AKUTANSI MANAJEMEN

ACTIVITY BASED
MANAGEMENT
MAKALAH
Dosen Pengampu :
Ibu Sukma Wijayanti, S.Pd., MH

Disusun Oleh
Diah Imama
Heri Cahyono
Farhatin Nihayah

PROGRAM STUDI S-1 AKUNTANSI

SEKOLAH TINGGI EKONOMI
SELAMET SRI (STIESS)
KENDAL
2016
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan nikmat-
Nya yang tidak terhingga, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah
Manajemen Berdasarkan Aktivitas ini.

Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperoleh banyak informasi

mengenai Manajemen Berdasarkan Aktivitas (Activity Based Manacement), yang
bertujuan untuk menambah wawasan dan pengetahuan bagi pembacanya maupun
pihak yang terkait di dalamnya serta dapat memberikan motivasi atau dorongan
agar memiliki rasa ingin tahu di dalam dunia keuangan.

Penulis menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan baik

dari segi tulisan maupun materi. Untuk itu, saran dan kritik yang bersifat
membangun senantiasa penulis terima dengan tangan terbuka. Semoga makalah
ini dapat memberikan informasi kepada saudara-saudara, bermanfaat untuk
pembacanya dan dapat memberikan semangat untuk membawa sesuatu ke arah
yang positif.

Akhir kata, penulis sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang
telah berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari awal hingga akhir.
Semoga Allah SWT meridhoi segala usaha dan langkah kita semua. Amin.

Kendal, Mei 2016

Penulis
 DAFTAR ISI
Kata Pengantar …………………………………………………………………. i

Daftar Isi ……………………………………………………………………….. ii

BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ………………………………………………………….....1
1.2. Rumusan Masalah ………………………………………………………. 1
1.3. Tujuan Penulisan ……………………………………………………….... . .1

BAB II PEMBAHASAN
2.1. Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas: Gambaran Umum Konseptual. 3
2.1.1. Mengimplementasikan ABM ……………………………………. 3
2.1.2. Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas …………………. 4
2.1.3. ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban ……………………… 4
2.1.4. Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan
Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas …………………….. 5
2.2. Analisis Nilai Proses ………………………………….…………………. 8
2.2.1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu ……………………. 8
2.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai ……… 8
2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas …………………………………… 11
2.3. Ukuran Kinerja Aktivitas ………………………………………………... 11
2.3.1. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah ……………. 11
2.3.2. Pelaporan Tren …………………………………………………… 13
2.3.3. Peran Standar Kaizen …………………………………………….. 13
2.3.4. Benchmarking ……………………………………………………. 14
2.3.5. Pengaruh Penggerak dan Perilaku ……………………………….. 14
2.3.6. Manajemen Kapasitas Aktivitas …………………………………. 15
2.4. Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas ……. 16
2.4.1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas …………… 16
2.4.2. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas …………….. 16
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan ……………………………………………………………….. 18

Daftar Pustaka
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan

perbaikan berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari
berbagai cara untuk unggul dari perusahaan lain, contohnya dengan
mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi. Nilai terhadap pelanggan
sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan barang atau
jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan tentunya berkualitas dengan
harga yang terjangkau.

Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai

aktivitas yang terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah
kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas
tersebut adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan
pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai
proses bisnis yang disebut sebagai manajemen berdasarkan aktivitas.

1.2 Rumusan Masalah

Berpijak dari latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan
masalah pada penulisan makalah ini adalah :
1. Apakah manajemen berdasarkan aktivitas itu dan hubungannya dengan
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas ?
2. Bagaimana analisis nilai proses ?
3. Mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitas?
4. Bagaimana Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok berdasarkan
aktivitas ?

1.3 Tujuan Penulisan

Selain untuk memenuhi tugas softskill Akuntansi Manajemen,
penyusunan makalah ini juga bertujuan untuk :
1. Medeskripsikan manajemen berdasarkan aktivitas dan menjelaskan
hubungannya dengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
2. Menjelaskan analisis nilai proses.
3. Mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitas.
4. Mendeskripsikan perhitungan biaya pelanggan dan pemasok
berdasarkan aktivitas.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 MANAJEMEN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS :

GAMBARAN UMUM KONSEPTUAL
Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoprasionalkan
perbaikan berkelanjutan. Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki
cara berbagai aktivitas terkait dilakukan. Jadi,manajeman berbagai aktivitas
bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang
beroprasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan.

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk

keseluruhan sistem yang terintregrasi dan berfokus pada perhatian
manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi
pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini jadi, model
manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi yaitu dimensi biaya
dan dimensi proses. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi
pembebanan biaya. Seperti yang disarankan model tersebut, biaya berbagai
sumber daya ditelusuri ke berbagai aktivitas. Kemudian biaya berbagai
aktivitas tersebut dibebankan pada objek biaya. Dimensi proses,memberikan
informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus
dilakukan, dan seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan
dimensi ini adalah mengurangi biaya.

2.1.1 Mengimplementasikan ABM

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah sistem yang lebih
komperehensif daripada sistem ABC. ABM melibatkan ABC dan
menggunakannya sebagai sumber informasi utama. ABM dapat
dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki
pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat
dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai
usaha perbaikan berkelanjutan. Tujuannya yaitu domain dari ABC
 membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan ABC dalam
memperbaiki keakuratan pembebanan biaya.

Perencanaan Sistem
Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk inplementasi
ABM dan menjawab berbagai masalah berikut ini :

1. Sasaran dan tujuan sistem ABM

2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya
yang dibutuhkan untuk implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan,
mempelajari, dan menggunakan informasi baru.
2.1.2 Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas
Indentifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan
perhatian lebih banyak ABM daripada ABC. Mengetahui pekerjaan
apa saja yang membentuk suatu aktivitas merupakan hal yang sangat
berguna untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai tambah.
Hal penting yang perlu diketahui adalah implementasi yang berhasil
membutuhkan waktu dan kesabaran. Hal ini berlaku ketika
menggunakan informasi baru yang disediakan sistem ABM.
Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
Sebagai sistem, ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan.
Salah satu alasan utamanya adalah kurangnya dukungan dari
manajemen tingkat atas. Hilangnya dukungan bisa terjadi jika
implementasi membutuhkan waktu yang terlalu lama atau hasil yang
diharapkan tidak tampak nyata.

Kegagalan dalam mengintegrasikan sistem baru tersebut

adalah alasan utama lain dari kegagalan sistem ABM. Probabilitas
dari keberhasilan meningkat jika sistem ABM tidak bersaing dengan
berbagai program perbaikan lain atau sistem akuntansi resmi lainnya.
2.1.3 ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk
pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat eleman
penting, yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja,
pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan. Akuntansi
pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara
tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan
disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan

memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan
menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan. Jadi,
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem
akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan
yang beroprasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan
berkelanjutan. Sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga
menekankan pada pandangan keuangan dan non keuangan.
2.1.4 Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan
dengan Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas
a. Pemberian Tanggung Jawab
Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan keuangan
berfokus pada unit fungsional perusahaan dan berbagai
individu. Pertama, sebuah pusat pertanggungjawaban akan
diidentifikasi. Pusat ini biasanya adalah unit perusahaan,
seperti pabrik, departemen atau lini produksi. Apa pun unit
fungsionalnya, tanggung jawab didefinisikan dalam bentuk
keuangan (contohnya, biaya).

Sedangkan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas

atau proses, titik utamanya akan mengubah inti dan individu
menjadi proses dan tim. Optimalisasi keseluruhan sistem
adalah penekanannya. Selain itu, tanggung jawab keuangan
tetap merupakan hal yang penting.
 Ada tiga metode yang memungkinkan perubahan cara
berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses, inovasi proses,
dan penciptaan proses. Perbaikan proses merujuk pada
peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses
yang telah ada. Inovasi proses (reakayasa ulang bisnis) merujuk
pada kinerja proses dalam cara baru yang radikal dengan tujuan
mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu respon,
kualitas dan efisiensi. Penciptaan proses merujuk pada instalasi
sebuah proses yang seluruhnya baru dengan maksud memenuhi
tujuan pelanggan dan keuangan.
Perbandingan Pemberian Tanggung Jawab
Pertanggungjawaban Berdasarkan Pertanggungjawaban Berdasarkan
Keuangan Aktivitas
· Unit Perusahaan · Proses
· Efisiensi operasional lokal · Efisiensi Keseluruhan Sistem
· Akuntabilitas Individu · Akuntabilitas Tim
· Hasil keuangan · Hasil keuangan

b. Penetapan Ukuran Kinerja

Setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja
harus diidentifkasikan dan standar harus ditetapkan untuk
berfungsi sebagai benchmarking untuk ukuran kinerja.
Anggaran dan perhitungan biaya standar adalah tahap penting
dalam aktivitas benchmarking untuk sistem berdasarkan
keuangan. Hal ini berarti ukuran kinerja bersifat objektif dan
relatif stabil sepanjang waktu. Pertama, ukuran kinerja
berorientasi pada proses sehingga harus memperhatikan
berbagai atribut proses, seperti waktu proses, kualitas, dan
efisiensi. Kedua, standar ukuran kinerja berubah untuk
mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta
membantu mempertahankan kemajuan apa pun yang telah
dicapai. Ketiga, standar optimal membutuhkan suatu peran
penting. Standar ini menentukan pencapaian utama target
 sehingga identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan.
Mengidentifikasi standar bernilai-tambah untuk tiap aktivitas
jauh lebih ambisius daripada sistem pertanggungjawaban
keuangan tradisional.
Perbandingan Ukuran Kinerja

Ukuran Berdasarkan Keuangan Ukuran Berdasarkan Aktivitas

1. Anggaran Unit Perusahaan 1. Standar berorientasi pada proses
2. Perhitungan Biaya standar 2. Standar bernilai-tambah
3. Standar statis 3. Standar dinamis
4. Standar saat ini dapat dicapai 4. Standar optimal

c. Evaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja
diukur dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya
dengan hasilyang dianggarkan. Kinerja keuangan yang diukur
melalui kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan
standar keuangan tertentu yang tidak berubah, sangatlah
ditekankan.

Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan

efisiensi sebagai berbagai dimensi yang sangat penting atas
kinerja. Kinerja dievaluasi dengan menilai apakah berbagai
ukuran ini membaik dengan berjalannya waktu. Hal yang sama
juga berlaku untuk berbagai ukuran yang berkaitan dengan
kualitas dan efisiensi.berbagai ukuran pengurangan biaya yang
dicapai, tren dalam biaya, dan biaya per unit hasill adalah
berbagai indikator yang sangat bergunauntuk melihat apakah
suatu proses telah membaik atau belum. Tujuannya adalah
menghasilkan biaya rendah, produk yang berkualitas tinggi,
dan pengiriman secara tepat waktu.

Perbandingan Evaluasi Kinerja

Evaluasi Kinerja Evaluasi Kinerja
Berdasarkan Keuangan Berdasarkan Aktivitas
1. Efisiensi keuangan 1. Pengurangan waktu
 2. Biaya yang dapat dikendalikan 2. Perbaikan kualitas
3. Biaya aktual versus standar 3. Pengurangan biaya
4. Ukuran keuangan 4. Pengukuran tren

d. Pemberian Penghargaan
Sistem penghargaan dalam sistem akuntansi keuangan
berdasarkan keuangan didesain untuk mendorong setiap orang
dalam mencapai atau mengalahkan standar anggaran. Dalam
sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, sistem
penghargaannya lebih rumit. Tiap orang bertanggungjawab
sebagai tim serta atas kinerja individual. Karena perbaikan
yang berkaitan dengan proses kebanyakan dicapai melalui
usaha tim, penghargaan berbasis kelompok adalah paling tepat
daripada penghargaan untuk perorangan.

Perbandingan Penghargaan
Penghargaan Berdasarkan Penghargaan Berdasarkan Aktivitas
Keuangan
1. Berdasarkan kinerja keuangan 1. Berdasarkan kinerja multidimensi
2. Penghargaan individual 2. Penghargaan kelompok
3. Kenaikan gaji 3. Kenaikan gaji
4. Promosi 4. Promosi
5. Bonus dan pembagian laba 5. Bonus, pembagian laba & keuntungan

2.2 ANALISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada
akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti biaya dan analisis ini
menekankan pada memaksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai ganti
kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai
konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat
konseptual menjadi operasional.
2.2.1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu
 Mengelola berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atau
penyebab biaya aktivitasnya. Setiap aktivitas terdiri atas input dan
output. Input aktivitas adalah berbagai sumber daya yang dikonsumsi
suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan output-nya. Output
aktivtas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Akar pemmicu
(root cause) adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas
yang dilakukan. Analisis penggerak bertujuan untuk mengungkapkan
akar pemicu. Jadi, analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan
untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu
dari biaya aktivitas.
2.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai
Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi,
menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Analisis aktivitas haurs menunjukkan empat hasil: (1)
aktivitas apa saja yang dilakukan, (2) berapa banyak orang yang
melakukan aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, dan (4) penilaian atas aktivitas
bagi perusahaan, termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan
berbagai aktivitas yang menambah nilai. Menentukan isi nilai tambah
dari aktivitas, berkaitan dengan pengurangan biaya daripada
pembebanan biaya. Oleh karena itu, hal ini merupakan bagian yang
paling penting dalam analisis aktivitas. Berbagai aktivitas tersebut
dapat diklasifikasikan sebagai bernilai-tambah atau tak-bernilai-
tambah.
a. Aktivitas Bernilai-Tambah
Aktivitas bernilai tambah merupakan berbagai aktivitas
yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis. Beberapa
aktivitas yang disyaratkan memang dibutuhkan untuk
memenuhi hukum. Berbagai aktivitas lainnya merupakan
aktivitas bernilai tambah berdasarkan peraturan. Aktivitas
dalam perusahaan adalah aktivitas discretionary. Aktivitas
discretionary diklasifikasikan sebagai aktivitas yang bernilai
 tambah jika secara simultan memenuhi berbagai syarat : ( 1 )
aktivitas yang menyebabkan perubahan kondisi, ( 2 )
perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas
melalui sebelumnya dan ( 3 ) aktivitas yang memungkinkan
berbagai aktivitas lainnya dilakukan.
b. Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling
penting untuk tetap bertahan dalam bisnis sehingga dipandang
tidak perlu, disebut sebagai aktivitas tak bernilai tambah.
Aktivitas ini dapat di identifikasi melalui ketidakmampuannya
memenuhi salah satu dari tiga syarat yang disebut di atas.
Pelanggaran atas dua syarat pertama adalah conoh umum dari
aktivitas tak bernilai tambah. Perubahan kondisi aktivitas tak
bernilai tambah karena merupakan pekerjaan diulang, aktivitas
itu melakukan sesuatu yang seharusnya telah dilakukan oleh
sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah berbagai biaya
yang disebabkan oleh aktivitas tak berniali tambah atau kinerja
tidak efesien dari akvitas bernilai tambah.
c. Contoh Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Pemesanan ulang, suku cadang, pengiriman produksi
dan pengerjaan ulang adalah contoh aktivitas tak bernilai
tambah. Dalam operasi produksi, lima aktivitas utama berikut
sering disebut sebagai aktivitas yang sia – sia dan tidak
dibutuhkan. :

1. Penjadwalan
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber
daya untuk menentukan kapan produk memiliki akses ke
proses serta beberapa banyak yang akan diproduksi.
2. Perpindahan
Suatu aktivitas menggunakan waktu dan sumber daya
unuk memindahkan bahan baku, barang dalam proses dan
barang jadi dari satu departemen ke departemen lainnya.
 3. Waktu Tunggu
Suatu aktivitas dimana bahan baku dan barang dalam
proses memerlukan waktu tunggu untuk menunggu
proses selanjutnya.
4. Pemeriksaan
Suatu aktivitas dimana waktu dan sumber daya digunakan
untuk memastikan bahwa produk memenuhi
spesifikasinya.
5. Penyimpanan.
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber
daya dimana barang atau bahan baku terkait tetap berada
dalam persediaan.
d. Pengurangan Biaya
Kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk
mengirimkan produk yang diinginkan para konsumen secara
tepat waktu dengan biaya serendah mungkin. Hal ini berarti
perusahaan harus terus berusaha keras untuk memperbaiki
biayanya. Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui
empat cara :
1. Eleminasi aktivitas
2. Pemilihan aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Penyatuan aktivitas.

Eliminasi aktivitas berfokus pada berbagai aktivitas

yang tidak berniali tambah. Hal ini dilakukan jika perusahaan
gagal menambah nilai maka perusahaan mengeliminasi
aktivitas – aktivitas tersebut. Pemilihan aktivitas melibatkan
pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang ditimbulkan oleh
beberapa strategi yang saling bertentangan. Pengurangan biaya
mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan suatu
aktivitas sehingga berbagai aktvitas tak bernilai tersebut
ditiadakan untuk emperbaiki efisiensi dari berbagai aktivitas.
 Penyatuan aktivitas meningkatkan efesiensi dari berbagai
aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan economic of
scale.
2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Pengukuran kinerja aktivitas terdapat dalam bentuk keuangan
dan non keuangan. Berbagai ukuran ini didesain untuk menilai
seberapa baik suatu aktivitas dilakukan dan seberapa baik hasil yang
dicapai. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama ;
efesiensi, kualitas dan input.

Efesiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas

dengan output aktivitas. Kualitas berkaitan dengan melakukan
aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan pertama kali.
Ukuran waktu untuk kinerja cenderung bersifat nonkeuangan
sedangkan efesiensi dan kualitas adalah ukuran keuangan dan non
keuangan.

2.3 UKURAN KINERJA AKTIVITAS

Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya juga meberikan informasi
khusus mengenai pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja
aktivitas. Jadi berbagai ukuran keuangan harus menunjukkan potensi
penghematan sesungguhnya. Ukuran keuangan untuk efesiensi aktivitas
meliputi laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah, trend dalam
lapran biaya aktivitas, penetapan standar kaizen, benchmarking dan
perhitungan biaya sirklus hidup.
2.3.1 Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah
Mengurangi biaya bernilai tambah adalah salah satu cara
meningkatkan evisien aktivitas. Penekanan pada biaya tak bernilai
tambah menunjukan tingkat pemborosan yang dialami perusahaan,
sehingga memberi memberikan informasi mengenai potensi
perbaikan. Hal ini akan mendorong para manajer untuk lebih
menekan pengadilan aktivitas tak bernilai tambah.
 Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang harus
ditanggung perusahaan. Standar bernilai tambah membutuhkan
eliminasi atas seluruh aktivitas tak bernilai tambah. Untuk berbagai
aktivitas ini, output optimalnya adalah nol dengan biayanya nol.
Standar bernilai tambah juga membutuhkan eliminasi seluruh ketidak
evisienan berbagai aktivitas yang dibutuhkan, tetapi tidak
dilaksasnakan secara efisien. Jadi, aktivitas bernilai tambah juga
memiliki tingkat output optimal. Oleh sebab itu, standar bernilai
tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Pengidentifikasian
output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas.

Menetapkan standar bernilai tambah bukan berarti berbagai

standar tersebut akan dicapai dengan segera. Mengukur evisiensi tiap
pekerja dan pengawas bukanlah cara mengeliminasi aktivitas tak
bernilai tambah. Memusatkan perhatian pada berbagai aktivitas dan
memberikan insentif untuk mamperbaiki berbagai proses adalah
pendekatan yang lebih produktif. Dengan membandingkan biaya
aktivitas sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilai-tambah, pihak
manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas serta
menentukan potensi untuk perbaikan.

Standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan

waktu penyetelan nol. Idealnya seharusnya tidak ada produk yang
cacat dengan memperbaiki kualitas, mengubah proses produksi, dan
lain-lain. Untuk kemudahan dan menunjukan hubungan dengan
berbagai biaya aktual, harga aktual perunit untuk penggerak aktivitas
terkait diasumsikan dengan harga standarnya.

Mengurangi waktu penyetelan adn mengimplementasikan

program evaluasi pemasok adalah berbagai tindakan yang dapat
dilakukan untuk meningkatkan kinerja aktivitas penyetelan dan
pengawasan. Jadi, melaporkan biaya yang bernilai dan tak bernilai –
tambah pada saat tertentu dapat memicu berbagai tindakan untuk
 mengelola berbagai tindakan untuk mengelola berbagai pelaksanaan
aktivitas terkait dan menghasilkan pengurangan biaya.

Rumus biaya bernilai & tak bernilai tambah

Biaya bernilai-tambah = SP x SP
Biaya tak-bernilai-tambah = (AQ-SQ) SP
SQ = tingkat output bernilai-tambah untuk suatu aktivitas
SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya
fleksibel / kapasitas praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber
daya yang terikat
2.3.2 Pelaporan Tren
Perbandingan antaara biaya tak bernilai tambah tahun 2008
secara langsung dengan biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ
pada nilai yang sama untuk kedua tahun tersebut. Jika SQ berubah,
paada tahun sebelumnya, biaya tak-bernilai –tambah akan disesuaikan
hanya dengan asumsi ada penyimpangan dalam presentase yang sama
dari standarnya pada tahun ini jika dibandingkan dengan realisasinya
pada tahun sebelumnya.

Laporan tren menunjukan pengurangan pengurangan biaya

terjadi. Perbandingan berbagai biaya aktual dari dua periode akan
menghasilkan penurunan yang sama. Namun, pelaporan biaya yang
tak-bernilai-tambah tidak hanya menunjukan penurunan, tetapi juga
tempat penurunan tersebut terjadi.

Standar bernilai-tambah , seperti juga lainnya, bukanlah hal

yang tetap. Teknologi baru, desain baru, dan berbagai inovasi lainnya
dapat mengubah sifat dari aktivitas yang dilakukan. Aktivitas bernilai-
tambah dapat diubah menjadi aktivitas tak-bernilai-tambah dan
tingkat nilai tambahnya juga dapat berubah. Jadi, ketika berbagai cara
baru untuk perbaikan yang bermunculan, standar bernilai-tambah
akan berubah. Sebaiknya para manajer harus terus mencari cara untuk
mencapai efisiensi yang tingkatnya lebih tinggi.
2.3.3 Peran Standar Kaizen
 Perhitungan biaya kaizen berkaitan dengan penurunan biaya
berbagai produk dan proses yang telah ada. Dalam istilah operasional,
perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan yang tak-bernilai-
tambah. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat
dicapai melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama; (1) kaizen
atau perbaikan berkelanjutan dan (2) siklus pemeliharaan. Subsiklus
kaizen ditentukan oleh rangkaian.

Siklus pemeliharaaan mengikuti urutan standar-lakukan-

periksa- bertindak. Standar ditetapkan berdasarkan pada perbaikan
sebelumnya. Selanjutnya, kegiatan dilakukan dan berbagai hasilnya
akan diperiksa untuk memastikan kinerjanya sesuai dengan tingkat
standar baru ini. jika tidak, tindakan perbaikan harus dilakukan untuk
memulihkan kinerja.

2.3.4 Benchmarking
Pendekatan lain untuk menentukan standar yang digunakan
untuk mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut
sebagai benchmarking. Benchmarking menggunakan pabrik terbaik
sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu
perusahaan, berbagai unit berbeda yang melakukan beberapa aktivitas
yang sama akan diperbandingkan. Tujuan adalah menjadi yang
terbaik dalam melakukan berbagai aktivitas dan proses.
Benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan para
pesaing atau industri lainnya.

Melalui pembagian biaya aktivitas pembelian dengan jumlah

pemesanan pembelian yang dibuat akan menghasilkan biaya perunit
$20 per pesanan. Kini jika biaya unit yang terbaik adalah $15 per
pesanan, maka pabrik dengan biaya perunit $20 perpesanan akan tau
bahwa pabrik tersebut akan mampu memperbaiki evisiensi
aktivitasnya paling tidak $5 perunit. Dengan mempelajari praktik
pembelian dari pabrik yang terbaik, evisiensi aktivitas harusnya
meningkat.
2.3.5 Pengaruh Penggerak dan Perilaku
Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan
menelusuri berbagai biaya tak-bernilai tambah. Mengurangi aktivitas
tak-bernilai-tambah seharusnya menghasilkan pengurangan
kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan
dalam ukuran output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim dipengaruhi
oleh kemampuannya untuk mengurangi biaya tak-bernilai-tambah,
maka seleksi berbagai penggerak aktivitas dan cara bagaimana
mereka digunakan dipengaruhi oleh perilaku.

Mengidentifikasi standar bernilai-tambah untuk jumlah suku

cadang tiap produk melalui penggunaan analisis fungsi dapat
mencegah perilaku yang mengakibatkan pengaruh negatif. Para
desainer dapat didorong untuk mengurangi biaya tak-bernilai-
tambahdengan mendesain produk untuk mencapaistandar bernilai-
tambah dalam hal jumlah suku cadang.standar tersebut memberikan
tujuan yang nyata dan menentukan jenis perilaku yang dimukinkan
melalui intensif.
2.3.6 Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas
dapat dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.
Variansi Kapasitas
Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat
aktivitas sesungguhnya yang diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan
kuantitas standar bernilai tambah aktivitas yang seharusnya
digunakan(SQ). Dengan asumsi bahwa pengawasan adalah aktivitas
tak-bernilai-tambah, SQ=0 adalah nilai dari standar bernilai tambah.
Variansi volume dalam kerangka kerja ini memiliki interpretasi
ekonomi yang berguna. Variansi ini adalah biaya tak-bernilai-tambah
untuk aktivitas pengawasan.

Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas yang

cukup besar, pihak manajemen dapat bertindak untuk mengurangi
 kuantitas aktivitas yang disediakan. Jadi, variansi kapasitas yang tidak
digunakan, selisih antara ketersedian aktivitas (AQ) dengan
penggunaan aktivitas (activity usage-AU) adalah informasi penting
yang harus disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah
mengurangi kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu
dimana variansi kapasitas yang tidak digunakan sama dengan variansi
volume aktivitas. Mengapa? Karena variansi volume aktivitas tidak
digunakan untuk mengukur kemajuan yang dihasilkan dalam usaha
mengurangi biaya tak-bernilai-tambah.

Perbaikan aktivitas bisa menciptakan kapasitas yang tidak

digunakan, tetapi manajer harus bersedia dan mampu mengambil
keputusan yang berat untuk mengurangi pengeluaran sumber daya
yang tidak perlu untuk mendapatkan peningkatan laba yang potensial.

2.4 PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK

BERDASARKN AKTIVITAS
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan
perhitungan harga pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya
aktivitas pada produk yang memakai aktivitas. ABC juga dapat digunakan
untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok. Pengetahuan
biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk
memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan.
2.4.1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas

Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh.

Manajemen atas pelanggan dapat menghasilkan pendapatan signifikan
dalam laba. Memiliki keanekaragaman pelanggan merupakan hal
yang mungkin, sebagaimana kemungkinan untuk memiliki
keanekaragaman produk. Sumber keanekagaman pelanggan meliputi
beberapa hal, seperti frekuensi pesanan, fekuensi pengiriman, jarak
geografis, dukungan penjualan dan promosi, serta kebutuhan
dukungan rekayasa teknik.
 Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok
Produk

Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan

dilakukan dengan cara yang sama dengan biaya produksi dibebankan
pada produk. Aktivitas yang digerakkan pelanggan-seperti
memasukkan pesanan, mengambil pesanan, mengirim, melakukan
tindakan penjualan, dan mengevaluasi kredit klien-diidentifikasikan
dan dimasukkan dalam daftar kamus aktivitas.

2.4.2. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu

manajer untuk mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para
pemasoknya. Biaya pemasok lebih banyak dari pada harga pembelian
komponen atau bahan yang dibutuhkan. Pemasok dapat
mempengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan
meningkatkan biaya pembelian secara signifikan.

Pandangan yang lebih tepat adalah biaya ditambahkan pada

biaya pembelian, kemudian, para manajer diminta mengevaluasi para
pemasok berdasarkan biaya total, tidak hanya pada harga pembelian.

Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok

Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan

pemasok mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya
pelanggan dan perhitungan harga pokok produk pada ABC. Aktivitas
yang digerakkan pemasok, seperti membeli, menerima, memeriksa
komponen yang _ating, mengerjakan ulang produk, mempercepat
pengiriman produk, dan memperbaiki produk yang masih dalam masa
garansi, diidenifikasikan dan di daftarkan dalam kamus aktivitas.
Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas ini dan
biaya aktivitas dibebankan pada pemasok terkait.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based-management-ABM)
berfokus pada aktivitas dengan tujuan memperbaiki nilai bagi pelanggan dan
meningkatkan profitabilitas yang kokoh. ABM memiliki sudut pandang biaya
dan sudut pandang proses. Sudut pandang biaya berkaitan dengan
pembebanan biaya secara akurat dan sudut pandang proses berkaitan dengan
pengurangan biaya dengan mengeliminasi pemborosan.
Analisis nilai proses menyediakan informasi mengenai alasan suatu
pekerjaan dilakukan dan seberapa baik pekerjaan tersebut dilakukan. Analisis
nilai proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan
pengukuran kinerja. Dimensi inilah yang menghubungkan analisis volume
proses dengan konsep perbaikan berkelanjutan. Elemen utama dari
pengendalian berdasarkan aktivitas adalah analisis aktivitas-proses
identifikasi dan deskripsi aktivitas perusahaan, penilaian nilai aktivitas
terhadap perusahaan, dan pemilihan aktivitas yang benar-benar bernilai.
Pengurangan biaya direalisasikan dengan penurunan, eliminasi, pemilihan,
dan pembagian aktivitas. Penekanan diberikan pada identifikasi biaya yang
tak-bernilai-tambah dan mengeliminasinya. Biaya ini adalah akibat dari
aktivitas yang tidak perlu dan ketidakefisienan yang ditemukan dalam
aktivitas yang perlu dilakukan.
Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi:
efisiensi, kualitas, dan waktu. Ukuran keuangan dari efisiensi memungkinkan
manajer untuk mengidentifikasi nilai dolar untuk perbaikan yang potensial
dan perbaikan yang tercapai. Laporan biaya bernilai dan tak bernilai-tambah,
tren dalam biaya, benchmarking, standar Kaizen, manajemen kapasitas, dan
perhitungan anggaran daur-hidup adalah contoh-contoh dari ukuran keuangan
atas efisiensi aktivitas.
Penelusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan
dapat menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya
pelanggan memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan penentuan
harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan
pelanggan secara lebih baik sehingga dapat memperbaiki profitabilitasnya.
Sama halnya, penelusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok
akan memungkinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar
berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih
tinggi dan meningkatkan profitabilitas.
 DAFTAR PUSTAKA

Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hansen dan Mowen. 2009. Akuntansi

Managerial . Buku I Edisi 8, Jakarta : Salemba Empat. Kaplan, Robert S., dan
David P.
Contoh Kasus
Soal 5-9 ( Perhitungan biaya bernilai dan tak bernilai tambah, Kapasitas yang
telah digunakan )

Pertimbangkan enam situasi yang independen berikut ini.

A. Proses penyisipan manual memerlukan waktu 30 menit dan 8 pon bahan

untuk memproduksi suatu produk. Otomatisasi proses penyisipan
memerlukan 15 menit dari waktu mesin dan 7,5 pon bahan,. Biaya per jam
tenaga kerja adalah $12, biaya per jam mesin adalah $8, dan biaya per pon
bahan adalah $10.

B. Dengan desain awalnya, suatu roda gigi membutuhkan delapan jam waktu
penyetelan. Dengan mendesain ulang roda gigi agar jumlah alur yang
dibutuhkan berkurang 50 persen, waktu pencetakan berkurang sebesar 70
perse. Biaya per jam penyetelan adalah $50.

C. Saat ini, suatu produk memerlukan enam kali perpindahan. Dengan

mendesain ulang tata letak pabrik, jumlah perpindahan bisa dikurangi dari
enam menjadi nol. Biaya untuk setiap perpindahan adalah $20.

D. Waktu pemeriksaan suatu pabrik adalah 16.000 jam per tahun. Biaya
pemeriksaan terdiri atas gaji delapan orang pemeriksa yang totalnya sebesar
$320.000. Pemeriksaan juga menggunakan perlengkapan dengan biaya $5
per jam pemeriksaan. Perusahaan menghapus komponen yang paling buruk
dengan mengeliminasi pemasok berkualitas rendah. Jumlah kesalahan
produksi sangat berkurang dengan pemasangan sistem pengendalian proses
secara statistik. Perbaikan kualitas lebih lanjut terwujud melalui desain
ulang produk sehingga lebih mudah diproduksi. Pengaruh bersihnya untuk
mencapai tingkat kesalahan yang mendekati nol dan mengeliminasi
kebutuhan akan aktivitas pemeriksaan.

E. Setiap unit dari suatu produk memerlukan enam komponen. Rata-rata

jumlah komponen adalah 6,5 karena kegagalan komponen memrlukan
pengerjaan ulang dan komponen tambahan. Dengan mengembangkan
 hubungan dengan pemasok yang tepat dan meningkatkan kualitas
komponen yang dibeli, rata-rata jumlah komponen bisa berkurang hingga
enam komponen per unit. Biaya per komponen adalah $500.

F. Suatu pabrik memproduksi 100 jenis produk elektronik. Setiap produk

membutuhkan rata-rata delapan komponen yang dibeli dari pihak luar.
Setiap bagian komponen-komponen tersebut berbeda-beda. Dengan
mendesain ulang produk, akan mungkin memproduksi 100 produk sehingga
semuanya memilik empat komponen yang sama. Hal ini akan mengurangi
permintaan untuk pembelian, penerimaan dan pembayaran tagihan.
Perkiraan penghematan dari pengurangan permintaan tersebut adalah $
900.000 per tahun.

Diminta :

1. Perkirakan Dari biaya tak bernilai tambah yang disebakan oleh setiap
aktivitas.
2. Akar pemicu dari biaya aktivitas ( seperti tata letak pabrik, desain proses
dan desain produk )
3. Ukuran pengurangan biaya : eleminasi aktivitas, pengurangan aktivitas,
pembagian aktivitas atau pemilihan aktivitas.

Penyelesaian :

Kasus

A $ 9 per Unit Proses desain Pemilihan kegiatan

B $ 300 Per Pengaturan Desain Produk Penurunan aktivitas

C $ 120 per unit Tata letak pabrik Kegiatan eliminasi

D $ 400.000 per tahun Beberapa Pemilihan kegiatan

E $ 250 per unit Pemasok Kegiataneliminasi

F $ 900.000 per tahun Desain produk Berbagai aktivitas

1. (0,5) $ 12 - (0,25) $ 8 + (8-7,5) $ 10

2. (8-2) $ 50
 3. (6-0) $ 20
4. $ 320,000 + (16.000) $ 5
5. (6,5-6) $ 500
6. AS diberikan

* Sebagai contoh, desain proses, desain produk, dan pendekatan kualitas atau
filsafat.

Soal 5-21 ( Standar Bernilai- Tambah Dan Standar kaizen, Biaya Tak Bernilai –
Tambah, Variensi Volum, Kapasitas Yang Tidak Digunakan )
John Thomas, wakil direktur Mallet Company (produsen produk plastik),
sedang mengawasi implementasi sistem manajemen biaya berdasarkan aktivitas.
Salah satu tujuan John adalah untuk memperbaiki efisiensi proses dengan
memperbaiki aktivitas yang mendefinisikan proses-proses tersebut. Untuk
mengilustrasikan potensi dari sistem yang baru kepada direktur utama, John telah
memutuskan untuk berfokus pada dua proses : produksi dan layanan pelanggan.
Dalam setiap proses, satu aktivitas akan dipilih untuk perbaikan :
penggunaan bahan baku untuk produksidan teknisi khusus untuk layanan
pelanggan. (Teknisi khusus bertanggung jawab mendesain ulang produk
berdasarkan kebutuhan dan balikan dari para pelanggan). Standar bernilai tambah
diidentifikasi untuk setiap aktivitas. Untuk penggunaan bahan baku, standar
bernilai tambah adalah enam pon per unit dari output. (Meskipun produk plastik
berbeda dalam bentuk dan fungsinya, ukurannya yang dinyatakan dalam beratnya
adalah sama). Standar bernilai tambah didasari oleh eliminasi dari semua
pemborosan dari produk cacat. Harga standar untuk bahan baku adalah $5 per
pon. Untuk teknisi khusus, standarnya adalah 58 persen dari kapasitas aktivitas
praktis saat ini. Standar ini didasari oleh fakta bahwa sekitar 42 persen keluhan
berkaitan dengan fitur desain yang bisa dihindari ata diantisipasi perusahaan.
Saat ini, kapasitas praktis (akhir 2008) didefinisikan oleh ketentuan : 6.000
jam teknisi untuk setiap kelompok produk yang sudah ada di pasar atau dalam
pengembangan selama lima tahun atau kurang dan 2.400 jam per kelompok
produk yang lebih dari lima tahun. Empat kelompok produk masih kurang dari
lima tahun dan sepuluh kelompok telah lebih dari lima tahun. Teknisi berjumlah
24 orang. Setiap teknisi dihaji $60.000. Setiap teknisi bisa menyediakan 2000 jam
layanan per tahun. Tidak ada biaya lain yang signifikan untuk aktivitas teknisi.
Penggunaan bahan baku aktual untuk tahun 2008 adalah 25 persen di atas
ketentuan dari standar bernilai tambah , penggunaan teknisi adalah 46.000 jam.
Total 80.000 unit diproduksi. John dan manajer operasional telah memilih
beberapa ukuran perbaikan yang menjanjikan untuk mengurangi penggunaan
aktivitas yang tak bernilai tambah sebesar 40 persen pada tahun 2008. Berikut
beberapa hasil aktual yang dicapai untuk tahun 2009.

Jumlah unit yang diproduksi 80.000

Bahan baku yang digunakan 584.800
Jam teknisi 35.400

Harga aktual yang dibayar untuk bahan baku dan jam teknisi adalah sama pada
harga standar dan harga yang dianggarkan.

Diminta
1. Untuk tahun 2008, hitunglah biaya dan penggunaan yang tak bernilai
tambah untuk penggunaan bahan baku dan teknisi khusus. Hitunglah juga
biaya dari aktivitas yang tidak digunakan untuk aktivitas teknisi.
2. Dengan menggunakan sasaran pengurangan, tetapkan standar kaizen untuk
bahan baku dan teknisi (untuk 2009)
3. Dengan menggunakan standar kaizen yang dibuat dalam permintaan 2,
hitunglah variansi penggunaan 2009 yang dinyatakan dalam ukuran fisik
dan keuangan untuk bahan baku dan teknisi (untuk teknisi, dibandingkan
penggunaan sumber daya aktual dengan standar kaizen)! Berikan pendapat
anda mengenai kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran
pengurangan! Secara khusus, diskusikan ukuran-ukuran yang harus
digunakan perusahaan untuk mengetahui pengurangan yang terealisasi
dalam penggunaan sumber daya!
Penyelesaian :
1. kuartal pertama: Waktu setup standar = 8 jam (berdasarkan im- direncanakan
perbaikan: 12 jam - 4 jam mengurangi waktu)
Kedua kuartal: waktu Pengaturan standar = 4 jam (berdasarkan im-
direncanakan perbaik: 9 jam - 5 jam)

2. Kaizen subcycle:
• Rencana (pengurangan 4 jam dari proses desain ulang.)
• Lakukan (Mencoba setup dengan desain baru.)
• Periksa (Waktu yang dibutuhkan adalah 9 jam, pengurangan 3 jam.)
• Undang-Undang (Kunci dalam perbaikan 3 jam dengan menetapkan standar
baru 9 jam dan menggunakan prosedur yang sama seperti yang digunakan
untuk memberikan hasil 9 jam; secara simultan simultan, mencari baru
peningkatan kesempatan-dalam hal ini, nyarankan- yang Perubahan gested
pekerja produksi.)

Ulangi Kaizen subcycle:

• (pengurangan 5-jam dari perubahan prosedur setup.) Rencana
• Lakukan (Train dan kemudian menerapkan prosedur.)
• Periksa (Waktu aktual yang dibutuhkan adalah 3 jam, pengurangan 6 jam.)
• Undang-Undang (Kunci dalam perbaikan dengan menetapkan standar 3 jam
dan memulai pencarian untuk perbaikan baru.)

3. Pemeliharaan subcycle:
Kuartal pertama:
• Menetapkan standar (9 jam berdasarkan peningkatan proses desain.)
• Jangan (Melaksanakan berulang ditingkatkan standar.)
• Periksa (Lihat jika waktu 9 jam dipertahankan.)
• Undang-Undang (Jika waktu 9 jam memburuk, cari tahu mengapa dan
mengambil tindakan korektif untuk mengembalikan ke 9 jam.)
Kuartal kedua:
 siklus yang sama menggunakan 3 jam sebagai standar baru untuk
mempertahankan.
Catatan: Siklus perawatan dimulai setelah mengamati peningkatan yang
sebenarnya.
Perbaikan yang sebenarnya terkunci dalam.

Disimpulkan :
Biaya Nonvalue tambah diselamatkan (dihilangkan): $ 300 × 6 jam tabungan = $
1.800 per setup. Kaizen costing berkaitan dengan meningkatkan kinerja kegiatan
dan menggunakan akar penyebab untuk membantu mengidentifikasi inisiatif
untuk perbaikan. Dengan demikian, kaizen adalah alat atau sarana untuk
mengimplementasikan konsep ABM.
Kaizen costing menekankan terus mencari proses perbaikan dengan perubahan
standar dengan setiap perbaikan. Pencarian ini melibatkan semua karyawan
(misalnya, insinyur dan pekerja produksi). Dengan demikian, kaizen biaya fo
cuses pada proses dan menggunakan standar yang dinamis, yang
merupakan karakteristik kegiatan berbasis akuntansi pertanggungjawaban.
Standard costing hanya menggunakan subcycle pemeliharaan. Standar yang
ditetapkan dan dipelihara-mereka statis di alam dan dengan demikian konsisten
dengan akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan Model.