
d. Menetapkan pengukuran kinerja. Secara knotiniu mengukur kinerja
aktivitas dan membandingkan kinerja dengan benchmarks, perhatian
pihak manajemen dapat diarahkan pada aktivitas-aktivitas yang tidak
perlu dan tidak efisien.
e. Melaporkan biaya tidak bernilai tambah. Dengan mengidentifikasi
aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah.

“Aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah harus diidentifikasikan dan diukur

untuk mengeliminasi aktivitas-aktivitas tersebut dalam organisasi”.
Supriyono (2008 : 379).
Dari pengertian-pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa value
added activity adalah aktivitas yang dibutuhkan dalam melangsungkan hidup
perusahaan dan apabila dihilangkan,maka perusahaan tidak akan bisa
bertahan dalam bisnis. Non Value Added Activity adalah aktivitas perusahaan
yang tidak efisien sehingga perlu dilakukannya eliminasi.

Pengelolaan dan Penggerak Aktivitas

Dalam pengelolaan aktivitas, yang menjadi sorotan utama adalah
bagaimana meningkatkan efisiensi aktivitas bernilai tambah dan
meminimakan aktivitas yang tidak bernilai tambah. Menurut Carter.et.al
(2009 : 548), secara umum terdapat empat cara dengan mana aktivitas dapat
dikelola guna mencapai perbaikan dalam suatu proses, yaitu :
a. Pengurangan aktivitas yaitu mengurangi waktu atau usaha yang

16
 diperlukan untuk melakukan aktivitas tersebut.
b. Eliminasi aktivitas yaitu menghilangkan aktivitas tersebut seluruhnya.
c. Seleksi aktivitas yaitu memilih alternatif yang berbiaya rendah dari
sekelompok alternative desain.
d. Berbagi aktivitas yaitu membuat perubahan yang membuat berbagi
aktivitas dengan produk lain menjadi mungkin untuk mencapai skala
ekonomis.

Menurut Hansen dan Mowen (2009 : 240), cara yang dapat ditempuh
untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai tambah dan mengurangi
serta akhirnya menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah yaitu :
a. Eliminasi Aktivitas
Pendekatan ini memfokuskan pada aktivitas tidak bernilai tambah.
Setelah aktivitas yang tidak bernilai tambah ini diidentifikasi,
pengukuran harus dilakukan untuk menghilangkan atau mengeliminasi
aktivitas tersebut dari organisasi.
b. Pemilihan Aktivitas
Pendekatan ini merupakan pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang
ditimbulkan oleh beberapa stategi yang berbeda. Setiap strategi desain
produk memiliki rangkaian aktivitas dan biayanya sendiri. Strategi
desain produk dengan biaya ternedah yang harus dipilih. Pengurangan
aktivitas.
c. Pengurangan Aktivitas
Pendekatan ini dimaksudkan untuk memperbaiki efisiensi dari berbagai
aktivitas yang dibutuhkan, atau dalam strategi jangka pendek untuk
memperbaiki aktivitas tidak bernilai tambah samai dengan aktivitas
tersebut dapat dieliminasi.
”Dalam mengelola aktivitas, hal yang tidak boleh ditinggalkan adalah
mengetahui penggerak aktivitas tersebut. Penggerak dapat diartikan juga
sebagai penyebab biaya aktivitas. Setiap aktivitas memiliki masukan (input)
aktivitas dan keluaran (output) aktivitas. Input aktivitas adalah berbagai

17
 sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan
output-nya. Output aktivitas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas”
Hansen dan Mowen (2009 : 236 ).
Analisis penggerak bertujuan mengungkapkan akar pemicu. Menurut
Hansen dan Mowen (2009 : 237), “Analisis penggerak adalah usaha yang
dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar,
pemicu dari biaya aktivitas”.

2.4 Strategi Implementasi Activity Based Management (ABM)

Penerapan Activity Based Management merupakan salah satu strategi
yang dapat dipilih oleh perusahaan guna menghemat biaya dengan cara
menganalisis nilai proses, sehingga dapat diketahui aktivitas yang bernilai
tambah dan tidak bernilai tambah. Activity based management juga
merupakan pendekatan yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian
manajemen pada aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan nilai yang
diterima oleh pelanggan (customer value) dan meningkatkan efisiensi yang
didapatkan oleh perusahaan dalam menghitung biaya produksi, sehingga
dapat diketahui tingkat efisiensi perusahaan dalam perolehan laba. Pihak
perusahaan dapat bertahan dalam menghadapi persaingan dengan cara, yaitu
berfokus pada peningkatan proses dan aktivitas, peningkatan kualitas,
fleksibilitas, dan efisiensi biaya.
Menurut Hilton ada 4 langkah penerapan Activity Based Management,
yaitu:
1. Identifikasi Aktivitas
Langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi
semua kegiatan penting organisasi. Daftar aktivitas yang dihasilkan
harus dipecah ke tingkat praktis yang paling mendasar. Misalnya,
mencantumkan pembelian sebagai aktivitas, daftar tersebut harus
memecah operasi pembelian menjadi aktivitas komponennya, seperti
mendapatkan spesifikasi suku cadang, menyusun daftar vendor,
memilih vendor, bernegosiasi harga, pemesanan, dan mempercepat.

18
2. Identifikasi Non-Value-Added Activities
Tiga kriteria untuk menentukan apakah suatu aktivitas menambah
nilai adalah sebagai berikut:
1. Is the activity necessary? Jika itu adalah operasi duplikat atau tidak
penting, itu adalah tidak bernilai tambah.
2. Is the activity efficiently performed? Dalam menjawab pertanyaan
ini, akan sangat membantu untuk membandingkan kinerja aktual
dari aktivitas dengan nilai tambah dasar yang ditetapkan
menggunakan anggaran, target, atau tolak ukur eksternal.
3. Is an activity sometimes value-added and sometimes non-value-
added? Contohnya, mungkin perlu untuk memindahkan unit barang
dalam proses antara operasi produksi, tetapi tidak perlu
memindahkan bahan mentah saat berada di penyimpanan.
3. Memahami Activity Linkages, Root Causes, and Tiggers
Dalam mengidentifikasi non-value-added-activities, sangat penting
untuk memahami cara-cara di mana aktivitas dihubungkan secara
bersama. Berikut contoh Rantai aktivitas :

Specification Vendor Rexeipt of

Productions
of parts Selection Parts

Rework of Inspection of
Defective Finished
Products Goods

Gambar 2.2 Rantai aktivitas

Rework of Defective Products adalah aktivitas yang tidak bernilai

tambah. Pengerjaan ulang adalah trigered oleh identifikasi produk cacat
selama inspeksi. Penyebab dari pengerjaan ulang, bagaimanapun, bisa
terletak pada salah satu dari sejumlah kegiatan sebelumnya. Mungkin
spesifikasi bagian yang salah. Mungkin vendor yang dipilih tidak dapat
diandalkan. Mungkin itu bagian yang salah diterima. Mungkin aktivitas

19
produksi yang harus disalahkan.
4. Melaporkan Non-Value-Added-Costs
Biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-added) harus
dilaporkan kedalam laporan biaya. Dengan mendidentifikasikan aktivitas
yang tidak bernilai tambah dan melaporkan biaya-biayanya. Manajemen
dapat berusaha melakukan proses perbaikan berkelanjutan penghapusan
biaya biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Salah satu pendekatan yang dapat membantu menidentifikasikan
aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah mengkategorikan waktu yang
dihabiskan dalam sebuah proses produksi.

20
 BAB III
PEMBAHASAN KASUS SLOAN STYLE Inc..

Sejarah Sloan Styles (SS)

Chet Sloan membangun perusahaan tersebut pada tahun 1975 sebagai
distributor grosir pakaian bermerek wanita. Kemudian segera beralih ke
produksi dan distribusi label pakaian sendiri. Bisnisnya berkembang stabil
dan sukses selama awal tahun 1990 yang mana SS mengembangkan reputasi
besar dan menghasilkan keuntungan. Pendapatan dan profit mencapai tingkat
record sebesar $ 46 juta dan $ 2.6 juta pada tahun 1993.
Kemudian, di tahun 1994, memutuskan untuk keluar dari pakaian
wanita untuk kosentrasi secara eksklusif pada pakaian pria. Sebagai hasilnya,
SS medapatkan kerugian sebesar $ 7 juta pada penjualan di periode tersebut.
Dengan bertambahnya beberapa akaun baru total penjualan hanya menurun
sebesar 2 juta di tahun itu. Usaha untuk meningkatkan kembali pendapatan
mereka mencoba untuk memperluas target penjualan, memperbanyak iklan
perdagangan dan mempekerjakan desainer tambahan. Tambahan biaya, tetap
menimbulkan pemasukan profit yang berat sehingga pada tahun ini
keuntungan yang diperoleh memiliki selisih$ 2 juta dibandingkan tahun 1993.
Sebelum tahun 1997, pendapatan mencapai sebesar $ 52 juta, namun
profit masih dibawah angka pada tahun 1993.Managemen mengetahui ada
yang perlu diubah pada strategi perusahaan untuk meningkan keuntungan
secara keseluruhan. Kesimpulan dari figur laporan keuangan ditunjukkan
pada Exhibit 1.
Keputusan di tahun 1997 untuk memperkenalkan jenis pakaian
bermerek merupakan keyakinan Chef’s Sloan yang besar bahwa kekuatan
kualitas reputasi SS’s akan mampu untuk mendapatkan margin yang lebih
tinggi. SS’s memperkerjakan Sales Executive yang berdedikasi untuk
mempromosikan “Kekhususan Sloan” pada jenis produk untuk pembeli dari
toko-toko departemen dan penjualan toko retail khusus.
Percobaan ini awalnya tidak berhasil, seperti chet harapkan. Menjelang

21
 tahun 1998 SS’s ditinggalkan dengan overstock signifikan yang dilikuidasi
dikarenakan diskon berantai. Pengalaman itu memperjelaskan bahwa branded
merchandising memerlukan investasi yang jauh lebih besar dalam pemasaran
dan promosi daripada direncakan sebelumnya. Apakah tetap dengan "House
Brand" di luar tahun 1998 adalah pilihan terbesar yang dihadapi
perusahaan.Tanpa kerugian "House Brand" keuntungan dalam 1998 bisa
melebihi dari $2 juta. Namun, dua tahun merupakan waktu yang singkat
untuk menyimpulkan bahwa SS’s harus menggunakan segmen label sendiri.
Perusahaan sebagian terintegrasi, seperti yang ditunjukkan di bawah ini
dalam skema penilaian sistem pengiriman. Perusahaan desain masing-masing
style dalam kerjasama dengan pelanggan, sumber kain dan trim (resleting,
buah baju, dll), memproduksi sampel produksi dan paket pakaian jadi untuk
pengiriman langsung ke pelanggan (gerai) penjualan. Informasi lebih lanjut
tentang proses pengiriman nilai disajikan dalam lampiran pada akhir kasus.

Pilihan sejarah hasil keuangan

1976 1983 1991 1993 1994

Penjualan bersih $ 257 $ 4.919 $ 28.653 $ 45.905 $
43.727
Biaya penjualan 197 4.043 23.220 36.595 35.062
Marjin kotor
60 876 5.433 9.310 8.665
Biaya lainnya

Penjual - - 1.213 2.135 2.897

Umum 37 574 2.686 4.107 4.451
Bunga - 58 249 413 627
Laba sebelum pajak
$ 23 $ 244 $ 1.285 $ 2.655 $ 690

Menganalisa Masalah
Berpikir tentang keuntungan "Squeeze" Gary memberikan perhatian
yang lebih tentang peningkatan jumlah style lebih kecil dari 500 unit.
Kesediaan untuk menerima pesanan dalam jumlah kecil merupakan bagian
dari strategi SS's yang kompetitif, tapi beban yang lebih pada sistem biaya

22
pengiriman tidak signifikan. Gary khawatir dampak keuntungan dari pesanan
jumlah yang kecil yang tampaknya mengabaikan semua produk dan
pelanggan.
Gary bertemu dengan Chief Accountant untuk membahas penurunan
keuntungan. Dia seorang karyawan lama yang pernah merasakan tahun-tahun
dengan keuntungan yang tinggi sekitar 1990 dan tahun-tahun akhir ini dengan
keuntungan yang rendah. Dia melihat masalah utama sebagai penurunan
keuntungan. Penjual harus memahami bahwa 28% kontribusi margin tidak
akan memberikan keuntungan apapun pada nantinya bagi kita. Mereka harus
bekerja lebih keras untuk mendapatkan harga yang pantas." Gary merasa ia
naif tentang harga yang fleksibilitas dalam situasi sangat kompetitif.
Gary merasa bahwa sasaran biaya langsung yang sudah di gunakan oleh
ayahnya cukup berhasil untuk jangka waktu yang cukup panjang dan untuk
kembali diterapkan sebagai kerangka resmi manajemen dalam rangka untuk
perusahaan bisa kembali mendapatkan keuntungan yang wajar. Sebelumnya,
Chet memperkirakan harga grosir-nya sekitar 50% dari harga eceran
diharapkan untuk pakaian, karena pelanggan ingin mendapatkan sekitar 50%
gross margin. Kemudian dia kembali menurunkan biaya untuk mendapatkan
kontribusi margin 30% (20% marjin kotor). Hasilnya, pada tahun 1993
sebagai contoh, perusahaan mendapatkan level keuntungan yang sangat
memuaskan. Untuk pasar yang sangat kompetitif dan fluktuatif saat ini SS’s
hanya menurunkan 2% dari keseluruhan kontribusi margin, tetapi overhead
tetap sekarang ini sebenarnya menghabiskan semua keuntungan kontribusi
margin. Overhead tetap ternyata tidak tetap sama sekali. Overhead tetap
tambahan bagi Gary seperti diluar kontrolnya. Dia merasa yakin bahwa SS
harus menerima harga pasar saat ini, mengurangi keuntungan yang
diharapkan dan belajar bagaimana untuk menjalankan sesuai dengan target
biaya yang dihasilkan.
Gary menyusun penjualan dan laporan kontribusi margin dalam
kelompok pelanggan, oleh produk group dan jumlah pesanan yang
ditunjukkan di Exhibit 2, 3, dan 4.

23
ABC Profitability
Untuk memahami profitabilitas by produk, by customer dan oleh
order size gary membutuhkan breakdown yang lebih detail dari volume unit
yang tampak pada Exhibit 2, 3 dan 4. Exhibit 5 dan 6 disini menampilkan
rincian tambahan untuk produk pelanggan dan ukuran pesanan. Gary tahu
bahwa SS menginvestasikan banyak waktu dan usaha dalam menciptakan
gaya baru bagi para pelanggannya. Jumlah pekerjaan yang sama mengarah
pada suatu gaya menjual ribuan unit menjadi satu penjualan yang hanya
menjual 100 unit. Untuk memahami pengaruh ukuran pesanan pada
profitabilitas, Gary ingin melakukan profitabilitas ABC dengan ukuran
pesanan untuk dua kelompok produk (Jacktet, dan Tops) dan dua untuk
pelanggan- pelanggan khusus (Nordstrom dan Dillard’s).
Exhibit 7 menampilkan rincian Overhead perusahaan untuk tahun
1998. Di breakdown dengan item-item garis utama, seperti yang ditampilkan
pada laporan keuangan bulanan. Breakdown untuk tahun 1997 secara materi
tidaklah berbeda. Gary menemukan break down biaya ini sia-sia dalam
memikirkan masalah-masalah bisnis yang ia hadapi.
Exhibit 8 adalah potongan pertama analisis ABC, tentang biaya yang
Gary persiapkan, di breakdown dengan tahap-tahap value delivery yang
utama. Dalam menafsirkan Exhibit 8, tiga hal yang harus dipertimbangkan
adalah:
1. Biaya tetap vs Biaya variabel. Penting untuk memahami bagaimana
cost per driver unit akan berubah dengan perubahan volume, baik itu
berubah naik atau berubah turun. Biaya sangat sedikit semata-mata
merupakan variabel untuk jangka pendek, tetapi keseluruhan biaya
merupakan variable diatas 3 sampai 5 tahun.
2. Excess capacity juga merupakan merupakan isu kritikal untuk
memahami biaya tetap per unit. Perubahan pada biaya tetap per driver
unit karena volume berubah sangat di pengaruhi oleh tingkat kapasitas
kegunaan pada setiap aktivitas. “bottleneck analysis” merupakan isu
utama disini.

24
3. Akhirnya effisiensi proses bisa menjadi isu utama. Manajemen harus
memahami bahwa, bila area-area tertentu dari rantai penawaran
tidaklah dirancang atau dikelola secara effisien, harga saat ini per
driver unit tidak bermanfaat untuk tujuan-tujuan perencaaan.Area-
area tersebut dapat mencapai kondisi “bottleneck” sebelum
waktunya.Atau dapat muncul dengan lebih sangat mahal ketimbang
yang seharusnya.
Analisa yang ditampilkan pada exhibit 8 bersifat tetap, dalam hal tidak satu
pun dari tiga isu diatas di dalami secara penuh.
1. Exhibits
EXHIBIT 1
Comparative Financial Statements (000 omited)

25
 EXHIBIT 2
1998 Sales Analysis by Customer

EXHIBIT 3
1998 Sales Anaysis by Product Group

EXHIBIT 4
1998 Sales Analysis by Order Size
Product Ave. Unit sold #styles #shipm. Net Sales Var. CM %CM Units/ Units/
Group Price COGS Shipment Style

< 100 $ 37.2 12.767 321 1.218 $ 475 $ 374 $ 101 21% 10 40
100 – 500 41.9 130.048 525 6.606 5.444 3.985 1.459 27% 20 248
500 – 1.000 42.3 112.697 159 5.921 4.764 3.321 1.443 30% 19 709
> 1.000 38.8 996.237 277 23.976 37.453 26.903 10.550 28% 40 3.488
Total $ 39.40 1.221.749 1.282 37.721 $ 48.136 $ 34.583 $ 13.553 28% 32 953

26
 EXHIBIT 5
A. Actual Unit sales by customer by product group
Customers Pants Tops Dresses Skirts Jackets Total
Talbots 163.906 28.871 3.656 161.777 177.450 535.660
Nordstrom 15.555 10.920 6.901 45.013 79.569 157.958
Dillards 15.264 4.352 - 28.258 27.289 75.163
J.Jill Ltd 7.865 23.153 14.158 14.870 1.540 61.586
Land’s End 5.272 - 4.233 31.385 15.445 56.335
Stein Mart 18.038 2.340 943 17.954 17.039 56.314
The Ovris company 1.028 672 - 7.175 13.567 22.442
Other (178) customer’s 60.816 30.993 3.146 87.617 73.719 256.291
Total 287.744 101.301 33.037 394.049 405.618 1.221.749

B. Actual Unit sales by customer by order size

Customers < 100 100 to 500 500 to 1.000 >1.000 Total
Talbots 344 21.145 28.424 485.747 535.660
Nordstrom 3.316 27.428 19.659 107.555 157.958
Dillards 303 4.702 5.435 64.723 75.163
J.Jill Ltd 334 5.010 11.875 44.367 61.586
Land’s End 90 4.356 7.040 44.849 56.335
Stein Mart 231 4.805 14.332 36.946 56.314
The Ovris company 186 7.431 4.873 9.952 22.442
Other (178) customer’s 7.963 55.171 21.059 172.098 256.291
Total 12.767 130.048 112.697 966.237 1.221.749

C. Actual Unit sales by product group by order size

Product Group < 100 100 to 500 500 to 1.000 >1.000 Total
Jackets 3.494 37.728 36.975 327.421 405.618
Skirts 3.255 33.399 36.303 321.092 394.049
Pants 3.495 35.039 26.266 222.944 287.744
Tops 2.265 13.686 5.901 79.449 101.301
Dresses 258 10.196 7.252 15.331 33.037
Total 12.767 130.048 112.697 966.237 1.221.749

27
 D. ABC Information for Dillard’s by Order Size

Product Group < 100 100 to 500 500 to 1.000 >1.000 Total
# styles 4 12 8 19 43
# shipment 4 104 185 774 1.067
Net Sales $ 11 $ 188 $ 201 $ $ 3.147
2.747
Contribution Margin 3 60 63 820 946

E. ABC Information for Nordstrom by Order Size

Product Group < 100 100 to 500 500 to 1.000 >1.000 Total
# styles 51 118 28 43 240
# shipment 361 1.488 976 6.719 9.544
Net Sales $ 133 $ 1.181 $ 761 $ 4.018 $ 6.093
Contribution Margin 31 348 247 1.327 1.953

EXHIBIT 6
Unit Volume Data and ABC Information for Two Products, By Customer
and By Order Size

Unit sales of jackets by customer by order size

Customers Units < 100 100 to 500 500 to 1.000 >1.000
Talbots 177.450 - 6.462 9.652 161.336

Nordstrom 79.569 1.182 9.563 7.047 61.777

Dillards 27.289 73 1.474 1.447 24295

J.Jill Ltd 1.540 - 207 - 1.333

Land’s End 15.445 - 776 2.321 12.348

Stein Mart 17.039 154 879 7.935 8.071

The Ovris company 13.567 186 3.807 2.495 7.079

Other (178) customer’s 73.719 1.899 14.560 6.078 51.182

Total 405.618 3.494 37.728 36.975 327.421

28
ABC Information for Jackets, by size
Product Group < 100 100 to 500 500 to 1.000 >1.000 Total
# styles 101 156 51 90 398
# shipment 372 2.317 2.290 9.122 14.101
Net Sales $188 $ 2.215 $ 2,171 $ $
17.472 22.046
Contribution Margin 37 622 659 4.977 6.295

Unit sales of “tops” by customer by order size

Customers Units < 100 100 to 500 500 to 1.000 >1.000
Talbots 28.871 - 281 588 28.002

Nordstrom 10.920 305 2.090 805 7.720

Dillards 4.352 - - - 4.352

J.Jill Ltd 23.153 166 1.600 3.094 18.293

Land’s End - - - - -

Stein Mart 2.340 - 606 - 1.734

The Ovris company 672 - 672 - -

Other (178) customer’s 30.993 1.794 8.437 1/414 19.348

Total 101.301 2.265 13.686 5.901 79.449

ABC Information for “Tops”, by order size

Product Group < 100 100 to 500 500 to 1.000 >1.000 Total
# styles 41 57 10 25 133
# shipment 220 805 89 1.007 2.121
Net Sales $ 76 $ 413 $ 173 $ 2.047 $ 2.709
Contribution 16 80 41 568 705
Margin

29
 EXHIBIT 7
Breakdown of Selling, Production Support and General Expenses - 1998

Selling 1998
Salaries (Note. 4) $ 1.508
Travel & Enterain (sales) 170
Travel & Entertain (quality control) 100
Modeling 38
Rent & phone (Note. 1) 253
Office Expense 30
Purchased Samples 35
Courrier Services 252
Advertising (Note. 5) 246
$ 2.632

Production Support 1998

Salaries-Production Support $ 1.294
Salaries-Fabric Purchasing 292
Wages-Pattern Making 1.008
Wages-Mark & Grading 287
Wages-Warehouse 144
Salaries-TrimPurchasing 218
Salaries-Drivers 109
Wages-Shipping 423
Vehicle Lease 71
Rent & Phone (Note. 1) 728
Insurance 128
Supplies 49
Fabric and trim for sample 831
Maintanance (Note. 2) 144
Depreciation 338
$ 6.064

General 1998

Salaries-CEO (Note. 3) $ 589

Salaries-Office 1.116
Rent & phone (Note. 1) 70
Legal fees 403
Professional fees 482
Insurance 573
Office Expense 106
Telephone 105

30
Computer 63
Other 139
$ 3.646

TOTAL $ 12.342

Note. 1

Total space breakdown by fuction:

Selling 23%
Production 70%
Pengambilan sampel 7%
Purchasing 7%
Gudang (bahan penanganan) 17%
Production Support 18%
Pengiriman 21%
General 7%

Note. 2
Maintenance of space and equipment.
About 35% of equipment is in sample
making area, 45% in shipping, and the
rest in the warehouse.
Equipment maintenance is about 80% of
total maintenance expense. Building
maintenance is the other 20%.

Note. 3
The CEO spends about 65% of this time on direct customer
Service and about 35% of his time on management issues.

Note. 4
Account Executive, account assistant and designers spends
about 45% of their time on work related to the number of
styles being offered (selling support). The only 55% is on
work related to customer service. Within any one customer,
the customer service work relates best to units for different
products. Selling cost other than salaries can be assigned
according to the same 45%/55%.

31
Note. 5
½ % of sales vs average of 8 + % of sales for branded
companies.

EXHIBIT 8
ABC Analysis (Nearest $ 000)

32
Vehicle Lease 71 71
Rent & Phone
73 73 182 182 218 728
(Note. 1)
Insurance 26 26 25 25 26 128
Supplies 24 16 6 3 49
Fabric and trim
831 831
for sample
Maintanance
40 14 23 15 52 144
(Note. 2)
Depreciation 118 68 152 338
$ 6.064
General
Salaries-Officer
383 206 589
(Note. 5)
Salaries-Office 1.116 1.116
Rent 70 70
Legal fees 403 403
Professional fees 482 482
Insurance 573 573
Office Expense 106 106
Telephone 105 105
Computer 63 63
Other 139 139
3.646
Total 1.786 1.129 2.407 623 458 1.802 874 3.263 12.342
Per driver unit (Note. 1) (Note. 2) (Note. 3) (Note. 2) (Note. 4) (Note. 2) (Note. 5) (Note. 6)
$. 881 $ 486 $ 0.31 $ 1.406 $ 23.2 7%

33
 Note to Exhibit 8

Note 1 Customer Service Cost

Customer Service Costs Assigned by CustomerBiaya layanan pelanggan yang
diberikan oleh nasabah
Total TAL NOR DIL JJL LAN STM ORV Top 7 Other 175
Sales Salaries (70%) $ $ 187 $ 196 $ 84 $ 12 9 $ 72 $ 37 $ 32 $ 737 $ 319
(a) 1.056
CEO 383 57 77 19 8 38 - 4 203 180
Travel & Entertain 170 30 31 13 20 12 5 5 116 54
(sales) (b)
Rent & phone ( c ) 177 31 32 14 20 12 6 5 120 57
Total $ $ 305 $ 336 $ 130 $ 177 $ 134 $ 48 $ 46 $ 1.176 $ 610
1.786

( a ) Alokasi waktu berdasarkan penilaian subjektif oleh eksekutif akun

Avera Total TAL NOR DIL JJL LAN STM ORV Top 7 Other 175
ge #empl.
salary
Account Executive $ 120 6 1 1 0.4 0.8 0.45 0.2 0.2 4.05 1.95
Assistants 74 7 1 1 0.5 0.9 0.65 0.2 0.2 4.45 2.55
Chief Designers 120 1 0.30 0.40 0.10 0.05 0.05 0.90 0.10
Designers 74 2 0.50 0.50 0.30 0.20 0.10 0.10 1.70 0.30
CEO (65%) 383 1 0.15 0.2 0.05 0.02 0.1 0.01 0.53 0.47
17 2.95 3.1 1.35 1.97 1.2 0.55 0.51 11.63 5.37
( b ) Based on number of employees serving the account
( c ) Based on physical space (subjective assessment)

Within any one customer, the customer service costs are

Note. 2 Driver unit is number of styles

Note. 3 Out of sample manufacturing costs, fabric and trim for samples
($831.000) is variable cost assigned per equivalent yard (Note.4).
The balance of costs is fixed ($1.576.000) and is assigned based on
#of styles. Fixed costs per style is $ 1.229.
Note. 4 Costs assigned by material usage (sample making variable, and
materials handling). The number of sample patterns varies with
volume since multiple copies of the pattern are sent to the factory,
depending on volume

34
 Pants Tops Dresses Skirt Jackets Total
RelativeMaterial Usage/unit 1.30 0.80 2.50 2.50 1.70
Units 287.744 101.301 33.037 394.049 405.618 1.221.749
Equivalent Material Usage 374.067 81.041 82.593 256.132 689.551 1.483.383
Per
Equivalent
Yd.
Sample making variable $ 210 $ 45 $ 46 $ 144 $ 386 $831 $ 0.56
Materials handling $ 115 $ 25 $ 26 $79 $213 $ 458 $ 0.31

Note. 5 Driver units is number of shipment

Note. 6 Allocated at 7% of sales dollars.

PEMBAHASAN
Pertanyaan :

1. Hitunglah Profitabilitas ABC oleh Customer, Product Group dan Order Size

Profitabilitas ABC by Customer

Ave. Var.
Customer Unit Sold # styles # Shipm. Net sales CM. %CM
Price COGS
Talbots 45,1 535.660 229 3.799 24.161 16.693 7.468 31%
Nordstrom 38,6 157.958 240 9.544 6.093 4.140 1.953 32%
Dillards 41,9 75.163 43 1.067 3.147 2.201 946 30%
TJ Maxx* 14,1 67.080 11 31 948 1.340 (392) -41%
J. Jill. Ltd. 32,9 61.586 64 200 2.026 1.353 673 33%
Lands' End 46,8 56.335 46 357 2.637 1.888 749 28%
Stein Mart 42,5 56.314 60 1.786 2.395 1.692 703 29%
Ross Stores* 15,1 42.661 361 19 646 812 (166) -26%
Marshall's* 13,8 24.954 114 9 345 649 (304) -88%
The Orvis
41,3 22.442 49 140 926 631 295 32%
Company
Other (175)
39,6 121.596 65 20.769 4.812 3.184 1.628 34%
Customers
Total
39,4 1.221.749 1.282 37.721 48.136 34.583 13.553 28%

35
Jawaban:
Customers Cust. Selling Sample Purch. Mater. Prod. Shipping Admin. Total COGS Gross
Svc Support Manuf Handling Support Profit
Talbots 305 202 646 111 201 322 88 1.638 3.512 17.015 7.146
Nordstrom 336 211 402 117 59 337 221 413 2.097 4.477 1.616
Dillards 130 38 104 21 28 60 25 213 619 2.261 886
TJ Maxx* 10 59 5 25 15 1 64 180 1.355 (407)
J. Jill. Ltd. 177 56 121 31 23 90 5 137 640 1.443 583
Lands' End 134 41 95 22 21 65 8 179 565 1.953 684
Stein Mart 48 53 112 29 21 84 41 162 551 1.776 619
Ross
318 473 175 16 507 0 44 1.534 1.319 (673)
Stores*
Marshall's* 100 157 55 9 160 0 23 506 809 (464)
The Orvis
46 43 76 24 8 69 3 63 332 700 226
Company
Other (175)
610 57 163 32 46 91 481 326 1.806 3.275 1.537
Customers
Total 1.786 1.129 2.407 623 458 1.802 874 3.263 12.342 36.385 11.751

Jadi, untuk Probalility by Customer’s, pada tabel diatas terlihat bahwa

Customer’s TJ Maxx, Ross Store dan Marshall’s memperoleh kerugian berturut-
turut sebesar $ (407), $ (673) dan $ (464). Sementara Customer’s seperti Talbots,
Nordstrom, Dillars, J.Jill.Ltd, Land’s End, Stein Mart, The Orvis Company dan
Other (175) Costumers memperoleh keuntungan. Keuntungan tertinggi diperoleh
oleh Talbots yakni sebesar $ 7.146.
Disarankan untuk perusahaan SS, mungkin untuk Customer’s TJ Maxx, Ross
Store dan Marshall’s diberhentikan pemesanan terhadap ketiga karena dilhat secara
keseluruhan ketiga Customer’s tersebut memiliki tingkat penjualan yang dihasilkan
juga tidak besar sehingga tidak menutupi biaya variabel yang sangat tinggi.

Profitabilitas ABC by ABC by Product Group

Product Ave. Net Var.

Unit Sold # styles CM. %CM Yard
Group Price # Shipm. sales COGS

Jackets 54,35 405.618 398 14.101 22.046 15.751 6.295 29% 374.067

36
 Skirts 27,67 394.049 365 11.258 10.903 7.792 3.111 29% 81.041
Pants 37,85 287.744 317 9.715 10.892 7.972 2.920 27% 82.593
Tops 26,74 101.301 133 2.121 2.709 2.004 705 26% 256.132
Dresses 48,01 33.037 69 526 1.586 1.064 522 33% 689.551
Total 39,4 1.221.749 1.282 37.721 48.136 34.583 13.553 28% 1.483.384

Product Cust. Selling Sample Mater. Prod. Gross

Purch. Shipping Admin. Total COGS
Group Svc Support Manuf Handling Support Profit

Jacket 593 351 876 193 213 559 327 1.494 4606 16.310 5.736
Skirt 576 321 592 177 79 513 261 739 3259 8.305 2.598
Pants 421 279 599 154 115 446 225 738 2978 8.418 2.474
Tops 148 117 209 65 25 187 49 184 983 2.191 518
Dresses 48 61 131 34 26 97 12 108 516 1.161 425
Total 1.786 1.129 2.407 623 458 1.802 874 3.263 12.342 36.385 11.751

Jadi, untuk Probalility by Product Grup, setelah dilakukan perhitungan ABC,

semua jenis produk yakni Jacket, Skirt, Pant, Top dan Dresses menghasilkan
keuntungan. Diantara produk tersebut, Top dan Dresses memperoleh keuntungan
yang rendah dibandingkan produk lainnya yakni sebesar $518 Million dan $ 425
Million, sedangkan Jacket memperoleh kentungan tertinggi dibanding produk
lainnya yakni sebesar $ 5.736 Million, kemudian Skirt, Pant dan Top memperoleh
keuntungan masing-masing sebesar $ 2.598 Million dan $ 2.474 Million.
Disarankan untuk perusahaan SS, dikarenakan masing-masing produk masih
memperoleh keuntungan, untuk Top dan Dresses harus menciptakan inovasi agar
#style lebih banyak modelnya yang up to date, dan disesuaikan dengan selera
konsumen.

37
 Profitabilitas ABC by ABC by Order Size

Ave. Var. Units/ Units/

Price COGS Shipment Style
Order Size Unit Sold # styles # Shipm. Net sales CM. %CM
<100 37,2 12.767 321 1.218 475 374 101 21% 10 40
100 -500 41,9 130.048 525 6.606 5.444 3.985 1.459 27% 20 248
500 - 1000 42,3 112.697 159 5.921 4.764 3.321 1.443 30% 19 709
>1000 38,8 966.237 277 23.976 37.453 26.903 10.550 28% 40 3.488
Total 39,4 1.221.749 1.282 37.721 48.136 34.583 13.553 28% 32 953

Jawaban:

Order Cust. Selling Sample Mater. Prod. Gross

Purch. Shipping Admin. Total COGS
Size Svc Support Manuf Handling Support Profit
<100 19 283 403 156 5 451 28 32 1.377 825 (350)
100 -500 190 462 734 255 49 738 153 369 2.950 4.723 721
500 - 1000 165 140 272 77 42 223 137 323 1.380 3.544 1.220
>1000 1412 244 998 135 362 389 556 2.539 6.635 27.292 10.161
Total 1.786 1.129 2.407 623 458 1.802 874 3.263 12.342 36.385 11.751

Jadi, untuk Probalility by Order Size, pada tabel diatas terlihat bahwa dari
beberapa jenis Order Size yakni :< 100, 100-500, 500-1000 dan > 1000, hanya Size
< 100 yang memperoleh kerugian, ketimbang jenis Order Size lainnya. Order Size
> 1000 lebih menghasilkan keuntungan yang sangat tinggi.
Dalam hal ini disarankan untuk SS untuk tetap memproduksi Order Size <
100, tetapi porsi produksinya dikurangi sehingga biaya produksi tidak membengkak
dan SS harus mengontrol dan melakukan survei tehadap minat consumer terhadap
Order Size < 100, sehingga dapat memproduksi Order Size sesuai dengan
kebutuhan pasar dan wajar, sehingga dapat mengurangi keurgian atau malah
menghasilkan keuntungan walaupun tidak terlalu tinggi.

38
2. Untuk dua produk tertentu (jaket dan atasan) dan dua pelanggan tertentu
(Nordstrom dan Dillard's) menghitung profitabilitas ABC dengan ukuran
pesanan. Ini menganggap interaksi dua arah antara produk atau pelanggan
dengan ukuran pesanan. Informasi rincian volume yang diperlukan untuk
perhitungan ini termasuk dalam Exhibit 5 dan 6.

ABC Information for Dillard's by Order Size

<100 100 to 500 500 to 1000 >1000 Total

# Styles 4 12 8 19 43

# Shipments 4 104 185 774 1.067

Net Sales 11 188 201 2.747 3.147

Contribution Margin 3 60 63 820 946

Var. COGS 8 128 138 1.927 2.201

Cust. Svc 0,45 7,77 8,30 113,48 130

Selling Support 3,52 10,57 7,05 16,73 38
Sample Manuf 9,67 29,02 19,35 45,95 104
Purch. 1,94 5,83 3,89 9,23 21
Mater. Handling 0,10 1,68 1,80 24,60 28
Prod. Support 5,62 16,87 11,24 26,71 60
Shipping 0,09 2,41 4,29 17,93 25
Admin. 0,75 12,74 13,63 186,21 213
Total 22 87 70 441 619
COGS 14 145 149 1.954 2.261
Gross Profit (3) 43 52 793 886

39
ABC Information for Nordstrom, by Order Size
<100 100 to 500 500 to 1000 >1000 Total
# Styles
51 118 28 43 240
# Shipments
361 1.488 976 6.719 9.544
Net Sales
133 1.181 761 4.018 6.093
Contribution
Margin
31 348 247 1.327 1.953
Var. COGS
102 833 514 2.691 4.140

Cust. Svc 7,33 65,13 41,97 221,57 336

Selling Support 44,91 103,92 24,66 37,87 211
Sample Manuf 85,53 197,88 46,96 72,11 402
Purch. 24,78 57,34 13,61 20,90 117
Mater. Handling 1,29 11,48 7,40 39,05 59
Prod. Support 71,69 165,86 39,36 60,44 337
Shipping 8,36 34,48 22,61 155,68 221
Admin. 9,02 80,06 51,59 272,37 413
Total
253 716 248 880 2.097
COGS 174 999 553 2.751 4.477
Gross Profit (41) 182 208 1.267 1.616

Jadi, Profitability by Order Size by Customer yakni:

1. Customer’s Dillard’s, terdapat Order Size < 100 memperoleh kerugian sebesar $
(3) Million, sementara Order Size Lainnya seperti 100-500, 500-1.000 dan >1.000
memperoleh keuntungan berturut-turut sebesar $ 43 Million, $ 53 Million dan $ 793
Million. Sehingga jika dikalkulasikan tingkat keuntungan Customer Dillard’s
overall masih memperoleh keuntungan sebesar $ 886 Million.

40
2. Customer’s Nordstrom, terdapat Order Size < 100 memperoleh kerugian sebesar $
(41) Million lebih besar dari kerugian yang dimiliki oleh Dillard’s, sementara Order
Size lainnya seperti 100-500, 500-1.000 dan >1.000 memperoleh keuntungan
berturut-turut sebesar $ 182 Million, $ 208 Million dan $ 1.267 Million yang lebih
tinggi ketimbang Dillard’s. Sehingga jika dikalkulasikan tingkat keuntungan
Customer Nordstrom overall masih memperoleh keuntungan sebesar $ 1.616
Million.

ABC Information for Jackets, by Order Size

100 to 500 to
<100 >1000 Total
500 1000

# Styles 101 156 51 90

398

# Shipments 372 2.317 2.290 9.122 14.101

Net Sales 188 2.215 2.171 17.472 22.046

Contribution
Margin
37 622 659 4.977 6.295

Var. COGS 151 1.593 1.512 12.495 15.751

Cust. Svc 5,06 59,57 58,39 469,93 593

Selling Support
88,95 137,38 44,91 79,26 351
Sample Manuf
222,19 343,19 112,20 197,99 876
Purch.
49,08 75,81 24,78 43,74 193
Mater. Handling
1,82 21,39 20,97 168,73 213
Prod. Support
141,97 219,28 71,69 126,51 559
Shipping
8,62 53,69 53,06 211,36 327
Admin.
12,74 150,15 147,17 1184,38 1.494

41
 Total 530 981 501 2.365 4.606

COGS 293 1.812 1.584 12.622 16.310

Gross Profit (105) 403 587 4.850 5.736

Jadi, untuk Profitability by Oder Size by Product Group yakni Product Jacket, juga
memperoleh kerugian sebesar $ (105) Million pada Order Size < 100.Sementara
untuk Product Jacket yang memiliki Order Size 100-500, 500-1.000 dan > 1.000
memperoleh keuntungan bertutur-turut sebesar $ 403 Million, $ 587 Million dan $
4.850 Million. Sehingga jika dikalkulasikan tingkat perolehan hasilnya Product
Jacket secara overall masih memperoleh keuntungan sebesar $ 5.736 Million.

ABC Information for Tops, by order size

500 to
1000
<100 100 to 500 >1000 Total

# Styles 41 57 10 25 133

# Shipments 220 805 89 1.007 2.121

Net Sales 76 413 173 2.047 2.709

Contribution Margin
16 80 41 568 705

Var. COGS 60 333 132 1.479 2.004

Cust. Svc 4,15 22,58 9,46 111,90 148

Selling Support 36,11 50,20 8,81 22,02 117
Sample Manuf 64,40 89,53 15,71 39,27 209
Purch. 19,92 27,70 4,86 12,15 65
Mater. Handling
0,70 3,81 1,60 18,91 25
Prod. Support 57,63 80,12 14,06 35,14 187
Shipping 5,10 18,65 2,06 23,33 49
Admin. 5,15 28,00 11,73 138,76 184
Total 193 321 68 401 983
COGS 118 413 146 1.514 2.191
Gross Profit (42) (0,12) 27 533 518

42
 Jadi, untuk Profitability by Order Size by Product Group yakni Tops, juga
memperoleh kerugian sebesar $ (42) Million dan (0.120 Million pada Order Size
berturut-turut < 100 dan 100-500. Sementara untuk Product Tops yang memiliki
Order Size 500-1.000 dan > 1.000 memperoleh keuntungan bertutur-turut sebesar
$ 27 Million dan $ 533 Million. Sehingga jika dikalkulasikan tingkat perolehan
hasilnya Product Tops secara overall masih memperoleh keuntungan sebesar $ 518
Million.

3. Apakah saran Anda untuk Gary dan Chet Sloan? Jelaskan rekomendasi Anda
dengan analisis eksplisit.
Perusahaan mungkin harus menaikkan harga jual Product dengan Order
Size < 100 unit, hal ini disebabkan karena harga rata-ratanya dibawah harga rata-
rata Order Size lainnya dan juga hanya perusahaan SS yang mau menerima Order
Size < 100 Unit. Jadi, pada saat perusahaan SS menaikkan harga pada Order Size <
100 unit mungkin pelanggan masih bisa menerima dengan catatan perusahaan SS
dalam menentukan kebijakan kenaikan harga pada Order Size < 100 telah
melakukan observasi dan survei harga pada pasar kompetitor lainnya, sehingga
dapat menentukan tingkat harga yang sesuai, wajar dan tidak terlalu signifikan
terhadap harga kompetitor lainnya.
Jika kondisinya, setelah perusahaan SS telah menetapkan harga sesuai
dengan kondisi perusahaan dan kondisi pasar, ternyata konsumen masih sensitif
terhadap tingkat kenaikan harga yang telah ditetapkan perusahaan SS, maka
dianjurkan perusahaan SS untuk memberhentikan produksi Order Size < 100 unit.
Karena nantinya akan menimbulkan kerugian lagi pada perusahaan SS.
Selama perusahaan mulai beroperasional Sloan Style tidak menerapkan
sistem bonus (insentif) terhadap para karyawannya. Di suatu sisi bonus (insentif)
merupakan suatu motivasi terhadap kinerja yang dicapai oleh karyawannya. Jika
saja perusahaan SS menerapkan sistem bonus (insentif) terhadap pencapaian kinerja
karyawannya, mungkin karyawannya akan lebih termotivasi untuk mencari
pelanggan dan lebih banyak menciptakan penjualan, sehingga target mereka
tercapai ataupun bahkan melebih dari target yang mereka miliki. Untuk itu pihak

43
manajemen perusahaan SS harus memperbaiki pelayanan baik terhadap pihak
internal maupun pihak eksternal.
Mengenai house brand, “House Brand” merupakan salah satu faktor
penunjang penjualan bagi setiap perusahaan. Tetapi tidak terlihat dalam kasus
perusahaan SS, karena dengan membawa label pribadi, setiap perusahaan harus
benar-benar menjaga kualitas dari produk yang dihasilkan. Pelanggan akan melihat
label tersebut sebagai refleksi perusahaan secara keseluruhan dan Sloan Style harus
meningkatkan penjualannya. Dengan kurun waktu yang singkat, perusahaan SS
membutuhkan waktu agar brand-nya dikenal masyarakat. Ketika berbicara “house
brand” berarti memproduksi produk sendiri dan menimbulkan tambahan biaya-
biaya, jadi disarankan perlunya dilakukan analisis biaya-biaya yang lebih matang
dan pertimbangan modal yang besar agar pada saat realisasi operasionalnya tidak
terjadi kemungkinan naik/turunnya keuntungan atau kerugian sekalipun.

Kesimpulan Kasus
Strategi peningkatan penjualan memang sesuatu yang harus dilakukan oleh
Gary, namun disisi efektifitas dan efisiensi produksi juga harus diperhatikan oleh
Gary. Karna peningkatan penjualan akan berimbang dengan peningkatan jumlah
produksi yang artinya jika tidak hati hati maka biaya juga akan meningkat seiring
peningkatan aktivitas produksi. Oleh karena itu Gary harus jeli untuk memilih
produk yang mungkin akan lebih dikembangkan dan memberikan nilai margin yang
tinggi bagi perusahaan.
Jika kita lihat dari hasil analisis ABC maka produk jackets mungkin bisa
dijadikan prioritas karna memberikan keuntungan yang paling tinggi. Dilihat dari
sisi ABM Jika saja perusahaan SS menerapkan sistem bonus (insentif) terhadap
pencapaian kinerja karyawannya, mungkin karyawannya akan lebih termotivasi
untuk mencari pelanggan dan lebih banyak menciptakan penjualan, sehingga target
mereka tercapai ataupun bahkan melebih dari target yang mereka miliki. Untuk itu
pihak manajemen perusahaan SS harus memperbaiki pelayanan baik terhadap pihak
internal maupun pihak eksternal.

44
 BAB IV
PENUTUP

Activity Based Management adalah suatu pendekatan yang

memusatkan perhatian manajemen untuk meningkatkan nilai dan laba atau
profitabilitas perusahaan. Tujuan Activity Based Management adalah untuk
memperbaiki nilai yang diterima oleh pelanggan dan memperbaiki laba
dengan memberikan nilai pelanggan. Oleh karena itu tujuan ini dapat dicapai
dengan memfokuskan pada aktivitas – aktivitas yang terdapat dari pelanggan.
Penerapan Activity Based Management merupakan salah satu strategi
yang dapat dipilih oleh perusahaan guna menghemat biaya dengan cara
menganalisis nilai proses, sehingga dapat diketahui aktivitas yang bernilai
tambah dan tidak bernilai tambah. Pihak perusahaan dapat bertahan dalam
menghadapi persaingan dengan cara berfokus pada peningkatan proses dan
aktivitas, peningkatan kualitas, fleksibilitas, dan efisiensi biaya.

45
 DAFTAR PUSTAKA

Blocher, Stout., dkk. 2011. Manajemen Biaya. Edisi 5. Jakarta: Salemba Empat.

Blocher, Edward J. Kung H_ Chen, Gary Cokins, Thomas W. Lin. 2005. Cost
Management: A Strategic Emphasis Third Edition, Prentice Hall
International Ltd.

Carter, William. K. 2009. Akuntansi Biaya. Edisi Ke-14. Alih bahasa Krista.
Salemba Empat: Jakarta.

Garisson, Ray H., Noreen, Eric W., Brewer Peter C. 2006. Managerial Accounting,
Seventh Edition, McGraw-Hill International Edition.

Hansen, D. R, dan Mowen, M. 2013. Akuntansi Manajerial. Buku 1. Edisi 8.

Salemba Empat. Jakarta.

Hansen, Don R.,Mowen, Maryane M. 2009. Akuntansi Manajerial. Buku 1. Edisi

8. Salemba Empat. Jakarta.

Supriyono, R.A. 2008. Manajemen Biaya, Edisi Kelima, BPFE Yogyakarta.

46