BAB 1

PENGANTAR AKUNTANSI MANAJEMEN

-

Proses manajemen :
1. Planning, merupakan formula dasar berupa aktivitas terperinci atau metode yang akan
dilakukan untuk mencapai tujuan
2. Controlling, aktivitas yang dilakukan manajer berupa mengamati proses apakah
berjalan sesuai dengan yang direncakan bahkan juga dapat memberikan koreksi
seperlunya. Dalam proses pengendalian manajer juga bisa membuat keputusan apakah
melanjutkan rencana yang semula, memberikan koreksi, atau bahkan membuat
rencana yang baru.
3. Desicion making, proses memilih satu diantara beberapa alternatif yang memiliki
kompetensi. Bahkan saat proses planning manajer juga membuat keputusan seperti

metode mana yang akan digunakan diantara beberapa alternatif metode

Proses manajemen dilakukan melalui aktivitas-aktivitas berikut ini:
1. Perencanaan (planning).
Manajemen organisasi menentukan tujuan serta mengidentifikasikan strategi dan
metode untuk mencapai tujuan tersebut.
2. Pengorganisasian (organizing).
Pengorganisasian meliputi pengaturan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan
untuk mencapai tujuan dan strategi yang ditetapkan, termasuk di dalamnya
mengembangkan struktur perusahaan untuk membagi berbagai tanggung jawab,tugas
dan wewenang pada masing-masing bagian.
3. Pengarahan dan Pemberian Motivasi (directing/leading).
Proses ini melibatkan aktivitas operasional dari hari ke hari untuk menjaga kelancaran
aktivitas organisasi, antara lain melalui pemberian tugas kepada karyawan,
penyelesaian masalah rutin, penyelesaian konflik dan komunikasi efektif.
4. Pengendalian (controlling).
Pengendalian berfungsi untuk memastikan tercapainya tujuan organisasi. Aktivitas
manajerial ini memonitor implementasi suatu rencana dan melakukan tindakan
koreksi yang diperlukan. Pengendalian biasanya dicapai dengan menggunakan umpan
balik, yaitu informasi yang dapat digunakan untuk mengevaluasi atau memperbaiki

langkah-langkah yang dilakukan dalam melaksanakan rencana.

Sistem akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum, yaitu :
1. Untuk menyediakan informasi terkait dengan costing dari produk dan jasa. Biaya dan
komponen nonfinansial harus ditelusuri.
2. Untuk menyediakan informasi untuk perencanaan, pengendalian, evaluasi, dan
perbaikan berkelanjutan.

3. Untuk menyediakan informasi yang berguna bagi pengambilan keputusan, apakah

akan meningkatkan profit dengan mengurangi harga jual atau meningkatkan
-

periklanan atau mengurangi kos variabel.

Maka dari tujuan tersebut menunjukkan bahwa sistem akuntansi manajemen dibutuhkan

bagi manajer dan pengguna lainnya.

Penggunaan informasi akuntansi tidak hanya terbatas pada perusahaan manufaktur,

pemerintahan, bahkan perusahaan non profit pun memerlukannya

Secara garis besar, akuntansi dibagi ke dalam akuntansi keuangan dan akuntansi
manajemen. Tujuan utama akuntansi keuangan adalah untuk menyajikan informasi
kepada pihak eksternal perusahaan, misalnya investor dan kreditor. Adapun tujuan
akuntansi manajemen adalah menyajikan informasi kepada pihak internal, yaitu
manajemen perusahaan. Sistem informasi akuntansi pada suatu organisasi juga memiliki
dua subsistem utama, yaitu sistem akuntansi keuangan dan sistem akuntansi manajemen.
Di lain pihak, sistem informasi akuntansi merupakan subsistem dari sistem informasi
manajemen perusahaan secara keseluruhan. Akuntansi keuangan dan akuntansi
manajemen memiliki kesamaan,yaitu:
1. Keduanya dibangun atas dasar pertanggungjawaban (stewardship).
Manajemen sebagai wakil perusahaan harus mempertanggungjawabkan keuangan dan
operasional perusahaan kepada semua pihak yang berkepentingan. Akuntansi
keuangan berkaitan dengan operasi perusahaan secara keseluruhan, sedangkan
akuntansi manajemen berkaitan dengan satuan-satuan pertanggungjawaban untuk
menyediakan laporan pertanggungjawaban yang lebih terinci.
2. Akuntansi keuangan dan akuntansi pertanggungjawaban dibangun dalam suatu sistem
akuntansi umum, tidak dalam suatu sistem yang terpisah. Selain karena
penyelenggaraan dua sistem yang terpisah dilarang oleh pihak yang berwenang, hal
tersebut juga akan sangat mahal untuk diimplementasikan karena memerlukan buku-

buku akuntansi, waktu dan tenaga ekstra

Perbedaan akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan
Perbedaan
Tipe user

Pembatasan

Akuntansi Manajemen
Akuntansi Keuangan
Internal, seperti manajer dan Eksternal, seperti investor,
karyawan
kreditur, pemerintah
Input dan prosesnya bebas Inputnya telah ditentukan dan
input sesuai dengan kebutuhan prosesnya mengikuti aturan /

dan proses

dan

laporannya

Tipe informasi

cost-benefit
Bisa
berupa
finansial

berbasisi prosedur

yang

telah

distandardisasi
informasi Karena adanya standar yang

maupun

non mengatur

proses

dan

ffinansial

dan

mungkin inputnya

lebih subjektif

pun

ditentukan

maka informasi lebih objektif

dan dapat dipercaya

Mencatat dan melaporkan Orientasinya
masa

lalu

yang sudah terjadi namun karena mencatat apa yang

lebih berorientasi ke masa telah terjadi
Orientasi waktu

depan

karena

perencanaan

untuk

dan

disertai

informasi ttg kegiatan yg

akan datang
Lebih
luas
akuntansi
Ruang lingkup

meliputi

daripada Lebih

sempit

daripada

keuangan, akuntansi manajemen

aspek

ekonomi

manajerial, teknik industri,

dan lainnya
Membutuhkan laporan yang Laporan

yang

dihasilkan

sangat detail untuk menilai dapat mencerminkan kinerja

Tingkat agregasi

kinerja
departemen,

Aturan

dari

tiap perusahaan

secara

entitas, keseluruhan.

manajer, dan lini produk.

Tidak mengikuti aturan

Mengikuti aturan dari pihak

tertentu

Laporan keuangan menjadi kekuatan penggerak adanya desain sistem akuntansi biaya.
Seiring dengan banyaknya perusahaan yang memproduksi produk yang bervariasi maka

butuh informasi yang akurat mengenai biaya

Fokus dari akuntansi manajemen :
1. Activity-Based management
Mengintegrasikan kegiatanyang menjadi fokus dari manajemen dengan tujuan
meningkatkan nilai pelanggan dan menghasilkan laba. Activity-based management
menekankan pada activity-based costing (ABC) dan analisis nilai proses. ABC dapat
meningkatkan akurasi dari pembebanan biaya dengan menelusuri biaya pada aktivitas
kemudian ke produk atau pelanggan yang mengonsumsi produk tersebut. Sedangkan
analisis nilai proses menentukan aktivitas dan bagaimana melaksanakannya dgn baik
agar hanya menjalankan aktivitas yang dibutuhkan secara efektif dan mengelliminasi
aktivitas yang tidak menciptakan nilai pelanggan.

2. Customer orientation
Nilai pelanggan merupakan kunci penting untuk mencapai keunggulan daya saing.
Nilai pelanggan merupakan selisih antara apa yang didapatkan (customer realization)
dan apa yang diharapkan (customer sacrifice) oleh pelanggan. Semakin tinggi nilai
pelanggan berarti meningkatkan customer realization dan menurunkan cutsomer
sacrifice. Terdapat dua strategi untuk meningkatkan nilai pelanggan yang berdampak
pada terciptanya keunggulan daya saing adalah :
a. Cost leadership, menawarkan harga paling rendah dengan kuallitas yang relatif
sama
b. Differentiation, memiliki keunikan dalam produknya baik itu berupa fitur,
tampilan, dll
Namun agar salah satu dari strategi tersebut berhasil diperlukan pemahaman
mengenai internal value chain yaitu kumpulan aktivitas yang diperulakn untuk
mendesain, mengembangkan, memproduksi, memasarkan, mengirim dan memberikan
layanan pada pelanggan.
3. Penempatan Strategic
Manajemen biaya stratejik merupakan penggunaan informasi biaya

untuk

mengembangkan dan mengidentifikasikan strategi yang lebih baik yang akan

menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan
4. Rantai Nilai
Konsep rantai nilai (value chain) memungkinkan perusahaan mendapatkan
keunggulan kompetitif melalui cost leadership, differentiation atau keduanya. Untuk
dapat mengerti keunggulan kompetitif suatu perusahaan, tidak bisa perusahaan dilihat
sebagai satu keseluruhan, tetapi sebagai aktivitas-aktivitas yang saling berhubungan.
Aktivitas-aktivitas itu harus diselidiki secara sistematis bagaimana kinerja dan
interaksinya. Aktivitas tersebut dimulai dari design-develop-produce-market-deliverservice.
Rantai Nilai Internal: merupakan rangkaian aktivitas yang diperlukan untuk
mendesain, mengembangkan, memproduksi, memasarkan & mendistribusikan
produk dan jasa kepada pelanggan
Rantai Nilai Industri: merupakan rangkaian aktivitas penciptaan nilai yang
terhubung mulai dari bahan baku mentah sampai dengan pembuangan produk
akhir oleh pengguna akhir.
5. Pendekatan fungsi silang (cross functional perspective), akuntansi manajemen tidak
bisa dipisahkan dengan value chain atau proses bisnis lainnya karena keputusan di
salah satu proses bisnis dapat memengaruhi yang lainnya. Contoh : perusahaan

memberikan diskon besar-besaran sehingga retailer membeli lebih banyak produk

namun tidak bisa cepat menjual kembali produk tersebut maka inventorinya
menumpuk dan retailer akan berhenti membeli
6. Total quality management
Continuous improvement adalah pencarian terus-menerus cara untuk meningkatkan
efisiensi dan produktivitas kegiatan dengan mengurangi limbah, meningkatkan
kualitas, dan mengelola biaya
7. Waktu sebagai elemen daya saing, harus mempersingkat waktu di setiap fase dalam
value chain
8. Efisiensi, selain meningkatkan kualitas dan mempersingkat waktu, menngingkatkan
-

efisensi juga perlu karena biaya merupakan ukuran penting efisiensi

Peranan akuntansi manajemen
Peran seorang akuntan manajemen dalam organisasi adalah sebagai pendukung
organisasi.

Akuntan

mengumpulkan,

manajemen

mengukur,

bertanggung

menganalisis,

jawab

menyiapkan,

untuk

mengidentifikasi,

mengintepretasikan

dan

mengkomunikasikan informasi yang dibutuhkan oleh manajemen untuk pengambilan

keputusan. Akuntan manajemen biasanya terlibat secara langsung dalam proses
manajemen sebagai anggota penting dalam tim manajemen, misalnya sebagai kontroler
(kepala bagian akuntansi) dan manajer akuntan biaya. Akuntan manajemen bertugas
membantu orang-orang lini (line position), yaitu pihak yang bertanggungjawab langsung
dalam melaksanakan tujuan dasar organisasi, misalnya manajer bagian produksi. Dalam
hal ini, akuntan manajemen berada dalam posisi staff (staff position), yaitu posisi yang
mendukung tugas lini dan tidak bertanggungjawab langsung terhadap tujuan dasar
-

organisasi
Perilaku etis bagi manajemen
Institute of Management Accountants (IMA) telah memberikan panduan terkait dengan
standar etis dan penyelesaian konflik etis. Standar etika perilaku bagi akuntan
manajemen dijelaskan dalam empat kriteria berikut ini
1. Competence
Menjaga tingkat kompetensi profesionalitas yang memadai
Melaksanakan tugas-tugas profesional sesuai dengan hukum, peraturan dan
standar teknis yang berlaku
Menyiapkan laporan dan rekomendasi yang lengkap serta jelas setelah
melakukan analisis yang benar
2. Confidentiality
Menahan diri untuk tidak mengungkapkan informasi rahasia yang diperoleh,
kecuali diharuskan secara hokum

 Memberitahukan kepada bawahan seperlunya kerahasiaan dari informasi yang

berkenaan dengan tugas-tugasnya dan memonitor aktivitas mereka untuk
menjaga kerahasiaan tersebut
Menahan diri dari penggunaan informasi rahasia secara tidak etis dan melawan
hukum, baik secara pribadi maupun melalui pihak ketiga
3. Integrity
Menghindarkan diri dari konflik kepentingan dan mengingatkansemua pihak
tentang potensi konflik
Menahan diri dari pelaksanaan kegiatan yang akan menimbulkan keraguan akan
kemampuannya untuk melakukan tugasnya secara etis
Menolak setiap pemberian, penghargaan dan tanda mata yang dapat
mempengaruhi tindakan
Menahan diri untuk tidak melakukan campur tangan terhadap legitimasi
organisasi, baik secara aktif maupun pasif
Mengakui dan mengkomunikasikan keterbatasan pribadi dan professional
Mengkomunikasikan informasi yang baik maupun buruk dan penilaian atau
opini professional
Menahan diri dari keterlibatan dalam aktivitas yang dapat merugikan profesi
4. Objektifitas
Mengkomunikasikan informasi secara adil dan objektif
Mengungkapkan semua informasi relevan yang dapat mempengaruhi
pengambilan keputusan oleh manajemen

BAB 2
KONSEP DASAR AKUNTANSI MANAJEMEN
-

Biaya (Cost) adalah kas atau setara-nilai dikorbankan untuk barang dan jasa yang

diharapkan dapat membawa manfaat saat ini atau masa depan untuk organisasi
Jika produk jadi tersebut terjual, maka biaya yang melekat padanya akan disajikan

sebagai beban (expense) di laporan rugi laba.

Harga adalah pendapatan per unit
Beberapa fakta penting tentang biaya :
o Meminimalkan biaya berarti suatu perusahaan menjadi lebih efisien
o Terjadinya biaya menghasilkan manfaat di masa depan, (misalnya pendapatan)
o Expired costs adalah bagian dari beban (expenses)
o Biaya & harga saling berkaitan
o Harga harus melebihi biaya
Objek biaya (Cost Object) adalah setiap item seperti produk, pelanggan, proyek,
kegiatan & sebagainya, yang biaya diukur dan ditugaskan

Cost Object penting karena dengan adanya cost object, managemen dapat melakukan
planning, controlling and decision making
Accumulating cost adalah bagaimana biaya-biaya tersebut dapat dikumpulkan
Assigning cost adalah pembebanan biaya dimana ;
o Terdapat hubungan sebab akibat ketika membebankan biaya pada objek biaya
o Direct cost : biaya yang dapat dengan mudah dilacak dan secara akurat dapat
dibebankan pada cost object
Contoh: biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung.
o Indirect cost : biaya tidak langsung yang tidak begitu mudah dilacak dan
dibebankan secara akurat pada tiap-tiap cost object
Contoh: biaya bahan tidak langsung (bahan untuk pemeliharaan peralatan) dan

biaya tenaga kerja tidak langsung (petugas kebersihan, petugas keamanan)

Metode pembebanan biaya terhadap cost object :

o Direct Tricing
Proses pengidentifikasian dan pembebanan biaya yang secara khusus dan secara
fisik berhubungan dengan suatu objek biaya. Biasanya dilakukan melalui
pengamatan/observasi secara fisik. Contoh: penggunaan roda, suku cadang dan
upah tenaga perakitan dalam menentukan biaya produksi mobil.
o Driver Tricing
Penggunaan penggerak untuk membebankan biaya pada objek biaya. Penggerak
merupakan faktor penyebab teramati yang mengukur konsumsi sumber daya oleh
objek. Walaupun tidak seakurat penelusuran langsung, namun jika hubungan
sebab akibatnya baik, maka tingkat keakuratan yang tinggi dapat diharapkan.
a. Penggerak sumber daya (resources driver): mengukur permintaan sumber
daya ke aktivitas dan digunakan untuk membebankan biaya sumber daya
ke aktivitas. Contoh: untuk membebankan biaya sumber daya listrik yang
dikonsumsi oleh aktivitas pemeliharaan peralatan, digunakan penggerak
sumber daya yaitu jam mesin.

b. Penggerak aktivitas (activity driver): mengukur permintaan aktivitas oleh

objek biaya, dan digunakan untuk membebankan biaya aktivitas ke objek
biaya. Contoh: untuk membebankan biaya aktivitas pemeliharaan peralatan
ke objek biaya departemen produksi, digunakan penggerak aktivitas yaitu
jumlah jam kerja pemeliharaan.
o Allocation
Semakin menggunakan alokasi untuk pembebanan biaya maka semakin tidak
akurat biaya yang dibebankan
-

Kategori biaya (other catagories of cost )

o Variable cost : biaya variabel yang dipengaruhi oleh kuantitas output yang akan
dihasilkan
o Fixed cost : biaya tetap yang tidak dipengaruhi oleh kenaikan atau penurunan
output yang dihasilkan
o Opportunity cost : manfaat yang diserahkan atau dikorbankan ketika satu alternatif

dipilih atas yang lain

Dua type output yang dihasilkan dari proses produksi :
o Product
Barang yang diproduksi dengan mengkonfesikan bahan baku, tenaga kerja
dan sumber daya tidak langsung seperti tanah, gedung, dan mesin. Contoh :
TV, computer, pakaian
o Services
Termasuk product yang tidak berwujud dan merupakan aktivitas yang
ditujukan untuk kepentingan pelanggan dengan menggunakan produk atau

fasilitas organisasi. Contoh : medical care, dental care, dll

4 sifat yang membedakan serivs dengan produk yakni tidak dapat terlihat
(intangibility),

tidak

dapat

disimpan

seperti

barang

(perishability),

Ketidakterpisahaan antara penyedia dan pembeli (Inseparability)

- Cost Information
o Element Product cost :
1. Bahan Baku langsung (Direct material)
yaitu bahan yang secara langsung dapat ditelusur ke barang atau jasa yang
diproduksi
2. Tenaga Kerja langsung (Direct labor)
yaitu tenaga kerja yang dapat secara langsung ditelusuri ke barang atau jasa
yang diproduksi. Contoh: gaji buruh di pabrik, tenaga dokter dan perawat
pada operasi, upah sopir pada perusahaan angkutan.
3. Overhead

yaitu seluruh biaya produksi lain, selain biaya bahan langsung dan biaya
tenaga kerja langsung. Contoh: depresiasi bangunan dan peralatan,
o
o
o
o

pemeliharaan peralatan, supervisi, pajak, dll

Total product cost = Direct material + Direct labor +Manufacturing overhead
Per unit product cost = total product cost/number of units produced
Prime cost = Direct material + Direct labor
Conversion cost = Direct labor +Manufacturing overhead
Biaya konversi dapat dianggap sebagai biaya untuk mengubah bahan baku

menjadi produk akhir.

o Period cost : Biaya produksi yang dimulai saat menjadi persediaan sampai barang
tersebut terjual
o Selling cost : Biaya yang dikeluarkan saat barang dijual di pasar, didistribusaikan,
dan termasuk bentuk pelayanan produk (service product)
o Administrative cost : Semua asosiasi biaya termasuk baiaya pencarian,
pengembangan, dan administrasi umum dari organisasi yang tidak dapat
dibebankan dalam selling cost atau production cost
- Income Statement
o Harga pokok produksi (Cost of Goods Manufactured) adalah total biaya
produksi (bahan langsung & labour & overhead) untuk periode tersebut yang
ditransfer menjadi persediaan barang jadi
o Direct material used in production = Beginning material + Purchases
Ending Inventory
o COGM = Direct material used in production +direct labor + manufacturing
overhead + beginning WIP ending WIP
o COGS = COGM + Beginning finished good ending finished good
o Income Statement = Sales revenue COGS Selling and Administration
BAB 3
PERILAKU BIAYA
Dasar-dasar dari perilaku biaya
Perilaku biaya adalah istilah umum untuk menggambarkan apakah biaya berubah ketika
tingkat perubahan output.
Ukuran output dan rentang yang relevan
-

Cost driver: merupakan faktor yang memberi efek terhadap perubahan besaran biaya
yang dibebankan terhadap suatu objek biaya. Pemicu biaya pada suatu aktivitas akan
disesuaikan dengak karakteristik dari aktivitas tersebut.
Jenis Aktivitas

Pemicu Biaya

Set-up mesin

Frekuensi Set-up

Material handling

Frekuensi handling

Desain

Jam kerja yg digunakan

Pengepakan

Unit produk

Rentang yang relevan (relevant range): adalah rentang output di mana hubungan
biaya diasumsikan berlaku untuk operasi normal perusahaan. Rentang yang
relevan membatasi hubungan biaya jangkauan operasi di mana perusahaan

biasanya harapkan.
Biaya tetap
- Biaya tetap adalah biaya yang secara total konstan dalam rentang yang relevan
-

sebagai tingkat output yang meningkat atau menurun.

Secara alami biaya tetap sulit untuk berubah dengan cepat itulah sebabnya
mereka dianggap tetap.
Dua jenis biaya tetap umum dikenal:
1. Biaya tetap Discretionary: biaya tetap yang relatif mudah dapat diubah atau
dihindari pada kebijaksanaan manajemen.
Contoh: biaya iklan, tenaga kerja
2. Biaya tetap berkomitmen: di sisi lain, ini adala biaya tetap yang tidak dapat
dengan mudah diubah diperbaiki. Seringkali, biaya tetap berkomitmen adalah
yang melibatkan kontrak jangka panjang atau pembelian property, plant, and

equipment.
Contoh : pembelian/penyewaan bangunan dan peralatan
Biaya variabel
- Biaya variabel adalah biaya total bervariasi dalam proporsi langsung dari
-

perubahan output dalam rentang yang relevan

Biaya variabel juga dapat diwakili oleh persamaan linear. Di sini, total biaya

variabel tergantung pada tingkat output. Sebagai persamaan berikut:

Jumlah biaya variabel = variabel tingkat x unit ouput
Biaya Campuran dan biaya langkah
Biaya campuran
- Biaya Campuran adalah biaya yang memiliki baik komponen biayatetap dan

biaya variabel.
- Rumus untuk biaya campuran adalah sebagai berikut:
total biaya = Total biaya tetap + biaya total varable
Perilaku biaya langkah
- Kita telah mengasumsikan bahwa fungsi biaya adalah kontinu. Pada
kenyataannya. Beberapa fungsi biaya mungkin tidak kontinyu. Biaya tersebut
dikenal sebagai biaya langkah (atau semi-fixed).

Sebuah biaya langkah menampilkan tingkat konstan biaya untuk berbagai output
dan menuju ke tingkat yang lebih tinggi (atau langkah) dari biaya di beberapa

titik, di mana biaya tersebut tetap untuk berbagai output yang sama.
Ada dua jenis biaya langkah:
1. Biaya langkah dengan langkah-langkah yang sempit: berarti bahwa
perubahan biaya dalam menanggapi perubahan yang cukup kecil dalam
output. Seringkali, jika langkah-langkah sangat sempit, kita dapat mendekati
biaya langkah sebagai biaya variabel ketat.
2. Biaya langkah dengan langkah-langkah lebar

Catatan akuntansi dan perlunya pemisahan biaya

- Berapa banyak biaya yang mewakili biaya tetap dan berapa banyak biaya variabel
-

harus dikeluarkan tidak diungkapkan oleh catatan akuntansi

Tiga metode pemisahan biaya campuran ke dalam komponen tetap dan variabel yang
umum digunakan:
1. Metode tinggi-rendah
metode tinggi-rendah: adalah metode memisahkan biaya campuran menjadi
komponen-komponen tetap dan variabel dengan hanyamenggunakan tinggi

dan rendah titik data.

Empat langkah yang harus diambil dalam metode tinggi-rendah:
1) Langkah 1: menemukan titik tinggi dan titik rendah untuk satu set data
yang diberikan. Titik tinggi didefinisikan sebagai titik dengan aktivitas
tertinggi atau tingkat output, bukan biaya. Titik rendah didefinisikan
sebagai titik dengan aktivitas terendah atau tingkat output.
2) Langkah 2: menggunakan poin yang tinggi dan rendah, menghitung
tingkat variabel.

tingkatvariabel = (titik tinggi biaya-biaya rendah point) / (titik tinggi

keluaran output yang rendah titik)
3) Langkah 3: menghitung biaya tetap menggunakan tingkatvariabel
biaya tetap = Total biaya pada titik tinggi - (variable rate x output pada
titik tinggi)
biaya tetap = Total biaya pada titik rendah - (variable rate x output pada
titik rendah)
4) Langkah 4: membentuk rumus biaya untuk penanganan material

berdasarkan metode tinggi-rendah.

keuntungan dari metode tinggi-rendah:
1) Objektivitas: dua orang yang menggunakan metode tinggi-rendah pada
satu set data tertentu akan memperoleh jawaban yang sama.
2) ikhtisarCepat: metode tinggi-rendah memungkinkan manajer untuk
mendapatkan perbaikan cepat pada hubungan biaya dengan hanya
menggunakan dua titik data.
3) Kemudahan untuk menggunakan: metode tinggi-rendah sederhana,
murah, iklan dengan mudah dikomunikasikan kepada orang lain,

bahkan mereka yang tidak nyaman dengan analisis numerik.

Kekurangan metode tinggi-rendah:
1) Terjadinya outlier: poin yang tinggi dan rendah kadang dapat menjadi
yang dikenal sebagai outlier. Mereka mungkin mewakili hubungan
biaya-aktivitas atipikal.
2) Potensi untuk data misrepresentative: bahkan jika poin yang tinggi dan
rendah tidak outlier, pasangan lain dari poin mungkin lebih

representatif.
2. Metode scattergraph
Metode scattergraph adalah cara untuk melihat hubungan biaya dengan

memplot titik-titik data pada grafik.

Cara untuk menerapkan metode scattergraph adalah dengan merencanakan
titik data sehingga hubungan antara biaya penanganan bahan dan output

kegiatan dapat dilihat.

Salah satu tujuan dari scattergraph adalah untuk melihat apakah garis lurus

cukup menggambarkan hubungan biaya.

keuntungan dari metode ini adalah yang memungkinkan analis biaya untuk

menginspeksi data visual.

Kerugian dari metode ini adalah tidak adanya kriteria objektif untuk
memilih garis terbaik yang pas. Kualitas rumus biaya tergantung pada

kualitas penilaian subjektif dari analis.

3. Metode least square (regresi)

Adalah cara stastical untuk menemukan garis terbaik yang pas melalui

serangkaian titik data.

Salah satu keuntungan dari metode ini adalah bahwa untuk himpunan data,
selalu akan menghasilkan rumus biaya yang sama. kuadrat formula statistik
dapat menemukan satu baris dengan jumlah terkecil dari derivasi kuadrat.
Dengan kata lain, metode ini mengidentifikasi garis regresi yang
meminimalkan kesalahan prediksi biaya atau perbedaan antara biaya yang

diperkirakan dan biaya yang sebenarnya.

Kekurangan metode ini, metode kuadrat terkecil harus dihitung dengan
tangan. Itu proses yang rumit dan panjang.

BAB 4
ANALISIS COST-VOLUME-PROFIT
1. Break Event Pint in Units and In sales dollars
- CVP analysis memperkirakan bagaimana perubahan biaya ( baik variabel dan tetap ) ,
penjualan , volume, dan harga dari keuntungan perusahaan. alat yang ampuh untuk
perencanaan dan pengambilan keputusan . Perusahaan menggunakan analisis CVP
untuk mencapai patokan penting , seperti titik impas (break-even point).
- Break-even point adalah titik di mana total pendapatan sama dengan biaya
- Penggunaan Laba Usaha (Operating Income) dalam Analisis CVP
Formula :
Operating Income = Total Revenue Total cost
ATAU
Operating Income = Total Revenue (Total variable cost + fixed cost)

Variable cost terdiri dari : direct material, direct labor, variable overhead, variable

selling and adminictrative cost

Fixed cost terdiri dari : fixed overhead, fixed selling and adminictrative expense
- Break-even point in units
Formula
Break Even Unit =

Total

Cost

PriceVariable Cost per Unit

- Break-even point in sales dollar

Terkadang dalam menggunakan analisis CVP manager dapat menggunakan
pendapatan penjualan sebagai ukuran aktivitas penjualan bukan unit yang dijual.
Formula
Variable Cost Ratio =

Variable cost per unit

Price

Contribution Margin per unit = Price Variable cost

per unit
Contribution margin ratio =

Contribution Margin per unit

Price

Break Even Sales =

Total

expense
Contribution marginratio
2. Unit dan pendapatan penjualan yang diperlukan untuk mencapai sasaran
pendapatan
- Unit to be sold to achive a trget income
Untuk menemukan jumlah unit yang harus dijual agar mendapatkan penghasilan
sesuai sasaran dengan analis break-even point adalah dengan menambahkan jumlah
pendapatan target biaya
Formula
Number of units to earn target=

Target Income
unit contribution margin

- Sales revenue to achive a trget income

Formula
Sales Dollar to earn target income =

Total

Cost +Target Income

3. Graphs of cost-volume-profit

pricevariable cost per unit

Grafik cost volume profit graph

Grafik ini dapat membantu manajer dengan jelas melihat perbedaan antara biaya
variabel dan pendapatan. Dapat membantu untuk memahami dengan cepat apa

dampak kenaikan atau penurunan penjualan pada break-even point. T

Dua dasar grafik ini yaitu ; profit-volume graph dan cost-volume-profit graph
CVP mengasumsikan pendapatan dan biaya fungsi linear , tidak ada barang jadi yang
berakhir persediaan , komposisi penjualan konstan , dan harga jual dan tetap dan

biaya variabel yang diketahui dengan past

Plot Profit volume graph menggambarkan hubungan antara laba (laba usaha ) dan

unit terjual . Break-even unit terlihat di mana garis laba melintasi sumbu horisontal
Profit-volume and cost-volume-profit graphs bergantung pada asumsi penting berikut

;
Ada pendapatan dan linear fungsi biaya dapat diidentifikasi dan tetap konstan selama
rentang yang relevan.
Harga jual dan biaya diketahui dengan pasti
Unit yang dihasilkan terjual tidak ada persediaan barang jadi
Sales mix dapat diketahui dengan pasti untuk beberapa produk
4. Apply cost-volume-profit analysis in a multiple-product setting
- Multiple-product analysis memerlukan ekspektasi dari penjualan campuran (sales
-

mix)
Direct fixed cost adalah biaya tetap yang dapat langsung dibebankan ke masing

masing segmen
Common fixed expense adalah biaya tetap yang tidak dapat langsung dibebankan ke

masing2 segmen, melainkan gabungan dari segmen

Sales
(Total variabel cost)
-----------------------Contribution margin

(direct fixed cost)

------------------------Product margin
(common fixed cost)
------------------------Operating margin
-

Break-even units untuk setiap produk akan berubah sebagai perubahan campuran
penjualan
Peningkatan penjualan produk dengan kontribusi margin

yang tinggi

menurunkan break-even point

Peningkatan penjualan produk dengan kontribusi margin rendah meningkatkan

break-even poin
5. Impact of risk, uncertainty and changing variables on cost-volume-profit analysis
- Ketidakpastian mengenai biaya , proces , dan penjualan mempengaruhi break-even
-

point
Sensitivity analysis memungkinkan manajer untuk beragam biaya , harga dan bauran

penjualan untuk menunjukkan berbagai kemungkinan break-even point

Margin of safety menunjukkan seberapa jauh unit yang terjual dan pendapatan yang
didapat berada di atas atau di bawah break-even point
Margin of safety = Sales
Breakeven sales

Operating leverage adalah penggunaan biaya tetap untuk meningkatkan perubahan

prosentase keuntungan sebagai perubahan aktivitas penjualan
Degree of Operating Leverage =

Total contribution Margin

Operating Income
% changes in profit = Degree of operating leverage x %
changes in sales

BAB 7
ACTIVITY-BASED-COSTING

Kelemahan dari functional based costing adalah tidak begitu akurat dalam
menyediakan informasi biaya produksi.

2 faktor utama yang merusak kemampuan unit-based dalam menghasilkan biaya

overhead secara akurat adalah:
1. Proporsi nonunit-related overhead cost
Nonunit-related overhead cost adalah aktivitas yang tidak selalu ada di setiap

produksi, jumlahnya pun bisa naik/turun terhadap unit yang diproduksi.

ABC akan membagi dlam 4 kategori:
a. Unit-level
berdasar volume output. Contoh : biaya untuk memberi label merek di tiap
botol
b. Batch-level
Berdasar jumlah batches yang terproduksi
Contoh: biaya untuk pemasangan peralatan produksi untuk tiap batch
c. Product-sustaining
Berdasar jumlah departemen produksi
Contoh: biaya untuk penyimpanan persediaan
d. Facility sustaining
Dibutuhkan untuk mengoperasikan fasilitas tetapi tidak berdasarkan unit,

batch, maupun product line

Contoh: gaji manager
2. Product diversity
Product diversity adalah produk yang membutuhkan overhead dalam

proporsisi yang berbeda. Yang mungkin disebabkan karena:

a. Ukuran produk
b. Kerumitan produk
c. Waktu produksi
d. Jumlah batch
Consumption ratio = amount of activity driver per product/total driver quantity
Overhead rate = total overhead cost / total direct labor hours
Activiy Based Costing (ABC)
Terdiri dari 2 proses :
1. Identifikasi aktivitas dan karakteristiknya
Aktivitas adalah tindakan yang dilakukan oleh peralatan atau orang untuk orang
lain. Biasanya akan menggunakan beberapa pertanyaan berikut:
a. Berapa banyak pegawai yang ada didalam departemen tersebut?
b. Apa yang dilakukannya
c. Apakah kostumer dari departemen tersebut menggunakan peralatan
d. Sumber daya apa yang digunakan di tiap aktivitas
e. Apa output dari tiap aktivitas
f. Siapa dan apa output dar tiap aktivitas
g. Berapa banyak waktu yang dihabiskan pekerja dalam tiap aktivitas
2. Assigning cost to activities
Yakni menentukan berapa biaya yang timbul di tiap aktivitas. Maka diperlukan
identifikasi dari sumber daya yang dikonsumsi oleh tiap aktivitas dengan
menggunakan direct and driver tracing.

Untuk identifikasi sumber daya manusia, digunakan work distribution matrix,

yaitu menentukan jumlah sumber daya yang diserap di tiap aktivitas melalui

wawancara atau kuisioner

Resources driver adalah faktor-faktor atau pemicu yang digunakan untuk pengukuran

sumber konsumsi yang digunakan oleh aktivitas produksi

Activity rate = adalah jumlah biaya yang dikeluarkan per aktivitasnya
Activity based customer costing adalah pembebanan biaya tergantung pada klasifikasi

customer (beragam customer)

Activity based supplier Costing adalah pembebanan biaya tergantung pada klasifikasi

supplier (beragam supplier)

Yang termasuk dalam biaya supplier:
a. Pembelian
b. Penerimaan
c. Inspeksi untuk barang yang datang
d. Reworking product (karena ada barang yang cacat atau rusak)
e. Expediting product (karena barang telat masuk oleh supplier)
f. Warranty work
Process value analysis model
Process value analysis ini adalah dasar untuk activity-based-management
Process value analysis ini focus pada pengurangan biaya, seperti:
1. Driver analysis
Kita harus memahami apa yang menyebabkan munculnya suatu biaya dalam
sebuah aktivitas. Maka harus identifikasi activity input dan activity outputnya.
2. Activity analysis
Adalah proses identifikasi, pendeskripsian, dan evaluasi aktivitas yang dilakukan
oleh organisasi. Activity analysis menghasilkan 4 output:
a. Apa saja aktifitas yang telah dilakukan
b. Berapa banyak orang yang melakukannya
c. Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukannya
d. Nilai dari aktivitas terhadap organisasi
3. Performance measurement
Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui seberapa bagus aktivitas yang

dilakukan dan hasil yang diterima. 3 dimensi utamanya adalah :

a. Efisiensi
Focus pada aktivitas input dan aktivitas output
b. Time
Cycle time = times/unit produced
c. Quality
Nonvalue added activities adalah aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah bagi
pelanggan. Contohnya
1. Scheduling
Aktivitas yang memerlukan waktu dan tenaga untuk menjelaskan kapan produk
beragam dapat dip roses dan berapa jumlah yang di produksi
2. Moving

Aktivitas yang memerlukan waktu dan tenaga untuk memindahkan bahan baku,
wip dan barang jadi dari satu departemen ke departemen lain
3. Waiting
Aktivitas yang mana bahan baku atau wip membutuhkan waktu dan tenaga untuk
menunggu ke proses selanjutnya
4. Inspecting
Aktivitas yang memerlukan waktu dan tenaga dalam memeriksa spesifikasi
produk
5. Storing
Aktivitas yang memerlukan waktu dan tenaga ketika barang atau bahan baku

menjadi persedian
Pengaturan aktivitas dapat mengurangi biaya dalam 4 cara:
1. Mengeliminasi aktivitas
Focus pada non-value added activites
2. Pemilihan aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Pembagian aktivitas
Peningkatan kualitas dapat meningkatkan profit dalam 2 cara, yaitu :
1. Meningkatkan permintaan pelanggan
2. Mengurang biaya
Aktivitas yang berhubungan dengan kualitas, terdapat 4 kategori biaya kualitas

dengan 2 sub kategori ( 1&2 = aktivitas control ; 3&4 = aktivitas kegagalan)

1. Prevention cost
Ex: evaluasi pemasok, training karyawan, kualitas audit
2. Appraisal cost (penilaian)
Ex: inspeksi dan menguji bahan baku untuk produksi
3. Internal failure cost
Ex: scrap, rework, retesting
4. External failure cost
Ex: garansi, return
Environmental cost adalah biaya yang dikeluarkan perusahaan berhubungan dengan

kerusakan lingkungan yang ditimbulkan dan perlindungan yang dilakukan

Environmental cost terbagi dalam 4 kategori:
1. Prevention cost
Ex: evaluasi pemasok, evaluasi peralatan yang dapat menghasilkan kadar
polusi berlebih, recycle product
2. detection cost
Ex: pengukuran tingkat kontaminasi, inspeksi produk dan prosesnya
3. Internal failure cost
Ex: operasi peralatan untuk mengurangi polusi, recycle scrap
4. External failure cost
Realized external failure costs (dibayar oleh perusahaan)
Ex: pembersihan danau yang tercemar limbah
Unrealized external failure costs (disebabkan oleh perusahaan tetapi pihak
lain ikut menanggulangi)

Ex: penerimaan obat-obatan karena pencemaran udara

BAB 8
ABSORPTION AND VARIABLE COSTING, AND INVENTORY MANAGEMENT

Terdapat dua metode yang dapat digunakan untuk menghitung laba dari perusahaan yang
memiliki beberapa unit bisnis, yaitu :
a. Absorption costing : seluruh biaya manufaktur dibebankan ke produk (DM, DL,
varibel dan fixed Overhead). Fixed Overhead adalah biaya produk bukan biaya
periodik, sehingga dibebankan saat produk terjual.
Absorption Costing=Direct Material+ Direct Labor +Variable Overhead + Overhead
b. Variable costing : hanya membebankan biaya manufaktur variabel (DM, DL, dan
variable overhead). Fixed Overhead sebagai biaya periodik bukana biaya produk
karena fixed overhead adalah biaya kapasitas/bertahan di bisnis.
Absorption Costing=Direct Material+ Direct Labor +Variable Overhead

Perbedaan absorption costing dan variable costing

Product cost

Period cost

Absorption cost
DM
DL
Variable overhead
Fixed overhead
Selling exp
Adm exp

Variable cost
DM
DL
Variable overhead
Fixed overhead
Selling exp
Adm exp

Biaya produk merupakan dasar dalam COGS, sehingga laba dari kegiatan operasi antara
absorption dan variable costing berbeda
Produksi > sales, maka Absorption income > Variable income
Maka inventorinya tinggi, fixed overhead berdasarkan absorption costing
dibebankan ketika produk terjual. Karena banyak produk yang tidak terjual shg
absorptionnya rendah dan absorption income meningkat
Produksi < sales, maka Absorption income < Variable income

Maka inventorinya rendah karena yang terjual adalah unit yang diproduksi dan
persediaan awal. Karena banyak produk yang terjual sehingga absorption

costingnya tinggi dan variable income meninggkat

Produksi = sales, maka Absorption income = Variable income
Perubahan laba atau perbandingan laba aktual dengan yang direncanakan dapat digunakan
untuk melihat kemampuan manajemen. Jika laba meningkat dari periode sebelumnya

maka menandakan manajemen sukses.

Variable costing berguna untuk menyusun laporan laba rugi segmentasi karena

memberikan informasi beban fixed dan variabel yang berguna.

Segmen merupakan subunit perusahaan dapat berupa divisi, departemen, lini produk, dan

lainnya
Dalam laporan laba rugi segmentasi terdapat dua kategori beban fixed (tetap) yaitu :
a. Direct fixed expense : beban tetap yang dapat ditelusuri pada segmen. Beban ini akan
hilang jika segmen tidak beroperasi, contohnya : beban sales manager tiap region dan
beban sewa kantor pemasaran
b. Common fixed expense : beban gabungan dari dua atau lebih segmen. Beban ini masih
ada meskipun salah satu segmen hilang. Contohnya : beban cetak dan distribusi

laporan keuangan tahunan kepada pemegang kepentingan.

Contribution margin = sales variable cogs variable selling exp
Segment margin = contribution margin direct fixed expenses
Operating income = segment margin common fixed exp
Inventori (persediaan) dapat memengaruhi laba dari hasil operasi dan berkaitan dengan

biaya.
Total Inventory-Related Cost = Ordering Cost + Carrying Cost
Ketika permintaan produk memiliki kepastian dalam satu periode (setahun), maka terdapat
dua biaya utama yang terkait dengan persediaan :
a. Ordering cost : biaya penempatan dan menerima pesanan. Contoh : biaya asuransi
penyebrangan
OrderingCost =number of orders per year cost of placing an order
b. Carrying cost : biaya untuk menyimpan persediaan, contohnya : asuransi, tempat
penyimpanan, gudang.
Carrying cost=Average number of unit inventory Cost of carrying one unit inventory
Average number of unit inventory=

Units order
2

Jika tidak ada kepastian atas permintaan maka katerogi ketiga adalah :
Stockout cost : biaya tidak tersedianya produk ketika ada permintaan dari pelanggan atau
tidak tersedianya bahan baku untuk proses produksi.

Average inventory merupakan jumlah yang harus dimiliki perusahaan ketika menunggu
pesanan datang
Average inventory=

(Jumla h maksimum jumla h minimum )

2

Economic order quantity (EOQ)- Model inventori tradisional, merupakan banyaknya

kuantitas yang dipesan dengan biaya terendah, model untuk menemukan kuantitas pesanan
yang meminimalkan total biaya.
D
EOQ= 2 CO
CC

CO : cost of placing one order

D : annual demand
CC : cost of carrying one unit in inventory for one year

Reorder point menunjukkan saat titik dimana perusahaan harus melakukan pemesanan
kembali, sedangkan Lead time adalah waktu yang dibutuhkan untuk menerima pesanan
Reorder point=Rate of Usage Lead Time

Jika terdapat ketidakpastian permintaan, maka harus ada safety stock yaitu persediaan
tambahan sebagai antisipasi jika ada peningkatan permintaan selama lead time
Maximum daily usage Average
daily usage) x lead time
Safety stock=

Model tradisional EOQ mulai ditinggalkan dan berlaih pada pendekatan Just-In-Time

(JIT) yang mengambil bahan baku untuk diproduksi hanya ketika ada permintaan
Model JIT menyelesaikan masalah terkait dengan ketidakpastian permintaan, kegagalan
produksi, dan lainnya, namun JIT mempunyai keterbatasan yaitu tidak mudah untuk
diimplementasikan karena butuh membangun hubungan yang erat dengan supplier

BAB 9
PERENCANAAN LABA
I.

II.

Manfaat dari penganggaran

- Perencanaan
- Sumber informasi untuk pengambilan keputusan
- Dapat dijadikan standar untuk mengevaluasi kinerja
- Meningkatkan komunikasi serta koordinasi
Anggaran Inti (Master Budgets)
- Anggaran inti merupakan perencanaan keuangan komprehensif untuk
organisasi yang bersifat sementara. Anggaran ini biasanya untuk periode 1

III.

tahun
Continous budget merupakan anggaran yang akan berubah setiap sebulan

dalam 12 bulan
Budget committee bertugas untuk mereview anggaran, membuat batas

kebijakan dan tujuan anggaran, menyetujui anggaran akhir

Budget director merupakan merupakan orang yang bertanggung jawab atas

pengarahan dan koordinasi dari seluruh proses anggaran organisasi tersebut

- Komponen utama dari anggaran inti
a. Anggaran operasional
Menjelaskan bagaimana laba/pendapatan agar diterima oleh perusahaan.
b. Anggaran keuangan
Anggaran operasional
Aktivitas yang termasuk dalam anggaran ini adalah :
a. Anggaran penjualan
- Sales Budget: Berisi ekspektasi Penjualan dalam unit dan Rupiah/dollar.
- Merupakan budget utama dalam budget operasi Harus seakurat mungkin.
- Langkah pertama membuat sales budget adalah membuat sales Forecast.
- Sales Forecast merupakan estimasi awal, biasanya dibuat oleh budget
comitee dengan adjustment.
- Budgeted sales = units x unit selling price
b. Anggaran produksi
- Berisi jumlah unit yang harus diproduksi untuk memenuhi penjualan dan
-

ending inventory.
Units to be produced = Expected unit sales + Unit Ending Inventory

Units Beginning Inventory

c. Anggaran pembelian bahan baku langsung
- Budget untuk DM, DL dan overhead bisa dibuat setelah budget produksi
selesai dibuat..

Direct materials purchases budget berisi jumlah bahan mentah dan cost nya

yang harus dibeli setiap periode..

Purchases = DM needed for produced + DM ending inventory DM

Beginning inventory
d. Anggaran tenaga kerja langsung
- Direct labor budget menunjukkan total jam kerja dan cost nya yang
-

dibutuhkan untuk memproduksi unit dalam budget produksi.

Penentuan jam kerja berdasarkan jumlah jam kerja untuk memproduksi

output (unit produksi)

- Direct labor cost= Total hours needed x wage per hours
e. Anggaran overhead
Overhead = Direct labor hours x overhead cost include variable or fix
overhead
f. Anggaran beban pemasaran dan penjualan
S & A expense = (Sales in units x variable exp) + fix expense
g. Anggaran persediaan jadi akhir
- Ending finished goods inventory budget menyediakan iformasi yang
diperlukan dalam pembuatan neraca dan merupakan input dalam
-

penyiapan budget Cost of gods Sold.

Sebelum membuat budget ini,, harus dihitung Cost product per unit

berddasarkan data pada DM, DL dan Overhead budget.

- Budgeted ending inventory = Unit in ending inventory x Unit cost
h. Anggaran COGS
COGS Budget = Budgeted DM + DL + Overhead + beginning finished
IV.

good budgeted ending inventory

Anggaran Keuangan
Yang termasuk dalam anggaran keuangan ini adalah
a. Anggaran kas
- Aliran kas adalah titik kritis dalam mengelola bisnis.
- Bisnis sukses berproduksi dan menjual
produk

tetapi gagal

karena masalah timing terkait kas masuk dan kas keluar.

Aliran kas sangat penting bagi perusahaan, karena itu budget kas sangat

penting dalam master budget

Struktur dasar budget kas: penerimaan kas, disbursment, kelebihan atau

kekurangan kas.
- CASH AVAILABLE
Cash available ( kas tersedia) terdiri dari saldo awal kas ditambah kas
yag diekspektasikan diterima. Kas yang diekspektasikan diterima

berasal dari semua sumber kas pada periode bersangkutan.

Sumber kas utama dari penjualan .
Proporsi Penjualan terbesar adalah secara kredit, orgnisasi harus
menentukan pattern (pola) dari penagihan piutang.

Untuk perusahaan yang sudah lama, penentuan pattern of collection

piutang untuk bulan berjalan dan bulan-bulan selanjutnya biasanya

menggunakan pengalaman sebelumnya.

Pattern ini nantinya digunakan

pengumpulan/penagihan piutang.
CASH DISBURSEMENT
Berisi semua rencana pengeluaran kas.
Biaya-biaya yang tidak memerlukan

untuk

cash

membuat

jadwal

tidak termasuk dalam

kategori ini. (ex Depresiasi). All expenses that do not require a cash
outlay are excluded from the list (e.g., depreciation is never included in
the disbursements section).
Perlu juga dibuatkan schedule pembayaran hutang.
- CASH EXCESS OR DEFICIENCY
Budget kas oleh beberapa perusahaan dikembangkan lagi

dengan

menambahkan bagian untuk menampilkn peminjaman atau pembayaran

yang dibutuhkan untuk mencapau kas minimum yang diinginkan.

Hasil akhir buget ini menunjukkan kelebihan kas atau kekurangan

kas.
Kelebihan atau kekuranngan kas ini akan dibandingkan dengan saldo
kas minimum (jumlah minimum kas yang ditentukan dengan kebijakan

perusahaan.)
Kekurangan kas Perusahaan akan melakukan pinjaman jangka

pendek.
Kelebihan Kas -- Perusahaan akan melakukan pembayaran pinjaman

jika ada( termasuk bunga).

b. Anggaran untuk neraca
- Informasi yang ada pada budgeted balance sheet tergantung dari data yang
ada pada neraca saat ini dan budget lain dalam master budet.
- PENGGUNAAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA
Budget digunakan untuk menilai kinerja manajer.
Gaji, Bonus dan promosi dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk

mencapai target budget.

Positive behavior terjadi ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan

tujuan organisasi dan setiap manajer.

Keserasian tujuan manajer dengan perusahaan dikenal dengan

istilah :goal congruence.

Dysfunctional behavior : perilaku idividu yang menyimpang dari

tujuan perusahaan.
POSITIVE BEHAVIOUR
Faktor kunci yang menunjang perilaku positif dari budget:

Feedback kinerja yang dilakukan secara sering

Laporan kinerja yang sering dilakukan akan memberi informasi bagi
para manajer untuk tahu sejauh mana achievement mereka, dan untuk
mengambil tindakan kkoreksi atau mengubah strategi mereka jika

diperlukan untuk bisa mencapai target

Insentif moneter dan non mooneter
o Insentif dimaksudkan untuk mempengaruhi manajer agar berusaha
mencapai tujuan organisasi.
o Monetary incentives digunakan untuk mengontrol kecenderungan
manajer untuk

melalaikan dan membuang buang sumber

daya,

menerapkan keterkaitan antara kinerja dengan kenaikan gaji, bonus

dan promosi.
o Nonmonetary incentives,

including job enrichment, increased

responsibility and autonomy, and recognition programs can be used

to enhance a budgetary control system.
participative budgeting
o Daripada memaksanakan budget kepada manajer dibawah,, lebih
baik manajer dibawah membuat budget sendiri untuk kemudian
disatukan.
o Meningkatkan tanggungjawab dan tantangan tersendiri yang akan
meningkatkan kinerja (nonmonetary incentive).
o Partisipasi manajer sub-ordinate dalam pembuatan budget memiliki
resiko:
Menyetel standar terlalu longgar atau terlalu tinggi.
Kesenjangan budget
Partisipasi semu
o STANDAR SETTING
Standar terlalu rendah atau terlalu tinggi.
Salah menentukan standar akan menyebabkan penurunan
kinerja.
Standar yang baik = high but achievable.
o BUDGETARY SLACK
Pendapatan di estimasi terlalu rendah dan biaya diestimasi
terlalu tinggi, agar dapat dengan mudah dicapai dan mengurangi

resiko yang dihadap manajer

Kondisi ini tidak dapat diterima dari sisi etika profesional. Ini
berarti bahwa tidak ada komunikasi yang fair dannobyektif dan

melanggar standar.
o PSEUDOPARTICIPATION

Top manajemen mengasumsikan Total Control of budgeting

process hanya pada manajer level bawah yang superficial.

Praktek Ini disebut partisipasi semu
Top management dengan mudah menerima budget dari manajer

leverl bawah, tanpa melihat input aktualnya.

Standar yang realistis
Busget harus mencerinkan operasi aktual:
o Level aktivitas aktual: Anggaran flexible digunakan untuk
memastikan bahwa budget bisa dibandingkan dengan level aktivitas
aktual.
o Seasonal Variations: Interim budgets harus mencerminkan efek
dari musim-musim tertetu (Seasonal). Contoh perusahaan mainan
pada musim natal akan meningkat salesnya.
o Efisiensi: Budgetary cuts should be based on planned increases in
efficiency and not simply arbitrary across-the-board reductions.
Across-the-board cuts without any formal evaluation may impair
the ability of some units to carry out their missions.
o General Economic Trends: Kondisi umum perekonomian harus

dipertimbangkan.
Kos yang bisa dikendalikan
o Secara ideal, manajer hanya bertanggungjawab atas kos yang bisa
mereka kkontrol.
o Controllable costs adalah level kos yang bisa dipengaruhi oleh
manajer pada level tersebut.
o Jika noncontrollable costs dimasukkan dalam budget (harus turut
meng-cover biaya), maka dalam budget harus jelas dipisahkan

antara controllable dan nocontrollable cost.

Pengukuran yang beragam atas kinerja
o Budget bukan satu-satunya alat ukur kinerja manajemen.
o Oleh perusahaan Budget sering dianggap alat ukur utama , sehingga
bisa membentuk perilaku yang menyimpang yang dikenal dengan
milking the firm or myopia.
o Myopic behavior : Manajer

melakukan tindakan untuk

mendongkrak kinerja jangka pendek tetapi efek jangka panjang aksi

tersebut akan membahayakan kinerja /citra perusahaan.
c. Anggaran untuk keperluan modal

BAB 10
Standards costing : A managerial control tools
-

Cost control sering diartikan sebagai perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan

atau antara keuntungan di atas rata-rata dan keuntungan yang lebih rendah
Ukuran efisiensi manajerial muncul dengan cara membandingkan biaya aktual dan
pendapatan aktual dengan jumlah yang dianggarkan sesuai pada level aktivitas yang
sama

Untuk menentukan biaya standar unit pada paticular input , diperlukan dua keputusan:
o The quantity decision : Jumlah input yang harus digunakan per unit output
o The pricing decision : Jumlah yang harus dibayar untuk jumlah input yang

akan digunakan
A standard cost system digunakan untuk menganggarkan kuantitas dan harga per unit.
Yang didalmnya termasuk penganggaran biaya tenaga kerja, bahan baku dan

overhead.
Standard cost adalah jumlah yang harus dikeluarkan untuk menghasilkan suatu
produk atau jasa .

Standard dapat ditetapkan dengan menggunakan :

o historical experience ( dapat memberikan gudeline awal untuk standar
pengaturan tetapi harus digunakan dengan hati-hati
o studi rekayasa ( dapat mengidentifikasi pendekatan yang efisien dan dapat
memberikan pedoman yang ketat tapi direkayasa standar sering terlalu ketat )
o masukan dari operasi personil, pemasaran dan akuntansi

Type standards :
o Currently attainable standards (mereka yang dapat dicapai dalam kondisi
operasi yang efisien)
o Ideal standards (mereka dicapai di bawah efisiensi maksimum dari kondisi
operasi yang ideal)

Product costing
Standard
DM
DL
Overhead

system
Standard
Standard
Standard

costing Normal
system
Actual
Actual
Budgeted

costing Actual
system
Actual
Actual
Actual

costing

Standard cost system diadopsi untuk meningkatkan perencanaan dan mengendalikan

dan memfasilitasi perhitungan biaya produk serta memberikan manajer informasi
lebih lanjut

Standard cost sheet memberikan detail untuk menghitung biaya standar per unit
(menunjukkan standard cost untuk bahan baku , tenaga kerja , dan variabel dan
overhead tetap)

Standard cost sheet mengungkapkan jumlah setiap masukan yang harus digunakan
untuk memproduksi satu unit output dengan menggunakan standar kuantitas yakni ,
standards quantity of materials allowed (SQ) dan standards hours (SH) akan dapat
menghitung output aktual.

o SQ = Unit quantity standar x actual output

o SH = Unit labour standard x actual output
Actual cost = AP X AQ
o AP : Actual price per unit
o AQ : Actual Quantity of input used
Planned cost = SP X SQ
o SP : Standard price per unit
o SQ : Standard quantity of input allowed for the actual output
Total Budget variance : Total Variance = Actual cost Planned Cost
Dalam standard costing system, total variance dipecah menjadi price and usage
variances agar manajer mampu menganalisis dan mengontrol total varians
o Price variance = (AP-SP) X AQ
o Usage variance = (AQ SQ) X SP
o Total variances = (AP X AQ) (SP X SQ)

Variance harus diselidiki jika nilainya material dan jika manfaat dari tindakan korektif
yang lebih tinggi dari biaya penyelidikannya.

Unfavorable variances terjadi ketika harga actual atau penggunaan aktualnya untuk
input lebih besar daripada standar harga dan penggunaanya dari input

Favorable variances terjadi sebaliknya

Total Material Variance = Actual Cost Planned Cost

o Material Price Variances (MPV) mengukur perbedaan antara apa yang
seharusnya dibayar untuk bahan baku dan apa yang benar-benar dibayar
MPV = (AP SP) x AQ
AP : Actual Price per unit
SP : Standard price per unit
AQ : Actual quantity of material purchased
o Material Usage Variances (MUV) mengukur perbedaan antara bahan baku
langsung benar-benar digunakan dan bahan langsung yang seharusnya
digunakan untuk output

MUV = (AQ SQ) X SP

AQ : Actual quantity of material used
SQ : Standard quantity of material allowed for the actual output
SP : Standard price per unit
Total Labor variance = (AR X AH) (SR SH) atau
Labor Rate Variance (LRV) + Labor Efficiency Variance (LEV)

o Labor

AH : Actual direct labou hours used

SH : Standard hours allowed
AR : Actual hourly wage rate
SR : Standard hourly wage rate
Rate Variance (LRV) menghitung perbedaan antara apa yang

dibayarkan kepada buruh langsung dan Whal seharusnya sudah dibayar

LRV = (AR SR) x AH
o Labor Efficiency Variance (LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja
yang benar-benar digunakan dan jam kerja yang seharusnya digunakan
LEV = (AH SH) x SR
Target cost per unit = expected sales price per unit desi

Chapter 11
Flexible Budgets and Overhead Analysis
A. Anggaran statis vs anggaran fleksibel
- Laporan kinerja membandingkan antara biaya actual dengan biaya yang
dianggarkan, dengan dua cara
1. Membandingkan biaya actual dengan biaya anggaran untuk tiap level
aktivitas Anggaran statis
2. Membandingkan biaya actual dengan level actual dari aktivitasnya
-

Anggaran fleksibel
Anggaran fleksibel
Tipe anggaran fleksibel :
1. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan / Before-the-fact
Tipe ini dapat membantu manajer untuk melihat berbagai macam skenario
yang dapat memberikan kinerja keuangan yang optimal bagi perusahaan
dalam menghadapi kondisi ketidakpastian.
2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual/After-the-Fact
Tipe ini digunakan untuk menilai kinerja anggaran dengan cara
membandingkan biaya aktual (actual costs) dengan biaya yang

dperkirakan (expected costs).

Analisis Variable Overhead

 Spending varians
menunjukkan varians antara biaya overhead aktual dengan biaya overhead
yang diharapkan pada process hours actual. Varians ini timbul karena
adanya pembayaran biaya overhead yang lebih tinggi dari yang
diharapkan. Varians ini dapat menjadi alat kontrol biaya karena akan
memperingati manjer apabila overhead cost melebihi yang telah
direncanakan.
Efficiency Variance
menunjukkan varians antara biaya overhead yang dianggarkan dengan
biaya overhead yang diharapkan pada process hours actual. Varian ini
timbul apabila process hours yang digunakan melebihi process hours yang
standard. Varians ini hanya dapat dijadikan ukuran efisiensi overhead dan
tidak dapat dijadikan sebagai alat kontrol biaya karena timbul dari akibat
dari pemilihan process hours sebagai cost driver untuk semua variable
overhead, misalnya contohnya penggunaan inderect material tidak

tergantung dari process hour.

1. Variable overhead variances
a. Variable overhead spending variances
Rumus : (AVOR SVOR) x AH
b. Variable overhead efficiency variances
Rumus : (AH SH) x SVOR
2. Fix overhead variances
a. Fix overhead spending variances
Rumus : AFOH -BFOH
b. Fix overhead volume variances
Rumus : BFOH (SH x SFOR)
GRAFIK VOLUME VARIANCES DI HALAMAN 493
Activity Based Budgeting VS traditional approach
Traditional
Estimasi pendapatan
berdasarkan
(departemen, dll)
Menggunakan

unit

dan

biaya

organisasi berdasarkan aktivitas

single-unit-based Menggunakan multiple driver (unit

driver (ex: direct labor hours)

-

Activity based budgeting

biaya Estimasi pendapatan dan

dan non-unit based)

Activity Based Budgeting

Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem ABC
(activity based cost) dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan
aktivitas (activity based budgeting system.Anggaran berdasarkan aktivitas
terbukti merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih baik

daripada pendekatan anggaran tradisional, yaitu pendekatan penganggaran

berdasarkan fungsi. Pendekatan anggaran berdasarkan aktivitas dapat
digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas
yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang
diperlukan.
1. Anggaran aktivitas statis
2. Anggaran aktivitas fleksibel (anggaran yang dikeluarkan berhubungan
dengan output)
BAB 12
EVALUASI KINERJA DAN DESENTRALISASI
I.

Desentralisasi dan Pusat Pertanggungjawaban

a. Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggung-jawaban biasanya memilih satu
dari dua pendekatan pengambilan keputusan:
- Sentralisasi, keputusan dibuat pada tingkat atas dan manajer tingkat bawah yang
-

mengimplementasikan keputusan tersebut

Desentralisasi adalah praktek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan

kepada jenjang yang lebih rendah.

b. Alasan melakukan desentralisasi
- Manajemen puncak bebas dari pemecahan masalah harian dan terkonsentrasi
pada strategi, pembuatan keputusan yang mempunyai tingkatan lebih tinggi dan
-

pada masalah koordinasi.

Memberikan pengalaman berharga bagi manajemen lebih bawah dalam

pembuatan keputusan
Manajer lebih bawah memiliki informasi yang lebih rinci terutama informasi

local.
Untuk memudahkan evaluasi kerja dikarenakan adanya kebebasan bagi manajer

tingkat bawah.
Mendorong manajer tingkat bawah untuk menunjukan kerja terbaik mereka, hal
ini muncul karena semangat kerja mereka meningkat sehubungan dengan

pelimpahan wewenang dan tanggungjawab

c. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengolah input menjadi
output. Input dan output yang dapat diukur dengan satuan uang disebut dengan biaya
dan pendapatan. Terdapat empat pusat pertanggungjawaban:
- Pusat Biaya (Cost Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan
biaya.

Pusat Pendapatan (Revenue Centre)

Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan

pendapatan.
Pusat Laba (Profit Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan

pendapatan dan biaya.

Pusat Investasi (Investment Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan
pendapatan, biaya dan investasi.
Responsibility center

Cost center
Revenue center
Profit center
Investment center

Cost
X
X
X

Sales

Capital investment

Other

X
X
X

d. Pengukuran kinerja dari pusat investasi dengan menggunakan Return On Investment

- Menghitung ROI
ROI = Laba Neto Operasi / Rata-Rata Aktiva Operasional
Atau
ROI = (Laba operasi/Penjualan) x (Penjualan/Rata-rata aktiva operasional)
- Keuntungan menggunakan ROI
1. ROI mendorong manajer Devisi memperhatikan hubungan antara penjualan,
biaya dan investasi.
2. ROI mendorong manajer Devisi untuk menghemat biaya.
3. ROI mencegah investasi yang dipandang berlebihan, dalam hal ini manajer
akan mengurangi aktiva yang tidak produktif yang diharapkan akan
mengurangi biaya operasi.
-

Kelemahan menggunakan ROI

1. ROI mendorong manajer untuk tidak melakukan investasi yang menurunkan
ROI rata-rata Divisi meskipun investasi tersebut sebenarnya akan menaikkan
laba perusahaan secara keseluruhan.
2. ROI mendorong manajer untuk menfokuskan laba jangka pendek yang akan

merugikan perusahaan dalam jangka panjang.

e. Pengukuran kinerja dari pusat investasi dengan menggunakan laba residual dan nilai
tambah ekonomis
- Laba residu adalah selisih antara laba operasi dan pengembalian minimal dari
aktivitas operasional yang digunakan
Laba residu (RI) = Laba operasi (Tingkat pengembalian minimal x Rata
-

rata asset operasi)

Keuntungan laba residu

1. Keunggulan utama dari RI adalah dapat diterimanya usulan investasi yang

telah ditolak dengan ROI, walaupun investasi tersebut dapat menaikan laba
perusahaan secara keseluruhan tetapi ROI rata-rata Divisi turun.
2. RI dapat menggunakan kembalian minimum yang berbeda-beda untuk
berbagai jenis aktiva.
-

Kelemahan laba residu

1. RI, sebagaimana ROI dapat mendorong manajer untuk berpandangan jangka
pendek.
2. RI adalah ukuran profitabilitas absolut, hal ini akan menghasilkan penilaian
prestasi yang tidak adil apabila kedua Divisi tersebut mempunyai Investasi
yang berbeda. Untuk mengatasinya maka diperlukan mengukur Residual
Return yang menghubungkan RI dengan Investasi.

Nilai tambah ekonomis (Economic Value Added/EVA)

Pengertian Economic Value Added menurut Widayanto (1993:115) adalah : EVA
dilandasi pada konsep bahwa dalam pengukuran laba suatu perusahaan kita harus
dengan adil mempertimbangkan harapan setiap penyedia dana (kreditur dun
pernegung saham). Derajat keadilan tersebut dinyatakan dengan ukuran
tertimbang (weighted) dari struktur modal yang ada. Untuk itulah perlu
pemahaman mengenai konsep ongkos modal (cost of capital)
EVA = Laba operasi setelah pajak (Persentase biaya modal actual x Total
modal karyawan)
- Kelebihan Economic Value added (EVA)
1. Bermanfaat sebagai penilai kinerja yang berfokus pada penciptaan nilai
(value creation), membuat perusahaan lebih memperhatikan struktur modal,
dan dapat digunakan untuk mengidentifikasikan kegiatan atau proyek yang
memberikan pengembalian lebih tinggi daripada biaya modal.
2. Manajemen dipaksa untuk mengetahui berapa the true cost of capital dari
bisnisnya sehingga tingkat pengembalian bersih dari modal yang merupakan
hal yang sesungguhnya menjadi perhatian para investor dapat diperlihatkan
secara jelas.
3. Manajer akan berpikir dan bertindak seperti halnya pemegang saham yaitu
memilih investasi yang memaksimumkan tingkat pengembalian dan
meminimumkan tingkat biaya modal sehingga nilai perusahaan dapat
dimaksimumkan.
- Kelemahan Economic Value added (EVA)
1. EVA hanya menggambarkan penciptaan nilai pada suatu tahun tertentu.

2.

Secara praktis, penerapan EVA masih sulit, karena proses perhitungan EVA
memerlukan estimasi atas biaya modal dan estimasi ini terutama untuk

perusahaan yang belum go public sulit untuk dilakukan.

f. Harga Transfer (Transfer Pricing)
Harga Transfer adalah harga jual atau biaya yang akan dipakai dalam pertukaran antar
devisi penjual dan divisi pembeli.
Metode penentuan harga transfer :
1. Harga Pasar
Harga pasar akan digunakan sebagai dasar jika produk yang ditransfer tersebut
mempunyai harga pasar. Harga pasar tersebut merupakan biaya kesempatan baik
bagi divisi penjual maupun bagi divisi pembeli
Kelemahan yang ada pada harga transfer berdasar harga pasar adalah:
- Tidak semua produk mempunyai harga pasar
- Harga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum dalam daftar
-

harga. Kesulitan muncul kalau harga pasar sangat berfluktuasi.

Divisi penjual mempunyai pasar yang pasti. Oleh karena itu penghematan
biaya yang muncul sebaiknya tidak dinikmati oleh divisi penjual saja tetapi

juga harus dinikmati oleh divisi pembeli.

2. Harga Transfer atas dasar Biaya
Biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer dapat berupa biaya
penuh standar atau biaya penuh sesungguhnya.
Kelemahan harga transfer atas dasar biaya adalah:
- Harus ada persetujuan antar divisi penjual dan divisi pembeli tentang biaya
apa yang boleh dimasukkan sebagai dasar.
- Perhitungan Return On Investment
3. Harga Transfer Negosiasi
Harga transfer negosiasi seharusnya ditetapkan tidak lebih murah dari biaya
variable dan tidak lebih mahal dibandingkan dengan harga pasar (apabila ada).
Harga transfer negosiasi biasanya dipengaruhi oleh apakah biaya tetap sudah
tertutupi atau belum, apakah divisi penjual beroprasi pada kapasitas penuh atau
tidak, dan seberapa kuat daya tawar menawar divisi penjual dan divisi pembeli.
Kelemahan Harga Transfer Negosiasi:
- Manajer divisi tertentu dapat mengambil manfaat dari manajer divisi lain,
sehingga manajer divisi lain tersebut dapat dirugikan. Hal ini terjadi apabila
manajer tertentu mempunyai informasi pribadi yang lebih lengkap
-

dibandingkan informasi yang dimiliki manajer divisi lain.

Ukuran kinerja bisa terdistorsi oleh kecakapan negosiasi manajer-manajer

tertentu.
Negosiasi memungkinkan memakan banyak waktu, tenaga dan biaya.

Keunggulan Harga Transfer Negosiasi:

Evaluasi prestasi divisi secara akurat

Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan secara keseluruhan
Tetap terjaganya otonomi divisi.

BALANCE SCORE CARD

BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi
dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu
alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnya. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem
perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana
strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren,
(3)seimbang dan (4) terukur
PERSPEKTIF BSC
1. PERSPEKTIF KEUANGAN
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan
penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada
pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang
sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3
perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai
tujuan organisasi.
Perspektif ini memiliki 3 strategi :
- Pengurangan biaya
- Pertumbuhan pendapatan
- Penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi
2. PERSPEKTIF PELANGGAN
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan
segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan
usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk
mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target
finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja
keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan
menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan
mereka. Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga
perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik
berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok
pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:
- Pengukuran dan tujuan inti
Ada 5 kunci core objectives adalah

a. Peningkatan pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa

pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area
bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah
customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk
yang terjual.
b. Peningkatan customer retention, pengukuran dapat dilakukan
dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis
dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
c. Peningkatan customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan
melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan
perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang
ada.
d. Peningkatan customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat
kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam
teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview
melalui telepon, atau personal interview.
e. Peningkatan
customer
profitability, pengukuran

terhadap

customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan

teknik Activity Based-Costing (ABC).

- Nilai pelanggan
Customer Value Propositions merupakan faktor pendorong dari
peningkatan kepuasan pelanggan dan loyalitas terhadap sebuah jasa
atau produk sebuah perusahaan. Dalam Customer Value Proposition,
waktu, mutu dan kualitas merupakan faktor pendorong dari sebuah
kepuasan pelanggan.
Kunci kunci:
a. Decrease price
b. Decrease postpurchase costs
c. Improve product functionally
d. Improve product quality
e. Increase delivery reliability
f. Improve product image and reputation
3. PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran pada seluruh
aktivitas yang dilakukan oleh seluruh unit kerja. Hal ini dilakukan agar
perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa yang sesuai dengan harapan
customer. Pada perspektif ini, terdapat tiga hal yang menjadi fokus perusahaan

yaitu:
a. Proses inovasi
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi.
Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses
produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu:
identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk
yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan
tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat
tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan
pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya
investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
b. Proses operasi
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat
penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses
operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara
efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama
dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.
c. Proses pasca penjualan
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi,
penggantian untuk produk yang rusak, dll.
4. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif
sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka
panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya
pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan
investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur.
Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat
mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari
manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka
suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling
karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi,
serta menata ulang prosedur yang ada. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi
intemal perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja.

KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada

perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus
diperhatikan oleh manajemen:
a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas,
tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat
diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil
keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk
bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
b. Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik
dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi
jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan
karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari
perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.
c. Produktivitas pekerja
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari
peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan
oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan
output tersebut.
2. Kapabilitas sistem informasi.
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah
tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta
jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan
adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang
menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan
pekerja.
BAB 13
PEMBUATAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

Keputusan jangka pendek sering disebut keputusan taktis, sedangkan keputusan

strategis, biasanya adalah keputusan jangka panjang

Step dalam melakukan pengambilan keputusan

1. Definisikan dan rumuskan permasalahan

2. Identifikasi alternative solusi yang mungkin untuk masalah terkait kemudian
eliminasi alternative yang tidak layak.
3. Identifikasi cost and benefit dari setiap alternative
4. Estimasi dan jumlahkan cost and benefit yang relevan di tiap alternative
5. Ketahui factor kualitatif
a. Political pressure
Perusahaan biasanya mengkhawatirkan apabila tekanan politik dari pelanggan

dapat mempunyai dampak negative yang berkepanjangan terhadap penjualan

b. Product safety
Menunjukkan factor kualitatif dari perusahaan outsourcing.
6. Buat keputusan dengan memilih alternative yang memiliki manfaat terbesar
Differential cost
Selisih jumlah biaya pada 2 alternatif
Relevant cost
Contoh : opportunity cost
Biaya digolongkan dalam relevant cost, kalo memenuhi kedua syaat berikut:
1. Merupakan future cost
2. Berbeda di tiap alternative (biaya di satu alternative akan beda dengan alterntif
lainnya)
Irrelevant cost, contohnya sunk cost
Aplikasi biaya relevan, adalah untuk pengambilan keputusan mengenai:
1. Make-or-buy
Keputusan untuk membuat sendiri produk tersebut atau membeli dari pihak luar
Solusi:
a. Tentukan relevant cost untuk produksi sendiri dan pembelian eksternal
b. Tentukan mana alternative dengan biaya paling rendah dan efektif
2. Special-order
Keputusan untuk menerima/menolak order khusus dari pelanggan.
Jika contribution margin > 0, maka order diterima
3. Keep-or-drop
Keputusan apakah akan tetap memproduksi suatu produk atau
memberhentikannya
Jika segmen margin > 0 maka keep
4. Further Processing of Joint Product
Keputusan apakah perusahaan ingin menjual pada saat split off atau harus diproses
lebih lanjut
5. Product mix
Keputusan apakah ingin melakukan kombinasi produk atau tidak. Tujuan adanya
kombinasi adalah untuk mengoptimalkan income
conttribution margin per unit of scarce resource=

Penggunaan kos dalam keputusan penentuan harga

selling price per unitvariable cost per unit

required amount of scarce resource per unit

1. Cost-based pricing
Untuk perusahaan yang menutupi total cost hanya menggunakan penjualan.
Price using mark up= cost per unit + (cost per unit x %markup)
2. Target costing
Adalah metode penentuan biaya produksi dimana perusahaan terlebih dahulu
menentukan biaya produksi yang harus dikeluarkan berdasarkan harga kompetitif,
dengan demikian perusahaan memperoleh laba yang diinginkan.
Terdapat dua alasan mengapa target costing sebaiknya digunakan perusahaan
didalam situasi pasar yang sangat kompetitif saat ini :
- Perusahaan tidak dapat menentukan dan mengendalikan harga jual produknya
secara sepihak saja. Bila dibanding dengan tingkat permintaan, tingkat
penawaran jauh lebih tinggi sehingga pasar (konsumen) disini memegang
peranan yang sangat penting dalam menentukan harga suatu produk. Oleh
karena itu perusahaan harus menerapkan metode target costing untuk
-

antisipasi harga pasar tersebut.

Sebagian besar biaya produk ditentukan pada tahap desain. Bila produk sudah
didesain dan lalu mulai diproduksi, maka sedikit yang dapat dilakukan untuk
melakukan pengurangan biaya secara signifikan. Padahal kesempatan dalam
melakukan pengurangan biaya terletak pada saat men-desain produknya.

Target costing terbagi menjadi 3:

a. Predatory pricing
Menetapkan harga yang dapat mematikan pesaing
b. Price discrimination
Untuk produk dengan cost yang berbeda dikenakan harga yang berbeda
c. Price gouging
Menggunakan kekuatan pasar untuk menentukan harga
Target costing adalah metode untuk menentukan biaya dari suatu produk
berdasarkan harga yang mampu diterima pelanggan.
Target cost = target price desired profit
Desired profit = percentase laba yang diinginkan manajemen x target price

TAMBAHAN SOAL
1.
2.
3.
4.

Mengapa biaya tetap dan variabel harus dipisahkan?

Jelaskan value chain
Biaya berbeda, tingkah laku juga berbeda?
Intellectual capital masuk aset?
Tidak. Permasalah tersebut dapat dilihat dari prinsip akuntansi

Pertama, dalam prinsip akuntansi, terdapat konsep kesatuan usaha, yaitu entitas
terpisah dari pemilik dan dianggap sebagai satu entitas yang berdiri sendiri.
Selain itu, entitas didirikan untuk berkinerja bagi pemilik.

Kedua, definisi dari aset adalah sumber daya yang dikuasai secara substansi
ekonomi (risiko dan manfaatnya) oleh entitas, memiliki manfaat ekonomik (umur
dan nilai), dan berasal dari transaksi di masa lalu. Selain itu, aset harus diketahui
nilai perolehannya untuk menjadi dasar pengukuran awal.

Ketiga, konsep dari akuntansi adalah melaporkan kejadian keuangan (transaksi).

Oleh karena itu, salah satu syarat dari pengakuan elemen atau akun adalah, dapat
diukur dengan andal.

Keempat, dalam konsep upaya-hasil, entitas harus melakukan upaya untuk

mendapatkan hasil. Jika tidak berupaya, maka tidak akan ada hasil. Upaya dari
entitas adalah beban, dan hasilnya adalah pendapatan.

5.
6.
7.
8.
9.

Kelima, akuntansi memiliki prinsip substansi mengungguli bentuk. Bahwa

substansi ekonomik mengungguli bentuk hukumnya.

Analisis bep dan tujuan analisis
Apakah yang dimaksud dengan segmen dalam laporan per segmen
Tujuan dibuatnya laporan per segmen
Format laporan per segmen
Kriteria segmen yang tidak layak untuk dipertahankan

10. Langkah-langkah manajer dalam menyelesaikan masalah segmen yang terbukti

tidak dapat dipertahankan
11. Tujuan utama penggunaan sistem biaya standar
12. Dalam industri produk massa dengan skala besar manakah yang lebih baik
digunakan sistem biaya standar atau sistem biaya normal?
13. Bagaimana membuat standar biaya dalam sistem biaya standar
14. Hubungan sistem biaya standar dengan proses penganggaran
15. Definisi target costing
16. Kegunaan target costing
17. Kapan digunakan
18. Mengapa biaya dari departemen pendukung perlu dialokasikan ke biaya
departemen produksi?
19. Apakah tujuan analisis kapasitas produksi?
20. BSC
21. Padat modal dan padat karya bep nya duluan mana? Mana yang lebih laba?
22. Driver unit dari ABC apa aja
23. BEP kapan dimulai
24. Perbedaan laba dengan metode historical cost dan fair value