BAL ANCE

SORECADE
DESCRIPTION

• Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja
eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran.
• Sementara itu Atkinson, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced
Scorecard sebagai “a measurement and management system that views a business unit’s
performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and
learning and growth”.
• Suwardi Lubis, B.Psy. MBA/Dr.Ir. Prima A. Biromo (Step By Step in Cascading BSC) :
“Suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu
organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan
sekumpulan indikator-indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanyya terjalan didalam
hubungan sebab akibat”
 KPI

N S . S YA R I F U D D I N . , S . K E P
TINGKAT KESELARASAN PENETAPAN
KPI
• Pada saat pencapaian KPI bagus, namun tidak berdampak pada capaian strategic Objective, hal
ini sering terjadi disebabkan Kualitas (tingkat keselarasan) penetapan KPI tidak
sesuai. Sehubungan dengan kualitas KPI dapat dibagi menjadi :
1. Kualitas 1 : Eksak
– Kualitas 1 (Eksak) sering juga disebut sebagai “KPI Bermartabat“, karena Gap antara Capaian KPI
dengan Strategic Objective paling kecil bahkan mendekati “Nol”.
– Contoh KPI paling bermartabat antara lain : jumlah pelanggan, jumlah produksi, rasio pendapatan,
presentasi penurunan NRW dll. KPI eksak bisa juga dinyatakan sebagai KPI utama yang sangat
berpengaruh terhadap perubahan kondisi kinerja perusahaan yang akan dibuktikan setelah dilakukan
Audit.
2. Kualitas 2 : Proks (Proxy)
– KPI Proxy ialah sebuah indikator yang tidak secara langsung mempengaruhi kinerja corporate tetapi
lewat KPI lainnya yang dianggap mewakili hasil mereka. KPI Proxy mempunyai tingkat keselarasan lebih
rendah dibandingakan KPI Eksak.
– Contoh KPI Proxy antara lain :
– “Jumlah keluhan pelanggan” untuk strategi objective “Meningkatkan kepuasan pelanggan” “Pembentukan
DMA” untuk Strategi Objective “Menurunkan Tingkat Kehilangan Air/NRW” dll
– Dengan kondisi seperti ini diperlukan cara yang dapat merubah dari KPI Proxy menjadi KPI Eksak, caranya
dengan melakukan penulusuran terhadap Strategic Objective nya, misalkan :
– “Melakukan survey kepuasan pelanggan” untuk Strategi Objective “Meningkatkan kepuasan
pelanggan”, dimana hasilnya adalah Indeks Kepuasan pelanggan lebih Eksak
• . Kualitas 3 : Aktivitas
• KPI level Aktivitas ini hanya mengukur kegiatan-kegiatan semata, namun belum tentu berdampak secara segnifikan
terhadap strategi objective nya. Pada level ini Gap nya lebih besar lagi, karena yang di ukur hanya kesibukan kegiatan,
bukan mengukur hasil kegiatan.
• Contoh KPI aktivitas :
• Jumlah Laporan yang dibuat, untuk memenuhi SO “Penerapan GCG”
• Jumlah pelanggan yang dilayani, untuk memenuhi SO “Meningkatkan Kepuasan Pelanggan”
• Jumlah Sosialisasi kebijakan SDM, untuk memenuhi SO “Meningkatkan Kepuasan Pelanggan”
• Apakah KPI Aktivitas dapat dirubah menjadi KPI Aksak ? bisa, dengan cara menggali dari SO nya dengan cermat dan
hati-hati, contohnya :
• Untuk KPI Aktivitas ” Jumlah Sosialisasi kebijakan SDM” dapat diganti dengan KPI Eksak “Persentase Karyawan yang
paham kebijakan SDM”, dengan cara melakukan post test setiap melakukan sosialisasi dengan nilai yang ditentukan
sebelumnya.
POLARISASI KPI
SECARA UMUM POLARISASI KPI YANG
DIARTIKAN SEBAGAI ORIENTASI KPI
SEHINGGA JELAS DIDORONG KEMANA,
DIBAGI MENJADI 3 (TIGA) KELOMPOK
NILAI (KPI A TO Z ; YOHANES
ABDULLAH/IRRA HEGWISI) :
• Polarisasi Positif, semakin tinggi nilai KPI nya semakin tinggi capaian KPI nya, contoh :
“Peningkatan Pendapatan 250 Milyar/tahun“, bila melampaui nilai tersebut maka Nilai Capaian
semakin tinggi. Polarisasi Positif menganut “The higher KPI Actual than KPI Target, the better“
• Polarisasi Negatif, semakin rendah nilai aktual KPI nya semakin bagus nilai capaiannya, contoh
: Efisiensi biaya 95% dari anggaran“, bila capaian KPI dibawah 95% maka nilai capaian makin
bagus. Polarisasi Negatif menganut prinsif “The lower KPI Actual than KPI Target, the better“
• Polarisasi Stabil , polarisasi yang mendorong nilai KPI Actual semakin dekat dengan KPI Target,
contoh ; ” Peneraan mater air ” dengan target = 25 %. Dengan kata lain nilai KPI Aktual yang lebih
atau kurang dari 75% mempunyai capaian kinerja relatif lebih rendah. Polarisasi Stabil menganut
prinsip ” The closer KPI Actual than KPI Target, the better“
METODE PENILAIAN CAPAIAN (ACHIEVEMENT) MASING-
MASING KELOMPOK ORIENTASI KPI, ADALAH :

I. Polarisasi Positif
1. Capaian KPI Standart – Polarisasi Positif
Formula KPI Positif (standart) = (KPI Aktual/KPI Target) x 100
2. Capaian KPI Uptime – Polarisasi Positif
Formula KPI Positif (uptime) = 100% + ((KPI Aktual/KPI Target)/ (1-KPI Target)
x 15%
• Polarisasi jenis biasanya untuk mengukur ketersediaan (availability) suatu layanan 24 jam atau
uptime dibandingkan prestasi puncaknya 100%. Apabila kondisi uptime 100% sulit dicapai,
maka KPI Aktual = 100% selayaknya diberi skor excellent. Contoh KPI : ” % Uptime sistem TIK,
% Uptime Electrical Power, % Uptime 24 hours service”.
3. Capaian KPI Indeks 4 – Polarisasi Positif
Formula KPI Positif (indeks 4) = 100% + ((KPI Aktual/KPI Target)/ (4-KPI Target)
x 15%
Formula ini digunakan untuk KPI survey dengan skala 4. Formula standart memberikan nilai
kurang realistis, misal nilai KPI Aktual 2 dengan formula standart Achievement = 67% (terlalu
rendah) . Kalau menggunakan Formula diatas (Calibrated) = 85% (realistis). contoh
penggunaan formula untuk : “90, indeks iklim kerja, indeks opini audit eksternal dll)
4. Capaian KPI Indeks 5 – Polarisasi Positif
Formula KPI Positif (indeks 5) = 100% + ((KPI Aktual/KPI Target)/ (5-KPI Target)
x 15%
Formula ini digunakan untuk KPI survey dengan skala 5. Formula standart memberikan nilai
kurang realistis, misal nilai KPI Aktual 5 dengan formula standart Achievement = 125%. Kalau
menggunakan Formula diatas (Calibrated) = 115% (realistis)
5. Capaian KPI Indeks 100 – Polarisasi Positif
Formula ini dibuat untuk memberikan Nilai KPI Aktual = 100 (contoh untuk indkes “Kepuasan
Pelanggan, tingkat penyelesaian aduan” dengan skala 100) tidak pernah dapat dicapai, jadi dibuat
kesepakatan bahwa skor Excellent diberikan pada KPI AKtual = 90.
• Formula KPI Positif (100%) = (KPI Aktual/KPI Target) + (( KPI Actual – 50) / 100)©
• dimana © adalah parameter untuk menentukan tingkat skor excellent, dalam hal ini nilai © =
2,4 untuk mendapatkan skor excellent bagi Nilai KPI Aktual = 90.
II. Polarisasi Negatif
1. Capaian KPI Standart – Polarisasi Negatif
• Polarisasi ini biasa digunakan untuk KPI “Kehilangan Air”, Efesiensi Biaya”, “rasio pegawai”, Rasio
Biaya operasi terhadap pendapatan operasi”. Polarisasi ini menjelaskan bahwa KPI Aktual makin
rendah maka bagus nilai kinerjanya, karena KPI ini berkaitan dengan resiko perusahaan.
• Karena menanggung resiko perusahaan maka perhitungan Achievement KPI diberikan
Funishment, contoh nilai KPI Aktual sama dengan dua kali target , maka nilai achievement
langsung diberi 0 %.
• Formula KPI Negatif = 200% – (KPI Aktual %/KPI Target%)
2. Capaian KPI Yes/No – Polarisasi Negatif
Polarisasi ini nilainya hanya ada dua 100 % atau 0%,Yes or No, ada atau tidak ada, misal : “
Formula KPI yes/no = 0 Then Achievement = 100%, Else Achievement = 0%

III. Polarisasi Stabil

Polarisasi stabil mempunyai kriteria yang berbeda yaitu adanya deviasi positif dan negatif terhadap
KPI Aktual = KPI target. Contoh : “Peneraan Mater air ” = skor Excellent = 25%, dimana
ketentuan Apabila :
• > 20 % – 25 % nilai 3
• > 10 % – 20 % nilai 2
• 0 % – 10 % atau > 25% nilai 1
• Strategic objectif di deploy menjadi beberapa strategi pada setiap perspektif. Strategi-strategi
tersebut saling terkait dalam hubungan yang disebut sebagai cause effect relationship. Beberapa
strategi akan mensupport strategi yang lain, demikian pula sebaliknya beberapa strategi
didukung oleh strategi yang lain. Dalam strategy map tidak ada strategi yang berdiri
sendiri. Strategy Map menjadi bagian dari framework balance scorecard untuk mendapatkan
tampilan visual dari strategi untuk value creation organisasi.
Strategy Map memiliki karakteristik sebagai berikut:
• Semua informasi strategy map berada dalam satu diagram, untuk mempermudah melihat
hubungan antar perspektif.
• Strategi-strategi yang dibuat mengacu pada strategy objectif organisasi.
• Ada empat perspektif yang digunakan sesuai dengan framework BSC yaitu financial, customer,
internal business process, learning & growth.
• Setiap perspektif memiliki strategy-strategy yang saling berhubungan baik dalam satu perspektif
maupun dengan strategy yang ada di perspektif yang lain.
• Garis panah menunjukan cause and effect relationship.
KAPLAN MENYATAKAN ADA 5 PRINSIP
DALAM MEMBUAT STRATEGY MAP, YAITU:
• Strategy balances contradictory forces.
• Strategy is based on a differentiated customer value proposition.
• Value is created through internal business processes.
• Strategy consists of simultaneous, complementary themes.
• Strategic alignment determines the value of intangible assets.
• Dengan menghubungkan strategy objectif dengan shareholder value creation, customer management
process, human capital, product strategy, growth strategy dan lainya dalam satu diagram
mempermudah untuk menghubungkan setiap strategi sesuai strategy objectif serta memudahkan
komunikasi strategi diantara pengambil keputusan dengan bawahan.
• Dengan menggunakan strategy map maka implementasi strategi organisasi akan lebih mudah
dilakukan. Namun yang perlu di ingat tantangan terbesar bukan pada menggambarkan strategi
dalam strategy map tetapi adalah implementasi strategi yang sudah dibuat.
• baca juga: visi misi organisasi
 INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU)
PRINSIP IKU
PRINSIP SMART-C
• Indikator Kinerja Utama (IKU) menganut prinsip SMART-C yang merupakan singkatan
dari specific, measurable, agreeable, realistic, time-bounded, dan continuously improved.
• Specific: mampu menyatakan sesuatu secara definitif (tidak normatif), tidak bermakna ganda, relevan
dan khas/unik dalam menilai serta mendorong kinerja suatu unit/pegawai.
• Measurable: mampu diukur dengan jelas dan jelas cara pengukurannya. Pernyataan IKU seharusnya
menunjukkan satuan pengukurannya.
• Agreeable: disepakati oleh pemilik IKU dan atasannya.
• Realistic: merupakan ukuran yang dapat dicapai dan memiliki target yang menantang.
• Time-bounded: memiliki batas waktu pencapaian.
• Continously Improved: kualitas dan target disesuaikan dengan perkembangan strategi organisasi dan
selalu disempurnakan.
• Suatu IKU dianggap telah memenuhi kriteria SMART-C berdasarkan kesepakatan antara pengelola
kinerja organisasi, pemilik IKU dan atasan langsung pemilik IKU.
PRINSIP LAINNYA IKU

• Selain berprinsip SMART-C, IKU juga memiliki prinsip-prinsip sebagai berikut:

• Mencerminkan tugas dan fungsi utama organisasi/pegawai.
• Pemilihan IKU didasarkan pada prioritas dan fokus organisasi.
• Unit pemilik peta strategi tidak diperbolehkan menggunakan hanya IKU activity untuk mengukur satu SS.
• Unit pemilik peta strategi tidak diperbolehkan menggunakan lebih dari tiga IKU untuk mengukur pencapaian satu SS.
• Satu IKU tidak diperbolehkan untuk mengukur lebih dari satu SS dalam satu Kontrak Kinerja.
• IKU tidak diperkenankan memiliki level kualitas activity-low atau exact-high.
Khusus untuk pemilik peta strategi, juga tidak diperkenankan memiliki IKU dengan kualitas activity-high karena
mengindikasikan pemilihan IKU yang tidak tepat atau SS yang berkualitas rendah.
Apabila hal tersebut terjadi, perlu dilakukan:
– penggantian dengan IKU lain; atau
– perbaikan kualitas SS baik definisi maupun ruang lingkup.
CASCADING KPI KE TINGKAT UNIT KERJA/SBU
(STRATEGIC BUSINESS UNIT) DAN PEGAWAI

0
Tujuan Penyusunan KPI

KPIs: Seperangkat ukuran/parameter utama (finansial & non finansial)

untuk mengukur keberhasilan unit kerja/individu.
Tujuan :
Memastikan implementasi dan Mekanisme
1 pencapaian sasaran perusahaan CASCADING
Meningkatkan komitmen dan bekerja Koordinasi
berdasarkan rencana & target yang JOINT TARGET
2
telah disepakati

Meningkatkan budaya berbasis FOCUS on RESULT &

3 kinerja (performance culture) CARE for QUALITY
Tolok ukur keberhasilan yang Bukan KPI GAMING
4 transparan dan objektif

Penyusunan KPI Group dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard/BSC

(SE SPM No.005/FST.UMM.SPM/2004 tgl 25 Februari 2004)

1
Cascading KPI Group menjadi KPI Department/Individu
Prinsip Dasar

 Memahami secara mendalam KPI dan sasaran strategis Group

(sesuai bidang tugas dan job description Group)
 Memahami job description dan special task/major assignment
department/individu, termasuk identifikasi output/result dan proses
utama
 Mengembangkan sasaran strategis department/individu yang
selaras dengan KPI Group, untuk memastikan tercapainya sasaran
Group (higher level objectives)
 Menyusun dan menetapkan ukuran dan target untuk mengukur
pencapaian sasaran strategis

KPI Department/Individu menggambarkan workflow/proses

di lingkungan kerja yang bersangkutan

2
Cascading KPI Group menjadi KPI Department/Individu
Objective Alignment (1)

GROUP/ MAIN JOBS SPECIAL TASK

HIGHER LEVEL
OBJECTIVES  Apa tugas utama Adakah spesial/
saya ?
Apa kontribusi saya major assignment
 Apa output dan yang harus saya
untuk pencapaian proses utama
sasaran unit/higher level kerjakan?
saya?
?

DEPARTMENT/INDIVIDUAL
OBJECTIVES

Financial/ People
Cost Management Dev.

Internal
Customer Work Flow

3
Cascading KPI Group menjadi KPI Department/Individu
Objective Alignment (2)
Sasaran Strategis Sasaran Strategis (SS) Group
(SS) Bankwide
SASARAN
MAIN JOB DESC


Financial
Customer
BANKWIDE TERKAIT
LANGSUNG *) + GROUP & SPECIAL/
MAJOR ASSIGNMENT
 Business Process
 People Dev. Financial/Customer/ Busn.Proces/People Dev

Sasaran Strategis (SS) DEPARTEMENT

*) Untuk memastikan tercapainya target, *)

SASARAN GROUP’S MAIN JOB DESC DEPT
bobot sasaran yang terkait langsung
dengan higher level harus signifikan TERKAIT LANGSUNG + & SPECIAL /MAJOR
ASSIGNMENT

Financial/Customer/ Busn.Proces/People Dev

Sasaran Strategis (SS) INDIVIDU

*) MAIN JOB DESC

SASARAN DEPT’S Bagaimana dengan
TERKAIT LANGSUNG + IN DIVIDU & SPECIAL
ASSIGNMENT sasaran yang tidak
bisa dicascade ?
Financial/Customer/ Busn.Proces/People Dev Joint target?
e.g. PBV  pastikan

4
 Tahapan Penyusunan KPI Unit Kerja/SBU/Individu

Analisis visi, misi, KPI Group & job desc individu Bisnis Unit relative
1 sama dengan
Bankwide,
Support Unit harus
2 Perumusan Sasaran Strategis Pegawai identifikasi output dan
proses utama

3 Penyusunan Indikator Kinerja SMART

CC

4 Penyusunan Inisiatif, Completion Date & Pembobotan

5 Penyusunan & Pengesahan Scorecard KPI Individu

Monitoring & Evaluasi

Finalisasi KPI Individu 2006 dilaksanakan setelah RKAP 2006 disahkan oleh Dekom
dan KPI Group disetujui Direktur Bidang dan Wakil Direktur Utama

5
 1 Analisis KPI Group dan Tupoksi Unit Kerja/Job
Description Individu

 Analisis dilaksanakan terhadap visi, misi, KPI unit kerja (higher level) serta
job description dan special assignment department/individu, dengan tujuan :
FOKUS
 Untuk memahami SUBSTANSI visi, misi, KPI Unit
Kerja (higher level) yg harus disupport
 Identifikasi & pahami RESULT dan PROSES UTAMA
dalam Job Desc. Dep/Individu sehingga dapat
direfleksikan dalam KPI Dep/Individu

 Apa yang dimaksud dengan UTAMA ? KONTRIBUSI OPTIMAL

Suatu result dan proses dikatakan UTAMA, apabila :
 Terkait langsung dengan Sasaran Strategis unit
kerja (higher level) CRITICAL
 Menyerap resources (cost, tenaga dan waktu) POINT
yang relatif besar.

6
 2 Perumusan Sasaran Strategis … (1)

Sasaran Strategis : Tindakan-tindakan UTAMA yang dilaksanakan berkelanjutan

untuk memperkuat posisi bisnis, daya saing dan/atau kapabilitas

 Langkah perumusan Sasaran Strategis Individu

1. Identifikasi sasaran strategis dan target unit kerja (higher level) yang
relevan dan harus disupport oleh individu  beri tanda pada KPI Group
(higher level)
2. Identifikasi produk/result utama dari job description individu dan susun
ekspektasi customer (internal/eksternal)  buat list
3. Analisis proses utama yang dilaksanakan untuk hasilkan produk/result
 buat list
4. Rumuskan dan lengkapi sasaran strategis individu untuk setiap perspektif

SASARAN STRATEGIS dalam KPI Group harus dicascade habis

menjadi KPI Department/Individu

7
2 Perumusan Sasaran Strategis … (2)

 Dimulai dengan KATA KERJA AKTIF yang bersifat IMPROVEMENT,

contoh :
1. Meningkatkan …
2. Mengefektifkan …
3. Mengembangkan ...
4. Mengoptimalkan ...

F.A.Q :
 Apakah cascading KPI dari Unit Kerja ke KPI Dep/Individu selalu dalam
perpektif yang sama ?
Sebagian besar sama, tetapi tidak selalu harus sama tergantung sudut
pandang person in charge.
 Apakah perumusan sasaran strategis dalam KPI Dep/Individu harus sama
dengan KPI Unit Kerja?
Tidak selalu harus sama, tetapi disesuaikan dengan ruang lingkup pekerjaan
(job desc) person in charge yang bersangkutan.

8
3 Penyusunan Ukuran/Indikator Kinerja

Pemilihan indikator kinerja harus sesuai dengan sasaran strategis yang ditetapkan.
Kriterianya :

 Specific  Menyatakan secara jelas apa

yang akan dicapai
 Measurable  Hasilnya dapat diukur
 Achievable  Sasaran challenging tetapi dapat
dicapai
 Realistic  Berdasarkan kondisi yang riil
SMART
CC  Time bound  Mempunyai batasan waktu

 Consistent  Konsisten dengan strategi

perusahaan
 Continuous  Menunjukkan upaya perbaikan
Improvement berkelanjutan

Penetapan target indikator kinerja yang terkait dengan unit kerja lain diasumsikan
telah dikomunikasikan dan dikoordinasikan dengan unit kerja terkait

9
Hirarki Pemilihan Ukuran/Performance Indicator

What is the
Strategic
Objectives ?
Yes (Ideal)
Measure
Closest The Result
Fit e.g. Profit

Measure Y Measure The

Result ? e.g. CSI
Next Best
Indicator
No (Proxy)
N Will the Agreed
Measures
Measure
Y Encourage The
The Activity/Inputs that
Measure e.g. Gathering Right Behavior ?
Produce The Result
Activity Quantity, Quality
to produce? Revenue, Cost, Time

N
Furthest
Fit Measure
Y the Progress of
Measure
e.g. Set up System Initiatives/Project
Initiative ?
Activity
10
Ketentuan Batas Maksimum Perhitungan Tingkat Realisasi
Apa jenis Sasaran Maximum ( %)
Strategis & KPI ? TK. REALISASI

Closest
Fit Measure The
Result& Y Result/ MAX. 130%
efektivitas
Effectiveness
terukur ?

Measure
Prioritas Y the Progress of MAX. 120%
Bank ? Initiatives

N Skala besar
MAX. 110%
Furthest Measure
Fit Project & Y the Progress of
Program Group ? Initiatives
MAX. 100%
Rutin/adm

11
Contoh Indikator Yang Mengukur Efektivitas/Result
(Max Tk Realisasi 130%)

 Price to Book Value

 Operating Income, Net Interest Income
 Penghimpunan dana, Penyaluran kredit
 Fee Based Income
 Non Performing Loan
 Tingkat retensi nasabah
 Cost Efficiency Ratio, Cost to Program Completion
 Training Cost to Profit Ratio
 Customer Satisfaction Index, Audit Rating/Index
 Jumlah aliansi strategis dengan rata-rata revenue Rp xx M
 Jumlah banking center dengan minimum volume kredit Rp xxM
 Jumlah produk baru dengan minimum revenue Rp xx M
 Jumlah maksimum fraud, Error rate
 Pendapatan operasional per pegawai
 SLA Achievement=95% dengan user satisfaction index 3 dari
skala 4

12
Contoh Indikator Yang Tidak Mengukur Efektivitas
(Activity Base)

 Total pemberian credit line

 Jumlah aliansi/kerjasama/produk/fitur produk/layanan
 Penjajakan pembukaan kantor
 Review/updating buku pedoman/kebijakan/SE
 Implementasi Program Customer Survey (tanpa target index)
 Implementasi sistem baru Jumlah
 customer gathering Terlaksananya
 marketing research Tersedianya
 Laporan Realisasi/Kajian
 Tersusunnya konsep perhitungan/metodologi
 Jumlah konsultan terpilih
 Jumlah training yang dilaksanakan
 Terlaksananya pelelangan 2x
 Pembuatan iklan
 Terlaksananya Laporan PPh Badan
 Terpenuhinya tenaga dealer

13
Penetapan “the Ideal” Target

Grand Rules:
The ideal target is “Challenging but Achievable”
(Reasonable Stretching)
Having at least a 50 percent chance of achieving the target

Type of Targets – The “Best Possible” and Baseline

100%
Techniques to consider:
Performance

50% Historical
10%
= % above
baseline Trend /forecasting
Benchmarking
Simulation Result

14
Guidelines for Target Setting

Cases Guidelines Condition Evaluation Guideline

Little or No Target is Encourage

Experience “Crystal Learning about the
1 with the KPI Ball” KPI & Target

Target is Hold People

Achievable Accountable for
(SMART) Poor Performance
Much
2 Experience
with the KPI
Target is Develop Business
Unrealistic Plans before
Setting the Target

15
4 Penyusunan Inisiatif dan Completion Date
Inisiatif : rencana kerja yang spesifik berupa aktivitas atau proyek, yang akan
dilaksanakan dalam rangka mencapai target yang telah ditetapkan.
 Perumusan inisiatif bukan sesuatu yang rutin, tetapi harus disesuaikan dengan:
 Dinamika lingkungan bisnis dan potensi internal
 Berorientasi pada target dan selaras dengan inisiatif unit kerja (higher level)
 Sasaran strategis dengan indikator kinerja berupa % Implementasi
Program/Project Completion dan SLA Achievement, harus dilengkapi rincian
tahapan program/project (triwulanan) dan jenis/rincian SLA-nya (pada kolom
Inisiatif).

Completion date : batas waktu dari suatu inisiatif/target dijadwalkan

telah diselesaikan.
 Tidak harus selalu akhir tahun, tetapi disesuaikan dengan tahapan inisiatif.
 Untuk inisiatif yang dilaksanakan secara terus menerus, diisi “Proses
Berkelanjutan”. Misalnya: Mengendalikan overhead cost, Memonitor proses
operasional, Menerbitkan buletin setiap 2 minggu.
 Selaras dengan target unit kerja/higher level.
16
4 Pembobotan/Prioritas Sasaran Strategis … (1)

Faktor yang mempengaruhi judgement

dalam penetapan bobot:
B
 Dampak dan urgensi sasaran strategis
o
ybs terhadap sasaran strategis unit
b
kerja (higher level)  sasaran strategis
o
Group yang juga merupakan sasaran
t
Bankwide harus berbobot relatif LEBIH
BESAR
 Sumberdaya yang digunakan untuk
Dampak/Urgensi mencapai sasaran (waktu, biaya, tenaga,
Resource Usage pikiran)

 Bobot result (Perspektif Financial dan Perspektif Customer) untuk KPI

Group relatif balance dengan bobot process (Perspektif Internal
Process dan Perspektif People Development), ttp untuk KPI
Dep/Individu disesuaikan Linkage ke sasaran group (higher level).

17
4 Pembobotan/Prioritas Sasaran Strategis … (2)

Peran, fokus kinerja dan kontribusi Group/Individu pada Bank Mandiri :

Harus tercermin dalam KPI Group/Individu
Jelas dan terukur ULTIMATE END RESULTS nya untuk mendukung
SUSTAINABILITY PROFIT Bank Mandiri

PERAN dan FOKUS

KINERJA
Business Unit : Optimize Bobot Sasaran
Profit/Revenue/Fee, Develop Strategis LEBIH
Product to Satisfy Customer
BESAR
Support Unit : Minimize Cost,
Improve Service/SLA, Beyond
The Activity.

18
Methode Scoring Pembobotan Sasaran Strategis

Strategic Strategic Strategic Strategic Strategic

Criteria Weight Objective #1 Objective #2 Objective #3 Objective #4 Objective #5

Point Score Point Score Point Score Point Score Point Score

Linkage/impact
to higher level 60% 8 4.8 5 3.0
objectives

Total Cost (Rp) 15% 6 0.9 4 0.6

Resource
requirements 15% 6 0.9 2 0.3
(key personnel)

Time to
10% 4 0.4 2 0.2
complete
Total Score 100% 7.0 4.1

Points scale = 1-10

Bobot masing-masing Sasaran Strategis ditetapkan

berdasarkan proporsi total score
19
Contoh : Strategy Map SPM Group

Visi : Menjadi Strategic Formulation Unit dan Business

Unit Partners di dalam organisasi Bank Mandiri
yang mampu berperan sebagai drivers di dalam
penerapan Performance Based Culture untuk
meningkatkan value of the company
Misi : To establish and manage the realization of short and long-term
objectives of Bank Mandiri; and to ensure accurate,
comprehensive and timely management of information systems
which enable monitoring of performance against those
objectives

Perspective Meningkatkan Laba & Company Value

Financial

• PBV >1.5x • Opr. Profit > Rp 5.2T

1 Mengendalikan sumberdaya
keuangan secara efektif dan efisien
• CPC Ratio = 100%
Perspective

Mengembangkan strategi Bank Mandiri Mengembangkan laporan-laporan kinerja

Customer

& memastikan pencapaiannya bank secara tepat waktu

2

• 100% project completion • SLA Achievement min. 95%

• BSC Score >=95 • Tersedianya laporan
Perspective
Business

Menyempurnakan Menyempurnakan Refinement Penyempurnaan proses Penyempurnaan

Internal

MIS PMS KPI & SLA Annual budgeting fungsi Pengendalian

3

• Implementasi program • Implementasi program • Tersedianya KPI & SLA • Implementasi program • Terlaksananya monthly &
2005 all groups quarterly performance review”
4
Development
Perspective

Mengembangkan kompetensi & produktifitas

People

karyawan SPM Group

• Rata2 SLA achievement min. 95%

= Merupakan sasaran strategis untuk corporate level

20
 KPI SPM Group
Cascading ke Lower Level : Department
Sasaran Strategis Bobot Ukuran dan Target Unit in Charge
F.1. Meningkatkan Laba & 2,5% F.1.a. PBV > 1.5%
Perspective
Financial
Company Value
SPA

All Dept
10% F.1.b. Operating Profit >Rp 5,2T
1 F.2. Mengendalikan Overhead 12,5% F.2. Cost to Program Completion (CPC) < 100%
Cost

C.1. Mengembangkan Strategy 5% C.1.a. Tersusunnya RKAP 2006 secara tepat waktu.
Bank Mandiri serta 7,5%
PMA
Perspective

C.1.b. Tersusunnya Bisnis Plan 2005-2007 secara tepat waktu

Customer

memastikan efektivitas
pencapaiannya 15% C.1.c. BSC score >=95%.
2

C.2.Mengembangkan Laporan- 7,5% C.2.a. Tersedianya laporan manajemen dgn SLA Achievement >
laporan kinerja Bank 95% (terlampir) MIS
secara tepat waktu.

P.1. Mengembangkan MIS 7,5% P.1. Implementasi program EIS 100%.

P.2. Menyempurnakan PMS 7,5% P.2. Implementasi perhitungan FTP dalam PMS.
Process Perspective

PMS
Internal Business

Model
P.3. Mengembangkan 7,5% P.3. Tersedianya KPI dan SLA Thn. 2005 seluruh group.
Refinement KPI & SLA
3

P.4. Menyempurnakan proses 5% P.4. Implementasi program (template) 100%

budgeting CTRL
P.5. Mengembangkan fungsi 5% P.5. Terlaksananya Forum Performance Review setiap bulan
pengendalian

All Dept
People Dev.

D.1.Mengembangkan 5% D.1. Rata-rata SLA Achievement 95%. P3C

Perspectv

Kompetensi &produktivitas 5% D.2. Realisasi Coaching 3x setahun per pegawai

4

kary SPM Group.

21
KPI SPM Group
Cascading ke Lower Level : Department - PMA Department
Sasaran Strategis Bobot Ukuran & Target

Perspective
Financial
F.1. Meningkatkan Laba dan 10% F.1. Operating Profit > Rp 5,2T
1 Company Value
F.2. Mengendalikan Overhead Cost 15% F.2. CPC Ratio Dept PMA < 100%

C.1. Mengembangkan strategi Bank 17,5% C.1.a. BSC score >=95%

Perspective
Customer

Mandiri & memastikan 10% C.1.b. Tersedianya nilai kinerja Group

efektivitas pencapaiannya
2
C.2. Mengembangkan laporan kinerja 15% C.2. Tersedianya laporan manajemen dengan SLA achievement
Bank secara tepat waktu > 95%

P.1. Mengembangkan Refinement 5% P.1. Tersedianya KPI Th. 2006 seluruh Group
Process Perspective

KPI
Internal Business

P.2. Mengembangkan Refinement P.1. Tersedianya SLA Th. 2006 seluruh Group
5%
SLA
3 P.3. Mengembangkan SLA 7,5% P.4. Tersedianya SLA user satisfaction report
Satisfaction Survey
P.4.Mengembangkan fungsi 5% P.5. Terlaksananya Forum Performance Review setiap bulan
pengendalian
Perspective

D.1.Mengembangkan kompetensi & 5% D.1. Rata-rata SLA Achievement 95%.

People
Dev.

produktivitas karyawan Dep.

4 5% D.2. Realisasi Coaching 3x setahun per pegawai (bawahan)
PMA

TOTAL = 100%

22
KPI SPM Group
Cascading ke Lower Level : Department – PMA Department

Output Utama PMA Department

OUTPUT USERS OUTPUT USERS
1. KPI Document (Buku II RKAP) Direksi & Groups 8.Weekly Credit Report Direksi & Group

2. Lap. Realisasi Rencana Bisnis BI, Direksi & Dekom 9.Penilaian Kinerja Groups Direksi, HC & Group

3.Lap. Pengawasan Rencana Bisnis BI, Direksi & Dekom 10.Performance Review Report Direksi & Groups

4.Lap. Realisasi Action Plan BI, Direksi & Dekom 11.SLA Documents Direksi & Groups
5.Monthly Result Direksi, Dekom, Group, BI 12. Lap. Realisasi SLA Direksi & Groups
6.Lap. Monitoring Dana,Kredit & Fee Direksi, Dekom & Group 13.SLA Survey Report Direksi & Groups
7.Weekly Funding Report Direksi & Group 14. Materi Presentasi Direksi

Proses Utama PMA Department Special task/major

 Sosialisasi Penyusunan KPI
assignment ?
 One on One Meeting Penyusunan KPI
 SLA Workshop
 Survey User Satisfaction SLA
 Pengembangan database SLA
 Pengembangan database finansial information

23
KPI SPM Group – PMA Department
Cascading ke Lower Level : Profesional Staff

Sasaran Strategis Bobot Ukuran & Target PIC

1
F.1. Meningkatkan Laba 10% F.1. Operating Profit >Rp 5,2T All Staff
Financial F.2.Mengendalikan Overhead 15% F.2. Cost to Program Completion Dep. PMA
Perspective All Staff
Cost (CPC) < 100%

C.1.Mengembangkan efektivitas 17,5% C.1.a. BSC score >=95%. All Staff

2 pencapaian sasaran Bank. 10% C.1.b Tersedianya nilai kinerja Group Arie & Yeti

Customer C.2.Mengembangkan laporan 15% C.2.a. Tersedianya laporan manajemen dgn Tono, Yeti,
Perspective kinerja Bank secara tepat SLA Achievement > 95% Mercy, Arita
waktu.
P.1.Mengembangkan Refinement 5% P.1. Tersedianya KPI seluruh Group Yeti
3 KPI
P.2.Mengembangkan Refinement 5% P.2. Tersedianya SLA Thn. 2006 seluruh Arita
Internal SLA Group.
Business
Process P.3.Mengembangkan SLA 7,5% P.3. Tersedianya SLA user satisfaction Arita
Perspective Satisfaction Survey report.

P.4.Mengembangkan fungsi 5% P.4. Terlaksananya Forum Performance All Staff

pengendalian Review setiap bulan

4 D.1.Mengembangkan kompetensi 5% D.1. Rata-rata SLA Achievement 95%. All Staff

People Dev. & produktivitas karyawan D.2. Realisasi Coaching 3x setahun per pegawai
5%
Perspective Dep. PMA. (bawahan)

= Merupakan sasaran strategis higher level TOTAL = 100%

24
KPI SPM Group – PMA Department
Cascading ke Lower Level : Profesional Staff – Arie

Sasaran Strategis Bobot Ukuran & Target PIC

1
F.1. Meningkatkan Laba 10% F.1. Operating Profit >Rp 5,2T All Staff
Financial F.2.Mengendalikan Overhead 15% F.2. Cost to Program Completion Dep. PMA
Perspective All Staff
Cost (CPC) < 100%

C.1.Mengembangkan efektivitas 17,5% C.1.a. BSC score >=95%. All Staff

2 pencapaian sasaran Bank. 10% C.1.b Tersedianya nilai kinerja Group Arie & Yeti

Customer C.2. C.2.

Perspective

P.1. % P.1.
3
P.2. % P.2.
Internal
Business
Process P.3. % P.3.
Perspective
P.4.Mengembangkan fungsi P.4. Terlaksananya Forum Performance All Staff
pengendalian 5% Review setiap bulan

4 D.1.Mengembangkan kompetensi 5% D.1. Rata-rata SLA Achievement 95%. All Staff

People Dev. & produktivitas karyawan D.2. Diterimanya Coaching 3x setahun dari
5%
Perspective Dep. PMA. atasan

TOTAL = 100%

25
KPI SPM Group – PMA Department
Cascading ke Lower Level : Profesional Staff – Arie

Contoh Job Descripton Utama Profesional Staff PMA Dept. - Arie

 Memfasilitasi perumusan Strategy Map dan KPI dengan metode BSC untuk
Direktorat Corp. Banking & Distribution Network.
 Menyusun SLA Agreement untuk Dir. Corporate Banking dan Distribution
Network.
 Memonitor kinerja & menyusun materi presentasi untuk Performance Review
Dir. Corp.Banking dan Distribution Network.
 Mengelola database SLA, monitoring pelaksanaan dan menyusun SLA Report
bulanan untuk Dir. Corporate Banking dan Distribution Network.
 Melaksanakan survey SLA setiap semesteran & menyusun hasilnya untuk Dir.
Corp. Banking dan Distribution Network.
 Mengkoordinir pelaksanaan KPI Refinement (One On One Meeting).
 Mengkoordinir pelaksanaan penilaian kinerja unit kerja di Kantor Pusat.
 Membantu menyusun Buku II RKAP Bank Mandiri yang berisi Strategy Map KPI
Bank Mandiri dan seluruh Group.
 Berkontribusi menyusun Lap. Rencana Bisnis untuk BI setiap triwulanan.

Output/proses dalam job description harus jelas teridentifikasi,

untuk mempermudah perumusannya dalam penyusunan KPI

26
KPI SPM Group – PMA Department
Cascading ke Lower Level : Profesional Staff – Arie

Sasaran Strategis Bobot Ukuran & Target Batas Waktu

1
F.1. Meningkatkan Laba 10% F.1. Operating Profit >Rp 5,2T 31 Des 06
Financial F.2.Mengendalikan Overhead 15% F.2. Max Biaya Refinement KPI Rp25 juta
Perspective 31 April 06
Cost

C.1.Mengembangkan efektivitas 17,5% C.1.a. BSC score >=95%. 31 Des 06

2 pencapaian sasaran Bank. 10% C.1.b Tersedianya nilai kinerja Group 30 Juni 06

Customer C.2.Mengembangkan laporan 15% C.2. SLA Achievement > 95% atas: Lap. Proses
kinerja Bank secara tepat Realisasi Rencana Bisnis, SLA Report Berkelanjutan
Perspective
waktu. Bulanan.
P.1.Mengembangkan Refinement 5% P.1. Tersedianya KPI Direktorat Corp. 30 Juni 06
3 KPI Banking dan Distribution Network
P.2.Mengembangkan Refinement 5% P.2. Tersedianya SLA Thn. 2006 Dir. Corp. 31 Jan 06
Internal SLA Banking dan Dist. Network.
Business
Process P.3.Mengembangkan SLA 7,5% P.3. Tersedianya SLA user satisfaction report
Satisfaction Survey Dir. Corp. Banking & Dist. Network. 31 Maret &
Perspective 30 Sep 06
P.4.Mengembangkan fungsi 5% P.4. Terlaksananya Forum Performance Proses
pengendalian Review setiap bulan Berkelanjutan

4 D.1.Mengembangkan kompetensi 5% D.1. Rata-rata SLA Achievement 95%. 31 Des 06

People Dev. & produktivitas karyawan D.2. Diterimanya Coaching 3x setahun dari
5%
Perspective Dep. PMA. atasan

= Merupakan sasaran strategis higher level TOTAL = 100%

27
Cascading KPIs : HIGHLIGHT
1. KPIs hanya mencakup SASARAN STRATEGIS/UTAMA, refleksi MAIN JOBS
2. UTAMA : Terkait langsung dengan Sasaran Strategis higher level dan/atau perlu
resources besar
3. Prosesnya TOP DOWN
4. Semua Sasaran Strategis higher level harus HABIS dibagi.
5. Idealnya semua TARGET bisa di cascade -> pastikan/joint target
6. Indikator Target hrs SMART-CC -> sebisa mungkin ukur result/EFEKTIVITAS action
7. Mencakup 4 perspektif
 Finansial : Maximize Profit/Revenue atau Minimize Cost
 Customer : External/ Internal
 Proses Bisnis Internal
 People Dev. : untuk KPI Individu merupakan pengembangan diri ybs.

8. Result Support Unit : Minimize Cost, Improve Service/SLA, Beyond the activity
9. Bobot untuk setiap Sasaran Strategis antara 5% s/d 20%. Sedangkan yang terkait
Sasaran Strategis higher level harus SIGNIFIKAN

28
Final Check …

Apakah Strategy Map dan KPI telah cukup komprehensif ?

Apakah telah …

 Mendukung pencapaian sasaran strategis higher level ? Bobot?

 Merefleksikan visi, misi dan fungsi serta main job description ?
 Mencakup ekpektasi utama dari customer ?
 Logis & sistematis jalinan antar sasaran strategis masing-masing
perspektif ?

29
Faktor Pengurang Nilai Kinerja Unit Kerja
 Bila suatu unit kerja melakukan kesalahan/pelanggaran atas ketentuan internal (Bank
Mandiri) maupun eksternal (ketentuan pemerintah, Bank Indonesia, Departemen
Keuangan, dan pihak ketiga lainnya).
 Besarnya maksimal –3, bila memenuhi salah satu kriteria sbb :

-3
• Menyebabkan kewajiban/kerugian
finansial yang material bagi Bank
Mandiri (> Rp 1 milyar)
• Sangat signifikan mempengaruhi
reputasi (kerugian non finansial)
Bank Mandiri dalam pandangan
otoritas moneter maupun
masyarakat luas
• Window dressing, termasuk
inconsistency kinerja akhir tahun
dengan 2 bulan berikutnya
• Target sangat tidak challenge
• Nilai Audit Rating Unsatisfactory
-2
• Menyebabkan kewajiban/kerugian
finansial yang kurang material bagi
Bank Mandiri (Rp 100 juta s.d Rp 1
milyar)
• Cukup signifikan mempengaruhi
reputasi (kerugian non finansial)
Bank Mandiri dalam pandangan
otoritas moneter maupun
masyarakat luas
• Target tidak challenge
• Nilai Audit Rating Marginal
Sedang
-1
• Menyebabkan kewajiban/kerugian
finansial yang tidak material bagi
Bank Mandiri (<Rp 100 juta)
• Mempengaruhi reputasi (kerugian
non finansial) Bank Mandiri dalam
skala terbatas
• Target kurang challenge
Ringan

Berat

30
Faktor Penambah Nilai Kinerja Unit Kerja

 Bila suatu unit kerja telah melaksanakan (100% completed) inisiatif-inisiatif diluar
Key Performance Indicator (KPI) dengan menggunakan sumberdaya yang besar
dan memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kinerja Bank Mandiri.
 Besarnya maksimal +3, bila memenuhi seluruh kriteria sbb :
Sangat Material

Kurang Material
+1
• Inisiatif ad hoc dan tidak dapat
direncanakan sebelumnya
• Berskala koordinasi cukup besar
(melibatkan beberapa unit kerja)
• Project selesai dengan result yang
tidak terukur secara efektif
• Resources (biaya, waktu, maupun
personnel) minimal 10% dari total
resources unit kerja yang
bersangkutan
Material
+2
• Inisiatif ad hoc dan tidak dapat
direncanakan sebelumnya
• Berskala koordinasi sangat besar
(bankwide)
• Project selesai dengan result yang
tidak terukur secara efektif
• Resources (biaya, waktu, maupun
personnel) minimal 10% dari total
resources unit kerja yang
bersangkutan
+3
• Inisiatif ad hoc dan tidak dapat
direncanakan sebelumnya
• Berskala koordinasi sangat besar
(bankwide)
• Project selesai dengan result yang
terukur secara efektif. Misal, secara
signifikan meningkatkan total dana,
kredit, aset Bank Mandiri
• Resources (biaya, waktu, maupun
personnel) minimal 10% dari total
resources unit kerja yang
bersangkutan

31