MAKALAH

AKUNTANSI MANAJEMEN

MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS

(ACTIVITY BASED MANAGEMENT)

(Chapter 5)

Dosen Pengampu:
Prof. Mulyanto Nugroho

Oleh Kelompok 2:

1. Muhammad Robby Falito (1262200012)

2. Clarissa Duika Augusta (1262200032)
3. Bima Aniswandaru (1262200033)

Program Studi Magister Manajemen

Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur selalu kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas
kasih dan sayangnya memberikan pengetahuan, kemampuan, dan kesempatan
kepada penulis sehingga mampu menyelesaikan penyusunan tugas kritisi jurnal
ini. Makalah ini ditulis sebagai tugas mata kuliah Prof. Mulyanto Nugroho.
sebagai Dosen Pengampu matakuliah Akuntasni Manajemen. Penulis menyadari
dalam penulisan makalah ini masih ada kemungkinan kekurangan- kekurangan
karena keterbatasan kemampuan penulis. Untuk itu, masukan yang bersifat
membangun akan sangat membantu penulis untuk semakin membenahi
kekurangan dari makalah ini.
Ucapan terima kasih tidak lupa penulis haturkan kepada dosen pengampu
mata kuliah ini, untuk teman-teman dan semua pihak yang telah membantu dalam
penulisan makalah ini, maka penulis mengucapkan terima kasih. Semoga makalah
ini dapat bermanfaat, sebagai karya dari penulis.

Surabaya, 20 Maret 2023

Kelompok 2

1
 DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ......................................................................................

KATA PENGANTAR ...................................................................................... 1

DAFTAR ISI .................................................................................................... 2

BAB I : PENDAHULUAN ......................................................................... 3

A. Latar Belakang ......................................................................... 3
B. Rumusan Masalah .................................................................... 4
C. Tujuan Penulisan ...................................................................... 4

BAB II : PEMBAHASAN ............................................................................

A. Konsep Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity Based
Management) ......................................................................... 5
B. Analisis Nilai Proses .................................................................. 17
C. Ukuran Kinerja Aktivitas ........................................................... 25
D. Penetapan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berbasis Aktivitas....36

BAB III : PENUTUP ..........................................................................................

A. Simpulan .....................................................................................42
B. Saran ...........................................................................................43

DAFTAR PUSTAKA

SOAL STUDI KASUS

SOAL STUDI KASUS EVALUASI TENGAH SEMESTER (ETS)

2
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Manajer membutuhkan lebih dari sekedar biaya produk yang akurat;
mereka membutuhkan informasi untuk membantu mereka meningkatkan
produktivitas, efektivitas, dan pengambilan keputusan sehingga mereka dapat
menghilangkan ketidakefisienan, redundansi, birokrasi dan pemborosan.
Manajemen biaya berbasis aktivitas (Activity-based Management) dirancang
untuk mencapai tujuan ini dengan berfokus pada kegiatan daripada biaya
(Miller, 1993). Penekanannya adalah pada penyediaan informasi yang relevan
tentang proses dan kegiatan bisnis di seluruh organisasi, tidak hanya di lantai
produksi. ABM adalah pendekatan proses bisnis yang berfokus pada kegiatan
yang diperlukan untuk mendukung proses bisnis untuk mendapatkan barang
dan jasa ke pasar. ABM merupakan pendekatan untuk keseluruhan sistem
yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai
aktivitas dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasi.
Penerapan ABM tidak lagi terbatas pada organisasi manufaktur. Prinsip
dan filosofi pemikiran berbasis aktivitas berlaku sama untuk perusahaan jasa,
lembaga pemerintah dan industri proses. Akronim itu sendiri telah berevolusi
dari ABC ke ABCM (Activity-Based Costing Management) menjadi ABM,
dan penerapan ABC berevolusi dari orientasi biaya produk manufaktur
menjadi filosofi manajemen dari manajemen aktivitas yang diterapkan dalam
industri dan organisasi selain manufaktur. ABM memfokuskan pada kegiatan,
bukan hanya biaya. Penekanannya ditempatkan pada penyediaan informasi
yang relevan mengenai proses dan kegiatan bisnis di seluruh organisasi,
bukan hanya pabrik. ABM menetapkan kegiatan yang menyediakan informasi
bagi manajemen mengenai efektivitas biaya dari kegiatan mereka (value
added dan non-value added); efisiensi di mana kegiatan dilakukan; penyebab
biaya (cost drivers) dan produk atau lini produk yang mengkonsumsi kegiatan

3
 (sumber daya) bisnis (Hansen Mowen, 2012). ABM memungkinkan
manajemen untuk membuat keputusan berdasarkan informasi tentang lini
bisnis, bauran produk, proses dan desain produk, layanan apa yang harus
ditawarkan, investasi modal, dan penetapan harga.
ABM mendukung keunggulan bisnis dengan menyediakan informasi
untuk memfasilitasi keputusan strategis jangka panjang tentang hal-hal seperti
bauran produk dan sourcing. ABM juga mendukung pencarian untuk
perbaikan berkelanjutan dengan memungkinkan manajemen untuk
mendapatkan wawasan baru dalam kinerja dengan memfokuskan perhatian
pada sumber permintaan untuk kegiatan dan dengan memungkinkan
manajemen untuk menciptakan insentif perilaku untuk meningkatkan satu
atau lebih aspek bisnis.
B. Rumusan Masalah
1. Apa Konsep Manajemen Berbasis Aktivitas (Activicty Based
Management)?
2. Bagaimana Analisis Nilai Proses?
3. Bagaimana Pengukuran Kinerja Aktivitas?
4. Bagaimana Penetapan Biaya Pelanggan & Penasok Berdasarkan
Aktivitas?
C. Tujuan Penulisan
1. Untuk Mengetahui Konsep Manajemen Berbasis Aktivitas (Activicty
Based Management).
2. Untuk Mengetahui Analisis Nilai Proses.
3. Untuk Mengetahui Pengukuran Kinerja Aktivitas.
4. Untuk Mengetahui Penetapan Biaya Pelanggan & Penasok Berdasarkan
Aktivitas.

4
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Konsep Manajemen Berbasis Aktivitas (Activicty Based Management)

Manajemen berbasis aktivitas/Activicty Based Management (ABM)
adalah pendekatan terintegrasi di seluruh sistem yang memfokuskan perhatian
manajemen pada aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai pelanggan dan
laba dicapai dengan menyediakan nilai ini. ABC adalah sumber utama
informasi untuk manajemen berbasis aktivitas. Dengan demikian, model
manajemen berbasis aktivitas memiliki dua dimensi: dimensi biaya dan
dimensi proses. Model dua dimensi ini disajikan pada Tampilan 5-1. Dimensi
biaya memberikan informasi biaya tentang sumber daya, aktivitas, dan objek
biaya yang menarik seperti produk, pelanggan, pemasok, dan saluran
distribusi. Tujuan dari dimensi biaya adalah meningkatkan keakuratan
pembebanan biaya. Seperti yang disarankan oleh model, biaya sumber daya
ditelusuri ke aktivitas, dan kemudian biaya aktivitas dibebankan ke objek
biaya. Dimensi penetapan biaya berbasis aktivitas ini berguna untuk
penetapan biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.
Dimensi kedua, dimensi proses, memberikan informasi tentang kegiatan apa
yang dilakukan, mengapa dilakukan, dan seberapa baik dilakukan. Tujuan
dimensi ini adalah pengurangan biaya. Dimensi inilah yang memberikan
kemampuan untuk terlibat dan mengukur peningkatan berkelanjutan.

5
Gambar 1 Model ABM Dua Dimensi Sederhana
1. Menerapkan ABM
Manajemen berbasis aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih
komprehensif daripada sistem ABC. ABM menambahkan tampilan
proses ke tampilan biaya ABC. ABM mencakup ABC dan
menggunakannya sebagai sumber informasi utama. ABM dapat
dipandang sebagai sistem informasi yang memiliki tujuan luas untuk (1)
meningkatkan pengambilan keputusan dengan menyediakan informasi
biaya yang akurat dan (2) mengurangi biaya dengan mendorong dan
mendukung upaya perbaikan terus-menerus. Tujuan pertama adalah
domain ABC, sedangkan tujuan kedua milik proses analisis nilai. Tujuan
kedua membutuhkan data yang lebih rinci daripada tujuan ABC untuk
meningkatkan keakuratan penetapan biaya. Jika sebuah perusahaan
bermaksud untuk menggunakan ABC dan analisis nilai proses (PVA),
maka pendekatan penerapannya harus dipahami dengan hati-hati.
Misalnya, jika ABC membuat kumpulan biaya agregat berdasarkan
homogenitas atau Teknik perkiraan, banyak informasi aktivitas terperinci
mungkin tidak diperlukan. Namun, untuk PVA, detail ini harus
dipertahankan. Jelas, bagaimana menerapkan sistem ABM merupakan
pertimbangan utama. Gambar 2 memberikan representasi model
implementasi ABM.
Model pada Gambar 2 menunjukkan bahwa tujuan keseluruhan
ABM adalah untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan, tujuan yang
dicapai dengan mengidentifikasi dan memilih peluang perbaikan dan
menggunakan informasi yang lebih akurat untuk membuat keputusan
yang lebih baik. Misalnya, analisis akar penyebab (menemukan penyebab
sebenarnya dari masalah) mengungkapkan peluang untuk perbaikan.
Dengan mengidentifikasi biaya yang disebabkan oleh pemborosan—yang
merupakan hasil penilaian nilai setiap aktivitas—prioritas dapat
ditetapkan berdasarkan inisiatif yang menawarkan pengurangan biaya

6
 paling banyak. Selanjutnya, potensi pengurangan biaya itu sendiri diukur
dengan perhitungan ABC. Mengapa? Gambar 2 juga menunjukkan
bahwa 10 langkah menentukan implementasi ABM: empat langkah
terkait dengan ABC, empat langkah terkait dengan PVA, dan dua
langkah umum. Langkah-langkah PVA akan dibahas secara luas di
bagian selanjutnya dari bab ini, sedangkan langkah-langkah ABC dibahas
di Bab 4 dan seharusnya cukup familiar Namun, satu perluasan ABC
yang sangat penting akan dijelaskan dalam bab ini: penerapan ABC pada
objek biaya selain produk—khususnya, pelanggan dan pemasok. Dari 10
langkah yang dijelaskan dalam Tampilan 5-2, dua langkah yang umum
untuk ABC dan PVA adalah (1) perencanaan system dan (2) identifikasi,
definisi, dan klasifikasi aktivitas.

7
 Gambar 2 Model Implementasi ABM
a. Perencanaan Sistem Perencanaan
Sistem memberikan pembenaran untuk implementasi ABM dan
mengatasi masalah berikut: 1. Maksud dan tujuan sistem ABM 2.
Posisi kompetitif organisasi saat ini dan yang diinginkan 3. Proses
bisnis organisasi dan bauran produk 4. Garis waktu, tanggung jawab
yang diberikan, dan sumber daya yang diperlukan untuk
implementasi 5. Kemampuan organisasi untuk
mengimplementasikan, belajar, dan menggunakan informasi baru
Untuk mendapatkan dukungan dari personel operasi, tujuan sistem
ABM harus diidentifikasi secara hati-hati dan dikaitkan dengan
posisi kompetitif yang diinginkan perusahaan, proses bisnis, dan
bauran produk. Tujuan luas telah disebutkan (meningkatkan akurasi
dan perbaikan berkelanjutan); Namun, itu juga perlu
mengembangkan hasil yang diinginkan spesifik yang terkait dengan
masing masing dari dua tujuan ini. Misalnya, satu hasil spesifik
adalah perubahan bauran produk berdasarkan biaya yang lebih
akurat dengan harapan laba akan meningkat).
Hasil spesifik lainnya adalah meningkatkan posisi kompetitif
perusahaan dengan meningkatkan efisiensi proses melalui
penghapusan aktivitas yang tidak bernilaitambah. Perencanaan juga
memerlukan penetapan garis waktu untuk proyek implementasi,
menugaskan tanggung jawab khusus kepada individu atau tim, dan
mengembangkan anggaran terperinci. Meskipun kelima isu yang
terdaftar penting, isu penggunaan informasi patut mendapat
perhatian khusus. Implementasi yang sukses sangat bergantung pada
kemampuan organisasi untuk mempelajari bagaimana menggunakan
informasi baru yang disediakan oleh ABM. Pengguna harus yakin

8
 bahwa informasi baru ini dapat memecahkan masalah tertentu.
Mereka juga perlu dilatih untuk menggunakan informasi penetapan
biaya berdasarkan aktivitas untuk menghasilkan keputusan yang
lebih baik, dan mereka perlu memahami bagaimana ABM
mendorong dan mendukung peningkatan berkelanjutan.
b. Kegiatan Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Mengidentifikasi
Mendefinisikan, dan mengklasifikasikan kegiatan membutuhkan
lebih banyak perhatian untuk ABM daripada ABC. Kamus aktivitas
harus menyertakan daftar tugas yang mendetail yang menentukan
setiap aktivitas. Mengetahui tugastugas yang mendefinisikan suatu
aktivitas dapat sangat membantu untuk meningkatkan efisiensi
aktivitas bernilai tambah. Klasifikasi aktivitas juga memungkinkan
ABM untuk terhubung dengan inisiatif peningkatan berkelanjutan
lainnya seperti manufaktur just-in-time (JIT), manajemen kualitas
total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan total. Misalnya,
mengidentifikasi kegiatan yang terkait dengan kualitas dan
lingkungan memungkinkan manajemen untuk memusatkan perhatian
pada kegiatan yang tidak bernilai tambah dari kategori kualitas dan
lingkungan. ABC juga memberikan pemahaman yang lebih lengkap
tentang pengaruh kualitas dan biaya lingkungan terhadap produk,
proses, dan pelanggan. Penting untuk disadari bahwa implementasi
yang sukses membutuhkan waktu dan kesabaran. Ini terutama benar
ketika menggunakan informasi baru yang disediakan oleh sistem
ABM. Misalnya, satu survei mengungkapkan bahwa dibutuhkan
rata-rata 3,1 tahun bagi personel non-akuntansi untuk terbiasa
menggunakan informasi ABC.2
c. Mengapa Implementasi ABM Gagal
ABM dapat gagal sebagai sebuah sistem karena berbagai alasan.
Salah satu alasan utama adalah kurangnya dukungan dari manajemen
tingkat yang lebih tinggi. Dukungan ini tidak hanya harus diperoleh
sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi juga harus

9
 dipertahankan. Kehilangan dukungan dapat terjadi jika implementasi
terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak terwujud. Hasil
mungkin tidak terjadi seperti yang diharapkan karena manajer
operasi dan penjualan tidak memiliki keahlian untuk menggunakan
informasi aktivitas baru. Oleh karena itu, upaya yang signifikan
untuk melatih dan mendidik perlu dilakukan. Keuntungan dari data
baru perlu dijabarkan dengan hati-hati, dan manajer harus diajari
bagaimana data ini dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi
dan produktivitas. Resistensi terhadap perubahan harus diharapkan;
bukanlah hal yang aneh bagi para manajer untuk menerima informasi
biaya baru dengan sikap skeptis. Menunjukkan bagaimana informasi
ini dapat memungkinkan mereka menjadi manajer yang lebihmbaik
harus membantu mengatasi penolakan ini. Melibatkan manajer
nonkeuangan dalam tahap perencanaan dan implementasi juga dapat
mengurangi hambatan dan mengamankan dukungan yang
dibutuhkan.
Kegagalan untuk mengintegrasikan sistem baru adalah alasan
utama lainnya untuk kerusakan sistem ABM. Probabilitas
keberhasilan meningkat jika sistem ABM tidak bersaing dengan
program perbaikan lain atau sistem akuntansi resmi. Penting untuk
mengkomunikasikan konsep bahwa ABM melengkapi dan
meningkatkan program perbaikan lainnya. Selain itu, penting bahwa
ABM diintegrasikan ke titik bahwa hasil biaya aktivitas tidak
bersaing langsung dengan angka akuntansi tradisional. Manajer
mungkin tergoda untuk terus menggunakan nomor akuntansi
tradisional sebagai pengganti data baru.
2. ABM dan Akuntansi Tanggung Jawab
Akuntansi pertanggung jawaban adalah alat fundamental kontrol
manajerial danmdidefinisikan oleh empat elemen penting: (1)
menugaskan tanggung jawab, (2) menetapkan ukuran atau tolok ukur
kinerja, (3) mengevaluasi kinerja, dan (4) menetapkan imbalan. Tujuan

10
dari akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk mempengaruhi perilaku
sedemikian rupa sehingga inisiatif individu dan organisasi diselaraskan
untuk mencapai tujuan atau sasaran bersama. Gambar 5-3
mengilustrasikan model akuntansi pertanggungjawaban Tiga jenis sistem
akuntansi pertanggungjawaban telah berkembang dari waktu ke waktu:
berbasis keuangan (fungsional), berbasis aktivitas, dan berbasis
strategis.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan
(fungsional) memberikan tanggung jawab kepada unit organisasi dan
menyatakan ukuran kinerja dalam istilah keuangan. Pada dasarnya,
perusahaan memilih sistem akuntansi pertanggungjawaban yang sesuai
dengan persyaratan dan ekonomi lingkungan operasi khusus mereka.
Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil dengan produk
dan prosesstandar dan tekanan kompetitif yang rendah kemungkinan
besar akan menganggap system akuntansi pertanggungjawaban berbasis
keuangan yang kurang kompleks cukup memadai. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan yang memproduksi pipa dan balok beton memiliki
produk dan proses produksinya terdefinisi dengan baik dan relatif stabil.

11
 Gambar 3 Elemen Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Keterampilan fungsional dikhususkan untuk mendapatkan efisiensi

operasi. Interaksi dengan pemasok dan pelanggan sebagian besar terbatas
pada transaksi jarak jauh.
Persaingan cenderung bersifat lokal atau regional dibandingkan
dengan nasional atau internasional. Perusahaan sukses yang beroperasi
dalam lingkungan seperti ini cenderung menekankan mempertahankan
status quo: menjaga pangsa pasar, pertumbuhan yang stabil, dan
kelanjutan produksi yang efisien. Dengan demikian akuntansi
pertanggungjawaban berbasis aktivitas adalah akuntansi
pertanggungjawaban sistem yang dikembangkan untuk perusahaan yang
beroperasi di lingkungan perbaikan berkelanjutan. Sistem akuntansi ini
menetapkan tanggung jawab untuk memproses dan menggunakan ukuran
kinerja finansial dan nonfinansial, sehingga menekankan perspektif
finansial dan proses. Perbandingan masingmasing dari empat elemen
model akuntansi pertanggungjawaban untuk setiap sistem
pertanggungjawaban mengungkapkan perbedaan utama antara kedua
pendekatan tersebut.
3. Tanggung Jawab Berbasis Finansial Dibandingkan dengan Tanggung
Jawab Berbasis Aktivitas
Menugaskan Tanggung Jawab Gambar 4 daftar perbedaan tugas
tanggung jawab antara dua sistem. Akuntansi pertanggungjawaban
berbasis keuangan berfokus pada unit organisasi fungsional dan individu.
Pertama, pusat tanggung jawab diidentifikasi. Pusat ini biasanya
merupakan unit organisasi seperti pabrik, departemen, atau jalur
produksi. Apa pun unit fungsionalnya, tanggung jawab adalah

12
 Gambar 4 Tugas Tanggung Jawab Dibandingkan
ditugaskan kepada individu yang bertanggung jawab. Tanggung jawab
didefinisikan dalam istilah keuangan (misalnya, biaya). Penekanannya
adalah pada pencapaian hasil keuangan yang optimal di tingkat lokal
(yaitu, tingkat unit organisasi). Gambar 5-4 mengungkapkan bahwa
dalam sistem tanggung jawab berbasis aktivitas atau proses, titik fokus
berubah dari unit dan individu menjadi proses dan tim. Optimalisasi
seluruh sistem adalah penekanannya. Juga, tanggung jawab keuangan
terus menjadi penting. Alasan perubahan fokus itu sederhana. Dalam
lingkungan peningkatan berkelanjutan, perspektif keuangan
diterjemahkan menjadi peningkatan pendapatan secara terus-menerus,
pengurangan biaya, dan peningkatan pemanfaatan aset. Menciptakan
pertumbuhan dan peningkatan berkelanjutan ini menuntut organisasi
untuk terus meningkatkan kemampuannya dalam memberikan nilai
kepada pelanggan dan pemegang saham. Perspektif proses dipilih
daripada perspektif unit organisasi karena proses adalah sumber nilai
bagi pelanggan dan pemegang saham dan karena proses adalah kunci
untuk mencapai tujuan keuangan organisasi. Pelanggan dapat berasal dari
internal atau eksternal organisasi. Pengadaan, pengembangan produk
baru, manufaktur, dan layanan pelanggan adalah contoh proses.
a. Menetapkan Ukuran Kinerja
Setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus
diidentifikasi dan standar ditetapkan sebagai tolok ukur untuk
pengukuran kinerja. Gambar 5-5 memberikan perbandingan
pendekatan dua sistem untuk tugas mendefinisikan ukuran kinerja.
Menurut Tampilan 5-5, penganggaran dan penetapan biaya standar
adalah landasan dari aktivitas tolok ukur untuk sistem berbasis
keuangan. Ini, tentu saja, menyiratkan bahwa ukuran kinerja bersifat

13
 objektif dan finansial. Selain itu, mereka cenderung mendukung
status quo dan relatif stabil dari waktu ke waktu. Gambar 5-5
mengungkapkan beberapa perbedaan mencolok bagi perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan terus-menerus.
Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses dan, dengan
demikian, harus memperhatikan atribut proses seperti waktu proses,
kualitas, dan efisiensi. Kedua, standar pengukuran kinerja disusun
untuk mendukung perubahan. Oleh karena itu, standar bersifat
dinamis. Mereka berubah untuk mencerminkan kondisi baru dan
tujuan baru dan untuk membantu mempertahankan setiap kemajuan
yang telah dicapai. Misalnya, standar dapat ditetapkan yang
mencerminkan beberapa tingkat perbaikan yang diinginkan untuk
suatu proses. Setelah tingkat yang diinginkan tercapai, standar
diubah untuk mendorong peningkatan tambahan. Dalam lingkungan
di mana perbaikan terus-menerus dicari, standar tidak bolehmstatis.
Ketiga, standar optimal memainkan peran penting. Mereka
menetapkan target pencapaian akhir dan, dengan demikian,
mengidentifikasi potensi untuk perbaikan. Terakhir, standar harus
mencerminkan nilai tambah dari aktivitas dan proses individual.
Mengidentifikasi standar nilai tambah untuk setiap aktivitas jauh
lebih ambisius daripada sistem tanggung jawab keuangan tradisional.
Ini memperluas kontrol untuk mencakup seluruh organisasi.
b. Mengevaluasi Kinerja
Pada Gambar 5-6 membandingkan evaluasi kinerja di bawah
system akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas dan
keuangan. Dalam kerangka berbasis keuangan, kinerja diukur
dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil
yangmdianggarkan. Pada prinsipnya, individu dimintai
pertanggungjawaban hanya untuk hal hal yang mereka kuasai.
Kinerja keuangan, yang diukur dengan kemampuan untuk memenuhi

14
atau mengalahkan standar keuangan yang stabil, sangat ditekankan.
Dalam berbasis aktivitas

Gambar 5 Ukuran Kinerja Dibandingkan

Gambar 6 Perbandingan Evaluasi Kinerja

kerangka kerja, kinerja berkaitan dengan lebih dari sekedar
perspektif keuangan. Perspektif proses menambahkan waktu,
kualitas, dan efisiensi sebagai dimensi penting dari kinerja.
Mengurangi waktu yang diperlukan proses untuk mengirimkan
outputnya ke pelanggan dipandang sebagai tujuan vital. Dengan
demikian, ukuran nonfinansial, berorientasi pada proses seperti
waktu siklus dan pengiriman tepat waktu menjadi penting. Kinerja
dievaluasi dengan mengukur apakah langkah-langkah ini meningkat
dari waktu ke waktu. Hal yang sama berlaku untuk tindakan yang
berkaitan dengan kualitas dan efisiensi. Meningkatkan proses harus
diterjemahkan ke dalam hasil keuangan yang lebih baik. Oleh karena
itu, ukuran pengurangan biaya yang dicapai, tren biaya, dan biaya

15
 per unit output adalah semua indikator yang berguna apakah suatu
proses telah membaik. Kemajuan menuju pencapaian standar
optimal dan standar interim perlu diukur. Tujuannya adalah untuk
menyediakan produk dengan biaya rendah dan berkualitas tinggi,
yang dikirimkan.

c. Menetapkan Penghargaan Dalam

Kedua sistem, individu diberi penghargaan atau hukuman sesuai
dengan kebijakan dan kebijaksanaan manajemen yang lebih tinggi.
Seperti yang diperlihatkan Gambar 5-7, banyak dari instrumen
keuangan yang sama (misalnya, kenaikan gaji, bonus, bagi hasil, dan
promosi) digunakan untuk memberikan penghargaan atas kinerja
yang baik. Tentu saja, sifat struktur insentif berbeda di setiap sistem.
Misalnya, sistem penghargaan dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban berbasis keuangan dirancang untuk mendorong
individu mencapai atau mengalahkan standar anggaran. Dalam
sistem tanggung jawab berbasis aktivitas, sistem penghargaan lebih
rumit: Individu bertanggung jawab atas kinerja tim maupun individu.
Karena peningkatan terkait proses sebagian besar dicapai melalui
upaya tim, penghargaan berbasis kelompok lebih cocok daripada
penghargaan individu. Misalnya, standar dapat ditetapkan untuk
biaya per unit, pengiriman tepat waktu, kualitas, perputaran
persediaan, sisa, dan waktu siklus. Bonus kemudian dapat diberikan
kepada tim setiap kali kinerja dipertahankan pada semua ukuran dan
meningkat setidaknya pada satu ukuran. Perhatikan sifat
multidimensi dari sistem pengukuran dan penghargaan ini.
Perbedaan lain menyangkut gagasan pembagian keuntungan versus
pembagian keuntungan. Pembagian keuntungan adalah insentif
global yang dirancang untuk mendorong karyawan usia untuk
berkontribusi pada kesejahteraan keuangan organisasi secara

16
 keseluruhan. Gainsharing lebih spesifik. Karyawan diizinkan untuk
berbagi keuntungan yang terkait dengan proyek peningkatan khusus.
Gainsharing membantu mendapatkan dukungan yang diperlukan
untuk proyek perbaikan spesifik yang melekat pada manajemen
berbasis aktivitas

Gambar 7 Perbandingan Hadiah

B. Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses merupakan dasar untuk akuntansi
pertanggungjawaban berbasis aktivitas; itu berfokus pada akuntabilitas untuk
kegiatan daripada biaya; dan itu menekankan maksimalisasi kinerja seluruh
sistem daripada kinerja individu. Analisis nilai proses membantu mengubah
konsep akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas dari dasar
konseptual menjadi dasar operasional. Seperti yang diilustrasikan oleh model
dalam Gambar 5-1 dan 5-3, analisis nilai proses berkaitan dengan (1) analisis
penggerak, (2) analisis aktivitas, dan (3) pengukuran kinerja aktivitas.
1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Penyebab
Mengelola aktivitas memerlukan pemahaman tentang penyebab
biaya aktivitas. Setiap kegiatan memiliki input dan output. Input aktivitas
adalah sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas dalam menghasilkan
outputnya. Keluaran kegiatan adalah hasil atau produk dari suatu
kegiatan. Misalnya, jika aktivitasnya adalah menulis program komputer,
masukannya akan berupanpemrogram, komputer, printer, kertas
komputer, dan disk. Outputnya akan menjadi program komputer. Ukuran
output aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Ini adalah ukuran

17
 output yang dapat diukur. Misalnya, jumlah program adalah ukuran
keluaran yang memungkinkan untuk menulis program. Ukuran keluaran
secara efektif adalah ukuran permintaan yang ditempatkan pada suatu
aktivitas dan apa yang kita sebut sebagai penggerak aktivitas. Ketika
tuntutan untuk suatu aktivitas berubah, biaya aktivitas dapat berubah.
Misalnya, karena jumlah program yang ditulis meningkat, aktivitas
penulisan program mungkin memerlukan lebih banyak input (tenaga
kerja, disk, kertas, dan sebagainya). Namun, ukuran output, seperti
jumlah program, mungkin tidak (dan biasanya tidak) sesuai dengan akar
penyebab biaya aktivitas; sebaliknya, itu adalah konsekuensi dari
aktivitas yang dilakukan. Akar penyebab adalah penyebab paling dasar
untuk suatu kegiatan yang dilakukan. Tujuan analisis driver adalah untuk
mengungkap akar penyebab. Dengan demikian, analisis driver adalah
upaya yang dikeluarkan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang
merupakan akar penyebab biaya aktivitas. Misalnya, analisis dapat
mengungkapkan bahwa akar penyebab biaya pemindahan bahan adalah
tata letak pabrik. Setelah akar penyebab diketahui, maka tindakan dapat
diambil untuk meningkatkan aktivitas. Secara khusus, menata ulang tata
letak pabrik dapat mengurangi biaya pemindahan material. Seringkali
akar penyebab dari biaya suatu aktivitas juga merupakan akar penyebab
dari aktivitas terkait lainnya. Misalnya, kualitas pemasok yang buruk
mungkin menjadi akar penyebab biaya pemeriksaan suku cadang yang
dibeli (ukuran output jam inspeksi) dan pemesanan ulang (ukuran output
jumlah pemesanan ulang). Dengan menerapkan manajemen kualitas total
dan program evaluasi pemasok, baik aktivitas maupun proses pengadaan
itu sendiri dapat ditingkatkan
2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Konten Nilai
Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis
aktivitas adalah proses mengidentifikasi, mendeskripsikan, dan
mengevaluasi aktivitas yang dilakukan organisasi. Analisis aktivitas
harus menghasilkan empat hasil: (1) aktivitas apa yang dilakukan, (2)

18
berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, (3) waktu dan sumber
daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, dan (4) penilaian nilai
aktivitas kepada organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan
menyimpan hanya yang menambah nilai. Langkah tersebut sangat
penting untuk membebankan biaya. Langkah 4, menentukan konten nilai
tambah dari aktivitas, berkaitan dengan pengurangan biaya daripada
pembebanan biaya. Oleh karena itu, beberapa orang merasa bahwa ini
adalah bagian terpenting dari analisis aktivitas. Aktivitas dapat
adiklasifikasikan sebagai nilai tambah atau tidak bernilai tambah.
a. Aktivitas Bernilai Tambah
Aktivitas yang diperlukan untuk bertahan dalam bisnis disebut
aktivitas bernilai tambah. Beberapa aktivitas—aktivitas wajib—
diperlukan untuk mematuhi mandate hukum. Misalnya, RTP, Inc.,
adalah perusahaan publik. Semua aktivitas yang harus dilakukan
RTP untuk mematuhi persyaratan pelaporan dari Securities and
Exchange Commission dan persyaratan pengajuan Internal Revenue
Service adalah contoh aktivitas yang diamanatkan. Kegiatan ini
merupakan nilai tambah menurut man date. Kegiatan yang tersisa di
perusahaan bersifat diskresioner. Suatu aktivitas diskresioner
diklasifikasikan sebagai nilai tambah asalkan secara bersamaan
memenuhi tiga kondisi: (1) aktivitas tersebut menghasilkan
perubahan keadaan, (2) perubahan keadaan tidak dapat dicapai oleh
aktivitas sebelumnya, dan (3) aktivitas tersebut memungkinkan
aktivitas lain. untuk dilakukan. Misalnya, ingatlah bahwa RTP, Inc.,
memproduksi silinder hidrolik. Aktivitas pertama, memotong batang,
memotong batang panjang menjadi panjang yang tepat untuk
silinder. Selanjutnya, batang potong dilas untuk memotong pelat.
Aktivitas pemotongan batang memiliki nilai tambah karena (1)
menyebabkan perubahan keadaan—batang yang tidak dipotong
menjadi batang yang dipotong, (2) tidak ada aktivitas sebelumnya
yang seharusnya membuat perubahan keadaan ini, dan (3)

19
 memungkinkan aktivitas pengelasan untuk dilakukan. Meskipun sifat
nilai tambah mudah dilihat untuk kegiatan operasional seperti
pemotongan batang, bagaimana dengan kegiatan yang lebih umum
seperti mengawasi pekerja produksi? Aktivitas manajerial secara
khusus dirancang untuk mengelola aktivitas nilai tambah lainnya—
untuk memastikan bahwa aktivitas tersebut dilakukan dengan cara
yang efisien dan tepat waktu. Pengawasan pasti memenuhi kondisi
pemungkin. Apakah Ada dua cara menjawab dalam afirmatif.
Pertama, pengawasan dapat dilihat sebagai sumber daya yang
memungkinkan yang dikonsumsi oleh kegiatan operasional yang
menghasilkan perubahan keadaan. Dengan demikian, pengawasan
merupakan kegiatan sekunder yang berfungsi sebagai input yang
diperlukan untuk membantu membawa perubahan keadaan yang
diharapkan untuk nilai tambah kegiatan primer. Kedua, dapat
dikatakan bahwa pengawasan menertibkan dengan mengubah
keadaan dari kegiatan yang tidak terkoordinasi menjadi kegiatan
yang terkoordinasi. Setelah aktivitas nilai tambah diidentifikasi, kita
dapat menentukan biaya nilai tambah. Biaya nilai tambah adalah
biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah dengan efisiensi
sempurna.
b. Aktivitas Tidak Bernilai Tambah
Semua aktivitas selain yang benar-benar penting untuk bertahan
dalam bisnis, dan karena itu dianggap tidak perlu, disebut sebagai
aktivitas tidak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah
dapat diidentifikasi dengan kegagalannya untuk memenuhi salah satu
dari tiga kondisi yang ditentukan sebelumnya. Pelanggaran terhadap
dua yang pertama adalah kasus biasa untuk aktivitas yang tidak
bernilai tambah. Memeriksa batang potong (untuk panjang yang
tepat), misalnya, adalah aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Inspeksi adalah aktivitas pendeteksian keadaan, bukan aktivitas
perubahan keadaan (ini memberi tahu kita keadaan batang potong—

20
apakah panjangnya benar atau tidak). Karena alasan ini, kondisi
pertama gagal. Pertimbangkan aktivitas pengerjaan ulang barang
atau subassemblies. Pengerjaan ulang dirancang untuk membawa
barang dari kondisi tidak sesuai ke kondisi sesuai. Dengan kata lain,
terjadi perubahan keadaan. Namun, aktivitas tersebut tidak bernilai
tambah karena mengulang pekerjaan; itu melakukan sesuatu yang
seharusnya dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (Kondisi 2
dilanggar). sumber daya dengan menunggu proses selanjutnya.
Biaya tak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh
aktivitas tak bernilai tambah atau kinerja aktivitas tak bernilai
tambah yang tidak efisien. Karena persaingan yang meningkat,
banyak perusahaan berusaha menghilangkan aktivitas yang tidak
bernilai tambah karena aktivitas tersebut menambah biaya yang tidak
perlu dan menghambat kinerja; perusahaan juga berusaha untuk
mengoptimalkan aktivitas nilai tambah. Dengan demikian, analisis
aktivitas mencoba untuk mengidentifikasi dan pada akhirnya
menghilangkan semua aktivitas yang tidak perlu dan, secara
bersamaan, meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan.
Tema analisis aktivitas adalah eliminasi pemborosan. Saat
pemborosan dihilangkan, biaya berkurang. Pengurangan biaya
mengikuti penghapusan limbah. Perhatikan nilai mengelola
penyebab biaya daripada biaya itu sendiri. Meskipun mengelola
biaya dapat meningkatkan efisiensi suatu aktivitas, jika aktivitas
tersebut tidak diperlukan, apa bedanya jika dilakukan secara efisien?
Kegiatan yang tidak perlu adalah pemborosan dan harus dihilangkan.
Misalnya, memindahkan bahan dan barang setengah jadi sering
disebut sebagai aktivitas yang tidak bernilai tambah. Memasang
sistem penanganan material otomatis dapat meningkatkan efisiensi
aktivitas ini, tetapi beralih ke manufaktur seluler dengan pengiriman
material tepat waktu di tempat dapat menghilangkan aktivitas
tersebut. Sangat mudah untuk melihat mana yang lebih disukai.

21
 c. Contoh Aktivitas Tidak Bernilai Tambah
Menyusun kembali suku cadang, mempercepat produksi, dan
pengerjaan ulang karena suku cadang yang rusak adalah contoh
aktivitas tidak bernilai tambah. Contoh lain termasuk pekerjaan
garansi, penanganan keluhan pelanggan, dan pelaporan cacat.
Aktivitas tidak bernilai tambah dapat terjadi di mana saja dalam
organisasi. Dalam operasi manufaktur, lima aktivitas utama sering
dianggap boros dan tidak perlu:
1. Penjadwalan. Aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses ke
proses (atau kapan dan berapa banyak penyetelan yang harus
dilakukan) dan berapa banyak yang akan diproduksi. Tema analisis
aktivitas adalah eliminasi pemborosan. Saat pemborosan dihilangkan,
biaya produk memenuhi spesifikasi.
2. Bergerak. Kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk memindahkan bahan, barang dalam proses, dan barang jadi dari
satu departemen ke departemen lain.
3. Menunggu. Kegiatan di mana bahan atau barang dalam proses
menggunakan waktu dan sumber daya dengan menunggu proses
selanjutnya.
4. Memeriksa. Suatu kegiatan di mana waktu dan sumber daya
dihabiskan untuk memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasi.
5. Menyimpan. Suatu kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber
daya sementara suatu barang atau bahan diadakan dalam persediaan.
Tak satu pun dari aktivitas ini menambah nilai bagi pelanggan.
(Perhatikan bahwa inspeksi tidak diperlukan jika produk diproduksi
dengan benar pertama kali; karena itu tidak menambah nilai bagi
pelanggan.) Tantangan analisis aktivitas adalah menemukan cara
untuk memproduksi barang tanpa menggunakan salah satu dari
aktivitas ini.
d. Pengurangan Biaya

22
 Peningkatan berkelanjutan disertai dengan tujuan pengurangan
biaya. Upaya untuk mengurangi biaya produk dan proses yang ada
disebut sebagai biaya kaizen. Kondisi persaingan menentukan bahwa
perusahaan harus mengirimkan produk yang diinginkan pelanggan,
tepat waktu, dan dengan biaya serendah mungkin. Ini berarti bahwa
organisasi harus terus berusaha untuk perbaikan biaya. Penetapan
biaya Kaizen ditandai dengan peningkatan konstan dan inkremental
pada proses dan produk yang ada. Analisis aktivitas adalah elemen
kunci dari penetapan biaya kaizen. Analisis aktivitas dapat
mengurangi biaya dengan empat cara:6 skala. Khususnya, jumlah
pemicu biaya ditingkatkan tanpa meningkatkan total biaya aktivitas itu
sendiri. Ini menurunkan biaya per unit dari pemicu biaya dan jumlah
biaya yang dapat dilacak ke produk yang menggunakan aktivitas
tersebut. Sebagai contoh, sebuah produk baru dapat dirancang untuk
menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain.
Dengan menggunakan komponen yang ada, aktivitas yang terkait
dengan komponen tersebut sudah ada, dan perusahaan menghindari
pembuatan serangkaian aktivitas baru. 1. Penghapusan aktivitas 2.
Pemilihan aktivitas 3. Pengurangan aktivitas 4. Pembagian aktivitas
Penghapusan aktivitas berfokus pada aktivitas yang tidak bernilai
tambah. Sekali kegiatan itu gagal untuk menambah nilai diidentifikasi,
langkah-langkah harus diambil untuk membersihkan organisasi dari
kegiatan ini. Misalnya, kegiatan inspeksi suku cadang yang masuk
tampaknya perlu dilakukan untuk memastikan bahwa produk yang
menggunakan suku cadang tersebut berfungsi sesuai dengan
spesifikasi. Penggunaan bagian yang buruk dapat menghasilkan
produk akhir yang buruk. Namun, kegiatan ini diperlukan hanya
karena kinerja perusahaan pemasok yang berkualitas rendah. Memilih
pemasok yang mampu memasok suku cadang berkualitas tinggi atau
yang bersedia meningkatkan kinerja kualitasnya untuk mencapai

23
tujuan ini pada akhirnya akan memungkinkan penghapusan inspeksi
masuk. Pengurangan biaya kemudian mengikuti.
Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan di antara rangkaian
aktivitas yang berbeda yang disebabkan oleh strategi bersaing.
Strategi yang berbeda menyebabkan aktivitas yang berbeda. Strategi
desain produk yang berbeda, misalnya, dapat memerlukan aktivitas
yang sangat berbeda. Kegiatan, pada gilirannya, menyebabkan biaya.
Setiap strategi desain produk memiliki serangkaian aktivitas dan biaya
yang terkait. Semua hal lain dianggap sama, strategi desain dengan
biaya terendah harus dipilih. Dalam kerangka biaya kaizen, desain
ulang produk dan proses yang ada dapat menghasilkan rangkaian
aktivitas yang berbeda dan lebih murah. Dengan demikian, pemilihan
aktivitas dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
pengurangan biaya.
Pengurangan aktivitas mengurangi waktu dan sumber daya yang
dibutuhkan oleh suatu aktivitas. Pendekatan untuk pengurangan biaya
ini harus terutama ditujukan untuk meningkatkan efisiensi kegiatan
yang diperlukan atau menjadi strategi jangka pendek untuk
meningkatkan kegiatan yang tidak bernilai tambah sampai kegiatan
tersebut dapat dihilangkan. Aktivitas penyetelan adalah aktivitas
penting yang sering dikutip sebagai contoh di mana lebih sedikit
waktu dan lebih sedikit sumber daya yang perlu digunakan.
Menemukan cara untuk mengurangi waktu penyetelan—dan dengan
demikian menurunkan biaya penyetelan adalah contoh lain dari
konsep penetapan biaya kaizen.
Pembagian aktivitas meningkatkan efisiensi aktivitas yang
diperlukan dengan menggunakan ekonomi skala. Khususnya, jumlah
pemicu biaya ditingkatkan tanpa meningkatkan total biaya aktivitas itu
sendiri. Ini menurunkan biaya per unit dari pemicu biaya dan jumlah
biaya yang dapat dilacak ke produk yang menggunakan aktivitas
tersebut. Sebagai contoh, sebuah produk baru dapat dirancang untuk

24
 menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain.
Dengan menggunakan komponen yang ada, aktivitas yang terkait
dengan komponen tersebut sudah ada, dan perusahaan menghindari
pembuatan serangkaian aktivitas baru.
3. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Menilai seberapa baik aktivitas (dan proses) dilakukan merupakan
hal mendasar bagi upaya manajemen untuk meningkatkan profitabilitas.
Ukuran kinerja aktivitas ada dalam bentuk finansial dan nonfinansial.
Langkah-langkah ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu
kegiatan dilakukan dan hasil yang dicapai. Mereka juga dirancang untuk
mengungkapkan jika perbaikan konstan sedang diwujudkan. Ukuran
kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama: (1) efisiensi, (2)
kualitas, dan (3) waktu. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat penting
untuk tujuan strategis. Untuk ujian Efisiensi berfokus pada hubungan
input aktivitas dengan output aktivitas. Sebagai contoh, salah satu cara
untuk meningkatkan efisiensi aktivitas adalah dengan menghasilkan
output aktivitas yang sama dengan biaya yang lebih rendah untuk input
yang digunakan. Kualitas berkaitan denganmelakukan aktivitas dengan
benar saat pertama kali dilakukan. Jika keluaran aktivitas rusak, maka
aktivitas tersebut mungkin perlu diulangi, menyebabkan biaya yang tidak
perlu dan pengurangan efisiensi. Waktu yang dibutuhkan untuk
melakukan suatu aktivitas juga penting. Waktu yang lebih lama biasanya
berarti lebih banyak konsumsi sumber daya dan lebih sedikit kemampuan
untuk menanggapi permintaan pelanggan. Ukuran kinerja waktu
cenderung bersifat nonfinansial, sedangkan ukuran efisiensi dan kualitas
bersifat finansial dan nonfinansial.
C. Ukuran Kinerja Aktivitas
Mengetahui seberapa baik kita saat ini melakukan suatu aktivitas harus
mengungkapkan potensi untuk melakukan lebih baik. Karena banyak ukuran
nonkeuangan yang akan dibahas untuk perspektif proses Balanced Scorecard
(sistem akuntansi tanggung jawab berbasis strategis yang dibahas dalam Bab

25
16) juga berlaku pada tingkat aktivitas, bagian ini akan menekankan ukuran
keuangan kinerja aktivitas. Ukuran keuangan kinerja juga harus memberikan
informasi spesifik tentang efek dolar dari perubahan kinerja aktivitas. Dengan
demikian, ukuran keuangan harus menunjukkan penghematan potensial dan
aktual. Ukuran finansial dari efisiensi aktivitas mencakup (1) laporan biaya
aktivitas bernilai dan tidak bernilai tambah, (2) tren dalam laporan biaya
aktivitas, (3) penetapan standar kaizen, (4) pembandingan, dan (5) penetapan
biaya siklus hidup.
1. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tidak Bernilai Tambah
Mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah adalah salah satu cara
untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Sistem akuntansi perusahaan
harus membedakan antara biaya nilai tambah dan biaya bukan nilai
tambah karena peningkatan kinerja aktivitas memerlukan penghapusan
aktivitas bukan nilai tambah dan optimalisasi aktivitas nilai tambah. Oleh
karena itu, perusahaan harus mengidentifikasi dan secara formal
melaporkan biaya nilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah dari
setiap aktivitas. Menyoroti biaya yang tidak bernilai tambah
mengungkapkan besarnya pemborosan yang dialami perusahaan saat ini,
sehingga memberikan beberapa informasi tentang potensi peningkatan.
Hal ini mendorong manajer untuk lebih menekankan pada pengendalian
aktivitas yang tidak bernilai tambah. Kemajuan kemudian dapat dinilai
dengan menyiapkan laporan tren dan pengurangan biaya. Menelusuri
biaya ini dari waktu ke waktu memungkinkan para manajer untuk
menilai keefektifan program manajemen aktivitas mereka. Mengetahui
jumlah biaya yang dihemat penting untuk tujuan strategis. Untuk ujian
Misalnya, jika suatu aktivitas dihilangkan, maka biaya yang dihemat
harus dapat dilacak ke masingmasing produk. Penghematan ini dapat
menghasilkan pengurangan harga bagi pelanggan, membuat perusahaan
lebih kompetitif. Mengubah strategi penetapan harga, bagaimanapun,
membutuhkan pengetahuan tentang pengurangan biaya yang diciptakan
oleh analisis aktivitas. Oleh karena itu, system pelaporan biaya

26
merupakan unsur penting dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban
berbasis aktivitas. Biaya nilai tambah adalah satu-satunya biaya yang
harus dikeluarkan organisasi. Standar nilai tambah menyerukan
penghapusan total aktivitas yang tidak bernilai tambah; untuk kegiatan
ini, keluaran optimal adalah nol dengan biaya nol. Standar nilai tambah
juga menyerukan penghapusan total inefisiensi kegiatan yang diperlukan
tetapi dilakukan secara tidak efisien. Dengan demikian, aktivitas bernilai
tambah juga memiliki tingkat output yang optimal. Oleh karena itu,
standar nilai tambah mengidentifikasi output aktivitas yang optimal.
Mengidentifikasi output aktivitas yang optimal membutuhkan
pengukuran output aktivitas. Menetapkan standar nilai tambah tidak
berarti bahwa standar tersebut akan (atau harus) segera
dicapai. Gagasan perbaikan terus-menerus adalah bergerak ke arah yang
ideal, bukan untuk mencapainya dengan segera. Pekerja (tim) dapat
diberi penghargaan untuk perbaikan. Selain itu, ukuran kinerja aktivitas
nonkeuangan dapat digunakan untuk melengkapi dan mendukung tujuan
menghilangkan biaya non-nilai tambah (ini dibahas nanti di bab ini).
Terakhir, mengukur efisiensi pekerja individu dan penyelia bukanlah cara
untuk menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah. Ingat,
aktivitas melintasi batas departemen dan merupakan bagian dari proses.
Berfokus pada kegiatan dan memberikan insentif untuk meningkatkan
proses adalah pendekatan yang lebih produktif. Memperbaiki proses
harus mengarah pada hasil yang lebih baik. Dengan membandingkan
biaya aktivitas aktual dengan biaya aktivitas nilai tambah, manajemen
dapat menilai tingkat inefisiensi aktivitas dan menentukan potensi
perbaikan. Untuk mengidentifikasi dan menghitung biaya nilai tambah
dan bukan nilai tambah, ukuran output untuk setiap aktivitas harus
ditentukan. Setelah ukuran output ditentukan, maka besaran standar nilai
tambah (SQ) untuk setiap aktivitas dapat ditentukan. Biaya nilai tambah
dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar nilai tambah dengan
standar harga (SP). Biaya non-nilai tambah dapat dihitung sebagai selisih

27
antara tingkat aktual output aktivitas (AQ) dan tingkat nilai tambah (SQ),
dikalikan dengan biaya standar satuan. Rumus ini disajikan dalam
Gambar 5-8. Beberapa penjelasan lebih lanjut diperlukan. Untuk sumber
daya yang fleksibel (sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan), AQ
adalah kuantitas aktual dari aktivitas yang digunakan. Untuk sumber
daya yang berkomitmen (sumber daya yang diperoleh sebelum

penggunaan), AQ mewakili jumlah sebenarnya dari kapasitas aktivitas

yang diperoleh, yang diukur dengan kapasitas praktis aktivitas. Definisi
AQ ini memungkinkan perhitungan biaya non-nilai tambah untuk biaya
aktivitas variabel dan tetap. Untuk biaya aktivitas tetap, SP adalah biaya
aktivitas yang dianggarkan dibagi dengan AQ, dimana AQ adalah
kapasitas aktivitas praktis. Untuk mengilustrasikan kekuatan konsep ini,
pertimbangkan empat aktivitas produksi berikut untuk RTP, Inc.:
pengelasan, pengerjaan ulang produk yang cacat, penyiapan peralatan,
dan pemeriksaan komponen yang dibeli. Pengaturan dan penggunaan
material adalah kegiatan yang diperlukan; inspeksi dan pengerjaan ulang
tidak diperlukan. Data berikut berkaitan dengan empat kegiatan:

Perhatikan bahwa standar nilai tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang

dan inspeksi memerlukan penghapusannya; standar nilai tambah untuk
penyetelan membutuhkan waktu penyetelan nol. Idealnya, tidak boleh
ada produk yang cacat; dengan meningkatkan kualitas, mengubah proses
produksi, dan seterusnya, inspeksi pada akhirnya dapat dihilangkan.
Penyiapan diperlukan, tetapi dalam lingkungan bebas limbah, upaya
dilakukan untuk mendorong waktu penyiapan menjadi nol.

28
 Gambar 9 mengklasifikasikan biaya untuk empat aktivitas sebagai
nilai tambah atau tidak bernilai ditambahkan. Untuk kesederhanaan, dan
untuk menunjukkan hubungan dengan biaya aktual, harga actual

Gambar 8 Rumus untuk Biaya Nilai Tambah dan Biaya Tidak Bernilai Tambah

Keterangan:
SQ = Kuantitas Standar Tingkat Keluaran Nilai Tambah Untuk Suatu Kegiatan
AQ = Kuantitas Sesungguhnya Yang Digunakan Dari Sumber Daya Fleksibel
SP = Standard Price Atau Harga Standar Per Satuan Ukuran Output Aktivitas

29
Gambar 9 Contoh Laporan Biaya Nilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah
untuk Tahun Ini Berakhir 31 Desember 2008
per unit penggerak aktivitas diasumsikan sama dengan harga standar.
Dalam hal ini, biaya nilai tambah ditambah biaya tak bernilai tambah
sama dengan biaya sebenarnya. Laporan biaya dalam Exhibit 5-9
memungkinkan para manajer RTP, Inc., untuk melihat non biaya nilai
tambah; sebagai akibatnya, ini menekankan kesempatan untuk perbaikan.
Dengan mendesain ulang produk, waktu pengelasan dapat dikurangi.
Dengan melatih tukang las dan meningkatkan keterampilan tenaga kerja,
manajemen dapat mengurangi pengerjaan ulang. Mengurangi waktu
penyetelan dan menerapkan program evaluasi pemasok adalah tindakan
yang dapat diambil untuk meningkatkan kinerja aktivitas penyetelan dan
inspeksi. Dengan demikian, pelaporan biaya nilai dan non-nilai tambah
pada suatu titik waktu dapat memicu tindakan untuk mengelola aktivitas
secara lebih efektif. Melihat jumlah pemborosan dapat mendorong
manajer untuk mencari cara untuk meningkatkan aktivitas dan
menghasilkan pengurangan biaya. Melaporkan biaya ini juga dapat
membantu manajer meningkatkan keputusan perencanaan, penganggaran,
dan penetapan harga. Misalnya, menurunkan harga jual untuk memenuhi
harga pesaing dapat dianggap mungkin jika seorang manajer dapat
melihat potensi untuk mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah
untuk menyerap efek penurunan harga.
2. Pelaporan Tren
Saat RTP, Inc., mengambil tindakan untuk meningkatkan aktivitas,
apakah pengurangan biaya mengikuti seperti yang diharapkan? Salah
satu cara untuk menjawab pertanyaan ini adalah membandingkan biaya
untuk setiap aktivitas dari waktu ke waktu. Sasarannya adalah
peningkatan aktivitas yang diukur dengan pengurangan biaya, sehingga
kita harus melihat penurunan biaya non-nilai tambah dari satu periode ke
periode berikutnya—asalkan analisis aktivitas efektif. Asumsikan,
misalnya, bahwa pada awal tahun 2008, empat keputusan manajemen

30
aktivitas utama diterapkan: penggunaan pengendalian proses statistik,
desain ulang produk, program pelatihan tenaga kerja, dan program
evaluasi pemasok. Seberapa efektif keputusan ini? Apakah pengurangan
biaya terjadi seperti yang diharapkan?
Gambar 10 memberikan laporan biaya yang membandingkan biaya
non-nilai tambah tahun 2008 dengan yang terjadi pada tahun 2007. Biaya
tahun 2008 diasumsikan tetapi akan dihitung dengan cara yang sama
seperti yang ditunjukkan untuk tahun 2007. Kami berasumsi bahwa SQ
adalah sama untuk kedua tahun. Membandingkan biaya non-nilai tambah
tahun 2008 secara langsung dengan tahun 2007 membutuhkan SQ yang
sama untuk kedua tahun tersebut. Jika SQ berubah, tahun sebelumnya,
biaya yang tidak bernilai tambah.

Gambar 10 Laporan Tren: Biaya Tidak Bernilai Tambah

disesuaikan dengan hanya mengasumsikan persentase deviasi yang sama
dari standar pada tahun berjalan seperti yang direalisasikan pada tahun
sebelumnya.
Laporan tren mengungkapkan bahwa pengurangan biaya mengikuti,
seperti yang diharapkan. RTP, Inc., berhasil menghilangkan hampir
setengah dari biaya non-nilai tambah. Masih banyak ruang untuk
perbaikan, tetapi peningkatan aktivitas sejauh ini telah berhasil. Sebagai
catatan yang menarik, perbandingan biaya aktual dari dua periode akan
mengungkapkan pengurangan yang sama. Pelaporan biaya yang tidak
bernilai tambah, bagaimanapun mengungkapkan tidak hanya
pengurangan tetapi juga di mana itu terjadi; itu memberi manajer
informasi tentang seberapa besar potensi pengurangan biaya tetap juga.

31
 Namun demikian, ada kualifikasi penting. Standar nilai tambah, seperti
standar lainnya, tidak dibuat-buat. Teknologi baru, desain baru, dan
inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas yang dilakukan. Aktivitas
nilai tambah dapat diubah menjadi aktivitas tidak bernilai tambah, dan
tingkat nilai tambah juga dapat berubah. Jadi, sebagai cara baru untuk
perbaikan permukaan, standar nilai tambah dapat berubah. Manajer tidak
boleh puas tetapi harus terus mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.
3. Peran Standar Kaizen
Kaizen costing berkaitan dengan pengurangan biaya produk dan
proses yang ada. Dalam istilah operasional, ini berarti mengurangi biaya
yang tidak bernilai tambah.
a. Bertindak
Mengontrol proses pengurangan biaya ini dicapai melalui
penggunaan berulang dari dua subsiklus utama: (1) siklus kaizen,
atau peningkatan berkelanjutan, dan (2) siklus pemeliharaan.
Subsiklus kaizen ditentukan oleh urutan Plan-Do-Check-Act.
b. Melakukan
Jika perusahaan menekankan pengurangan biaya yang tidak
bernilai tambah, jumlah perbaikan yang direncanakan untuk periode
mendatang (bulan, kuartal, dll.) ditetapkan (langkah Rencana).
Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk
periode mendatang. Peningkatan terencana dianggap dapat dicapai,
sehingga standar kaizen adalah jenis standar yang dapat dicapai saat
ini. Tindakan diambil untuk mengimplementasikan perbaikan yang
direncanakan (langkah Do). Selanjutnya, hasil actual (misalnya
biaya) dibandingkan dengan standar kaizen untuk memberikan
ukuran tingkat peningkatan yang dicapai (Langkah Pemeriksaan).
Siklus Kaizen dapat digambarkan sebagai berikut:

Plan Do Check Act

32
 Menetapkan level baru ini sebagai standar minimum untuk
kinerja di masa mendatang mengunci peningkatan yang terealisasi
dan secara bersamaan memulai siklus pemeliharaan dan mencari
peluang peningkatan tambahan (Langkah Tindakan).
Siklus pemeliharaan mengikuti urutan Standard-Do-Check-Act.
Standar ditetapkan berdasarkan perbaikan sebelumnya (mengunci
perbaikan ini). Selanjutnya, tindakan diambil (langkah Lakukan) dan
hasilnya diperiksa untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan
level baru ini (langkah Periksa). Jika tidak, maka tindakan korektif
dilakukan untuk memulihkan kinerja (langkah Tindakan).
Sedangkan siklus pemeliharaan mengikuti aturan:

Standard Do Check Act

4. Tolok ukur
Pendekatan lain untuk penetapan standar yang digunakan untuk
membantu mengidentifikasi peluang peningkatan aktivitas disebut
pembandingan. Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai
standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam sebuah organisasi,
unit yang berbeda (misalnya, lokasi pabrik yang berbeda) yang
melakukan aktivitas yang sama dibandingkan. Unit dengan kinerja
terbaik untuk aktivitas tertentu menetapkan standar.
Unit lain kemudian memiliki target untuk dipenuhi atau dilampaui.
Selain itu, unit praktik terbaik dapat berbagi informasi dengan unit lain
tentang bagaimana ia mencapai hasil yang unggul. Agar proses ini
berhasil, penting untuk memastikan bahwa definisi aktivitas dan ukuran
keluaran aktivitas konsisten di seluruh unit. Hal-hal seperti tarif aktivitas,
biaya per unit output aktivitas, atau jumlah output aktivitas per unit
output proses dapat digunakan untuk mengurutkan kinerja aktivitas dan
mengidentifikasi pemain terbaik. Misalnya, asumsikan output aktivitas
pembelian diukur dengan jumlah pesanan pembelian.

33
 Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam
melakukan aktivitas dan proses. Dengan demikian, benchmarking juga
harus melibatkan perbandingan dengan pesaing atau industri lain.
Namun, seringkali sulit untuk mendapatkan data yang diperlukan agar
pembandingan eksternal berfungsi. Dalam beberapa kasus,
dimungkinkan untuk mempelajari praktik terbaik dari nonpesaing. Ada
kegiatan dan proses tertentu yang umum untuk semua organisasi. Jika
praktik terbaik eksternal yang unggul dapat diidentifikasi, maka praktik
tersebut dapat digunakan sebagai standar untuk memotivasi perbaikan
internal. Pemerintah federal telah menggunakan praktik terbaik
perusahaan sektor swasta untuk meningkatkan layanannya.
5. Driver dan Efek Perilaku
Ukuran output aktivitas diperlukan untuk menghitung dan melacak
biaya yang tidak bernilai tambah. Mengurangi aktivitas yang tidak
bernilai tambah harus menghasilkan pengurangan permintaan aktivitas
dan, oleh karena itu, pengurangan ukuran output aktivitas. Jika kinerja
tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengurangi biaya yang tidak
bernilai tambah, maka pemilihan pendorong aktivitas (sebagai ukuran
keluaran), dan bagaimana mereka digunakan, dapat mempengaruhi
perilaku. Sebagai contoh, jika ukuran output yang dipilih untuk biaya
setup adalah waktu setup, insentif dibuat bagi pekerja untuk mengurangi
waktu setup. Karena standar nilai tambah untuk biaya penyetelan
membutuhkan penghapusan total, insentif untuk mendorong waktu
penyetelan menjadi nol sesuai dengan tujuan perusahaan, dan perilaku
yang diinduksi bermanfaat.
6. Manajemen Kapasitas Kegiatan
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat
dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Varians
Kapasitas Gambar 12 mengilustrasikan perhitungan dua varians
kapasitas: varians volume aktivitas dan varians kapasitas yang tidak
terpakai. Variasi volume aktivitas adalah perbedaan antara tingkat

34
aktivitas aktual yang diperoleh (kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas
standar nilai tambah aktivitas yang harus digunakan (SQ). Dengan
asumsi bahwa inspeksi adalah aktivitas yang tidak bernilai tambah, SQ0
adalah standar nilai tambah. Varians volume dalam kerangka ini
memiliki interpretasi ekonomi yang berguna: itu adalah biaya non-nilai
tambah dari kegiatan inspeksi. Ketika pasokan melebihi permintaan
dengan jumlah yang cukup besar, manajemen dapat mengambilnya
tindakan untuk mengurangi kuantitas aktivitas yang diberikan. Dengan
demikian, varians kapasitas yang tidak terpakai, perbedaan antara
ketersediaan aktivitas (AQ) dan penggunaan aktivitas (AU), merupakan
informasi penting yang harus diberikan kepada manajemen. Tujuannya
adalah untuk mengurangi permintaan aktivitas sampai varians kapasitas
yang tidak terpakai sama dengan varians volume aktivitas. Karena
varians volume aktivitas adalah biaya yang tidak bernilai tambah, dan
varians volume aktivitas yang tidak terpakai mengukur kemajuan yang
dibuat dalam mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah ini.
Perhitungan varians kapasitas yang tidak terpakai juga diilustrasikan
pada Gambar 5-12. Perhatikan bahwa kapasitas yang tidak terpakai
adalah 20 batch senilai $40.000. Asumsikan bahwa kapasitas yang tidak
terpakai ini ada karena manajemen telah terlibat dalam program
peningkatan kualitas yang telah mengurangi kebutuhan untuk
menginspeksi sejumlah produk tertentu. Perbedaan antara pasokan
sumber daya inspeksi dan penggunaannya akan memengaruhi rencana
pengeluaran di masa depan. (Pengurangan aktivitas yang tidak bernilai
tambah diberi label sebagai menguntungkan.)
Misalnya, kita tahu bahwa pasokan sumber daya pemeriksaan lebih
besar daripada penggunaannya. Selanjutnya, karena program peningkatan
kualitas, kita dapat mengharapkan perbedaan ini bertahan dan bahkan

35
 menjadi lebih besar (dengan tujuan akhir mengurangi biaya kegiatan
inspeksi menjadi nol). Manajemen RTP, Inc., kini harus rela untuk
mengeksploitasi kapasitas yang tidak terpakai yang telah mereka
ciptakan. Pada dasarnya, ketersediaan aktivitas dapat dikurangi, dan
dengan demikian pengeluaran untuk pemeriksaan dapat dikurangi.
Seorang manajer dapat menggunakan beberapa opsi untuk mencapai
hasil ini. Karena permintaan inspeksi telah dikurangi sebanyak 20 batch,
perusahaan hanya membutuhkan dua inspektur penuh waktu. Inspektur
tambahan dapat dipindahkan secara permanen ke aktivitas di mana
sumber daya terbatas. Jika penugasan kembali tidak memungkinkan,
perusahaan harus memberhentikan inspektur tambahan.

Gambar 12 Activity Capacity Variances—Inspection Activity—RTP, Inc.

Contoh ini mengilustrasikan fitur penting dari manajemen kapasitas
aktivitas. Peningkatan aktivitas dapat menciptakan kapasitas yang tidak
terpakai, tetapi manajer harus bersedia dan mampu membuat keputusan
sulit untuk mengurangi pengeluaran sumber daya pada sumber daya yang
berlebihan untuk mendapatkan potensi peningkatan laba.
Keuntungan dapat ditingkatkan dengan mengurangi pengeluaran sumber
daya atau dengan mentransfer sumber daya ke aktivitas lain yang akan
menghasilkan lebih banyak pendapatan.
D. Penetapan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berbasis Aktivitas
Dalam sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas, akurasi penetapan
biaya produk ditingkatkan dengan menelusuri biaya aktivitas ke produk yang
menggunakan aktivitas tersebut. ABC juga dapat digunakan untuk
menentukan biaya pelanggan dan pemasok secara akurat. Mengetahui biaya
pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk meningkatkan
profitabilitas perusahaan.
Biaya Pelanggan Berbasis Aktivitas
Dengan demikian, pelanggan adalah objek biaya yang menjadi
kepentingan mendasar. Seperti yang diilustrasikan oleh pengalaman Logika

36
LSI, manajemen pelanggan dapat menghasilkan keuntungan yang signifikan.
Dimungkinkan untuk memiliki keragaman pelanggan seperti halnya
keragaman produk. Pelanggan dapat mengonsumsi aktivitas yang didorong
oleh pelanggan dalam proporsi yang berbeda. Sumber keragaman pelanggan
mencakup hal-hal seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak
geografis, dukungan penjualan dan promosi, dan persyaratan dukungan
teknis. Mengetahui berapa biaya untuk melayani pelanggan yang berbeda
dapat menjadi informasi penting untuk tujuan seperti penetapan harga,
menentukan bauran pelanggan, dan meningkatkan profitabilitas. Selain itu,
karena keragaman pelanggan, diperlukan banyak pengemudi untuk melacak
biaya secara akurat. Hasil ini berarti bahwa ABC dapat berguna untuk
organisasi yang mungkin hanya memiliki satu produk, produk yang homogen,
atau struktur JIT di mana penelusuran langsung mengurangi nilai ABC untuk
penetapan biaya produk.
a. Penetapan Biaya Pelanggan versus Penetapan Biaya Produk
Pembebanan biaya layanan pelanggan kepada pelanggan dilakukan
dengan cara yang sama seperti biaya manufaktur dibebankan ke produk.
Aktivitas yang digerakkan oleh pelanggan seperti entri pesanan,
pengambilan pesanan, pengiriman, melakukan panggilan penjualan, dan
mengevaluasi kredit klien diidentifikasi dan dicantumkan dalam kamus
aktivitas. Biaya sumber daya yang dikonsumsi dibebankan ke aktivitas,
dan biaya aktivitas dibebankan ke masing-masing pelanggan. Model
dan prosedur yang sama yang berlaku untuk produk juga berlaku untuk
pelanggan. Sebuah contoh sederhana akan mengilustrasikan dasar-dasar
perhitungan biaya pelanggan ABC.
Contoh Misalkan RTP, Inc., memproduksi beberapa suku cadang kecil
untuk 11 pembeli utama. ABC digunakan untuk membebankan biaya
produksi ke produk. Dari 11 pelanggan, satu menyumbang 50 persen dari
penjualan, dengan 10 sisanya menyumbang sisa penjualan. 10 pelanggan
yang lebih kecil membeli suku cadang dalam jumlah yang kira-kira sama.
Pesanan yang dilakukan oleh pelanggan yang lebih kecil memiliki ukuran

37
yang hampir sama. Data mengenai aktivitas pelanggan RTP adalah
sebagai berikut:

Saat ini, biaya yang digerakkan oleh pelanggan dibebankan ke

pelanggan berdasarkan unit yang terjual, penggerak tingkat unit. ABC
meningkatkan penugasan dengan menggunakan driver yang
mencerminkan konsumsi aktivitas oleh pelanggan dengan lebih baik:
jumlah pesanan dan jumlah panggilan penjualan. Tarif aktivitas adalah
$2.000 per pesanan ($404.000/202 pesanan) untuk pengisian pesanan dan
$1.000 per panggilan ($220.000/220 panggilan) untuk aktivitas tenaga
penjualan. Dengan menggunakan informasi ini, biaya yang digerakkan
oleh pelanggan dapat dibebankan ke setiap kelompok pelanggan sebagai
berikut:

Ini mengungkapkan gambaran yang jauh berbeda dari biaya

pelayanan setiap jenis pelanggan. Pelanggan yang lebih kecil harganya
lebih mahal, disebabkan oleh pesanan yang lebih kecil dan lebih sering
dan kebutuhan yang jelas dari tenaga penjualan untuk terlibat dalam lebih
banyak negosiasi untuk melakukan penjualan. Apa yang dikatakan
manajemen RPT yang tidak diketahui sebelumnya? Pertama, biaya
pelanggan besar jauh lebih sedikit untuk layanan daripada pelanggan
yang lebih kecil dan mungkin harus dikenakan biaya lebih sedikit.
Kedua, ini menimbulkan beberapa pertanyaan signifikan relatif terhadap
pelanggan yang lebih kecil. Apakah mungkin, misalnya, untuk

38
 mendorong pesanan yang lebih besar dan lebih jarang? Mungkin
menawarkan diskon untuk pesanan yang lebih besar akan sesuai.
Mengapa lebih sulit untuk menjual ke pelanggan yang lebih kecil?
Mengapa lebih banyak panggilan diperlukan? Apakah mereka kurang
mendapat informasi dibandingkan pelanggan besar tentang produk?
Bisakah kita meningkatkan keuntungan dengan mempengaruhi
pelanggan kita untuk mengubah perilaku pembelian mereka?
b. Penetapan Biaya Pemasok Berbasis Aktivitas
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer
mengidentifikasi biaya sebenarnya dari pemasoknya. Biaya pemasok
jauh lebih mahal daripada harga pembelian komponen atau bahan yang
diperoleh. Sama seperti pelanggan, pemasok dapat memengaruhi banyak
aktivitas internal perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian secara
signifikan. Pandangan yang lebih tepat adalah biaya yang terkait dengan
kualitas, keandalan, dan ketepatan waktu pengiriman ditambahkan ke
biaya pembelian. Manajer kemudian diminta untuk mengevaluasi
pemasok berdasarkan biaya total, bukan hanya harga pembelian.
Penetapan biaya berbasis aktivitas adalah kunci untuk melacak biaya
yang berkaitan dengan pembelian, kualitas, keandalan, dan kinerja
pengiriman ke pemasok.
a. Metodologi Penetapan Biaya Pemasok Membebankan biaya aktivitas
terkait pemasok kepada pemasok mengikuti pola yang sama seperti
penetapan biaya produk dan pelanggan ABC. Aktivitas yang
digerakkan oleh pemasok seperti pembelian, penerimaan,
pemeriksaan komponen yang masuk,
pengerjaan ulang produk (karena komponen yang rusak), pengiriman
produk (karena pengiriman pemasok yang terlambat), dan pekerjaan
garansi (karena komponen pemasok yang rusak) diidentifikasi dan
dicantumkan dalam kamus aktivitas. Biaya dari sumber daya yang
dikonsumsi dialokasikan ke aktivitas ini, dan biaya aktivitas

39
dibebankan ke masingmasing pemasok. Sebuah contoh sederhana
akan mengilustrasikan dasar-dasar perhitungan biaya pemasok ABC.

Contoh Untuk mengilustrasikan penetapan biaya pemasok

berbasis aktivitas, pertimbangkan praktik pembelian tertentu dari
manajer pembelian RPT. Manajer pembelian RPT menggunakan dua
pemasok, Murray Inc. dan Plata Associates, sebagai sumber dari dua
komponen elektronik yang digunakan dalam produksi panel
elektroniknya (untuk truk besar): Bagian A1 dan Bagian B2.
Manajer pembelian lebih suka menggunakan Murray karena
menyediakan suku cadang dengan harga lebih murah; namun,
pemasok kedua juga digunakan untuk memastikan pasokan suku
cadang yang andal.
Sekarang pertimbangkan dua kegiatan: memperbaiki produk
(dalam garansi) dan mempercepat produk. Perbaikan produk terjadi
karena kegagalan suku cadang (dibeli dari pemasok) atau
manufaktur yang cacat, termasuk perakitan. Mempercepat produk
terjadi karena keterlambatan pengiriman suku cadang atau kegagalan

40
proses. Kegagalan suku cadang dan keterlambatan pengiriman
disebabkan oleh pemasok, sedangkan biaya manufaktur, perakitan,
dan kegagalan proses yang cacat disebabkan oleh proses internal.
Biaya perbaikan jaminan yang disebabkan oleh kegagalan suku
cadang pemasok dibebankan kepada pemasok dengan menggunakan
jumlah suku cadang yang gagal sebagai penggeraknya. Biaya
ekspedisi yang disebabkan oleh keterlambatan pengiriman
dibebankan dengan menggunakan jumlah keterlambatan pengiriman
sebagai pengemudi. Informasi biaya aktivitas dan data lain yang
diperlukan untuk perhitungan biaya pemasok adalah sebagai berikut:

Gambar 13 Penetapan Biaya Pemasok

41
 Dengan menggunakan tarif ini dan data aktivitas, total biaya
pembelian per unit dari setiap komponen dihitung dan ditampilkan
dalam Gambar 13. Hasilnya menunjukkan bahwa pemasok “berbiaya
rendah” sebenarnya lebih mahal ketika aktivitas perbaikan dan
percepatan terkait pemasok dipertimbangkan. Jika semua biaya
dipertimbangkan, maka pilihannya menjadi jelas: Plata Associates
adalah pemasok yang lebih baik dengan kualitas produk yang lebih
tinggi, pengiriman yang lebih tepat waktu, dan akibatnya, biaya
keseluruhan per unit yang lebih rendah.

BAB III
PENUTUP

A. Simpulan
Activity Based Management (ABM) lebih dari sekedar alat akuntansi.
ABM adalah sistem untuk perbaikan berkelanjutan. ABM hanya salah satu
dari banyak alat yang dapat digunakan untuk meningkatkan manajemen
kinerja organisasi. ABM memfokuskan pada kegiatan, bukan hanya biaya.
Penekanannya ditempatkan pada penyediaan informasi yang relevan
mengenai proses dan kegiatan bisnis di seluruh organisasi, bukan hanya
pabrik. ABC dan ABM merupakan nilai rangkaian keseluruhan. ABM adalah
aplikasi data ABC untuk mengelola portofolio produk dan proses bisnis yang
lebih baik. ABM membantu manajer menghasilkan keputusan yang lebih baik
sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasi.

42
 Activity based management memiliki dua dimensi yang dapat diterapkan
pada suatu perusahaan, yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Tujuan
penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan
aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. lima langkah yang menyediakan
strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah yaitu
mengidentifikasi aktivitas, mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah,
memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, menetapkan ukuran
kinerja, dan melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah.
Langkah-langkah yang harus dilakukan apabila ingin menerapkan
implementasi abm yait identifikasi tujuan proses, memetakan proses,
kuantifikasi kegiatan dalam proses bisnis, identifikasi aktivitas bernilai
tambah dan tidak bernilai tambah, analisis waktu kritis, pembandingan
kegiatan perusahaan, perbaikan berkelanjutan dari kegiatan. Ukuran keuangan
untuk efisiensi aktivitas meliputi laporan biaya bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah, pelaporan tren, penetapan standar kaizen, benchmarking, dan
life-cycle cost budgeting.

B. Saran
Sebaiknya perusahaan selain menerapkan sistem ABC, juga menerapkan
sistem ABM (Activity Based Management) agar kinerja akuntansi manajemen
keuangan perusahaan dapat terkelola dengan baik.

43
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen dan Mowen. 2012. Akuntansi Manajerial, Buku I, Edisi Kedelapan.

Jakarta: Salemba Empat

44
 SOAL STUDI KASUS

Soal Studi Kasus 1

Soal
Di bawah ini adalah beberapa informasi aktivitas dari PT. Delta:

Berdasarkan informasi dari PT. Delta di atas cobalah buat laporan Value-Added
Cost serta Nonvalue-Added Cost dengan tepat!

45
Jawaban:
Untuk membuat laporan Value-Added Cost serta Nonvalue-Added Cost PT. Delta
di atas, dapat membuat dalam bentuk tabel berikut:

Soal Studi Kasus 2

Soal
PT. Cakra yang terletak di Kota Bekasi telah melakukan pengembangan
terhadap standar ideal untuk beberapa aktivitas manajemennya seperti tenaga
kerja, bahan baku, inspeksi, serta penerimaan. Berdasarkan hal tersebut informasi
yang tersedia yaitu:

Harga sebenarnya yang dibayar per unit untuk masing-masing pemicu kos sama
dengan harga standar.
Ditanya:
1. Berapa kos bernilai tambah untuk tenaga kerja?
2. Berapa kos tidak bernilai tambah untuk bahan baku?
3. Berapa kos tidak bernilai tambah untuk inspeksi?
4. Berapa kos sesungguhnya untuk penerimaan?
Jawaban:
1. Kos bernilai tambah untuk tenaga kerja yaitu 40.000 x Rp25.000 =
Rp1.000.000

46
 2. Kos tidak bernilai tambah untuk bahan baku yaitu (104 .000 – 100.000) x
Rp30.000 = Rp120.000.000
3. Kos tidak bernilai tambah untuk inspeksi yaitu (30.000 – 0) x Rp12.000 =
Rp360.000.000
4. Kos sesungguhnya untuk penerimaan 175 x Rp500.000= Rp87.500.000
Soal Studi Kasus 3
Soal
Sebuah perusahaan memproduksi suku cadang kecil untuk 11 pembeli utama.
ABC digunakan untuk membebankan biaya produksi pada produk. Dari kesebelas
pelanggan, terdapat satu rekening yang mencatat 50% dari total penjualan dan 10
rekening untuk penjualan lainnya. Pesanan yang dibuat untuk kesepuluh
pelanggan yang lebih kecil memiliki ukuran yang kira-kira sama. Data mengenai
aktivitas pelanggan RPT adalah sebagai berikut:
Berdasarkan informasi aktivitas dari perusahaan di atas, hitunglah beberapa
hal berikut:
1. Tarif aktivitas pemenuhan pesanan
2. Tarif aktivitas penjualan
3. Biaya yang dibebankan ke setiap kelompok pelanggan
Jawaban:
Berdasarkan data dari soal di atas, dapat dihitung sebagai berikut. Dari soal
tersebut dapat dihitung:
1. Tarif aktivitas pemenuhan pesanan = $ 404.000/202 pesanan = $ 2.000 per
pesanan
2. Tarif aktivitas penjualan = $220.000/220 tindakan penjualan = $ 1.000 per
tindakan penjualan
3. Biaya yang dibebankan ke setiap kelompok pelanggan:
Dari hasil perhitungan di atas dapat ditemukan bahwa antara lain:
Biaya untuk melayani pelanggan besar ternyata lebih kecil daripada biaya
untuk melayani pelanggan kecil, sehingga pelanggan besar mungkin dapat
dikenakan harga yang lebih rendah.

47
 Perhitungan di atas menimbulkan pertanyaan signifikan sehubungan dengan
pelanggan kecil: mengapa lebih sulit menjual kepada pelanggan kecil? Mengapa
tindakan penjualan lebih banyak dibutuhkan? Apakah mereka kurang diberikan
informasi tentang produk? Dan lain sebagainya.

Soal Studi Kasus

Evaluasi Tengah Semester (ETS)

Soal 1
Kasus 5-11
Teknologi Salju menghasilkan transmisi untuk mobil salju. Karena kompetitif
tekanan, perusahaan melakukan upaya untuk mengurangi biaya. Sebagai bagian
dari upaya ini, manajemen menerapkan sistem manajemen berbasis aktivitas dan
mulai memfokuskan memusatkan perhatiannya pada proses dan aktivitas.
Pembelian adalah salah satu prosesnya (kegiatan) yang dipelajari dengan seksama.
Studi ini mengungkapkan bahwa jumlah pembelian pesanan adalah pendorong
yang baik untuk biaya pembelian. Selama setahun terakhir, perusahaan
mengeluarkan biaya pembelian tetap sebesar $252.000 (gaji enam karyawan). Ini

48
diperbaiki biaya menyediakan kapasitas pemrosesan 28.800 pesanan (4.800 per
karyawan pada praktiknya kapasitas). Manajemen memutuskan bahwa nomor
standar nilai tambah pembelian pesanan adalah 14.400. Pesanan aktual yang
diproses pada periode terakhir adalah 27.600.
Ditanyakan:
1. Hitung volume aktivitas dan varians kapasitas yang tidak terpakai untuk
pembelian aktivitas. Jelaskan apa yang dimaksud dengan setiap varian.
2. Menyusun laporan yang menyajikan nilai tambah, tidak bernilai tambah, dan
biaya aktual untuk pembelian. Jelaskan mengapa menyoroti biaya yang tidak
bernilai tambah itu penting.
3. Jelaskan mengapa pembelian dipandang sebagai aktivitas nilai tambah.
Cantumkan semua kemungkinan alasan yang bagus. Juga, daftarkan beberapa
kemungkinan alasan yang menjelaskan mengapa permintaan pembelian lebih dari
standar nilai tambah.
4. Asumsikan bahwa manajemen mampu meningkatkan dan mengurangi aktivitas
pembelian permintaan pembelian dari 27.600 pesanan menjadi 21.600 pesanan.
Tindakan apa harus diambil sekarang tentang manajemen kapasitas aktivitas?
Jawaban:
1. Tingkat aktivitas tetap = SP = $252.000/28.800 = $8,75 per pesanan
Biaya kapasitas yang tidak terpakai :

Varians volume aktivitas mengukur biaya bukan nilai tambah. Yang tidak
terpakai varians kapasitas adalah ukuran potensi untuk mengurangi
pengeluaran pada suatu aktivitas dan, dengan demikian, mengurangi biaya
yang tidak bernilai tambah.
2. Biaya pertambahan nilai = $8,75 × 14.400 = $126.000
Biaya tak bernilai tambah = $8,75 × 14.400 = $126.000

49
 Catatan: Untuk biaya aktivitas tetap, kapasitas praktis saat ini adalah 28.800
pesanan; dengan demikian, 14.400 pesanan tidak diperlukan.
Laporan biaya nilai tambah adalah sebagai berikut:

Menyoroti biaya yang tidak bernilai tambah menunjukkan kepada manajer

di mana penghematan dimungkinkan
ible dan menekankan perlunya perbaikan. Dalam hal ini, mengurangi
pesanan
diproses menjadi 14.400 akan menciptakan kapasitas yang tidak terpakai
sebanyak 14.400 pesanan, memungkinkan perusahaan untuk menghemat
gaji $126.000.
3. Pertama, standar nilai tambah adalah bukan nol. Kedua, pembelian
memungkinkan orang lain kegiatan yang akan dilakukan. Ketiga, ada
perubahan keadaan—dari keadaan tidak ada bahan yang diminta untuk
keadaan bahan yang diminta. Keempat, pembelian keadaan tidak dapat
dicapai oleh aktivitas sebelumnya. Kelima, itu perlu aktivitas — salah satu
yang penting bagi perusahaan untuk tetap dalam bisnis. Kemungkinan alasan
melebihi standar nilai tambah: penemuan suboptimal
kebijakan manajemen tory, pemesanan ulang karena bagian yang buruk
dikirim oleh sup-tang, pesanan tambahan karena persyaratan pengerjaan
ulang, dan pesanan tambahan
menyebabkan salah jenis dan jumlah bahan yang dipesan.
4. Dengan mengurangi permintaan sebanyak 6.000 unit lagi, kapasitas yang
tidak terpakai sekarang akan berkurang sama dengan 7.200 pesanan—jumlah
yang setara dengan 1,5 agen pembelian. Dengan demikian, jumlah agen
pembelian dapat dikurangi dari 6 menjadi 5, menghemat $42.000.

Soal 2
Kasus Soal 5-12

50
Willson Company telah mengembangkan standar nilai tambah untuk empat
aktivitas: pembelian- suku cadang, perakitan suku cadang, pengadministrasian
suku cadang, dan pemeriksaan suku cadang. Aktivitas, pendorong aktivitas,
jumlah standar dan aktual, dan standar harga mengikuti
untuk tahun 2005:
Harga aktual yang dibayarkan per unit dari setiap penggerak aktivitas sama
dengan standar harga.

Ditanyakan:
1. Siapkan laporan biaya yang mencantumkan biaya nilai tambah, biaya tidak
bernilai tambah, dan biaya aktual untuk setiap aktivitas.
2. Aktivitas apa yang tidak bernilai tambah? Jelaskan mengapa. Jelaskan mengapa
nilai tambah aktivitas dapat memiliki biaya yang tidak bernilai tambah

Jawaban:
1.

51
2. Memeriksa bagian tidak bernilai tambah (SQ = 0 adalah kondisi yang
diperlukan untuk aktivitas tidak bernilai tambah). Inspeksi tidak bernilai
tambah karena merupakan aktivitas deteksi, bukan aktivitas yang
mengubah status. Ini juga tidak penting untuk kegiatan lain yang akan
dilakukan. Kegiatan nilai tambah dapat menimbulkan biaya yang tidak
bernilai tambah jika mereka

52