RINGKASAN MATA KULIAH AKUNTANSI MANAJEMEN

Tactical Decision Making

(Pembuatan Keputusan Taktis)

Oleh :

Kelompok 5

Dewa Gde Valentino (1907531234)

I Putu Krisna Bayu Putra (1907531245)

I Putu Bayu Suda (1907531249)

Ni Luh Putu Eka Putri Maharani (1907531251)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2021
 ISI
Tactical Decision Making
(Pembuatan Keputusan Taktis)
1. Pengertian Pembuatan Keputusan Taktis
Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu tindakan berskala
kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan keputusan taktis terdiri atas
pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerima
pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan
kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan
Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang harus
diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang.
2. Tujuan

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi

alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan
taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya berjangka pendek
(menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi
sendiri dari pada membeli komponen).

Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk

memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok. Tujuannya adalah
menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin
merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya.
Jadi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang.

A. Model Pembuatan Keputusan Taktis

Enam langkah yang menggambarkan tentang proses pembuatan keputusan yang direkomendasi,
yaitu:
1) Mengidentifikasi masalah;
2) Mengidentifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang tepat atas masalah tersebut;
mengeliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak;
 3) Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang layak,
relevan, serta mengeliminasi yang tidak relevan dari pertimbangan;
4) Menjumlahkan biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif;
5) Menilai faktor-faktor kualitatif; dan
6) Memilih alternatif yang memberi manfaat terbesar.
Keenam langkah tersebut menjelaskan mengenai model pembuatan keputusan yang sederhana.
Model keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang, bila diikuti, akan
membawa kepada suatu keputusan.

Tabel di bawah menggambarkan urutan dari keenam langkah-langkah tersebut dari Model
Pengambilan Keputusan Taktis dengan mengambil kasus Masalah Ruangan Tidwell Products

Tahapan Uraian Tahapan Contoh

Langkah 1 Tetapkan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
1. Membangun fasilitas baru
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar,
mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada
pihak ketiga.
Langkah 2 Identifikasi alterternatif solusi 3. Menyewa fasilitas tambahan
4. Menyewa ruang untuk gudang
5. Membeli batang dan alat pengukur,
mengosongkan ruang yang diperlukan

Alternatif 4
Biaya produksi variabel 345.000,00
Identifikasi biaya dan manfaat
Lease gudang 135.000,00
Langkah 3 yang terkait dengan setiap
alternatif solusi yang layak
Alternatif 5
Harga beli 460.000,00
Alternatif 4: 480.000,00
Hitung biaya dan manfaat yang
Alternatif 5: 460.000,00
Langkah 4 relevan untuk setiap alternatif
solusi yang layak
Biaya Diferensial (alt 4): 20.000,00
 1. Kualitas pemasok eksternal (tidak terjamin)
2. Realibilitas pemasok eksternal (kurang)
Langkah 5 Menilai faktor-faktor kualitatif 3. Stabilitas harga pemasok (fluktuatif)
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra
masyarakat (kurang)

Langkah 6 Buat keputusan memproduksi sendiri komponen dan melease gudang

Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products

Langkah 1 : Definisikan masalah. Misal, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari
kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan
yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan
merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana
memperoleh tambahan ruangan tersebut.

Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat beberapa

alternative yang akan pilih. Tidwell harus mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak.
Alternatif 1 : dieliminasi karena beresiko bagi perusahaan
Alternatif 2 : ditolak mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain bukanlah pilihan yang
yang dapat dijalankan
Alternatif 3 : dieliminasi karena belum dapat mengatasi masalah ruangan
Alternatif 4 dan Alternatif 5 layak untuk dilakukan karena keduanya berada dalam batas
biaya dan resiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan

Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang
layak. Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengukur
mencakup hal-hal berikut:

Bahan Baku Langsung $ 130.000

 Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $ 65.000
Total biaya produksi variabel $ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi
dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya
sewa sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur
secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah
menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.

Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak.
Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan menyewa
ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara alternative 5 yaitu membeli
dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.

Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000
Sewa gudang 135.000
Total $ 480.000

$20.000 keunggulan alternatif 5

Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi atau
membeli yang dihadapi oleh Tidwell Products, Leo Tidwell akan memperhatikan pertimbangan
kualitatif, seperti kualitas batang dan alat pengukur yang dibeli secara eksternal, keandalan sumber
pasokan, perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan
ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan lain-lain. Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor
kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua
faktor yang utama tersebut, yaitu kualitas dan keandalan pasokan.
Langkah 6 : Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang
relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan.
Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products dalam
menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan
alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.

B. Biaya Relevan
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif.
Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang
dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya
relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus
dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.
Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang
telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat
dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya
tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan.

Ilustrasi biaya relevan

Penjelasan pada langkah 3 diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang digunakan
untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut volume
normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur
selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Namun,
apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli dari
pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung
dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol.
Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk alternatif
memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh karena itu biaya ini termasuk biaya relevan.
1) Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan.
Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat pengukur.
Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun. Penyusutan
mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam
(sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan.
Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut
sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam adalah
biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan
biaya relevan. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima dari
penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian
dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.
2) Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan
Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke
departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat
pengukur yang menerima $12.000 dari biaya tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya masa
depan karena sewa harus dibayar setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut
berbeda antara alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell,
pembayaran sewa pabrik harus dilakukan, jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Oleh karena itu,
pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.
Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat pengukur
untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan atau menghentikan
produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan
karena biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di
hentikan.

C. Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis,masalah etika selalu berkaitan dengan cara keputusan
di implementasikan, dan kemungkina pengorbanan sasaran jangka panjangn untuk hasil jangka
pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis, keputusan yang memiliki
gambaran lengsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun,pengmbilan keputusan harus
selalu mempertahankan kerangka kerja etis.
Sebagai contoh mem PHK karyawan untuk menaikan laba dalam jangka pendek dapat menjadi
keputusan taktis, namun jika manfaatnya hanya untuk menaikkan laba jangka pendek dan tidak
ada tanda-tanda bahwa keputusan tersebut tmendukung sasaran strategis jangka panjang
perusahaan, maka keputusan itu dapat dipertanyakan.
 D. Relevansi, Perilaku Biaya, dan Model Penggunaan Sumberdaya Aktivitas
Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan vs biaya
tetap.biasanya, biaya variabell adalah biaya sementara biaya tetap tidak. Sebagai contoh, biaya
varubel produksi adalah relevan untuk keputusan membuat atau membeli titwell. Beban
penyusutan dan sewa pabrik tidak relevan. Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC)
memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variable yang
berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan non unit.

 Sumber daya Fleksibel

Beberapa sumberdaya fleksibel dapat dengan mudah di beli dengan jumlah seperlunya dan
pada saat di perlukan. Sebagai contoh, listrik yang digunakan sebagai pemanas yang merebus buah
dalam produksi selai merupakan sumberdaya yang di peroleh karena digunakan dan di
butuhkan.jenis pengeluaran atau belanja sumberdaya ini biasanya di sebut biaya variabel.
Kuncinya adalah bahwa sumberdaya yang di butuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah
sumberdaya yang di tawarkan.

 Sumber daya Terikat

Sumberdaya terikat dibeli sebelum digunakan.oleh karena itu,mungkin ada kapasitas yang
tidak digunakan yang akan mempengaruhi pembuatan keputusan taktis.

Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah.
Secara tradisional, aplikasi mencangkup keputusan untuk:
 Membuat atau membeli komponen,
 Meneruskan atau menghetikan segmen atau lini produk,
 Menerima pesana khusus di bawah harga normal,
 Dan memproses lebih jauh produk gabunga atau menjualnya pada titik pemisahan.
 Keputusan Membuat Atau Membeli.

Menejer sering dihadapkan dengan keputusan apkah harus membuat atau membeli
komponen yang digunakan dalam produksi.sesunghnya,menajemen secara berkalah harus
mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi.kondisi- kondisi yang menjadi
dasar pembuatankeputusan sebelumnya mungkin tidak berubah dan, akibatnya, pendekatan yang
bebbeda mungkin diperlukan. Tentu saja evaluasi periodic bukanlah satu-satunya sumber dari
keputusan membuat atau membeli ini.
Karna jangkauan keputusan hanya satu priode, maka tidak diperlukan perhatian terhadap
biaya yang muncul secara priodik. Perhitungan biaya relevan secara khusus dapat berguna untuk
analisis jangka pendek. Yang perluh dilakukan adalah mengidentifikasi biaya
relevan,menjumlahkanya, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif).
 E. Keputusan – Keputusan
1) Keputusan Membuat atau Membeli
Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen
yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus mengevaluasi keputusan
masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar
pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang berbeda
mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodik bukanlah satu – satunya sumber dari keputusan
membuat atau membeli. Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan
secara langsung..
Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang digunakan
pada salah satu printernya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk printer jenis
lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun mendatang,
swasey harus memproduksi $10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer
lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat komponen
untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena biaya
manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah swasey akan memproduksi atau membeli
kompenen tersebut ?
Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan
menetapkan pilihan ( dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif )

Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya full
absorption cost dihitung sebagai berikut.
Total Biaya Biaya per unit
Sewa Peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan Peralatan $2.000 $0,20
Bahan Baku Langsung $10.000 $1,00
Tenaga Kerja Langsung $20.000 $2,00
Overhead Variabel $8.000 $0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 $3,00
Total $82.000 $8,20
 Baru –baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000
komponen.
Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya tertanam.
Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena merupakan suatu alokasi biaya
tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya tersebut tidak
akan terjadi jika komponen dibeli secara ekstenal.
Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan biaya
relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian akan
membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan dengan biaya
$8.500.
Membuat Membeli Perbedaan
Sewa Peralatan $12.000 - $12.000
Bahan Baku Langsung $5.000 - $5.000
Tenaga Kerja Langsung $20.000 - $20.000
Overhead Variabel $8.000 - $8.000
Biaya Pembelian - $47.500 ($47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu - $8.500 ($8.500)
Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)

Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah daripada membeli.

2) Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada pertanyaan: apakah
pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini biasanya menarik,
khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari
kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah
gallon. Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan
dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar).
 Biaya Total Biaya per Unit
Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula $ 1.600 $ 0,10
Penyedap $ 2.400 $ 0,15
Tenaga Kerja Langsung $ 4.000 $ 0,25
Pengemasan $ 3.200 $ 0,20
Komisi $ 320 $ 0,02
Distribusi $ 480 $ 0,03
Lain-lain $ 800 $ 0,05
Total Biaya Variabel $24.000 $1,50
Biaya Tetap
Gaji $ 960 $0,060
Penyusutan $ 320 $0,020
Utilitas $ 80 $0,005
Pajak $ 32 $0,002
Lain-lain $ 160 $0,010
Total Biaya Tetap $ 1.552 $0,097
Total Biaya $25.552 $1,597
Harga Jual Grosir $32.000 $2,000

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan,
ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor tersebut dapat memasang
mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi.
Karena distributor berhubungan langsung dengan penjualan tidak ada komisi penjualan. Apakah
pesanan tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan,
harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan
tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan pesanan
tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga
normal. Selain itu, biaya tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul tanpa
memperhatikan apakah pesanan tersebut diterima atau ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan. Namun,
seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan terjadi,
sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45)
per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut:

Menerima Menolak Perbedaan Keuntungan

jika Menerima
Pendapatan $3.100.000 $- $3.100.000
Bahan-bahan susu $(1.400.000) - $(1.400.000)
Gula $ (200.000) - $ (200.000)
Penyedap $ (300.000) - $ (300.000)
Tenaga kerja langsung $ (500.000) - $ (500.000)
Pengemasan $ (400.000) - $ (400.000)
Lain-lain $ (100.000) - $ (100.000)
Total $200.000 $0 $ $200.000
Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga menaikkan laba
sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).

3) Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Seorang manajer harus menentukan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variable
menyediakan informasi yang beharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan. Margin
kontribusi segmen dan margin segmen sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen.
Norton Materials – memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut laporan laba ruginya
Balok Bata Genteng Total
Penjualan $500 $800 $150 $1.450
Dikurangi: Beban Variabel 250 480 140 870
Margin Kontribusi 250 320 10 580
Dikurangi:
- iklan 10 10 10 30
-Gaji 37 40 35 112
-Penyusutan 53 40 10 103
-Total 100 90 55 245
Margin Segmen 150 230 (45) 335
Dikurangi: Beban tetap umum 125
Laba operasi $210
 Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal ini
mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng.Ia
sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan harga jual.
Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan
tingkat persaingan terlau tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan.
Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan
penjualan.
Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga tidak
memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk
mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih lanjut akan
menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi proyeksinya, Tom
memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin kontribusi akan turun $10.000,
tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan meniadakan pengawas lini dan anggaran
iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam).
Jadi menghapus lini produk dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000 dibandingkan
mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk memberi tahu
manajer pemasaran dan pengawas produksi.

4) Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai
pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan. Penentuan
akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process further) merupakan suatu keputusan
penting yang harus dibuat oleh para menejer.
Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan besar di bidang
pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak lahan
menghasilkan kira – kira satu ton apel. Pohon di setiap petak harus disemprot, dipupuk, disiram,
dan dipangkas. Saat aple matang, pekerja disewa untuk memetiknya. Apel – apel tersebut
selanjutnya dikirim ke gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua aktivitas
tersebut (termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per tahun.
 Aper disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan kerusakan. Apel besar
tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan seterusnya) disisihkan dalam satu tempat
dan diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel kecil tanpa kerusakan dalam suatu tempat kedua dan
diklasifikasikan sebagai jenis B. Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan B dimasukkan
dalam tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton apel memproduksi 800 pon
jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel jens B dikemas
dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket dangan harga $1,30. (Biaya setiap kantojng
kemasan adalah $0,05). Apel jenis C diproses lebih lanjut untuk pembuatan saus apel, yang akan
dijual dalam kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10
per pon apel. Output akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime memasok isi pai
apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng. Appletime menetapkan bahwa apel
jenis B cocok untuk memenuhi pesanan ini dan mengestimasi bahwa diperlukan biaya $0,20 per
pon untuk memproses apel menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500 kaleng.
Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan atau
memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya umum penyemprotan,
pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak relevan. Perusahaan harus membayar $300 per ton
untuk aktivitas ini tanpa memperhatikan apakah apel tersebut dijual pada titik pemisah atau setelah
diproses lebih lanjut. Namun, pendapatan yang diterima dari pemisahan kemungkinan besar
berbeda dari pendapatan yang diterima jika apel jenis B dijual dalam bentuk isi pai apel. Oleh
karena itu, pendapatan merupakan pertimbangan yang relevan. Demikian juga, biaya pemrosesan
hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya pemrosesan termasuk relevan.

Memproses lebih lanjut Menjual Perbedaan Jumlah jika

Memproses lebih lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180
 Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime menjual 120 kantong
ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan demikian, total
pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah $150 ($1,25 x 120). Jika apel diproses menjadi isi
pai apel, maka total pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $450 ($0.09 x 500). Karena itu
tambahan pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon). Karena pendapatan naik sebesar $300 dan
biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan lebih lanjut adalah $180. Dengan
demikian, Appletime harus memproses apel jenis B menjadi isi pai apel.
 DAFTAR PUSTAKA
http://1201072020.blogspot.com/2014/06/akmen-keputusan-taktis.html
https://www.academia.edu/25960252/Pengambilan_Keputusan_Taktis