MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN

(FEB 401)

MODUL SESI 13

LEAN MANUFACTURING, TARGET COSTING, BALANCE SCORECARD

DISUSUN OLEH

BARLIA ANNIS SYAHZUNI, SE., M.Ak.

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

2020

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 0 / 18
 AKUNTANSI MANAJEMEN

Materi 13

LEAN ACCOUNTING, PERHITUNGAN BIAYA TARGET, DAN

BALANCE SCORECARD

Semakin ketatnya persaingan membuat perusahaan harus mencari keputusan strategis yang
sangan baik agar dapat terus bersaing. Perusahaan harus semakin meningkatkan efisiensi, dan
beberapa proses operasionaal harus dipersingkat, buangan harus ditiaadakan. Pendekatan baru
dijalankan untuk mendapat dukungan karyawan dalam menjalankan keputusan strategis
perusahaan.

Untuk menjalankan keputusan strategis seperti ini perusahaan berfokus pada implementasi lean
manufacturing dan perhitungan biaya target. Balance scorecard merupakan alat yang penting
untuk menterjemahkan strategi perusahaan dalam tujuan dan ukuran operasional.

LEAN MANUFACTURING

Lean manufacturing berkaitan dengan peniadaan buangan dalam proses produksi. Manfaat
yang dijanjikan termasuk peningkatan hasil karena berkurangnya waktu tunggu, perbaikan
kualitas, perbaikan waktu pengiriman, lebih sedikit persediaan dan kebutuhan ruang, lebih
sedikit kegiatan yang melibatkan manusia, biaya lebih rendah, dan peningkatan profitabilitas.

Berbagai ukuran nonkeuangan dan perhitungan biaya target berperan penting dalam peniadaan
dan pengendalian buangan.

Lean manufacturing adalah

pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi
pelanggan.

Ciri Lean manufacturing :

- pengiriman produk yang benar (tanpa cacat),
- pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan
- biaya serendah mungkin.
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id 1 / 18
Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan,
mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien.

Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi pengurangan

biaya dengan cara mendefinisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan.
Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya.

Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan. Implementasi lean

manufacturing yang baik akan memberi berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih
baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam
jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi dan peningkatan
tingkat produksi.

Contohnya, Celestica De Monterrey S.A. C.V., sebuah perusahaan yang mengkhususkan pada
jasa produksi elektronik, mengimplementasikan lean manufacturing di pabriknya di Monterrey.
Meksiko. Implementasi tersebut menghasilkan peningkatan penggunaan ruang sebesar 34%,
pengurangan waktu penyetelan sebesar 85%, Pengurangan buangan sebesar 66%, dan
penurunan waktu tunggu pelanggan sebesar 71%.

Menjadi lean berarti harus ada pemikiran yang lean. Lean manufacturing berbeda karena lima
prinsip pemikiran lean berikut ini.
1. Menspesifikasikan nilai tap produk secara tepat
2. Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap produk
3. Menciptakan arah nilai tanpa gangguan
4. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen
5. Mengejar kesempurnaan

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang
membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut.

Nilai bagi pelanggan adalah

perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 2 / 18
Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan, pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan,
termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas
merk, dan reputasi.

Nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu. Menambah nilai dan fungsi
yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia"nyiaan waktu dan sumber daya. Menilai nilai
adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal.

Hanya fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang tidak
bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai

Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang
dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohnya
pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi ditangan pelanggan.

Ada beberapa arus nilai yaitu:

1. Arus nilai pemenuhan pesanan.
berfokus pada pemberian produk yang ada ke tangan pelanggan yang ada.
2. Arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang
bagus yang dibawa kepelanggan.

Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi
buangan. Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah.
Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan.

Aktivitas ini terdiri atas dua jenis:

1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek.
2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau
metode produksi saat ini.

Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan
sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 3 / 18
Biaya Keseluruhan Hidup Produk

Dari perspektif keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama :
- biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan dan pengujian),
- biaya manufacturing,
- biaya logistik, dan
- biaya pengembalian dari pelanggan.

Pengukuran, Pengakumulasian, dan pelaporan seluruh biaya sikluss hidup produk

memungkinkan para manajer untuk menilai keefektipan perencanaan siklus hidup secara lebih
baik dan membangun strategi pemasaran yang lebih efektif dan canggih. Perhitungan biaya
siklus hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan harga yang baik dan
memperbaiki penilaian profitabilitas produk.

Pull Value

Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual barang
yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan atas
barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan.

Lean manufacturing menggunakan system demand pull.

Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya
jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang
dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya.

Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang
menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi. Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai
dan mempengaruhi cara produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital
dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai
suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 4 / 18
Mengejar Kesempurnaan

Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan, produksi
berdasar permintaan, peningkatan tarif produksi sel, meminimalisasi biaya dan memaksimalkan
nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari Lean manufacturing. Sejalan dengan
mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan, kemungkinan mencapai kesempurnaan
menjadi lebih memungkinkan.

Sejalan dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak
lebih banyak.

Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah
waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasidan
meniadakan berbagai bentuk buangan.

Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai.

Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan.

Peniadaan buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumbernya.

Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dari sumber buangan.
1. Produk cacat
2. Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
3. Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
4. Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
5. Perpindahan karyawan yang tidak perlu
6. Transportasi barang yang tidak perlu
7. Waktu tunggu
8. Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang yang
cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa
komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC).

TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas, keinginan keras untuk
mencapai proses, desain dan produksi produk bebas cacat.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 5 / 18
Akuntansi Lean (Lean Accounting)

System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean.
Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin tidak
akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean.

Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong
produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system Demand Pull yang dibutuhkan dalam lean
manufacturing. Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan
tarif overhead keseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat
menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi
terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat
menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan.
Untuk menghindari berbagai hambatan atau tanda menyesatkan, perubahan dalam pendekatan
perhitungan biaya produk dan pengendalian operasional akan dibutuhkan ketika berpindah ke
system lean manufacturing berdasarkan arus nilai.

Arus nilai Terfokus dan dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead

System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke
tiap produk:
1. penelusuran langsung
2. penelusuran penggerak
3. alokasi

Dari ketiga metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung.

Di lingkungan lean manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan pada berbagai produk
dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran
langsung ke produk saat ini.

Perhitungan biaya produk karena penugasan ganda, pelatihan silang, dan penugasan ulang
berbagai personil pendukung, Sebagian besar biaya pendukung akan eksklusif untuk suatu arus
nilai terfokus, sehingga biaya dibebankan ke suatu produk dengan penelusuran langsung. Biaya
produk diperhitungkan dengan menghitung biaya periode terkait dengan membaginya dengan
output produk.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 6 / 18
Contohnya, asumsikan biaya arus nilai sebesar $800.000 untuk bulan januari, sedangkan output
bulan Januari adalah 5000 uit. Maka biaya perunit sebesar Rp160/unit ($800.000 / 5000). Arus
nilai terfokus paling akurat dan paling sederhana.

Beberapa orang mungkin akan bekerja di lebih dari 1 arus nilai. Biaya tenaga kerja yang
digunakan bersama dapat dibebankan pada tiap arus nilai dengan proporsi waktu yang
dihabiskan pada tiap arus nilai. Namun kenyataannnya memiliki arus nilai untuk tiap produk
bukanlah hal yang praktis. Praktik yang umum adalah mengatur arus nilai menjadi berdasarkan
sekelompok produk yang sama.

Arus nilai dapat di bentuk berdasarkan sekelompok produk yang memiliki proses sama.

Perhitungan biaya produk dengan multi produk

Biaya produk untuk berbagai arus nilai dihitung dengan menggunakan biaya rata-rata
sesungguhnya.

Biaya produk arus nilai

= Biaya periode arus nilai total / Unit yang dikirimkan dalam periode tersebut.

Manajemen Biaya Siklus Hidup

Manajemen biaya siklus hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi,
penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan
penurunan biaya.

Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap
pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Harga
penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan
(dihubungkan sebagai fungsi produk).

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 7 / 18
Perencanaan penghitungan biaya target

Manajemen biaya siklus hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi,
penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan
penurunan biaya.

Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap
pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan.

Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan
(dihubungkan sebagai fungsi produk). Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat
tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya
aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari
penghitungan biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah

- rekayasa berlawanan,
membedah prodok pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang
membuat penurunan biaya
- analisis nilai,
berusaha menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan.
Jika suatu harga yang ingin dibayar oleh pelanggan untuk suatu fungsi khusus lebih
kecil daripada biayanya, maka fungsi tersebut mungkin akan dihapus. Kemungkinan
lain adalah mencari cara menurunkan biaya penyediaan fungsi, seperti menggunakan
komponen umum.
- perbaikan proses.

Analisis nilai Rekayasa berlawanan dan analisis nialai berfokus pada desain produk untuk
mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan
produk adalah sumber potensi penurunan biaya.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 8 / 18
Balanced Scorecard & Konsep Dasar

Balance scorecard merupakan system manajemen kinerja terintegrasi yang menghubungkan

berbagai tujuan dan ukuran kinerja dengan strategi perusahaan, dan hubungan keduanya
tersebut dapat dikomunikasikan kepada karyawan. Hal ini akan membantu mereka memahami
apa tindakan mereka berpengaruh pada straategi perusahaan secara keseluruhan.

Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan strategi.

Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan
ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja Balace Scorecard

1. Perspektif Keuangan
menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif
keuangan, mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.
- Pertumbuhan pendapatan
Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain: meningkatkan jumlah produk baru,
menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan
pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.
- Penurunan biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi adalah contoh
tujuan penurunan biaya.
- Penggunaan asset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.

2. Perspektif Pelanggan
adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini
mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan
memutuskan untuk bersaing. Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di
semua organisasi. Tujuannya adalah peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 9 / 18
 pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan, dan
peningkatan profitabilitas pelanggan.
- Nilai pelanggan Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran"ukuran juga diperlukan untuk
menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Keandalan
berarti output dikirim tepat waktu.

3. Perspektif Proses
proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Perspektif
proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan
dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini. Rantai
nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atastiga proses : proses inovasi,
proses operasional, proses pasca penjualan

Proses inovasi

Tujuan dan ukuran-ujuannya meliputu peningkatan jumlah produk baru, peningkatan

persentase pendapatan dari produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari
produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.

Waktu Siklus dan Velositas.

Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut responsiveness. Waktusiklus

dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responsiveness

Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency - MCE), ukuran

operasional berdasarkan waktu
- Laporan takt time dan hari berdasar jam.
Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja berfokus
padakegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan
menginginkannya.
- Proses pelayanan pasacapenjualan Tujuan dan ukuran.
Peningkatan efisiensi, dan penurunanw aktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang
dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 10 / 18
 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh

pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan berikut.

- Kemampuan karyawan.
Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan
karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitaskaryawan.
- Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan
Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga
memiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahliannya tersebut
secara efektif. Kemampuan Sistem informasi Peningkatan kemampuan system
informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada
karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan produk baru
secara efektif.

Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya yaitu kemampuan
pegawai, kemampuan system informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan
penyejajaran).

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan.

Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara lag dan lead, objektif, dan subjektif, keuangan
dan nonkeuangan, serta ukuran eksternal dan internal

• Ukuran lag

adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu (contoh: profitabilitas pelanggan).

• Ukuran lead

(penggerak kinerja) adalah factor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh:
jumlah jam pelatihan karyawan).

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 11 / 18
 • Ukuran objektif

adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diversifikasi (contoh: pangsa pasar).

• Ukuran subjektif

lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh: kemampuan karyawan).

• Ukuran keuangan

adalah ukuran yang dinyataan dalam istilah moneter,

• Ukuran nonkeuangan

menggunakan unit-unit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan jumlah pelanggan yang
tidak puas).

• Ukuran eksternal

berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh: kepuasan pelanggan dan
pengembalian atas investasi).

• Ukuran internal

adalah ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi
pelanggan dan pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan).

Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard

Sebelum lebih jauh menguraikan keunggulan dan kelemahan balanced scorecard, dalam
penjelasan sebelumnya tentang pengertian balanced scorecard dan keempat perspektifnya telah
dipahami bahwa balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang
mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran
finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga menggunakan pendorong kinerja masa depan.
Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran
serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan
secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 12 / 18
Balanced Scorecard juga tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang
hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan
mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai
masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses,
teknologi, dan inovasi. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja
masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.

A. Keunggulan Balanced Scorecard

Hasil evaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang mencakup keempat
perspektifnya baik keuangan maupun non-keuangan ternyata mampu menimbulkan rencana
strategis yang bisa dirumuskan, ditetapkan dan dicapai di masa yang akan datang dalam usaha
memperbaiki atau meningkatkan kinerja perusahaan.

Keunggulan balanced scorecard ini tertuang dalam empat karakteristik (Mulyadi, 2005:11-15)
yaitu: komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.

Keempat karakteristik tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Komprehensif

Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, yaitu
dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang
lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif
rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat, yaitu
menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan serta memampukan
organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Strategi-strategi yang ditetapkan
ke dalam tiap perspektif memperluas lingkup bisnis perusahaan dalam mencapai misi dan visi
perusahaan. Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah respon yang tepat bagi
perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.

2. Koheren

Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal

relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai
hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan mampu memperbaiki

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 13 / 18
kinerja keuangan yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan yang berada atau yang akan
memasuki iklim bisnis yang turbulen.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting
untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan
ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced
scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur

Sedangkan beberapa keunggulan utama sistem Balanced scorecard dalam mendukung proses
manajemen strategi antara lain: (Rangkuti, 2012: 94)
- Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis. Untuk meningkatkan
kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh langkah-langkah strategis
dalam hal pemodalan yang memerlukan langkah besar berjangka panjang. Selain itu
sistem ini juga menuntut personel untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam
mewujudkan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.

- Menghasilkan program kerja yang menyeluruh. Sistem Balanced scorecard

merumuskan sasaran strategis melalui keempat perpektif. Ketiga perspektif non
keuangan hendaknya dipicu dari aspek keuangan.

- Menghasilkan business plan yang terintegrasi. Sistem Balanced scorecard dapat

menghasilkan dua macam integrasi, yaitu (1) Integrasi antara visi dan misi perusahaan
dengan program , dan (2) Integrasi program dengan rencana meningkatkan profit bersih.

Dengan keunggulan-keunggulan yang dimiliki Balanced Scorecard maka dewasa ini semakin
banyak perusahaan mulai menerapkan metode ini sebagai dasar pengukuran kinerja
perusahaannya, otomatis kebutuhan atas para ahli yang menguasai metode ini pun turut
meningkat.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 14 / 18
Ada beberapa faktor yang memacu perlunya perusahaan untuk mengimplementasikan Balance
Scorecard.

Faktor-faktor tersebut yakni:

- Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh organisasi sangat kompetitif dan turbulen.
Lingkungan bisnis ini menuntut kemampuan organisasi untuk (a) Membangun
keunggulan kompetitif (b) Membangun dan secara berkelanjutan mewujudkan masa
depan organisasi (c) Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa
depan organisasi (d) Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh
personel dalam membangun masa depan organisasi.
- Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan
lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

B. Kelemahan Balanced Scorecard

Balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan mempunyai beberapa

kelemahan menurut Anthony dan Govindarajan (2005:180) adalah sebagai berikut :

1. Korelasi yang buruk antara ukuran perspektif non-finansial dan hasilnya.

Tidak ada jaminan bahwa keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian target dalam
perspektif non-finansial. Mungkin ini adalah masalah terbersar dalam Balanced scorecard
karena terdapat asumsi bahwa keuntungan masa depan tidak mengikuti atau berkaitan dengan
pencapaian tujuan non-finansial.

2. Terpaku pada hasil keuangan (fixation on financial result)

Manajer adalah yang paling bertanggung jawab terhadap kinerja keuangan. Hal ini
menyebabkan manajer lebih peduli terhadap aspek finansial dibandingkan aspek lainnya.

3. Tidak ada mekanisme perbaikan (no mechnism for improvement)

Banyak perusahaan dalam memperbesar tujuan mereka tidak memiliki alat untuk
meningkatkannya. Ini adalah salah satu kelemahan Balanced scorecard. Tanpa metode untuk
peningkatan, peningkatan tidak disukai untuk terjadi meskipun sebaik apapun tujuan baru
tersebut.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 15 / 18
4. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui (measures are not up to date)

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk meng-update ukuran untuk
mencocokkan dengan perubahan strategi. Hasilnya perubahan masih menggunakan ukuran
yang berbasis strategis lama.

5. Terlalu banyak pengukuran (measurement overload)

Tidak ada jawaban untuk pertanyaan seberapa kritis ukuran yang seseorang manajer dapat ukur
pada saat bersamaan tanpa kehilangan fokus. Jika terlalu sedikit manajer akan mengabaikan
ukuran yang sangat penting dalam mencapai sukses. Bila terlalu banyak, akan menimbulkan
resiko manajer bisa kehilangan fokus dan mencoba untuk melakukan terlalu banyak hal dalam
waktu bersamaan.

6. Kesulitan dalam menetapkan trade-off (difficult in estabilishing trade off)

Beberapa perusahaan mengkombinasikan ukuran non-finansial dengan finansial dalam satu

laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran . Tapi Balanced scorecard tidak
menampilkan bobot yang jelas pada masing-masing ukuran. Tidak adanya bobot tersebut,
menjadi sangat sulit untuk menggabungkan aspek finansial dan non-finansial.

Balanced scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang cocok digunakan dalam
manajemen kontemporer yang memanfaatkan secara teknologi informasi dalam bisnis.
Teknologi informasi tidak menentukan apa yang harus dikerjakan pekerja tetapi teknologi ini
menyediakan kebebasan dan kemudahan bagi pemakainya untuk mewujudkan kreativitas
mereka. Dalam zaman teknologi informasi ukuran kinerja harus tidak lagi ditujukan untuk
mengendalikan tindakan personel, tetapi diarahkan untuk pemotivasian personel.

Disamping itu, sifat Balanced scorecard yang memperluas perspektif yang dicakup
(komprehensif) mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (koheren)
menyeimbangkan sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi (seimbang)
dan memudahkan pencapaian sasaran strategi karena sifatnya yang dapat diukur (terukur)
menjadikan Balanced scorecard suatu alat ukur kinerja yang sangat membantu pihak
perusahaan dalam memantau seluruh komponennya.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 16 / 18
Demikian uraian terkait dengan keunggulan dan kelemahan balanced scorecard, singkatnya
Balanced scorecard adalah satu konsep pengukuran kinerja yang sebenarnya memberikan
kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Sasaran
strategik yang komprehensif dapat dirumuskan karena Balanced scorecard menggunakan empat
perspektif yang satu sama lainnya saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan. Namun disisi
lain, selain keunggulan tersebut, tentu juga terdapat beberapa kelemahan balanced sorecard.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 17 / 18