AKUNTANSI MANAJEMEN

BALANCED SCORECARD

RINGKASAN MATA KULIAH

Oleh:
KELOMPOK 2

Angelia Putri Surya Haryanti 1981611040

Pande Made Utariyani Dewi 1981611047
Made Ayu Prilla Winda Puspita 1981611053
Ni Made Madani Hapsari 1981611054
Ni Wayan Lia Apriani 1981611062

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2019

0
1. LEAN MANUFACTURING
Lean manufacturing merupakan pendekatan yang didesain untuk meniadakan
buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri
pengiriman produk yang benardalam jumlah yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang
tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin. Perusahaan
yang mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya
dengan cara mendefinisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan.
Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean
manufacturing berbeda karena lean memiliki lima prinsip pemikian, yaitu:
1.1 Menspesifikan Nilai Tiap Produk secara Tepat
Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan
secara internal. Hanya berbagai fitur yang bernilai tambah yang seharusnya
dihasilkan; aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.
1.2 Mengidentifikasi “Arus Nilai” untuk Tiap Produk
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya ke
tahap produk jadi di tangan pelanggan. Aktivitas di dalam arus nilai adalah arus
bernilai tambah atau tidak bernilai tambah. Arus nilai dapat diciptakan untuk tiap
produk. Akan tetapi, lebih umum mengelompokkan berbagai produk yang
menggunakan proses yang sama ke dalam satu arus nilai.
1.3 Menciptakan Arus Nilai Tanpa Gangguan
Lean manufacturing mengurangi waktu tunggu dan perpindahan secara dramatis dan
memungkinkan produksi batch kecil (bervolume rendah) untuk berbagai produk yang
berbeda (bervariasi). Berbagai faktor utama untuk mewujudkan hasil ini adalah
menurunkan waktu penyetelan dan produksi sel.
1.4 Memungkinkan Pelanggan Menciptakan Nilai dari Produsen
Sistem demand-pull membantu meniadakan buangan karena produksi dilakukan
hanya jika dibutuhkan dan hanya dalam jumlah yang diminta pelanggan.
1.5 Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, kecacatan nol, persediaan nol, buangan nol, produksi
berdasarkan permintaan, peningkatan produksi sel, meminimalisasi biaya, dan
maksimalisasi nilai pelanggan, mencerminkan berbagai hasil ideal yang ingin dicapai

1
 melalui lean manufacturing. Kesempurnaan dicapai melalui usaha yang tidak
berkesudahan atas berbagai tujuan lean manufacturing ini.
2. AKUNTANSI LEAN (LEAN ACCOUNTING)
Lean accounting merupakan suatu pendekatan yang dirancang untuk mendukung
dan mendorong lean manufacturing. Untuk menghindari berbagai hambatan dan tanda
yang salah, berbagai perubahan dalam perhitungan biaya produk dan pendekatan
pengendalian operasional akan dibutuhkan ketika akan berpindah ke sistem lean
manufacturing yang berbasis arus nilai. Perhitungan biaya rata-rata, pelaporan biaya arus
nilai, dan penggunaan intensif sebagai ukuran nonkeuangan untuk pengendalian
operasional adalah ciri pendekatan lean accounting.
Biaya produk rata-rata adalah total biaya arus nilai periode terkait dibagi dengan
unit yang dikirimkan pada periode tersebut. Laporan perhitungan biaya arus nilai
melaporkan berbagai pendapatan dan biaya sesungguhnya setiap minggu (untuk tiap arus
nilai). Sistem pengendalian dengan menggunakan box scorecard untuk membandingkan
berbagai metriks operasional. Kapasitas dan keuangan dengan kinerja minggu
sebelumnya serta dengan kondisi di masa depan yang diinginkan. Kesederhanaan dan
kesesuaian adalah ciri lean accounting.

3. MANAJEMEN BIAYA SIKLUS-HIDUP DAN PERAN DARI PERHITUNGAN

BIAYA TARGET

Siklus hidup produk adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan hingga
tidak terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk
untuk keseluruhan siklus hidupnya. Sedangkan biaya hidup keseluruhan merupakan
biaya siklus hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang
meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan. Jadi, manajemen biaya
siklus hidup berfokus pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk
keunggulan bersaing jangka panjang. Tujuannya sama dengan lean manufacturing, yakni
penurunan biaya dan penciptaan nilai.
Manajemen biaya siklus hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian
biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk
pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target merupakan perbedaan antara harga
penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap harga pangsa pasar yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang
saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang
2
 menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah
tantangan utama dari penghitungan biaya target.
Adapun tiga metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus yaitu rekayasa
berlawanan yang membedah produk bersaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan
rancangan yang membuat penurunan biaya, analisis nilai yang berusaha menaksir nilai
yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan, dan perbaikan proses.

4. BALANCED SCORECARD
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan
misi dan strtegi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat
perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Langkah-langkah Balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru.
Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa
jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut Kaplan dan Norton, antara lain:
1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi perusahaan dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa
datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk
mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan
dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced
scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang
saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana
keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber
daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan
ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Proses ini memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced
scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring
terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

3
4.1 Peranan Ukuran Kinerja
Kunci untuk dapat memahami balance scorecard adalah membedakan antara
lead and lag indicators. Lead indicators adalah pengukuran keuangan dan non
keuangan yang merupakan dasar bagi manajemen dalam membuat keputusan
sekarang yang hasilnya akan dinikmati dimasa yang akan datang, lead indicators
menjadi panduan bagi manajemen untuk mengambil suatu keputusan sekarang dan
akan memberikan efek positif terhadap kinerja perusahaan dimasa yang akan datang.
Sedangkan lag indicators adalah pengukuran dari hasil akhir dari keputusan awal
manajemen. Contoh lag indicators adalah profit dan cash flow. Gagasan utama dari
balance scorecard adalah menggunakan lead indicators untuk menghubungkan
motivasi dan melakukan evaluasi terhadap individu dengan harapan jika suatu
keputusan dilakukan sekarang akan menghasilkan peningkatan pada lag indicators di
masa yang akan datang.
Dengan balanced scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur
bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap
mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa datang. Balanced scorecard
memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan
sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja dimasa depan.
Melalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam intangible
assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.

4.2 Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

Penyeimbangan ukuran mengharuskan untuk dihubungkan dengan strategi
organisasi. Sebagai contoh, penyeimbangan output (lag) dengan penggerak kinerja
(lead) sangat penting dihubungan dengan strategi organisasi. Penggerak kinerja adalah
ukuran yang membuat sesuatu terjadi dan merupakan indikator bagaimana output
direalisasikan. Jadi penggerak cenderung bersifat khusus untuk strategi tertentu.
Ukuran output juga penting karena menyatakan apakah strategi yang
diimplementasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi ekonomi yang diinginkan.

4.3 Empat Perspektif Balanced Scorecard

1. Perspektif keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan
jangka panjang. Dalam perspektif keuangan ini sistem ukuran untuk bisnis adalah
keuangan (financial) yang merupakan peran yang penting dalam kesuksesan

4
 pertumbuhan sehubungan dengan profit. Perspektif keuangan memiliki tiga tema
strategis yaitu:
a. Pertumbuhan pendapatan
Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan
pendapatan antara lain mengembangkan produk dan jasa untuk mencapai
pasar dan pelanggan, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.
Sebagai contoh: untuk meningkatkan jumlah produk baru yang dipakai
ukuran adalah persentase pendapatan dari produk baru.
b. Penurunan biaya
Contoh tujuan penurunan biaya antara lain penurunan biaya per unit, per
pelanggan, atau per jalur distribusi.
c. Penggunaan aset
Perbaikan pemanfaatan asset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan seperti
laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.
Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana
perusahaan memutuskan untuk bersaing.
a. Tujuan dan ukuran utama
- Pangsa pasar: ukurannya adalah kelompok pelanggan yang menjadi target
atau segmen pasar yang terspesifikasi.
- Retensi pasar: mencatat, dalam angka mutlak dan relatif, tingkat hubungan
unit bisnis yang berlangsung dengan pelanggan.
- Perolehan pelanggan: mengukur, dalam angka mutlak dan relatif, tingkat
perolehan pelanggan baru.
- Kepuasan pelanggan: menilai tingkat kepuasan pelanggan pada kriteria
kinerja dalam proporsisi value (nilai).
- Profitabilitas pelanggan: mengukur laba bersih dari seorang pelanggan,
segmen, setelah membiayakan sejumlah tertentu untuk mendukung
pelanggan.
b. Nilai pelanggan
Ukuran-ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai
pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Sebagai contoh, peningkatan nilai
pelanggan membangun loyalitas pelanggan (meningkatkan retensi) dan
meningkatkan kepuasan pelanggan. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara
realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi adalah apa yang pelanggan terima
dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan. Proporsi nilai pelanggan adalah
atribut yang diberikan perusahaan kepada produk atau jasa yang diproduksi

5
 untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar
sasaran. Atribut ini terdiri dari tiga kategori, yaitu:
1. Atribut produk dan jasa: mencakup fungsionalitas produk dan jasa, harga
dan mutu.
2. Hubungan dengan pelanggan: distribusi produk kepada pelanggan,
termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana
perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang
bersangkutan.
3. Citra dan reputasi: Citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor yang
membuat pelanggan tertarik pada suatu perusahaan, atau membeli produk.
3. Perspektif Proses
Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi,
perspektif proses mencakup indentifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai
tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang
diperlukan dalam persperktif ini dijelaskan dalam rantai nilai proses. Rantai nilai
proses terdiri atas tiga proses, yaitu:
a. Proses Inovasi
Tujuan proses ini meliputi: peningkatan jumlah produk baru, peningkatan
presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, penurunan waktu untuk
mengembangkan produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah produk baru
aktual yang dikembangkan versus produk yang direncanakan, presentase
pendapatan total dari produk baru, presentase pendapatan dari produk yang
dimiliiki dan waktu siklus pengembangan. Proses inovasi dimulai dari
mengindentifikasikan keinginan pelanggan yang ada dan menciptakan
produk atau jasa yang diinginkan pelanggan tersebut dan kemudian
indentifikasi bentuk pasar baru, pelanggan baru dan menciptakan produk atau
jasa yang diinginkan untuk memuaskan pelanggan baru.

b. Proses Operasional
Proses operasi merupakan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dimulai
dari menerima order dari pelanggan dan menyelesaikannya dengan
memberikan produk atau jasa kepada langganan dengan meningkatkan
kualitas, efisiensi proses dan menurunkan waktu pemrosesan.
c. Proses pelayanan pascapenjualan
Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu
pemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan

6
 pascapenjualan. Adapun pelayanan pasca penjualan yang dimaksud di sini,
dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, proses
pembayaran seperti administrasi kredit card.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya.
Perspektif ini mempunyai 3 tujuan utama:
a. Kemampuan karyawan
Pengukuran inti untuk kemampuan karyawan adalah: Tingkat kepuasan
karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan.
Contoh ukuran yang mudah atau penggerak kinerja untuk kemampuan
karyawan adalah jam pelatihan dan rasio penguasaan perkerjaan strategis.
Ketika proses baru dibuat, keahlian baru sering diperlukan.
b. Kemampuan sistem informasi
Merupakan syarat untuk mendukung proses pelayanan kepada pelanggan,
pengambil keputusan, dan komunikasi internal perusahaan. Peningkatan
kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih
akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki
proses dan melaksanakan proses baru secara efektif.
c. Motivasi, pemberdayaan dan pelibatan karyawan
Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki keterampilan yang diperlukan,
tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk menggunakan
keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran
yang dilaksanakan per karyawan adalah kemungkinan ukuran motivasi dan
pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan
karyawan, sedangkan saran per karyawan yang diimplementasikan
menandakan kualitas partisipasi karyawan.

4.4 Keunggulan Balanced scorecard

Balanced scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen
strategi sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategi dalam
sistem manajemen tradisional.
Keunggulan itu menurut Mulyadi (2001 : 18)
1. Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategi dari yang sebelumnya terbatas hanya pada perspektif

7
 keuangan, meluas menjadi tiga perspektif yang lain : pelanggan, proses bisnis
internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran.
Dengan perluasan perspektif rencana strategi ke perspektif non keuangan
akan memberikan manfaat sebagai berikut:
a. Menjadikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka penjang
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
Untuk menghasilkan keberhasilan dalam kinerja keuangan, Balanced
scorecard akan memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya ke sasaran–
sasaran strategi yang menjadi penyebab utama berhasilnya kinerja keuangan.
Perusahaan harus mampu menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan
value yang terbaik bagi costumer yang dihasilkan dari personel yang produktif
dan berkomitmen. Kinerja seperti diatas akan memberikan kinerja keuangan yang
sesungguhnya, yang berasal dari usaha nyata dalam bisnis, serta memberikan
kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
2. Koheren
Balanced scorecard akan membangun hubungan sebab akibat diantara
berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap
sasaran strategi harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan,
baik secara langsung maupun tidak secara langsung. Sebagai contoh, sasaran
penyebab diwujudkannya sasaran strategi diperspektif proses bisnis intern atau
costumer akan menjadi penyebab secara langsung diwujudkannya sasaran strategi
diperspektif keuangan karena perusahaan adalah institusi pencipta kekayaan, baik
secara langsung maupun tidak langsung.
3. Seimbang
Balanced scorecard akan memberikan gambaran mengenai tujuan dan cara
pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jika dikaitkan antara
perspektif satu dengan yang lainnya. Masing–masing perspektif mempunyai suatu
tinjauan pokok yang hendak dicapai:
a. Financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang adalah tujuan
dari perspektif keuangan.
b. Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value yang terbaik bagi
costumer adalah tujuan dari perspektif pelanggan.

8
 c. Proses yang produktif dari cost effective adalah tujuan dari perspektif bisnis /
intern.
d. Sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen adalah tujuan dari
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh sistem perencanaan
strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh
sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran– sasaran strategi yang
sulit untuk diukur. Sasaran–sasaran strategi di perspektif costumer, proses
bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak
mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced scorecard, sasaran diketiga
perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola
sehingga diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran strategi non
keuangan akan menjanjikan perwujudan kinerja keuangan yang berlipat ganda
dan berjangka panjang.

4.5 Kelemahan Balanced scorecard

Balanced scorecard merupakan perkembangan baru dalam dalam suatu
manajemen perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran kinerja yang telah dicapai,
dan harus kita sadari bahwa masih banyak permasalahan yang belum dapat
dipecahkan dengan Balanced scorecard, misalnya :
1. Balanced scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem kompensasi
yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.
2. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi.
Empat perspektif dalam Balanced scorecard merupakan indikator yang saling
berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah struktur
yang dapat memberikan umpan balik kepada semua ini.
3. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja
perusahaan dengan metode Balanced scorecard

9
 REFERENSI

Hansen, Don R., dan Maryanne Mowen, 2009. Managerial Accounting Buku 2Edisi 8.
Salemba Empat, Jakarta.

http://id.shvoong.com/social-sciences/economics/2236322-keunggulan-dan-kelemahan-
metode-balanced/

http://www.slideshare.net/daniel_marbun/penerapan-balanced-scorecard-dalam-pengukuran-
sistem-kinerja-organisasi-daniel-panuturi-marbun-hospitality-management-usakti

10