MAKALAH

ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen yang Diampu Oleh :
Dr. Eni Wuryani, S.E., M.Si., CMA

Oleh Kelompok 9 :

1. Zhulaydar Esa Putri (18080694024)

2. Fifi Arida Yahya (18080694057)

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN AKUNTANSI
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena rahmat dan
nikmat-Nyalah kami dapat menyelesaikan makalah tentang “Activity Based
Management (ABM)” ini dengan baik meskipun banyak kekurangan didalamnya
dan juga kami berterima kasih kepada Ibu Dr. Eni Wuryani,SE.,M.Si.,CMA. selaku
dosen mata kuliah akuntansi manajemen yang telah membimbing dan memberikan
tugas ini kepada kami.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna untuk menambah

wawasan serta pengetahuan kita mengenai Activity Based Management (ABM).
Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa dalam makalah ini terdapat banyak
kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kami berharap adanya
kritik, saran dan usulan dari pembaca untuk memperbaiki makalah yang akan dibuat
di masa yang akan datang. Tidak ada yang sempurna tanpa ada saran yang
membangun.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang
membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kata-kata yang
kurang berkenan.

Surabaya, 04 Mei 2020

Penyusun,

ii
 DAFTAR ISI

Halaman Sampul................................................................................................i

Kata Pengantar...................................................................................................ii

Daftar Isi............................................................................................................iii

BAB I : PENDAHULUAN...............................................................................1

A. Latar Belakang......................................................................................1
B. Rumusan Masalah.................................................................................1
C. Tujuan...................................................................................................1

BAB II : PEMBAHASAN................................................................................2

A. Konsep ABM.......................................................................................2
B. Dimensi Model ABM..........................................................................2
C. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Model ABM..................................3

BAB III : PENUTUP......................................................................................15

A. Kesimpulan.........................................................................................15

DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................16

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan
penilaianperformance lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas
merupakanpendekatan yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis
danperusahaanditutut untuk melakukan continoues improvement (pencarian
cara – cara untukmeningkatkan keseluruhan efisiensi dan produktivitas aktivitas
–aktivitas dengancara mengurangi pemborosan, meningkatkan mutu,
danmemangkas biaya –biaya). Akuntansi aktivitas menekankan pada
perbaikanproses. Proses adalahsekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja
suatupekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana
suatuaktivitas dilakukan. Oleh karena itu yang diperlukan adalah pengelolaan
aktivitasbukan biayanya. Untukitulah muncul pendekatan yang baru yang
dikenaldengan Activity BasedManagement (ABM). ABM merupakan suatu
sistemyang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen
untukmeningkatkan “customer value” serta keuntungan yang akan diperoleh
perusahaandengan peningkatan value tersebut bagi konsumen. Manajemen
berbasisaktivitas (activity-based management/ABM) adalahpendekatan
manajemenyang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengantujuan
untukmelakukan improvement berkelanjutan terhadap value yangdihasilkan
bagicustomer dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Jelaskan mengenai konsep Activity Based Management (ABM) ?
2. Bagaimana model Activity Based Management (ABM) ?
3. Bagaimana pengukuran kinerja berdasarkan model Activity Based
Management (ABM) ?

C. TUJUAN PENULISAN
1. Dapat mengetahui tentang kosep Activity Based Management (ABM).
2. Dapat mengetahui mengenai model Activity Based Management (ABM).
3. Dapat mengetahui bagaiman cara melakukan pengukuran kinerja
berdasarkan model Activity Based Management (ABM).

1
 BAB II
PEMBAHASAN

A. KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS (ABM)

Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan
penilaian performance lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas
merupakan pendekatan yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis dan
perusahaan ditutut untuk melakukan continoues improvement (perbaikan terus).
Akuntansi aktivitas menekankan pada perbaikan proses. Proses adalah
sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu.
Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh
akarena itu yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya.
Untuk itulah muncul pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based
Management (ABM). ABM merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang
memfokuskan perhatian manajemen untuk meningkatkan “customer value”
serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan peningkatan value
tersebut bagi konsumen.
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM)
adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas
dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan
terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang dihasilkan dari
penyediaan value tersebut.

B. DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

Menggunakan informasi Activity Based Costing untuk mengembangkan
operasi dan menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity
Based Management (ABM). Menggunakan Activity Based
Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya yang Tidak
Bernilai Tambah.
Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product
costing maupun process value analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu:
1. Cost Dimension
Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk
serta konsumen. Dalam dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap
aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas dibebankan ke produk Dimensi ini
sangat bermanfaat untuk product costing, managemen biaya strategik

2
 serta tactical analysis . Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke
setiap produk.
2. Process Dimension
Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan
dan bagaimana pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap
aktivitas yang dilakukan perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi
tentang continoues improvement yang dilakukan perusahaan.

C. Penerapan ABM
Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn ABC.
Dari diagram tersebut terlihat bahwa ABC merupakan bagian dari ABM. ABM
dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memliki 2 tujuan utama, yaitu:
a. Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan
informasi biaya yang lebih akurat
b. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-
program pengurangan biaya
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak
bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak perlu dan tidak penting (2) perlu
tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya yang tidak bernilai
tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang
bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang
dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk
menghilangkan biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan
jasa, yaitu
1. Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang
mengidentifikasi semua aktivitas penting organisasi.
2. Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk
menentukan aktivitas yang bernilai tambah adalah:
a. Apakah aktivitas tersebut perlu ?
b. Apakah aktivitas tersebut efisien ?
c. Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?
3. Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam
mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk
memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama.
4. Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus-
menerus dan membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian

3
 manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan tidak
efisien.
5. Melaporkan biaya yang tidak berlilai tambah, biaya tak bernilai tambah
harus disoroti pada laporan pusat biaya. Dengan mengedintifikasi
akktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan biayanya, manajemen dapat
bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak
bernilai tambah.
Manfaat ABM
1. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya
Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat
diidentifikasi, empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai
tambah.
a. Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas,
dengan mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk
aktivitas tersebut.
b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut
sepenuhnya tidak perlu.
c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang
dipilih dari serangkaian alternatif.
d. Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan
pencapaian yang lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan
mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara yang lebih efisien.
Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa
produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk
menggunakan suku cadang khusus.
2. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?
• Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:
a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)
b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)
• Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:
a. Activity selection (pemilihan value-added activities)
b. Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

Proses ABM
Business process analysis :
1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa
pemahaman secara mendalam terhadap proses bisnis

4
 dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut merupakan penentu
efektivitas pengelolaan biaya
2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok
fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.
· Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:
1. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time
2. Improvement terhadap kualitas proses
3. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
· Tahap Business Process Analysis
1. Mengidentifikasi business process
2. Mengidentifikasi subprocess dan activities
3. Melaksanakan process value analysis
4. Mengembangkan rencana improvement

Process Value Analysis

Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi
tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa
ini menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara
keseluruhan dari pada performance individu. Process Value Analysis dilakukan
dengan 3 langkah di bawah ini:
1. Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu
Aktivitas
Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas
merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu
aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu
aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan
kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan
perubahan jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak
selalu berhubungan langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas.
Oleh karen aitu perlu dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver.
Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas.
2. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja
yang telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi
manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah
ini.

5
 Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas
merupakan suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas
yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu
menjawab 4 pertanyaan berikut ini:
a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan
oleh setiap aktivitas?
d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi
termasuk rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap
aktivitas bagi organisasi.
Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan
nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas,
aktivitas dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:
a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan
operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah
adalah aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya
untuk melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas
bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam
melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas
bernilai tambah meliputi:
- Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi
peraturan atau perundangan yang berlaku.
- Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3
kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk
(2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3)
aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan
dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya
aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena
menimbulkan adanya pemborosan.
Contohnya:
- Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis
produk

6
- Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang
jadi dari satu dept. ke departemen lain.
- Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu
datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
- Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang
telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
- Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk
selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.
Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan
biaya (cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement.
Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk
yang diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal
ini mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus
dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya
malalui dengan 4 cara berikut ini:
a. Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan
mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang
saling bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih
aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil yang sama.
c. Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu
aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan
peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d. Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi,
khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa
meningkatkan biaya aktivitasnya.
3. Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam
pelaksanaan suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non
finansial. Alat ukut yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu
aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu

7
 menunjukan perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian
dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta efisiensi.
a) Waktu
o Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
o Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1
aktivitas), velocity (jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu
tertentu)
o Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu
perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu )

b) Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, %

kegagalan eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan.
Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah
kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap
order pembelian.
c) Efisiensi
- Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
- Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
- Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

COSTUMER PROFITABILITY ANALYSIS

Kecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang
menguntungkan pada saat yang sama, mendatangkan biaya konsumen yang
berhubungan yang bisa menyebabkan hubungan konsumen yang tidak
menguntungkan. Customer profitability analysis menggunakan ABM untuk
menentukan aktivitas, biaya, dan keuntungan yang terkait dengan melayani
konsumen yang istimewa. Misalnya, konsumen X terkadang mengubah pesanannya
setelah dicatat, tetapi konsumen Y tidak demikian. Kemudian biaya terjadi untuk
memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang
merefleksikan fakta bahwa konsumen X lebih bertanggung jawab untuk
aktivitas dan biaya tersebut daripada konsumen Y. Sistem manajemen biaya efektif
dapat memperbolehkan manajer memperoleh beberapa detail biaya.
Banyak faktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan
daripada lainnya. Konsumen yang memesan dalam jumlah kecil, jarang memesan,
sering mengubah pesanan mereka, membutuhkan kemasan khusus atau kehati-
hatian, permintaan pengiriman yang lebih cepat, atau membutuhkan suku cadang
khusus atau desain mesin yang biasa kurang menguntungkan dibandingkan dengan

8
konsumen yang tidak meminta keistimewaan dalam pesanan mereka. Jika manajer
mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen yang paling menguntungkan,
mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang pelayanan konsumen.
Tugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan.
Sebuah sistem harus ditempatkan bahwa dimungkinkan perusahaan untuk
mengidentifikasi mana konsumen yang menggunakan jasa pendukung konsumen
dan seberapa sering. Banyak waktu yang dihabiskan perusahaan pada sebuah
perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk menyediakan jasa pendukung
terus-menerus? Biaya ini adalah tambahan untuk biaya produksi produk atau pada
awalnya menyediakan jasa untuk konsumen.
TARGET COSTING, KAIZEN COSTING, DAN PENGEMBANGAN
BERKELANJUTAN
Untuk tetap kompetitif dalam pasar global saat ini, bisnis harus berkembang
secara terus-menerus. Selain itu, pengembangan terus menerus ini membutuhkan
pengaplikasian lintas spectrum dari aktivitas bisnis, dari desain dan kualitas
produk, melalui operasi produksi dan manajemen biaya untuk melayani konsumen.
Pengembangan berkelanjutan bisa didefinisikan sebagai usaha terus-menerus untuk
menghilangkan pemborosan, mengurangi waktu tanggapan, menyederhanakan
desain produk dan proses, dan mengembangkan kualitas dan pelayanan konsumen.
Dua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam biaya produksi
yang digunakan yaitu teknik yang disebut Target Costing, dan Kaizen Costing.
Target Costing
Target Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang
digunakan untuk berproduksi. Jadi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya
yang memungkinkan perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk terjual
pada perkiraan harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut Target
Price, batas keuntungan yang diinginkan disebut Target Profit, dan biaya dimana
produk harus diproduksi disebut Target Costing.
Kaizen Costing
Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau
merencanakan proses produksi. Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses
pengurangan biaya selama fase produksi dari sebuah produk yang telah ada. Kaizen,
bermakna berkelanjutan atau pengembangan setahap demi setahap melalui
perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada pengembangan besar atau radikal yang
dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam teknologi. Idenya sederhana,
pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap pekerja. Dari CEO sampai
pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang waktu. Melalui

9
usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang, pengurangan signifikan
biaya dapat dicapai sepanjang waktu.
Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh
konsep Kaizen Costing, tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan.
Kemudian biaya actual dilampirkan sepanjang waktu dan dibandingkan
dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa basis biaya atau titik rekomendasi adalah
prestasi biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah tujuan Kaizen ditetapkan untuk
mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya tujuan Kaizen. Pada akhir
tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik referensi untuk
tahun depan. Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah) ditentukan, dan
usaha pengurangan biaya berlanjut.
Bagaimana tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan terus-menerus dan keras
pada biaya dan aktivitas tak bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan
pengembangan siklus waktu produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut.
Tambahan, pengembangan saran dan tujuan Kaizen dari semua karyawan
diperhatikan secara serius dan diimplementasikan pada saat yang tepat.
Benchmarking
Benchmarking merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam
penetapan standard untuk membantu mengidentifikasikan kemungkinan perbaikan
aktivitas. Bencmarking ini paling baik digunakan untuk sebagai standard dalam
menilai kinerja suatu aktivitas. Benchmarking merupakan penentapan standard
yang mengacu pada kinerja yang dicapai suatu bagian yang dianggap baik. Dalam
suatu organisasi, unit-unit yang ada dengan aktivitas yang sama akan saling
diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik akan digunakan sebagai
standard atau patokan, sedangkan yang lainnya harus mengikutinya.
Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan bagimana
mereka mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmarking ini idealnya
juga dibandingkan dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila
dibandingkan dengan bagian lain dalam organisasi disebut dengan Internal
benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian diluar organisasi disebut
dengan eksternal benchmarking, terdapat 3 jenis eksternal benchmarking, yaitu:
a. Competitive benchmarking
b. Functional benchmarking
c. Generic benchmarking

Teori Kendala

10
 Teori kendala (atau TOC) adalah salah satu alat manajemen kontemporer
yang mendukung perbaikan terus-menerus dan program manajemen biaya. Teori
kendala adalah suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan
keuntungan jangka panjang, pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan
organisasi atau sumber daya terbatas. Ide kunci dalam TOC adalah untuk
mengidentifikasi kendala dalam sistem yang mencegah organisasi dari mencapai
tingkat keberhasilan yang lebih tinggi, dalam rangka mencari dan meringankan
kendala tersebut. Selain itu, TOC merekomendasikan mensubordinasi semua tujuan
manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah kendala. Sebagai
contoh, jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan
tertentu akan meningkatkan waktu siklus, mengurangi throughput, dan mengurangi
laba, maka manajemen akan berkonsentrasi
banyak pada usaha perluasan kapasitas dan kemacetan usaha.
Value and Non Value added Cost Reporting
Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai tambah dan
biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Dengan pelaporan ini, manajer dengan mudah
dapat memfokuskan perhatiannya pada aktivitas yang tidak bernilai tambah dan
secara berangsur-angsur dapat mengeliminasi aktivitas tersebut.
Trend Reporting
Agar para manajer dapat selalu mengurangi, menghilangkan, memilih serta
berbagi aktivitas yang tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu maka perlu
informasi apakah biaya aktivitas yang terjadi telah mencerminkan hal tersebut.
Salah satu informasi yang dapat menjawab pertanyaan itu adalah dengan
membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun untuk dapat dlihat
perkembangannya. Laporan kinerja dengan membandingkan jumlah biaya tidak
bernilai tambah dari waktu ke waktu (atau dengan tahun sebelumnya) disebut
dengan Trend Reporting.
Dengan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah
dilakukan manajer untuk mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak
bernilai tambah. Trend Reporting menunjukan hasil dari perbaikan yang sudah
dilakukan manajer untuk memperbaiki proses pelaksanaan suatu aktivitas.

11
 Anggaran Fleksibel Berdasar Aktivitas
Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas
memungkinkan para manajer untuk merencanakan dan memantau perkembangan
aktivitas dengan lebih baik. Pada perusahaan yang menekankan pada aktivitas,
maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas yang ada di perusahaan. Anggaran
berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi berapa jumlah biaya
aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini berbeda
dengan pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran menggunakan
asumsi bahwa semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama, misalnya
jumlah unit yang diproduksi, Jam Kerja langsung/jam mesin.
Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel
berbasis aktivitas juga disusun berdasarkan aktivita. Setiap aktivitas akan
dibandingkan antara anggaran dan realisasinya, serta dihitung selisihnya. Laporan
ini disebut dengan laporan kinerja berbasis aktivitas (Activity based Performance
Report). Analisa selisih dalam anggaran aktivitas memungkinkan manajer untuk
memisahkan ke dalam komponen bernilai tambah dan tidak bernilai tambah,
membedakan selisih yang disebabakan karena harga dan volume, serta melaporkan
biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak digunakan. Penyusunan
Anggaran fleksibel berbasis Aktivitas dengan langkah-langkah sebagai berikut :
a. Identifikasi aktivitas yang dianggarkan untuk setiap level aktivitas, serta
dipisahkan antara tetap dan variable
b. Pengumpulan aktivitas yang homogen (cost pool)
c. Penentuan cost driver setiap cost pool
d. Penyusunan anggaran biaya setiap aktivitas, dengan memerinci ke dalam
elemen biaya tetap dan biaya variabelnya
Analisa Selisih
Dalam penilaian kinerja berbasisi aktivitas, perlu ditindak lanjuti dengan
melakukan analisa selisih. Pertama-tama penilaian kinerja dilakukan dengan
membandingkan antara anggaran dan pelaksanaannya untuk setiap aktivitas.
Perbedaannya akan merupakan selisih (variance) yang dapat bersifat
menguntungkan atau merugikan. Selisih ini kemudian dapat dianalisa dengan
memisahkan unsur tetap dan variabelnya. Dalam analisa selisih juga dilakukan
untuk setiap aktivitas dengan perincian sebagai berikut:
a. Selisih biaya aktivitas tetap (fixed activity variance)
Selisih untuk elemen biaya aktivitas yang sifatnya tetap dapat dijabarkan menjadi
3 selisih, yaitu:

12
 1. Fixed spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan
tarip yang telah ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driver yang telah
ditetapkan.
2. Fixed volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya untuk
aktivitas yang tidak bernilai tambah
3. Unused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk
suatu aktivitas.

b. Selisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance)

1. Variabel spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan terjadi
apabila harga yang dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan
yang dianggarkan.
2. Variabel effisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah
yang terjadi untuk melakukan aktivitas tersebut.

LIFE CYCLE COST BUDGETING

Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya
yang terjadi pada kegiatan/tahap-tahap selama umur produk atau life cycle product.
Perkembangan atau daur hidup suatu produk mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap biaya yang akan terjadi. Biaya selama umur produk atau Life Cycle
Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi di seluruh tahapan daur hidup suatu
produk selama produk tersebut ada, dimulai dari tahap perencanaan, perancangan,
uji coba, produksi sampai pengiriman ke konsumsen. Life Cycle Cost terdiri dari
elemen biaya sebagai berikut :
a. Non recurring cost
Meliputi biaya planning, designing, testing yang terjadi pada tahap
pengembangan suatu produk.
b. Manufacturing cost
Meliputi biaya bahan, btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan
produk.
c. Logistic cost
Meliputi biaya advertensi, biaya distribusi yang terjadi selama proses
penyampaian produk dari perusahaan ke konsumen.
d. Customer’s post purchase cost
Meliputi biaya purna jual, garansi yang terjadi setelah produk ada di
konsumen.
Pada pendekatan tradisional, perencanaan dan pengendalian hanya
ditekankan pada biaya manufacturing atau produksi saja, biaya lainnya dianggap
merupakan biaya periode. Untuk dapat memberikan nilai tambah bagi

13
konsumen,biaya di setiap tahapan perlu dikelola dengan baik bukan hanya
menekankan pada biaya produksi saja. Seluruh aktivitas yang terjadi selama umur
produk menjadi fokus utama untuk mengelola biaya selama umur produk yang
disebut dengan Life Cycle Cost Management.
Perusahaan harus mengelola aktivitas-aktivitas selama keberadaan produk
agar terjadi pengehamatan selama umur produk. Life cycle cost
management menekankan pada “entire value chain” yaitu seperangkat aktivitas
yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan
dan memberikan pelayanan setelah penjualan.
Anggaran dan penilaian performace dapat disusun dan dilakukan
berdasarkan aktivitasaktivitas di setiap tahap selama keberadaan suatu produk.
Laporan ini disebut dengan laporan Kinerja berdasar biaya selama umur produk
(Performance Report: Life-Cycle Costs).
PENILAIAN PERFORMANCE NON FINANSIAL
Dalam pendekatan kontemporer alat penilai kinerja yang bersifat non finansial
mempunyai peranan yang sangat penting. Penekanan pendekatan ini adalah
adanya continues improvement yang memerlukan adanya evaluasi yang lebih
sering. Untuk mencapai adanya perbaikan yang terus menerus tersebut peran serta
para pekerja sangat diperlukan. Untuk itulah perlu adanya alat ukur kinerja untuk
para pekerja pada level operasional yang disebut dengan Operational
Measurer. Operational measurer menggunakan ukuran phisik unutk
menentukan performance para karyawan. Pengukuran prestasi operasional meliputi
3 hal berikut ini:
1. Efisiensi
o Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
o Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
o Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan
2. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan
eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas
pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah
total permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.
3. Waktu
o Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
o Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1
aktivitas), velocity (jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan
waktu tertentu)
o Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/ (waktu proses+ waktu
perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu)

14
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

ABM bertujuan untuk meningkatkan customer value secara

berkelanjutan dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya
pemborosan, biaya dapat berkurang, sehingga laba akan meningkat.
Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas bukan penambah nilai dan
aktivitas penambah nilai yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan
demikian, fokus ABM adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri, yaitu
dengan menghilangkan aktivitas bukan penambah nilai dan memperbaiki
aktivitas penambah nilai yang akibatnya adalah menurunkan biaya dan
meningkatkan laba.
Manajemen berdasarkan aktivitas meliputi penghitungan biaya
produk atau Activity Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses atau
Process Value Analysis (PVA). Jadi, model manajemen berdasarkan
aktivitas memiliki dua dimensi : dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi
biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk
dan pelanggan (dan objek biaya lainnya yang diperlukan). Tujuan dimensi
biaya adalah memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Sebagaimana
disebutkan pada model terserbut, sumber biaya ditelusuri pada aktivitas,
dan kemudian biaya aktivitas dibebankan pada produk dan pelanggan.
Dimensi penghitungan biaya berdasarkan aktivitas berguna untuk penghitungan
biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis. Dimensi kedua,
dimensi proses, memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan,
mengapa dikerjakan, dan seberapa baik dikerjakannya. Tujuan ABM adalah
untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang diserahkan ke konsumen.
Oleh karena itu, dapat digunakan untuk mencapai laba ekstra dengan
menyediakan nilai tambah bagi konsumennya. ABM memusatkan pada
akuntabilitas aktivitas – aktivitas dan bukan pada biaya, ABM menekankan
pada maksimalisasi kinerja secara luas daripada kinerja individual.

15
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial, Buku 2 Edisi 8. Jakarta: Salemba

Empat
Ramadhani, Indri. 25 Februari 2013. Activity Based Management (ABM).
http://indriramadhaniekonomi.blogspot.com/2013/02/activity-based-
management-abm_1718.html. Pukul 19.35.
Amri, Nur Fadhila. 6 September 2015. Activity Based Management (ABM).
https://www.e-akuntansi.com/activity-based-management-abm/

16