Kelompok 4

Lean Manufacturing, Lean Accounting,

Target Costing, dan Balanced Scorecard

1. Putri Maulydia 190422627650

2. Ratna Dwi Trisnasari 190422627688
3. Rebecca Nathania 190422627762
4. Rina Fernanda 190422627661
5. Salsabila Putri Tristiana 190422627698
 Lean
Lean Accounting Target Costing Balanced Scorecard
Manufacturing

• Pengertian Lean • Pengertian Lean • Pengertian Target Costing • Pengertian

• Model Perhitungan Biaya
Manufacturing Accounting Balanced
Target
• Nilai • Arus nilai Scorecard
• Tujuan dan Alasan
Berdasarkan terfokus Menggunakan Target Costing • Perspektif

Produk • Perhitungan arus • Tahap-tahap Balanced

pengimplementasian Target
• Arus Nilai nilai untuk Scorecard
Costing
• Pull Value multiproduk • Prinsip-prinsip Penerapan

• Mengejar • Pelaporan arus Target Costing

nilai • Kendala Penerapan Target

Kemampuan
Costing
• Pengambilan
• Perhitungan Biaya Target
keputusan Meningkatkan Nilai
 Lean Manufacturing

Pengertian
Lean manufacturing adalah pendekatan sistematis yang bertujuan untuk
mengidentifikasi dan mengeliminasi buangan dari aktivitas yang tidak memiliki
nilai bagi pelanggan.
 Prinsip Penerapan
Lean Manufacturing

1. Menganalisis secara spesifik nilai tiap produk secara tepat

2. Mengidentifikasi arus nilai setiap produk

3. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen

4. Mengejar kesempurnaan
 Nilai Berdasarkan Produk
Nilai biasanya ditentukan oleh pelanggan yang menyebabkan pelanggan bersedia
membayar suatu produk tersebut. Nilai yang dimaksud yaitu perbedaan antara nilai
yang direalisasi (manfaat yang diterima pelanggan) dengan pengorbanan (hal yang
dikeluarkan dapat berupa uang untuk mendapatkan produk). Jika perusahaan
melakukan penambahan nilai dan fungsi yang tidak diinginkan oleh pelanggan itu
merupakan penyia-nyiaan waktu dan sumber daya.
 Arus Nilai
Arus nilai terdiri dari seluruh aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah pada proses produksi baik produk atau jasa dari titik awalnya ke tahap
produk jadi di tangan pelanggan.

Jenis Arus Nilai :

arus nilai pemenuhan berfokus pada pemberian produk ke tangan

pesanan pelanggan.

berfokus pada pengembangan produk baru untuk

arus nilai produk
untuk pelanggan baru
 Pull Value
Perusahaan berusaha menciptakan permintaan atas barang yang berlebih yang mungkin tidak diinginkan
pelanggan. Maka dari itu, lean manufacturing bertujuan untuk meniadakan buangan dengan menghasilkan
produk sesuai dengan kebutuhan. Permintaan pelanggan berawal dari rantai nilai dan memengaruhi cara
produsen berhubungan dengan pemasok. Persediaan bahan baku juga mewakili buangan. Biasanya,
persediaan bahan baku mentah dan suku cadang diadakan agar perusahaan dapat mengambil keuntungan
dari diskon kuantitas dan mengamankan diri dari kenaikan harga dimasa mendatang atas barang yang
dibeli. Tujuannya adalah menurunkan biaya persediaan.
 Mengejar Kesempurnaan
Hasil ideal dari lean manufacturing yaitu waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, tingkat buangan nol,
produksi berdasarkan permintaan, minimalisasi biaya, dan memaksimalkan nilai pelanggan. Sejalan dengan
peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya
adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum.
Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk
buangan.

Bentuk dan Sumber Buangan Pemberdayaan Karyawan Pengendalian Kualitas Total

Persediaan Manajemen Berdasarkan Aktivitas

 Lean
Accounting

Lean Accounting adalah suatu pendekatan yang dirancang untuk mendukung dan
mendorong penerapan lean manufacturing.
Arus Nilai Terfokus

Sistem perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan

berbagai biaya ke tiap produk : direct tracing, driver tracing, and allocation.
Yang paling akurat adalah direct tracing. Di lingkungan lean manufacturing,
biaya overhead yang dulu dibebankan pada berbagai produk dengan
menggunakan driver tracing atau allocation, tetapi saat ini menggunakan direct
tracing ke produk.
 Perhitungan Arus Nilai untuk Multiproduk

Rumus
Biaya produk arus nilai = Biaya Periode arus nilai total/ Unit yang dikirimkan
dalam periode tersebut
Contoh :

Pada minggu 6 April, Allen

Autoparts menghasilkan dan
mengirimkan 1.000 unit Model C
dan 4.000 unit Model D dengan
total 5.000 unit. Dengan
menggunakan informasi biaya dari
tampilan tabel tersebut, biaya unit
rata-rata untuk arus nilai sebesar
$120 ($600.000/5.000)
Pelaporan Arus Nilai

● Biaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan arus nilai

● Untuk menghindari distorsi kinerja selama periode waktu tertentu,
pengurangan persediaan akan dilaporkan secara terpisah dari kontribusi arus
nilai.
Contoh :
Perusahaan roda yang menghasilkan empat
roda yang mana perusahaan ini memiliki
dua arus nilai yaitu Roda Alumunium
(model A dan B) dan Roda Baja (model C
dan D). Dari contoh laporan laba rugi
menunjukan peningkatan penjualan roda
baja secara signifikan ke para produsen
mobil yang berubah haluan dari roda
aluminium berteknologi rendah ke roda
baja model baru.
Pengambilan Keputusan

Seperti yang telah dijelaskan, variansi perhitungan biaya standar sesungguhnya

dapat menghambat keputusan perbaikan. Untuk keputusan selanjutnya,
pengaruh dari keputusan terkait profitabilitas arus nilai mungkin merupakan
satu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk suatu keputusan tertentu.
Target Costing

Target costing adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk
menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per
unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau
fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk).
Model Perhitungan Biaya Target
Tujuan dan Alasan Menggunakan Target Costing
Target costing mempunyai dua tujuan, yaitu:
a. Untuk mengurangi biaya produk baru agar tingkat keuntungan yang dikehendaki
dapat tercapai.
b. Untuk memotivasi seluruh karyawan perusahaan agar memperoleh laba target pada
saat pengembangan produk baru dengan menjalankan metode target costing di
seluruh aktivitas perusahaan
Tujuan dan Alasan Menggunakan Target Costing

Terdapat dua alasan mengapa target costing sebaiknya digunakan perusahaan :

● Perusahaan tidak dapat menentukan dan mengendalikan harga jual produknya
secara sepihak saja. Bila dibanding dengan tingkat permintaan, tingkat penawaran
jauh lebih tinggi sehingga pasar (konsumen) disini memegang peranan yang sangat
penting dalam menentukan harga suatu produk. Oleh karena itu perusahaan harus
menerapkan metode target costing untuk antisipasi harga pasar tersebut.
● Sebagian besar biaya produk ditentukan pada tahap desain. Bila produk sudah
didesain dan lalu mulai diproduksi, maka sedikit yang dapat dilakukan untuk
melakukan pengurangan biaya secara signifikan. Padahal kesempatan dalam
melakukan pengurangan biaya terletak pada saat mendesain produknya.
Tahap - Tahap Pengimplementasian Target Costing

Adapun lima tahap pengimplementasian pendekatan target costing :

● Menentukan harga pasar.
● Menentukan laba yang diharapkan.
● Menghitung target biaya (target cost) pada harga pasar dikurangi laba yang diharapkan.
● Menggunakan rekayasa nilai (value engineering) untuk menentukan cara menurunkan biaya
produk.
● Menggunakan perhitungan biaya kaizen dan pengendalian operasional untuk terus
menurunkan biaya.
 Prinsip-Prinsip Penerapan Target Costing, antara lain

a. Harga menentukan biaya (Price Led Costing) Persaingan yang semakin ketat
dan kompetitif membuat penetapan harga jual produk bukan hal gampang.
b. Fokus pada pelanggan kehendak atau kebutuhan pelanggan akan kualitas,
biaya dan fungsi secara simultan terdapat dalam produk dan dimanfaatkan
dalam pengambilan keputusan berkenaan dengan desain dan perhitungan
harga pokok produk.
c. Fokus pada desain produk dan desain proses pengendalian biaya ditekankan
pada tahapan desain produk dan tahapan desain proses produksi.
Kendala Penerapan Target Costing

a. Konflik antara kelompok dan antar anggota kelompok.

b. Karyawan yang mengalami burnout karena tuntutan target
penyelesaian pekerjaan.
c. Target waktu penyelesaian yang mencoba menerapkan target
costing terpaksa ditambah.
 Perhitungan Biaya Target Meningkatkan Nilai
Major cable, sebuah produsen berbagai produk kabel menawarkan harga murah untuk berbagai kabel berlapis
khususnya kepada seorang pelanggan baru. Penjualan ini adalah penjualan pertama Major Cable ke produsen mesin
tersebut yang juga merupakan pengguna besar berbagai kabel seperti produksinya. Penawaran tersebut didesain
untuk mendapatkan bisnis ini ditambah pelanggan lain yang hampir sama. Akan tetapi kini, Major-Cable dihadapkan
pada kebutuhan untuk membuat kesepakatan ini menguntungkan. Pelanggan tersebut meminta kabel dengan ukuran
panjang 20 meter, tetapi Major-Cable biasanya memproduksi kabel dalam ukuran yang lebih panjang. Pelanggan
tersebut membutuhkan 20 meter. Major Cable sering memproduksi kabel salah ukuran yaitu kabel yang ukurannya
terlalu pendek untuk dapat dikirim ke berbagai pusat distribusinya. Semua kabel yang kependekan ini disimpan di
gudang persediaan barang jadi sebagai antisipasi jika suatu hari ada pelanggan yang menginginkan kabel dengan
ukuran lebih pendek Permintaan semacam itu biasanya tidak ada dan akhirnya kabel semacam itu akan dibuang pada
akhir tahun. Manajer produksi Major Cable mengusulkan kabel salah ukuran tersebut dikirim, dipotong agar sesuai
dengan ukuran yang diminta secara just-in-time ke produsen terkait. Kabel tersebut akan dimasukkan ke tube karton
atau kardus sebagai ganti dalam bentuk gulungan. Pelanggan tersebut senang karena akan menerima kabel secara
just-in- time dan setuju membayar lebih tinggi (karena penawaran JIT yang diberikan menurunkan biaya produksi
pelanggan). Major-Cable tidak hanya mendapatkan harga yang lebih tinggi, tetapi juga mengurangi biayanya sendiri,
yaitu sebanyak kabel yang dijual dari kabel salah ukuran (dengan biaya hampir nol) dan kotak kardus juga lebih
murah untuk digunakan daripada penggulung.
 BALANCED
SCORECARD

Balanced Scorecard adalah suatu alat pengukur kinerja perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan secara
keseluruhan, baik secara keuangan maupun non keuangan dengan menggunakan empat perspektif yaitu, perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
PERSPEKTIF BALANCED
SCORECARD

Prespektif Keuangan
Konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga prespektif lain.Ukuran kinerja dari
perspektif keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategi, inisiatif strategi dan
implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan.Pengukuran
kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:
- growth,
- sustain
- harvest
Prespektif Pelanggan
Segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing.perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar dan
ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan sumber daya dan rencana jangka
panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat dua kelompok perusahaan yaitu :

a.Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement group)

● Pangsa pasar (market share)
● Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention)
● Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition)
● Tingkat kepuasan konsumen (customer satisfaction)
● Tingkat profitabilitas konsumen (customer profitability)
a.Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measurement)
● Atribut-atribut produk dan jasa (product/service)
● Hubungan dengan konsumen (customer relationship)
● Citra dan reputasi (image & reputation)
Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses internal yang diperlukan untuk memberikan nIlai kepada pelanggan dan pemilik.Dalam perspektif ini
para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan
pelanggan kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses
kinerja bisnis internal yang diselenggarakan oleh perusahaan.
Tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara
umum, Kaplan dan Norton membaginya dalam tiga prinsip dasar yaitu
- inovasi
- operasional
- layanan pasca jual.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Infrastruktur)
Kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan,untuk mendorong perusahaan
menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya. Menurut Kaplan dan Norton membagi tolak
ukur perspektif ini dalam tiga prinsip yaitu :
a. Kompetensi staff

Bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada tiga hal yang harus diperhatikan oleh manajemen
yaitu:

● kepuasan pekerja
● retensi pekerja
● produktivitas pekerja
a. Infrastruktur teknologi

Tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang
dibutuhkan.
b. Iklim untuk bertindak

Yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif.
TERIMA KASIH!