MAKALAH

Lean Accounting, Perhitungan Biaya Target, & Balance Scorecard

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Akuntansi
Dosen Pengampu: Umi Nadhiroh S.E., M.M

Di Susun Oleh:
1. Silvia Febriani Lestari 21130210055
2. Serlina Zuhrotul Azhariyah 21130210076
3. Arwenda Adyratna Putri D 21130210085
4. Hilmy Bagus Prasetyo 21130210049

Kelas : 4A – 2 Manajemen
Program Studi : Manajemen

UNIVERSITAS ISLAM KADIRI

FAKULTAS EKONOMI
KEDIRI
2023
 KATA PENGANTAR

Puji Syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas kelimpahan rahmat,
taufik,dan karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “ Lean
Accounting, Perhitungan Biaya Target, & Balance Scorecard “ ini dengan baik dan lancar. Makalah ini
disusun untuk memenuhi salah satu tugas kelompok mata kuliah Akuntansi Manajemen.

Tidak lupa kami ucapkan terimakasih sebesar-besarnya kepada Ibu Umi Nadhiroh S.E,. M.M
yang telah memeberikan tugas pembuatan makalah ini kepada kami. Tugas yang diberikan dapat
menambah pengetahuan dan wawasan terkait dengan penulis. Penulis juga mengucapkan
terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu selama penyusunan makalah ini.

Kami berharap makalah ini dapat memberikan manfaat dan menambah wawasan bagi siapa
saja yang membacanya. Kami juga menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih jauh dari
kata sempurna , maka dari itu kami sebagai penyusun mengharap kritik dan saran yang sifatnya
membangun dari para pembaca.

Kediri, 10 Juni 2023

Penyusun
DAFTAR ISI
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Di Indonesia, pada saat ini terdapat banyak sekali perusahaan manufaktur. Yangmana
di setiap perusahaan terdapat banyak komponennya. Seperti, karyawan, manajer,pelanggan
dan lain sebagainya. Para perusahaan tentunya harus membuat inovasi-inovasi agar pelanggan
puas atas apa yang telah di produksi oleh perusahaan.Kepuasan tersebut dapat dicapai dengan
memberikan kualitas yang bagus, pelayananyang bagus, harga yang lebih murah, dan lain
sebagainya. Untuk mencapai ituperusahaan butuh strategi agar hal tersebut dapat terpenuhi,
dan mendapatkan laba atasapa yang dihasilkan
2.1 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud lean accounting?
2. Bagaimana penerapan lean accounting dalam laporan keuangan?
3. Apa definisi perhitungan biaya target dan penetapan harga?
4. Apa aspek hukum penetapan harga?
5. Apa yang dimaksud balance scorecard?
3.1 Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui pengertian lean accounting.
2. Untuk mengetahui cara penerapan lean accounting dalam laporan keuangan.
3. Untuk mengetahui penjelasan tentang perhitungan biaya target dan penerapan harga.
4. Untuk mengetahui apa aspek hukum penetapan harga.
5. Untuk mengetahui pengertian balance scorecard.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Lean Accounting

A. Definisi Lean Accounting
Lean accounting merupakan suatu pendekatan yang dirancang untuk
mendukungdan mendorong penerapan lean manufacturing. Lean production
meliputi semua konsepdan teknik yang bertujuan untuk menyederhanakan bisnis
sampai pada kegiatan-kegiatanyang esensial saja yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dengan caralebih efektif dan
menguntungkan.Proses Lean Accounting dapat mencakup pengorganisasian
biaya dengan teknikvalue stream, mengubah teknik penilaian persediaan
dan memodifikasi Laporan Keuangan untuk memasukkan informasi non-
keuangan. Terdapat dua hal penting dalam konsep lean accounting :
 Lean accounting adalah penerapan lean methods ke dalam
proses akuntansi,pengendalian dan pengukuran kinerja perusahaan.
Penerapan lean accounting tersebut, yaitu perubahan dalam proses
akuntansi, pengendalian, dan pengukuran kinerja harus dilakukan
secara mendasar (Emiliani, 2007).
 Penerapan lean accounting dalam pelaporan keuangan, penentuan value
stream cost,penentuan harga pokok produk/jasa, dan pengukuran kinerja
B. Penerapan Lean Accounting dalam Pelaporan Keuangan
Dalam metode lean accounting, pengumpulan pendapatan serta beban
dilakukan dengan dasar value stream costing. Pada umumnya, laporan laba rugi
value stream dibuat setiap seminggu sekali oleh stream manager untuk
mengendalikan serta pemangkasan biaya.
Sebuah perusahaan mungkin saja mempunyai beberapa value stream
produk baru, value stream penghasil pendapatan, kelompok orang yang
mendukung value stream, namun posisinya tidak ada di dalam value
stream, seperti manajer divisi,manajer pabrik, staf pada sistem informasi, staf
personalia, dan lain-lain. Biasanya biaya staf pendukung ini relatif lebih kecil
dibandingkan biaya value stream.
Untuk pelaporan eksternal, seperti laporan laba rugi, value stream biasanya
digabungkan dengan biaya staf pendukung yang kemudian akan menghasilkan
laporan keuangan divisi.
Kadang kala beberapa penyesuaian diperlukan dalam rangka menjadikan
laporan keuangan ini sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi berterima umum
(atau biasa disebut PABU), misalnya penyesuaian untuk perubahan persediaan
dan laba / rugi selisih kurs.
Salah satu aspek pengendalian finansial adalah melakukan evaluasi
terhadapstok persediaan. Jadi pelaporan keuangan untuk pihak ekstern dengan
menggunakan lean accounting telah sesuai dengan PABU (Prinsip
Akuntansi Berterima Umum), bahkan dengan International Accounting Standards
(IAS).
Ketika metode akuntansi tradisional diubah menjadi metode terbaru dari lean
accounting, tidak akan ada perubahan akuntansi karena pelaporan akuntansi
 dengan lean accounting juga memiliki basis akrual, sama dengan yang sudah
disyaratkan oleh PABU (Prinsip Akuntansi Berterima Umum).
Bahkan, semua yang dilaporkan lean accounting adalah biaya yang
aktual,sedangkan akuntansi tradisional masih menggunakan biaya standar
sehingga masih harus disesuaikan menjadi biaya aktual untuk tujuan pelaporan
eksternal.
2.2 Perhitungan Biaya Target
A. Definisi Perhitungan Biaya Target dan Penetapan Harga
Perhitungan biaya target (target costing) adalah suatu metode penentuan
biaya produk atau jasa berdasarkan harga (harga target) yang bersedia dibayar
pelanggan. Hal tersebut sering disebut juga perhitungan biaya bersasarkan
harga (proce-driven costing). Perhitungan biaya target merupakan metode
pengerjaan terbalik dari harga untuk menentukan biaya.
Departemen Pemasaran menetapkan karakteristik dan harga produk yang
paling dapat diterima pelanggan. Selanjutnya, teknisi perusahaan bertugas
mendesain dan mengembangkan produk sedemikian rupa sehingga biaya dan
laba dapat ditutupi oleh harga. Sebagai contoh,Montclair Paper Mill
menggunakan penetapan harga target untuk mengatasi masalah kerugian pada
setiap ton kertas yang dijual. Pihak manajemen yakin bahwa masalahnya adalah
penetapan harga produk, bukan bukan pada produksi. Mereka melaksanakan
program untuk mengurangi biaya per ton kertas sebesar 60% dengan mengurangi
biaya input fiber, meningkatkan hasil permesin, dan mengurangi biaya konversi.
Biaya akhir yang berkurang hingga sesuai dengan biaya sasaran memberikan
hasil yang sangat mengagumkan.
Perhitungan biaya target melibatkan kerja pendahuluan jauh lebih
banyak daripada penetapan harga berdasarkan biaya. Namun, terdapat tambahan
pekerjaan yang harus dilakukan jika harga berdasarkan biaya lebih tinggi
dari harga yang bersedia dibayar pelanggan. Perhitungan biaya target dapat
digunakan paling efektif pada tahap desain dan pengembangan siklus hidup
produk. Pada tahap tersebut, keunggulan produk dan biayanya masih cukup
mudah disesuaikan.
B. Aspek Hukum dari Penetapan Harga
Penetapan Harga Predator. Praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari
biaya dengan tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan
disebut penetapan harga predator(predatory pricing). Penetapan harga di
bawah biaya tidak selalu merupakan harga predator.Perusahaan sering
mengenakan harga suatu barangnya di bawah biaya—misalnya, harga khusus
untuk produk laris atau harga khusus mingguan.
2.3 Balance Scorecard
A. Definisi Balance Scorecard
Balance Scorecard adalah sebuah sistem manajemen untuk mengukur kinerja
perusahaan secara lebih komprehensif. Balanced Scorecard diciptakan untuk
mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang
hanya berfokus pada perspektif keuangan saja dan cenderung mengabaikan
perspektif non keuangan.
 Menurut Luis dan Biromo (2007:16), balance scorecard adalah suatu alat
manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi
dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial,
non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.
Balance Scorecard mengukur keuangan di masa lalu dan dimasa mendatang.
Tujuan pengukuran Scorecard berasal dari visi dan strategi perusahaan yang
dikelompokkan dalam empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal dan pembelajaran dan pertumbuhan yang membentuk framework
Balance Scorecard.
B. Karakteristik Balance Scorecard
Balance Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategi yang
menjabarkan misi dan startegi perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak
ukur kinerja. Balanced Scorecard memiliki empat karakterisrik, yaitu sebagai
berikut (Mulyadi, 2007):
1. Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam pengukuran
kinerja, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif ini menghasilkan manfaat bagi
perusahaan, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan
berjangka panjang, serta membantu perusahaan untuk memasuki lingkungan
bisnis yang kompleks.
2. Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab
akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan
strategis. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan
harus memiliki hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara
langsung maupun tidak langsung.
3. Keseimbangan diantara keempat perspektif dalam Balanced Scorecard yang
dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis, sangat penting untuk
menghasilkan kinerja keuangan yang berjangka panjang. Bobot keempat
perspektif dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, dimana perspektif
yang satu tidak melebihi perspektif yang lain.
4. Balanced Scorecard mengukur sasaran strategis yang sulit untuk diukur.
Sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah
terukur, namun dalam Balanced Scorecard ketiga perspektif non keuangan
tersebut ditentukan ukurannya sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur
kinerja perusahaan.
C. Keunggulan Balance Scorecard
Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk
sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak
dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional
hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik
beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan
bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga
 berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui
sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu:
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi,
2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki
karakteristik sebagai berikut:
a. komprehensif,
b. koheren,
c. seimbang dan
d. terukur
D. Perspektif dalam Balance Scorecard
Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:
 Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan
ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam
perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat
menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang
diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan,
2000).
 Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu
menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi
organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat
ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam
upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis
ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang,
mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang
bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
 Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang
memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang
mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar
yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui
flnancial retums (Simon, 1999).
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga
perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan
perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat
melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan
produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu:
sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan,
pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan
yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan
prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha
harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu:
meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata
ulang prosedur yang ada.
E. Langkah-langkah Balance Scorecard
Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen
baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang
dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan
Norton, 1996) adalah :

 Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan untuk menentukan

ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi
adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa
datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi
untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini
kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran
pencapaiannya.
 Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis balanced scorecard. Dapat dilakukan dengan cara
memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan
untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan
konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang
baik.
 Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif
rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara
rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai
dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih
penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka
panjang perusahaan secara menyeluruh.
 Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis. Proses keempat
ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan
balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan
melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan
dalam jangka pendek.
F. Tujuan Balance Scorecard
Tujuan yang ditetapkan dalam implementasi Balanced Scorecard akan
membantu dalam (Lasdi, 2002):
1. Memberi pedoman dalam penentuan tujuan-tujuan dan ukuran scorecard
2. Mendapatkan komitmen dari partisipan proyek
3. Mengklarifikasi kerangka kerja bagi pelaksanaan dan proses manajemen
yang harus dilaksanakan setelah penyusunan scorecard awal.
G. Proses Balance Scorecard
Dalam BSC dikenal 4 perspektif yang patut diukur yakni perspektif
pelanggan, keuangan, proses bisnis dan learning/growth. Ayo kit kenali lebih
jauh 4 perspektif BSC berikut ini:
1. Financial Perspective
Perspektif keuangan erat kaitannya dengan pemasukan dan
pengeluaran perusahaan. Dengan kata lain, perusahaan harus mampu
mengelola keuangan dengan baik agar keuangannya terus stabil. Misalnya,
biaya operasional, biaya produksi, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja,
termasuk keuntungan dari aktivitas penjualan. Baik pemasukan maupun
pengeluaran, keduanya harus dicatat secara runtut dan jelas. Agar pihak
keuangan dapat mengamati laju pertumbuhan keuangan dari perusahaan yang
bersangkutan. Ada tiga tolok ukur dalam perspektif keuangan, yaitu:
 Pertumbuhan dari pertambahan yang didapatkan selama proses bisnis
berlangsung.
 Penurunan aset ke arah yang optimal dan memaksimalkan strategi
investasi.
 Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas kerja
2. Customer Perspective
Perspektif Customer pelanggan berkaitan erat dengan cara
perusahaan melayani pelanggan. Dalam hal ini, setiap pelanggan harus
diperlakukan secara layak. Dengan begitu, mereka merasa puas atas
pelayanan yang diberikan. Adanya pelayanan yang bagus tentu akan
meningkatkan loyalitas konsumen terhadap perusahaan. Sebaliknya, apabila
pelayanannya buruk, konsumen pasti mencari perusahaan lain yang memiliki
sistem yang lebih bagus. Tolak ukur yang ditetapkan perusahaan dalam
perspektif pelanggan, antara lain:
 Seberapa besar omzet penjualan
 Tingkat keuntungan yang didapatkan perusahaan
 Berapa banyak pelanggan yang didapatkan
 Persentase loyalitas pelanggan terhadap produk
 Tingkat kepuasan pelanggan
 Tingkat profitabilitas pelanggan
 Kebutuhan pelanggan
3. Internal Process Perspective
Perusahaan menilai seberapa besar ukuran dan sinergi dari setiap unit
kerja. Untuk mengukur poin ini, pemimpin perusahaan harus rutin mengamati
bagaimana kondisi internal dalam perusahaan. Apakah semuanya dijalankan
sesuai dengan metode yang ditetapkan atau malah melenceng dari peraturan.
Kemampuan dan keahlian yang dimiliki setiap karyawan akan menghasilkan
proses bisnis internal yang bagus. Selain bertambahnya jumlah konsumen,
omzet dan keuntungan yang didapat perusahaan juga akan bertambah. Tiga
hal yang perlu diperhatikan dalam perspektif proses bisnis internal, antara
lain:
 Proses inovasi berkaitan dengan ide-ide terhadap produksi barang.
 Proses operasi berkaitan dengan aktivitas dan rutinitas sehari-hari
yang dilakukan bagian internal.
 Proses pasca penjualan berkaitan dengan metode pemasaran yang
tepat untuk meningkatkan omzet penjualan.
4. Perspektif learning / growth
Dalam perspektif ini perusahaan dituntut untuk memperhatikan
karyawannya. Kesejahteraan karyawan akan berdampak pula pada kinerja
mereka dalam bekerja. Adanya fasilitas juga training yang disediakan
perusahaan akan mampu meningkatkan pengetahuan dan kemampuan
karyawan itu sendiri. Hal ini akan membuat mereka optimal dalam melayani
pelanggan anda. Selain keberadaan karyawan, perusahaan juga perlu
memerhatikan sistem dan prosedur kerja yang seperti apa yang perlu
diterapkan dalam internal perusahaan. Ada baiknya jika semua elemen
terkontrol dan terkoordinasi dengan baik sehingga timbul keselarasan selama
bisnis berlangsung. Ada tiga hal yang dijadikan tolok ukur dalam perspektif
ini, antara lain:
 Kapabilitas atau kemampuan karyawan.
 Kemampuan mengelola sistem informasi.
 Motivasi, dorongan, dan garis tanggung jawab
Keberadaan BSC sangat penting bagi perusahaan. Adanya BSC telah
terbukti membuat perusahaan mampu menciptakan persaingan yang
kompetitif. Perusahaan juga tidak takut lagi jika berhadapan dengan
kompetitor yang lebih besar. Dengan BSC, perusahaan jadi lebih tahu letak
kelemahannya. Dengan begitu, proses pencarian solusi juga lebih cepat dan
akurat.
 BAB III
STUDI KASUS

STUDI KASUS BALANCE SCORECARD PADA PT MUKIA ARTHA ANUGERAH

Singkat tentang perusahaan
Seiring dengan berjalanya beberapa tahun terakhir PT Mulia Artha Anugerah yang berdiri
pada tahun 2017 telah mengalami peningkatan baik dari produksi maupun kinerja
karyawanya. Untuk itu perusahaan yang bergerak dibidang minyak dan gas ini membutuhkan
pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balance scorecard (BSC) untuk mengetahui
persentase key performance indicator (KPI) yang sebelumnya hanya menggunakan analisis
laporan keuangan tiap tahunya. Tujuan dari penelitian ini dilakukan untuk menentukan
persentase kinerja kayawan dengan menggunakan balance scorecard sebagai alat ukur yang
berbasis strategis dan bekesinambungan antara perusahaan dengan karyawan. Dalam
penelitian ini menggunakan variabel diantaranya adalah prespektif keuangan, prespektif
kepuasan pelanggan, prespektif bisnis internal serta perspektif pertumbuhan dan
perkembangan. Pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner seluruh karyawan PT Mulia
Artha Anugerah dari top manajemen sampai karyawan paling bawah. Hasil dari pengolahan
data dengan beberapa indikator prespektif keuangan mempunyai rata-rata nilai sebesar 4,33
untuk prespektif kepuasan pelangaan didapatkan nilai 4,33 prespektif bisnis internal
mempunyai nilai 3,58 dan dilihat dari prespektif pertumbuhan dan perkembangan
mempunyai nilai 3,82. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan PT Mulia Artha
Anugerah dilihat dari keempat prespektif diatas nilai rata- rata adalah 3,83 yang berarti cukup
baik.
SKALA PENGUKURAN DAN INSTRUMEN PADA PT MUKIA ARTHA ANUGERAH
Skala Pengukuran kuesioner Pengukuran pada perspektif kepuasan pelanggan, bisnis internal dan
pertumbuhan perkembangan sebagaimana yang ditunjukkan pada tabel 3.2 dibawah ini:
Tabel 3.2 Skala Pengukuran Kuesioner

Skala Pengukuran kinerja keuangan sebagaimana yang ditunjukkan pada tabel.3.1 dibawah ini:
Tabel 3.1 Skala Pengukuran Perspektif Keuangan
Penentuan populasi dan sampel pada penelitian ini digunakan untuk penentuan populasi serta sampel
untuk perspektif pelanggan, perspektif pertumbuhan dan perkembangan serta untuk perspektif bisnis
internal.

 Perspektif Pelanggan
Populasi pada pengukuran perspektif pelanggan adalah populasi dari customer Pertamina diambil dari
rata rata pupulasi selama 6 bulan terakhir yaitu sebagai berikut:
N = Januari + Februari + Maret + April + Mei +Juni
N = ( 268 +252 + 245+ 270+ 250+ 231)
N = 1516
 Penentuan sampel perspektif pelanggan menggunakan Rumus Slovin sebagai berikut:
n= N 1 + N (e)2
Keterangan :
N = Populasi
e = Tingkat Kesalahan
Dari populasi pelanggan sebanyak 1516 dengan tingkat kesalahan 10%, di lihat dari hasil perhitungan
dengan Rumus Slovin di peroleh:
n = 1516 1 + 1516 (0.1)2
n = 93.81
dibulatkan menjadi 94 sampel
Kriteria pasien customer yaitu pelanggan yang sudah tetap dalam kontrak selama lebih dari 1 tahun,
jika customer tidak bisa menjawab maka di wakili oleh pihak keluarga yang menggantikan selama
proses off.

 Perspektif Bisnis Internal dan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Populasi serta
sampel yang digunakan pada perspektif bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran yaitu pegawai PT Mulia Artha Anugerah meliputi karyawan seluruhnya.
Penetapan sampel menggunakan rumus Slovin sebagai berikut:
n= N 1 + N (e)2
Keterangan:
N = Populasi n = sampel
e = Tingkat Kesalahan
Dari populasi pegawai sebanyak 180 dengan tingkat kesalahan 10%, di lihat dari hasil perhitungan
denga Rumus Slovin di peroleh:
n= 180 1 + 180 (0.1)2
n = 64. 28
dibulatkan menjadi 64
Kriteria sampel meliputi pegawai tetap dan honor yang bertugas di PT MAA serta pegawai yang
sudah bekerja selama 1 tahun.

 Validitas dan Reliabilitas

Validitas Instrumen penelitian pada tingkat kepercayaan tertentu (α) ditentukan, jika: rhitung > rtabel,
berarti valid dan jika rhitung < rtabel, berarti tidak valid. Reliabilitas Instrumen penelitian pada
tingkat kepercayaan tertentu (α) ditentukan, jika: α > rtabel, berarti reliabel dan jika α < rtabel, berarti
tidak reliabel.
A. Perspektif Keuangan
Untuk ekonomi, efisiensi dan efektifitas kinerja keuangan dengan menggunakan perhitungan
rumus Value For Money Adapun untuk menghitung nilai dari efisiensi, ekonomi, dan
efektifitas adalah sebagai berikut:
1. Ekonomis
Dari hasil perhitungan dengan skala likert nilai ekonomis didapat nilai 84,84 % dan dapat
dinilai bahwa PT Mulia Artha Anugerah dikatagorikan ekonomis.
2. Efektifitas
Dari hasil nilai efektivitas didapat dengan nilai 88.08% sehingga dapat dikatakan bahwa
keuangan PT Mulia Artha Anugerah sesuai hasil dikatakan efektif
3. Efisiensi

Hasil Pengukuran Kinerja Keuangan Menggunakan Balance Scorecard pada

PT MULIA ARTHA ANUGERAH
B. Perspektif Kepuasan Pelanggan
Berdasarkan pembahasan tiap variabel tingkat kepuasan pelanggan maka secara
keseluruhan sebesar 3.62 sebagaimana yang disajikan pada Tabel.4.2 berikut ini:
Tabel. 4.2 Nilai Kinerja Perspektif Kepuasan Pelanggan

Sumber: Data Hasil Penelitian yang Telah di Olah

Jika dilihat secara keseluruhan hasil jawaban responden nilai rata-rata terendah
terdapat pada variabel wujud fisik, dengan demikian hal ini perlu menjadi perhatian
khusus bagi manajemen PT MAA untuk dapat menyediakan fasilitas perusahaan
sebagai salah satu cara untu meningkatkan pelayanan kepada pelanggan.
C. Perspektif Bisnis Internal
Penilaian kinerja pada persektif bisnis internal ini dilakukan dengan cara menyebar
kuesinoner kepada 64 responden
Tabel 4.3 Nilai Kinerja Perspektif Bisnis Internal

Tabel. 4.4 Nilai Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan

Penilaian Kinerja Akhir PT Mulia Artha Anugerah dengan Balanced Scorecard
 BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Kesimpulan pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. PT Mulia Artha
Anugerah untuk mengukur kinerjanya selama ini hanya melihat kenaikan atau
penurunan profit setiap tahunnya.
b. Setelah pengaplikasian pengukuran kinerja dengan metode Balanced
scorecard hasil penelitian akhir kinerja PT Mulia Artha Anugerah sebesar 3.83
yang dikategorikan cukup baik.
4.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan diatas, maka penulis menetapkan saran sebagai
berikut:
a. PT Mulia Artha Anugerah perlu lebih
memperhatikan fisik perusahaan seperti kebersihan ruang produksi,
kenyamanan serta peralatan yang ada di perusahaan.
b. Disarankan pula agar dilakukan pelatihan lebih lanjut untuk seluruh
karyawan PT Mulia Artha Anugerah, hal ini untuk dapat meningkatkan kinerja
karyawan dimasa yang akan datang.