PERTEMUAN 16:

LEAN ACCOUNTING, PERHITUNGAN BIAYA

TARGET DAN BALANCED SCORECARD

A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenailean accounting, perhitungan biaya
target dan balanced scorecard. Anda harus mampu:
1.1 menjelaskan lean accounting, perhitungan biaya target dan balanced
scorecard

B. URAIAN MATERI
Tujuan Pembelajaran 1.1:
Lean accounting, perhitungan biaya target dan balanced scorecard

Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk

meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan
ini memiliki cirri pengiriman produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu
yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah
mungkin. Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk
meniadakan buangan, mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien.
Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi
pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang berbagai aktivitas yang
dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan
dengan kepemimpinan biaya.
Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan.
Implementasi lean manufacturing yang baik akan memberi berbagai
perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas,
pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar,
pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi dan peningkatan

279
279
279
tingkat produksi. Nilai Berdasarkan Produk Nilai ditentukan oleh pelanggan-
minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat pelanggan
bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi pelanggan
adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan.
Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan pengorbanan ini hal
yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yangbersedia mereka keluarkan
untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai
berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai
dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan
sumber daya. Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan
tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang
seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus
ditiadakan.
Arus Nilai Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah
dan tidak bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok
produk atau jasa dari titik awalnya (contohnya; pesanan pelanggan atas suatu
produk baru) ketahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada beberapa arus
nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan
pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk
yang ada ketangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah
arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun
yang bagus yang dibawa kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan
memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan. Aktivitas
didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah.
Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan.
Aktivitas ini terdiri atas dua jenis:
1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek
2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena
teknologi atau metode produksi saat ini. Aktivitas yang termasuk dalam jenis
pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan sangat cepat,
sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha. Pull

280
280
280
Value Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian
mencoba menjual barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha
dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi
barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean
manufacturing menggunakan system demand-pull.
Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan
menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap
operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi
permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan
sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan
untuk memproduksi. Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan
mempengaruhi cara produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan
hal yang vital dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan
pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat
waktu untuk digunakan dalam produksi.
Mengejar Kesempurnaan Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol,
persediaan nol, tingkat buangan, produksi berdasar permintaan, peningkatan
tariff produksi sel, meminimalisasi biaya dan memaksimalkan nilai pelanggan
adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean manufacturing. Sejalan
dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan, kemungkinan
mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan
peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak
lebih banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan
berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum.
Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi dan
meniadakan berbagai bentuk buangan. Buangan menghabiskan berbagai
sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang
tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan
identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya. Berikut delapan sumber yang
umumnya dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga.

281
281
281
 Produk cacat Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan Pemrosesan yang
tidak dibutuhkan Perpindahan karyawan yang tidak perlu Transportasi barang
yang tidak perlu Waktu tunggu Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi
kebutuhan pelanggan Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada
kualitas manajemen. Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi.
Produksi lean tidakdapat diimplemantasikan tanpa komitmen atas
pengendalian kualitas total (Total Quality ControlTQC).
TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan
kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk
bebas cacat. Akuntansi Lean System manajemen biaya tradisional juga tidak
bekerja dengan baik dalam lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan
biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-
benar berjalan dalam lingkungan lean.

Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran

departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan
system permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing. Studi
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan
tariff overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple
produk dapat menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika
dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau pembebanan
berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan
kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang
signifikan.
Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya
Overhead System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk
membebankan berbagai biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung,
penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode tersebut yang paling
akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean manufacturing, biaya
overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan menggunakan

282
282
282
penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke
produk saat ini. Biaya Arus Nilai Perlengkapan Dukungan Produksi
Dukungan Operasional Fasilitas Arus Nilai Tenaga Kerja Sel Bahan Baku
Langsung Pemeliharaan Lain-lain.
Manajemen Biaya Siklus-Hidup Manajemen biaya siklus-hidup
menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan
biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan
penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang
dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan
spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan
sebagai fungsi produk). Balanced Scorecard: Konsep Dasar Balanced
scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard
menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan
ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (infrastruktur).
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang
diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan
segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. perspektif
bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikan
nilai kepada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan
organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang
memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system
informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).
Peranan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan
tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara lag dan
lead, objektif dan subjektif, keuangan dan non keuangan, serta ukuran

283
283
283
eksternal dan internal. Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari
usaha di masa lalu (contoh: profitabilitas pelanggan). Ukuran lead (penggerak
kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh:
jumlah jam pelatihan karyawan). Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa
langsung dihitung dan diversifikasi (contoh: pangsa pasar), sedangkan ukuran
subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh: kemampuan
karyawan). Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyataan dalam istilah
moneter, sedangkan ukuran nonkeuangan menggunakan unit-unit nonmoneter
(contoh: biaya per unit dan jumlah pelanggan yang tidak puas). Ukuran
eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh:
kepuasan pelanggan dan pengembalian atas investasi). Ukuran internal adalah
ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai
bagi pelanggan dan pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan
karyawan).

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

1. Perspektif Keuangan; menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka
pendek dan jangka panjang. Perspektif keuangan, mengacu pada
konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.
Pertumbuhan pendapatan Faktor-faktor yang menyebabkan antara
lain: meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru
bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar
yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.
Penurunan biaya Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan,
atau per jalur distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya.
Penggunaan aset Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.
2. Perspektif Pelanggan; adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dans
segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.
Tujuan dan ukuran utama Adalah sesuatu yang umum di semua
organisasi. Tujuan nya adalah peningkatan pangsa pasar,

284
284
284
 peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru,
peningkatan kepuasan pelanggan , dan peningkatan profitabilitas
pelanggan.
Nilai pelanggan Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga
diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna
menggerakkan hasil utama. Keandalan berartioutput dikirim tepat
waktu.
3. Perspektif Proses; proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan
pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses
yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk
memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini, rantai nilai
proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses
inovasi, proses operasional, proses pascapenjualan.
Proses inovasi: Tujuan dan ukuran Tujuannya meliputu peningkatan
jumlah produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk
baru, peningkatan persentase pendapatandari produk yang dimiliki,
dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.
Waktu Siklus dan Velositas Waktu untuk merespon suatu pesanan
pelanggan disebut responsiveness. Waktu siklus dan velositas adalah
dua ukuran operasional untuk responsiveness.
Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency-
MCE), ukuran operasional berdasarkan waktu Laporan takt time dan
hari berdasar jam Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga
agar para pekerja berfokus pada kegiatan memproduksi produk yang
dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya.
Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran. Peningkatan
efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan
yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.
4. Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan; adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan 3berikut.

285
285
285
 Kemampuan karyawan Tiga pengukuran hasil utama bagi
kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan karyawan, persentase
pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan.
Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan Karyawan
seharusnya tida hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi
juga memiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan
keahlian nya tersebut secara efektif.
Kemampuan Sistem Informasi Peningkatan kemampuan system
informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat
waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses
dan melaksanakan produk baru secara efektif.

286
286
286