RMK AKUNTANSI MANAJERIAL

BAB 16 : LEAN ACCOUNTING, PERHITUNGAN BIAYA

TARGET, DAN BALANCED SCORECARD

Dosen Pengampu :

Dosen Pengampu :
Dra. Erry Andhaniwati, M.Ak, Ak, CA

Disusun Oleh Kelompok 4 :

1. Moch Danial F. (19013010001)
2. Aisyah Ghina A. I. (19013010221)
3. Rifda Wardani (19013010223)
4. Dharma Putra R (19013010225)
5. Adinda Meriayusti (19013010228)
6. Bayu Hilmi R (19013010241)
7. Berliana Virliandita (19013010252)
8. Irmaya Octavia E.A (19013010263)

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
2021
 BAB 16

LEAN ACCOUNTING, PERHITUNGAN BIAYA TARGET, DAN

BALANCED SCORECARD

Skenario
1. Bagaimana cara lean manufacturing mengubah akuntansi dan manajemen biaya?
Jawab :
Lean manufacturing merupakan pendekatan yang didesain untuk meniadakan waste
secara konstan dan memaksimalkan kegiatan-kegiatan yang memiliki nilai tambah bagi
pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang benar dalam jumlah
yang benar, dengan kualitas yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan
kebutuhan pelanggan serta dengan biaya serendah mungkin. Implementasi lean
manufacturing yang baik akan memberi berbagai perbaikan seperti, kualitas yang lebih
baik, peningkatan produktivitas, pengiriman pada waktu yang tepat dengan kebutuhan
pelanggan, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar,
pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi, dan peningkatan produksi.
2. Apa kemiripan antara JIT dan lean manufacturing?
Jawab :
Kemiripan JIT dan lean manufacturing adalah adalah sama-sama menerapkan pull
system, yaitu pendekatan sistematis untuk mengidentifikasikan dan mengeliminasi
pemborosan/waste melalui perbaikan berkesinambungan dengan aliran produk
berdasarkan kehendak konsumen dalam mengejar kesempurnaan.
3. Bagaimana cara pembebanan biaya produk dalam lingkungan lean manufacturing?
Jawab :
Pada lingkungan lean manufacturing biaya overhead dibebankan menggunakan
penelusuran langsung ke produk. Sebagian besar biaya pendukung akan eksklusif untuk
suatu arus nilai terfokus sehingga dibebankan pada suatu produk dengan menggunakan
penelusuran langsung. Biaya yang dapat ditelusuri langsung secara eksklusif dihubungkan
dengan produk terkait; secara pasti, dapat dikatakan termasuk di dalamnya. Biaya produk
diperhitungkan dengan menghitung biaya periode terkait dan membaginya dengan output
produk.
4. Mengapa proses begitu penting bagi manajemen kinerja?
Jawab :
Hal ini di karenakan proses merupakan sumber potensi penurunan biaya. Jadi proses
perancangan ulung akan memperbaiki efisiensi dan akan menurunkan biaya. sehingga kan
meningkatkan kinerja.
5. Apakah lean manufacturing dan Balanced Scorecard merupakan pendekatan yang
sesuai satu sama lain?
Jawab :
Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan
strategi organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan langkah-langkah
dikembangkan ke dalam masing-masing empat perspektif: perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Tujuan dan ukuran dari empat perspektif dihubungkan oleh serangkaian hipotesis sebab-
akibat. Hal ini menghasilkan strategi yang dapat diuji yang memberikan umpan balik
strategis kepada para manajer. Balanced Scorecard cocok dengan akuntabilitas tanggung
jawab berbasis aktivitas karena berfokus pada proses dan membutuhkan penggunaan
informasi berbasis aktivitas untuk mengimplementasikan banyak tujuan dan ukurannya.
Lean Manufacturing
Tara Barker, direktur utama Allen Autoparts, sangat khawatir dengan tingkat
persaingan di lingkungan yang baru. Sejak perusahaan tersebut bersiap-siap memasuki
pengendalian yang lebih baik, mengurangi biaya, dan menjadi lebih efisien. Jenis lingkungan
tempat perusahaan beroperasi dapat memiliki pengaruh besar atas Cina, tampak nyata bahwa
usaha lebih akan dibutuhkan untuk mengaplikasikan Bayangkan saja, sebagai contoh, sebuah
perusahaan yang menghasilkan pipa dan jenis pengendalian dan sistem komunikasi yang
dipilih serta diimplementasikan. bata beton. Produk dan proses produksinya telah ditetapkan
dengan baik dan relative stabil. Keahlian fungsional dikhususkan untuk mencapai efisiensi
dalam operasional. Berbagai interaksi dengan pemasok dan pelanggan sebagian besar terbatas
pada transaksi berdasarkan rasa percaya. Persaingan cenderung bersifat lokal atau regional,
bukan nasional atau internasional . Perusahaan yang berhasil dalam lingkungan seperti ini
cenderung menekankan pemeliharaan status quo: penjagaan pangsa pasar, pertumbuhan yang
stabil, dan keberlanjutan produksi yang efisien.
Di pihak lain, perusahaan yang terlibat dalam produksi chassis dan suku cadang
otomotif, seperti Allen Autoparts, beroperasi dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
Secara konstan, produk dan prosesnya harus didesain ulang serta diperbaiki; para pesaing
nasional dan internasional selalu saja ada. Lingkungan persaingan membuat perusahaan harus
menawarkan produk dan jasa yang disesuaikan dengan berbagai segmen pelanggan. Pada
akhirnya, hal ini berarti perusahaan harus menemukan berbagai cara yang efisien untuk
menghasilkan produk yang sangat bervariasi, bervolume rendah, serta memberi perhatian
lebih banyak pada hubungan antara perusahaan dengan pemasok dan para pelanggannya.
Selain itu, untuk kebanyakan industri, siklus hidup produksi semakin pendek hingga
menimbulkan lebih banyak kebutuhan inovasi. Jadi, perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang dinamis dan cepat berubah mendapati bahwa adaptasi dan perubahan adalah
hal yang sangat penting untuk dapat bertahan hidup. Untuk menemukan berbagai cara dalam
rangka meningkatkan kinerja, perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan sejenis ini
terpaksa harus mengevaluasi ulang cara mereka melakukan berbagai hal. Perbaikan kinerja
berarti mencari cara meniadakan buangan secara konstan dan hanya melakukan berbagai
kegiatan yang menambah nilai bagi pelanggan. Pendekatan filosofis atas produksi ini sering
disebut lean manufacturing. Dengan demikian, lean manufacturing adalah pendekatan yang
didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan, Pendekatan
ini memiliki ciri pengiriman produk yang benar dalam jumlah yang benar, dengan kualitas
yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan
biaya serendah mungkin. Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk
meniadakan buangan, mengurangi biaya, dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang
mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara
mendefinisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya
secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai
melalui pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik telah memberi
berbagai perbaikan besar, seperti kualitas persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu
penyetelan, penurunan biaya yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu
tunggu, pengurangan produksi, dan peningkatan tingkat produksi. Contohnya, Celestica de
Monterrey, mengimplementasikan lean manufacturing di pabriknya di Monterrey, Meksiko.
SA. C.V., sebuah perusahaan yang mengkhususkan pada jasa produksi elektronik,
Implementasi tersebut menghasilkan peningkatan penggunaan ruang sebesar 34 persen,
pengurangan waktu penyetelan sebesar 85 persen, pengurangan buangan sebesar 66 persen,
dan penurunan waktu tunggu pelanggan sebesar 71 persen.
Pada intinya, lean manufacturing sama dengan Sistem Produksi Toyota yang
dikembangkan oleh Shigeo Shingo dan Taaichi Ohno. World-class manufacturing dan just-
in-time (JIT) manufacturing and purchasing adalah istilah yang meliputi banyak aspek dari
metode yang sama. Secara konseptual, lean manufacturing juga mirip dengan sistem lean
enterprise Ford. Kontribusi Shingo dan Ohno mengatasi berbagai kelemahan dan kesalahan
dalam sistem Ford. Secara khusus, sistem Ford tidak menilai karyawan secara tepat dan tidak
dibentuk untuk berhubungan dengan tingkat variasi produk yang tinggi. Produk yang
memiliki banyak variasi dan bervolume rendah tidak sesuai dengan sistem produksi Ford.
Pemberdayaan karyawan, struktur tim, manufaktur sel, pengurangan waktu penyetelan, dan
batch kecil ada di dalam Sistem Produksi Toyota dan merupakan bagian integral dari sistem
lean manufacturing. Apa hal yang memungkinkan perusahaan untuk dapat mencapai hasil
seperti yang dijelaskan melalui Celestica de Monterrey? Menjadi lean berarti harus ada
pemikiran yang lean. Lean manufacturing berbeda karena lima prinsip pemikiran lean berikut
ini:

 Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.

 Mengidentifikasi “arus nilai" untuk tiap produk.
 Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.
 Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.
 Mengejar kesempurnaan.

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur
yang membuat pelanggan bersedia membayar. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara
nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan.
Pengorbanan adalah hal yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka
keluarkan untuk fitur dasar dan khusus dan fitur produk tertentu. Menambah nilai dan fungsi
yang tidak diinginkan oleh produk, kualitas, merek, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan
produk tertentu pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya. Selain itu, usaha
untuk memasarkan berbagai fitur dan produk yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-
nyiaan waktu dan sumber daya. Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan
tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya berbagai fitur yang bernilai tambah yang
seharusnya dihasilkan; aktivitas yang tidak bernilai tambań harus ditiadakan.
Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya
(contohnya, pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap produk jadi di tangan
pelanggan. Ada beberapa arus nilai; arus nilai yang paling umum adalah arus nilai
pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemerian produk yang
ada ke tangan pelanggan yang ada.* Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai produk yang
berfokus pada pengembangan produk baru untuk pelanggan baru. Arus nilai mencerminkan
semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus untuk membawa produk ke
tangan pelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk
mengidentifikasi buangan. Aktivitas di dalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau
tidak bernilai tambah. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini
terdiri atas dua jenis: (1) aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek dan (2)
aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau metode
produksi saat ini. Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat
ditiadakan dengan sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu
dan usaha.
Arus nilai dapat diciptakan untuk tiap produk. Akan tetapi, lebih umum.
mengelompokkan berbagai produk yang menggunakan proses yang sama ke dalam satu arus
nilai. Allen Autopoarts, contohnya, harus membuat minimal lima arus nilai: satu untuk tiap
lini produk dan satu untuk pengembangan produk baru. Salah satu cara mengidentifikasi arus
nilai adalah menggunakan matriks dua dimensional yang sederhana dengan aktivitas/proses
dicantumkan di salah satu dimensi dan produk di dimensi yang kedua.
Arus Nilai
Dalam lingkungan produksi tradisional, produksi diatur berdasarkan fungsi menjadi
departemen dan produk dihasilkan dalam batch besar, berpindah dari satu departemen ke
departemen lainnya. Pendekatan ini membutuhkan waktu perpindahan dan waktu tunggu
yang lama ketika tiap batch berpindah dari satu departemen ke departemen lain, serta
menunggu gilirannya jika ternyata sedang ada batch dalam 2 Pendekatan Matriks untuk
Mengidentifikasi Arus Nilai proses di depannya. Perpindahan yang lama sering dibutuhkan
untuk mempersiapkan perlengkapan yang dibutuhkan untuk menghasilkan batch barang
berikutnya yang mungkin memiliki beberapa ciri yang sangat berbeda. Produksi batch
tradisional tidak dipersiapkan untuk menangani produk yang bervariasi. Selain itu, waktu
perpindahan dan tunggu adalah sumber buangan. Batch harus menunggu batch sebelumnya
dan juga serangkaian penyetelan terkait sebelum mulai diproses. Jika proses suatu batch
dimulai, maka berbagai unit terkait akan diproses secara berurutan. Jika berbagai unit terkait
telah diselesaikan, maka semuanya harus menunggu sampai unit lain dalam batch yang sama
selesai sebelum batch terkait berpindah secara keseluruhan ke proses berikutnya. Contohnya,
jika suatu departemen dapat memproses satu unit setiap lima unit, maka unit pertama suatu
batch yang terdiri atas 10 unit akan selesai setelah lima menit. Namun, selanjutnya harus
menunggu 45 menit sampai unit yang tersisa selesai sebelum akhirnya berpindah ke proses
berikutnya. Jadi, ada waktu tunggu praproses dan waktu tunggu pascaproses. Lean
manufacturing mengurangi waktu tunggu dan perpindahan secara dramatis dan
memungkinkan produksi batch kecil (bervolume rendah) untuk berbagai produk yang
berbeda (bervariasi). Berbagai faktor utama untuk mewujudkan hasil ini adalah menurunkan
waktu penyetelan dan produksi sel.
Pengurangan Waktu Penyetelan/Perubahan
Dengan batch besar, penyetelan jarang dilakukan dan biaya tetap penyetelan
dibebankan pada unit sebanyak mungkin. Hasil yang umumnya didapat dari hal ini adalah
penjadwalan yang rumit serta persediaan barang dalam proses dan barang jadi dalam jumlah
besar. Mengurangi waktu untuk mengonfigurasi perlengkapan yang akan digunakan untuk
memproduksi berbagai jenis produk memungkinkan diproduksinya batch yang lebih kecil
dengan variasi yang lebih banyak. Pengurangan ini juga menurunkan waktu yang dibutuhkan
untuk menghasilkan satu unit output sehingga meningkatkan kemampuan untuk merespons
permintaan pelanggan. Para pelanggan counting Perhitungan Biaya Target, dan Balance cidak
menghargai perubahan sehingga merupakan buangan. Mengurangi waktu penyetelan adalah
hal penting, tetapi lebih penting menggunakan arus produksi sel cau berkelanjutan.
Produksi Sel
Lean manufacturing menggunakan serangkaian sel untuk menghasilkan sekelompok
produk yang hampir sama. Sistem lean manufacturing dipilih sebagai ganti struktur
departemental karena struktur ini mengurangi waktu tunggu, menurunkan biaya produk,
meningkatkan kualitas, dan meningkatkan tata letak pabrik tradisional dengan pola sel
produksi. Struktur sel menggantikan waktu pengiriman yang tepat waktu. Sel produksi berisi
semua operasi yang sangat mirip satu sama lain yang dibutuhkan untuk memproduksi
sekelompok produk yang hampir sama. Mesin yang digunakan biasanya dikelompokkan
dalam bentuk setengah lingkaran. Alasan mendeteksi proses yang hampir sama adalah
beateimalkan waktu perpindahan dan menjaga arus berkelanjutan antaroperasi an tetap
mempertahankan persediaan nil di antara kedua operasi. Sel terkait anya didedikasikan untuk
menghasilkan berbagai produk yang membutuhkan operasi yang hampir sama.
Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba
menjual barang lebih yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk
menciptakan permintaan atas barang yang berlebih tersebut-barang yang munekin tidak
diinginkan pelanggan. Lean manufacturing menggunakan sistem demand-pull. Tujuan lean
manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika
dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan
untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan
sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Suku cadang dan bahan baku tiba hanya saat akan digunakan untuk produksi. Waktu
penyetelan yang ndak lama dan produksi sel adalah faktor-faktor pemampu untuk melakukan
Roduksi berdasarkan permintaan. Sistem Kanban pada Bab 14 adalah salah atu cara
memastikan bahan baku dan produk mengalir sesuai permintaan. rermintaan pelanggan
bermula dari rantai nilai dan memengaruhi cara produsen mubungan dengan pemasok,
Persediaan bahan baku juga mewakili buangan. Jadi, gelola hubungan pemasok juga
merupakan hal vital dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk
mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam
produksi. Pasokan suku cadang harus dihubungkan dengan produksi dan hubungan pemasok
ditujukan untuk mengurangi semua persediaan sampai pada tingkat serendah mungkin. Sejak
tahun 1980, persediaan di Amerika Serikat telah menurun dari 26 persen menjadi 15 persen
dari produk domestik kotor. Selain itu, pembelian JIT menghemat.
Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan nol,
produksi berdasar permintaan, peningkatan tarik produksi sel, minimalisasi biava, dan
memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean
manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya proses menjadi lean dan tercapainya
perbaikan, kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Kegigihan
dan komitmen berkelanjutan untuk mengejar berbagai ideal ini sangatlah mendasar untuk
lean manufacturing. Sejalan dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses,
buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas
tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan
ini, produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
Bentuk dan Sumber Buangan
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya aipa menambah nilai. Buangan adalah
segala sesuatu yang tidak memiliki nilai ug pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan
pernyataan berbagai bentuk sumbernya. Berikut delapan sumber yang pada umumnya
sebagai bentuk dan sumber buangan.

 Produk cacat
 Produksi berlebih barang yang tidak dibutuhkan
 Persediaan barang yang menungu masuk atau digunakan
 Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
 Perpindahan karyawan yang tidak perlu
 Transportasi barang yang tidak perlu
 Waktu tunggu
 Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan.

Pemberdayaan Karyawan
Keterlibatan karyawan sangatlah penting untuk mengidentifikasi dan meniadakan
semua bentuk buangan. Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan lean
adalah tingkat partisipasi para pekerja dalam manajemen perusahaan, Di lingkungan lean,
menaikkan tingkat partisipasi akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya secara
umum. Manajer akan mencari input dari para pekerja dan menggunakan berbagai saran
mereka memperbaiki proses produksi. Struktur manajemen harus berubah sebagai respons
atas keterlibatan karyawan yang lebih besar. Karena para pekerja mendapark tanggung jawab
lebih besar, manajer yang dibutuhkan lebih sedikir dan patkan perusahaan menjadi lebih
datar. Struktur yang lebih datar akan mempercepar de meningkatkan kualitas pertukaran
informasi. Gaya manajemen yang dibutubk dalam perusahaan lean juga berubah. Para
manajer di lingkungan lean bertindal sebagai fasilitator daripada supervisor. Peran mereka
adalah mengembanekan sumber daya manusia dan keahlian pekerja sehingga dapat
memberikan kontribusi yang bernilai tambah.
Pengendalian Kualitas Total
Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku
cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Kualitas yang buruk tidak dapat ditoleransi
dalam lingkungan produksi yang beroperasi tanpa persediaan. Singkatnya, produksi lean
tidak dapat diimplementasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total
Quality Control-TQC). Pada dasarnya, TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk
menyempurnakan kualitas keinginan keras untuk mencapai proses desain dan produksi
produk bebas cacat. Manajemen biaya kualitas dibahas secara ekstensif pada Bab 15.
Persediaan
Produksi berbagai barang berlebih dapat dikendalikan dengan memungkinkan
pelanggan meminta barang melalui sistem.
Manajemen Berdasarkan Aktivitas
Analisis nilai proses adalah metodologi untuk mengidentifikasi dan meniadakan
berbagai aktivitas tidak bernilai tambah. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang
tidak dibutuhkan, termasuk menunggu.
Akuntansi Lean
Sistem manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan
lean. Variasi perhitungan biaya standar dan variasi anggaran Departemen cenderung
mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan sistem permintaan pull yang
dibutuhkan dalam lean manufacturing. Untuk menghindari berbagai hambatan atau tanda
yang menyesatkan, perubahan dalam pendekatan perhitungan biaya produk dan pengendalian
operasi akan dibutuhkan ketika berpindah ke sistem Lean Manufacturing berdasarkan arus
nilai.
Arus Nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelusurinya Biaya Overhead
Sistem perhitungan biaya menggunakan 3 metode untuk membebankan berbagai
biaya ke tiap produk: penelusuran langsung, penelusuran penggerak dan alokasi. Dari ketiga
metode ini, metode yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Asumsikan bahwa suatu
arus nilai pada awalnya diciptakan untuk tiap produk dalam suatu pabrik. Di lingkungan lean
manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan pada berbagai produk dengan
menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke
produk saat ini. Lean Manufacturing meniadakan berbagai aktivitas buangan, mengurangi
permintaan tenaga kerja.
 Ringkasan visual mengenai pembebanan biaya arus nilai menunjukkan berbagai biaya
fasilitas dibebankan pada tiap arus nilai. Tujuan pembebanan ini adalah memotivasi para
manajer arus nilai untuk mencari berbagai cara mengurangi penggunaan ruang.
Perhitungan Biaya Produk
Karena penugasan ganda, pelatihan silang, dan penegasan ulang berbagai personil
pendukung, sebagian besar biaya pendukung akan eksklusif untuk suatu arus nilai terfokus
sehingga dibebankan pada suatu produk dengan menggunakan penelusuran langsung. salah
satu konsekuensi dari peningkatan biaya ya yang dapat ditelusuri secara langsung adalah
meningkatnya akurasi perhitungan biaya produk. Biaya produk diperhitungkan dengan
menghitung biaya periode terkait dan membaginya dengan output produk.
Keterbatasan dan Masalah
Pada kenyataannya, memiliki arus nilai untuk tiap produk bukanlah hal praktis.
Praktik yang umum adalah mengatur arus nilai menjadi berdasarkan sekelompok produk
yang sama.
Perhitungan Arus Nilai untuk Multiproduk

Arus nilai dapat dibentuk berdasarkan sekelompok produk yang memiliki proses
sama.
Sel-sel produksi dalam sebuah arus nilai dapat dibentuk agar membentuk sekelompok
produk atau suku cadang yang membutuhkan urutan produksi yang sama. Biaya akan
dibebankan dalam cara yang sama seperti pada arus nilai terfokus.
Perhitungan Biaya Produk
Dengan multiproduk, biaya produk untuk berbagai arus nilainya dihitung dengan
menggunakan biaya rata-rata sesungguhnya.
 biaya periode arus nilai total
Biaya produk arus nilai =
unit yang dikirimkan dalam periode tersebut

Biaya rata-rata biasanya dihitung per minggu dan didasarkan pada biaya
sesungguhnya.
Pelaporan Arus Nilai
Biaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan arus nilai titik pendapatan dan biaya
Yang dilaporkan adalah pendapatan dan biaya sesungguhnya untuk Minggu tersebut. Untuk
menghindari distorsi kinerja Minggu saat ini, pengurangan persediaan dilaporkan secara
terpisah dari kontribusi arus nilai. Menambahkan perubahan persediaan juga memungkinkan
penghasilan dinyatakan dengan benar untuk laporan eksternal.
Pengambilan Keputusan
Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu arus nilai, biaya tiap produk tidak
diketahui. Pada kenyataannya, biaya produk yang dispesifikasikan secara penuh dan akurat
tidak dibutuhkan untuk tiap keputusan. Buangan dapat ditiadakan pada tingkat aktivitas dan
proses tanpa mengetahui biaya produk. Berbagai variansi tidak perlu diperinci berdasarkan
produk untuk menandakan sumber buangan dan potensi perbaikan. Bahkan, seperti yang
telah dijelaskan, variansi perhitungan biaya standar sesungguhnya dapat menghambat
keputusan perbaikan. Untuk keputusan selanjutnya, pengaruh dari keputusan terkait atas
profitabilitas arus nilai mungkin merupakan satu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk
keputusan tertentu.
Pengukuran Kinerja
Sistem akuntansi lean menggunakan Box Scorecard yang membandingkan metriks
operasional, kapasitas, dan keuangan dengan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan
tingkat yang diinginkan di masa mendatang. Jadi, pendekatan pengendalianan menggunakan
bauran ukuran keuangan dan nonkeuangan untuk arus nilai. Kondisi di masa depan yang
diinginkan mencerminkan berbagai target untuk berbagai ukuran. Untuk ukuran operasional,
nonkeuangan digunakan pada tingkat sel. Sebuah Box Scorecard Balanced Scorecard bersifat
lebih menyeluruh dan merupakan pendekatan terintegrasi yang melintasi berbagai konsep
suatu Box Scorecard. Untuk ukuran operasionalnya, unit yang dijual per orang adalah ukuran
produktivitas parsial tenaga kerja sehingga merupakan ukuran efisiensi tenaga kerja.
First time through adalah ukuran kualitas dan hanya merupakan persentase produk
yang dibuat melalui produksi tanpa ada cacat yang akan menimbulkan penolakan atau ,
nonproduktif (tidak bernilai tambah-digunakan, tetapi merupakan buangan) dan tersedia.
Mesin, tenaga kerja, dan berbagai sumber daya lain yang digunakan untuk aktivitas buangan
tersedia untuk kegiatan yang lebih produktif. Agar kinerja keuangan dapat meningkat,
beberapa keputusan harus dibuat dalam kaitannya dengan peningkatan kapasitas tersedia.
Pendekatan yang paling logis dan praktis adalah berkomitmen menggunakan sumber daya
yang dibebaskan tersebut untuk memperluas usaha. Kemungkinan lainnya adalah mentransfer
berbagai sumber daya ke arus nilai dan memiliki peningkatan lainnya yang berada dalam
tingkat pertumbuhan tinggi dan kebutuhan sumber daya. Cara lainnya adalah merealisasikan
pengurangan biaya melalui pengurangan tenaga kerja dan meniadakan sumber daya.
Pendekatan terakhir ini adalah pendekatan yang paling tidak diinginkan. Pendekatan ini sulit
mendapatkan kerja sama dan keterlibatan para karyawan untuk berubah menjadi pekerja yang
lean jika berbagai saran dan tindakan mereka mengarah pada hilangnya pekerjaan mereka
atau pekerjaan para teman dan rekan kerja mereka.
Manajemen Biaya Siklus-Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target
Tahap perancangan produk dapat berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas.
Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan
siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan, dan pengujian),
produksi (aktivitas konversi), dan dukungan logistik (pengiklanan, pendistribusian, jaminan,
dan lain-lain). Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis
baru, biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama manajemen biaya siklus-hidup.
Biaya hidup keseluruhan (whole-life cost) adalah biaya siklus hidup tu produk plus biaya
pascapembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan
pembuangan." Karena biaya yang muncul setelah pembelian suatu produk dapat memiliki
persentase yang signifikan dari biaya hidup.

Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan manajemen keseluruhan rantai

nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang,
mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan melayani suatu produk (atau jasa). Jadi,
manajemen biaya siklus-hidup (life-cycle cost management) berfokus pada aktivitas
pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk
mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk,
metode pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan
yang ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya, dan kualitas yang
dimilikinya.
Penurunan Biaya Karena 90 persen atau lebih biaya produk terjadi selama tahap
pengembangan, manajemen aktivitas harus ditekankan selama fase pengadaan produk. Para
manajer perlu menginvestasikan lebih banyak aset sebelum manufaktur dan mendedikasikan
lebih banyak sumber daya untuk aktivitas dalam fase awal siklus-hidup produk sehingga
biaya hidup keseluruhan dapat Namun demikian, penekanan tradisional terletak pada
pengendalian biaya selama tahap produksi (ketika hanya sedikit yang dapat dilakukan untuk
memengaruhinya). Selain itu, hanya sedikit perhatian yang telah diberikan pada pengaruh
biaya pelanggan pascapembelian. Praktik ini dapat diterima pelaporan eksternal, tetapi tidak
dapat diterima pada penghitungan biaya produk manajerial. Dalam lingkungan persaingan
tinggi saat ini, para pesaing kelas dunia memerlukan informasi biaya produk yang
komprehensif.
Biaya Keseluruhan Hidup Produk, Dari prospektif keseluruhan hidup, biaya produk
memiliki empat elemen utama: biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan, dan
pengujian), biaya manufaktur, biaya logistik, dan biaya pascapembelian dari pelanggan.
Pengukuran, pengakumulasian, dan pelaporan seluruh biaya siklus-hidup produk
memungkinkan para manajer untuk menilai keefektifan perencanaan siklus-hidup secara
lebih baik dan membangun strategi pemasaran yang lebih efektif dan canggih. Penghitungan
biaya siklus-hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan harga yang
baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk.
Manajemen Biaya Siklus-Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target
Tahap perancangan produk dapat berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas.
Pada kenyataannya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu
produk terikat dalam tahap pengembangan dari siklus hidup produk. Secara sederhana, siklus
hidup produk adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan hingga tidak terpakai.
Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan
siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan, dan pengujian),
produksi (aktifitas konversi), dan dukungan logistik (pengiklanan, pendistribusian, jaminan,
dan lain-lain). Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis
baru, biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama manajemen biaya siklus-hidup.
Biaya hidup keseluruhan adalah biaya siklus-hidup suatu produk plus biaya pascapembelian
oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan
pembangunan. Karena biaya yang muncul setelah pembelian suatu produk dapat memiliki
persentase yang signifikan dari biaya hidup keseluruhan, pertimangan penting dalam
keputusan pembelian, pengelolaan aktivitas agar biaya hidup keseluruhan berkurang,
dapat meningkatkan keunggulan bersaing. Perhitungan biaya hidup keseluruhan
menekankan manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan
aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi,
memasarkan dan melayani suatu produk.Jadi manajemen biaya-siklus berfokus pada
aktivitas pengelolaan rantai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.
Untuk mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan
produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk termasuk kinerja,
keistimewaan yang ditawarkan, keandalan, kecocokan,ketahanannya, keindahannya,dan
kualitas yang dimilikinnya.
Penurunan Biaya
Karena 90 persen atau lebih biaya produk terjadi selama tahap pengembangan,
manajemen aktivitas harus ditekankan selama fase pengadaan produk.Namun
demikian, penekanan tradisional terletak pada pengendalian biaya selama tahap produksi.
Bahkan, definisi biaya produk telah dipersempit sebagai biaya produksi, biaya pengembangan
dan logistik telah diperlakukan sebagai biaya periode dan hampir diabaikan saat
penghitungan profibilitas produk.
Biaya Keseluruhan Hidup Produk Dari perspektif keseluruhan hidup, biaya produk
memiliki empat elemen utama : biaya yang tidak muncul lagi, biaya manufaktur, biaya
logistik, dan biaya pasca pembelian dari pelanggan.Perhitungan biaya siklus-hidup
juga meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan harga yang baik dan
memperbaikipenilaian profibilitas produk.
Peranan Penghitungan Biaya Target, Manajemen biaya siklus-hidup menekankan
penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu
alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah
perbedaan antara harga penjualan dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar
yang ditentukan terlebih dahulu dan laba perunit yang diinginkan.
Penerjemahan strategi Berikut strategi menurut pembuat kerangka kerja Balanced
Scorecard Pemilihan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani,
mengidentifikasian proses internal dan bisnis yang penting dimana unit harus unggul dalam
penyampaian proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran,serta memilih
kemampuan individual dan organisasi yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan
keuangan. Strategi adalah penspesifikasian hubungan yang diinginkan manajemen di antara
empat perspektif. Di lain pihak,penerjemah strategi berarti penspesifikasian
tujuan,ukuran, target,dan inisiatif tiap pespektif.
Peranan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran
ini harus diseimbangkan antara ukuran lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan
nonkeuangan, serta ukuran eksternal dan internal. Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran
hasil dari usaha di masa lalu (contoh: profitabilitas pelanggan). Ukuran lead (penggerak
kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh: jumlah jam
pelatihan karyawan). Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan
diverifikasi (contoh: pangsa pasar), sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan lebih
bersifat praduga (contoh: kemampuan karyawan). Ukuran keuangan adalah ukuran yang
dinyatakan dalam istilah moneter, sedangkan ukuran nonkeuangan menggunakan unit-unit
nonmoneter (contoh: biaya per unit dan jumlah pelanggan yang tidak puas). Ukuran eksternal
berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh: kepuasan pelanggan dan
pengembalian atas investasi). Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan dengan proses
dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham (contoh:
efisiensi proses dan kepuasan karyawan). Ukuran kinerja juga harus dihubungkan secara hati-
hati dengan strategi organisasi. Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi
organisasi.
Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan
ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimbangan
ukuran output dengan penggerak kinerja sangat penting untuk dihubungkan dengan strategi
organisasi. Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi dan merupakan
indikator bagaimana output direalisasikan. Jadi, penggerak cenderung bersifat khusus untuk
strategi tertentu. Ukuran output juga penting karena menyatakan apakah strategi yang
diimplementasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi ekonomi yang diinginkan.
Sebagai contoh, jika jumlah produk cacat menurun, apakah hal ini menghasilkan pangsa
pasar yang lebih besar? Selanjutnya, apakah hal ini menghasilkan pendapatan dan laba yang
lebih banyak? Pertanyaan-pertanyaan ini menyarankan prinsip yang paling penting dari
hubungan adalah penggunaan hubungan sebab-akibat. Bahkan, strategi yang dapat diuji
(testable strategy) dapat diartikan sebagai suatu set tujuan yang saling berhubungan yang
mengarah pada tujuan keseluruhan. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang
strategi dalam suatu hipotesis sebab-akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan jika-maka.

Peta strategi yang ditunjukkan pada Tampilan 16-13 mengilustrasikan strategi

perbaikan kualitas sebagaimana dijelaskan oleh urutan pernyataan jika-maka ini. Tampilan
ini menyatakan sejumlah hasil menarik. Pertama, perhatikan bagaimana keempat perspektif
ditampilkan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ditampilkan melalui dimensi
pelatihan; perspektif proses ditampilkan oleh proses perancangan ulang dan manufaktur;
perspektif pelanggan ditampilkan oleh kepuasan pelanggan dan pangsa pasar; dan terakhir,
perspektif keuangan ada karena pendapatan dan laba. Keempat perspektif dihubungkan
melalui hubungan hipotesis sebab-akibat. Kedua, kelebihan strategi dapat diuji. Balikan
strategis tersedia yang memungkinkan para manajer untuk menguji kelogisan strategi. Jam
pelatihan, jumlah produk yang dirancang ulang, jumlah unit cacat, kepuasan pelanggan,
pangsa pasar, pendapatan, dan lama adalah ukuran yang dapat diteliti. Jadi, hubungan
tersebut dapat diperiksa untuk melihat apakah strategi memberikan hasil yang diharapkan.
Jika tidak, dapat disebabkan oleh satu dari dua penyebab: masalah implementasi dan
perancangan ulang produk mungkin tidak mencapai tingkat yang ditargetkan atau strategi
yang tidak valid.
Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja Keempat perspektif mendefinisikan strategi
organisasi. Lebih lanjut, contoh pernyataan jika-maka mengilustrasikan keempat pespektif
memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang
terintegrasi dan kohesif. Begitu dikembangkan, ukuran ini menjadi alat bagi pengartikulasian
dan pengomunikasian strategi organisasi kepada para pegawai dan manajer. Ukuran ini juga
bertujuan menyejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif
organisasi. Dengan peranan yang dimainkan keempat perspektif ini dalam pengembangan
ukuran kinerja, pengujian perspektif yang lebih detail akan lebih terjamin.
Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga
perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan
panjang. tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan
pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan aset.
Pertumbuhan Pendapatan Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan
pertumbuhan pendapatan. Kemungkinan-kemungkinan ini di antaranya: meningkatkan
jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada,
mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan
harga baru. Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang.
Penurunan Biaya Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah.jelas: biaya per unit dari
objek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya telah berkurang
atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya berperan penting. Penghitungan
biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peranan pengukuran yang penting, khususnya
biaya penjualan dan administrasi biaya yang biasanya tidak dibebankan pada objek biaya
seperti pelanggan dan jalur distribusi.
Penggunaan Aset Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan
seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan. Karena ukuran laba atas
investasi dan nilai tambah ekonomi dibahas secara detail pada Bab 13, kita tidak akan
membahasnya di sini. Tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan diringkas pada Tampilan
16-14.
Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari
tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di
mana perusahaan memutuskan untuk bersaing.
Tujuan dan Ukuran Utama Setelah pelanggan dan segmen didefinisikan, tujuan measures)
adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Ada lima tujuan utama: dan ukuran utama
peningkatan dikembangkan. Tujuan dan ukuran utama (core objectives and pangsa pasar,
peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan
pelanggan, dan peningkatan profitabilitas pelanggan.
Nilai Pelanggan Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk
menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Sebagai contoh,
peningkatan nilai pelanggan membangun loyalitas pelanggan (meningkatkan retensi) dan
meningkatkan kepuasan pelanggan. Nilai pelanggan (customer value) adalah perbedaan
antara realisasi dan pengorbanan, di mana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan
pengorbanan adalah apa yang diserahkan. Realisasi meliputi hal-hal seperti fungsi produk
(fitur), kualitas produk, keandalan pengiriman, waktu respons pengiriman, citra, dan reputasi.
Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari penggunaan produk, biaya
operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan. Biaya yang muncul setelah
pelanggan melakukan pembelian disebut biaya pascapembelian.
Atribut yang berhubungan dengan realisasi dan pengorbanan proposisi nilai
memberikan dasar bagi tujuan dan ukuran yang akan mengarahkan pada perbaikan hasil
utama. Tujuan pengorbanan proposisi nilai adalah paling sederhana: menurunkan harga dan
menurunkan biaya pascapembelian. Harga penjualan dan biaya pascapembelian merupakan
ukuran yang penting dalam penciptaan nilai. Penurunan biaya pascapembelian menurunkan
pengorbanan pelanggan sehingga meningkatkan nilai pelanggan. Peningkatan nilai pelanggan
akan memberikan pengaruh yang baik terhadap tujuan utama. Pengaruh yang sama dapat
diperoleh dengan peningkatan realisasi.
Keandalan pengiriman berarti output dikirim tepat waktu. Pengiriman tepat waktu
adalah ukuran keandalan operasional digunakan secara umum. Untuk mengukur pengiriman
tepat waktu, perusahaan membuat tanggal pengiriman, kemudian menemukan kinerja
pengiriman tepat waktu dengan membagi pesanan pengiriman tepat waktu dengan jumlah
total pesanan yang dikirim. Tujuannya adalah mencapai rasio 100 persen. Akan tetapi, ukuran
yang hanya digunakan sendiri dapat menghasilkan konsekuensi perilaku yang tidak
diinginkan.
Perspektif Proses

Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi,
perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan
pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini,
rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi,
proses operasional, dan proses pascapenjualan.

Proses inovasi mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan kebutuhan yang potensial
dari pelanggan, serta menciptakan produk dan jasa baru untuk memuaskan kebutuhan itu.
proses ini mewakili apa yang disebut gelombang panjang dari penciptaan nilai. Proses
operasional menghasilkan serta mengirimkan produk dan jasa yang telah ada kepada
pelanggan. Proses ini dimulai dengan pesanan pelanggan dan berakhir dengan pengiriman
produk atau jasa. Proses ini merupakan gelombang pendek dari penciptaan nilai. Proses jasa
pascapenjualan memebrikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi pelanggan
setelah produk atau jasa telah dikirim.

Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran Tujuan proses inovasi meliputi: peningkatan jumlah
produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan
waktu untuk pengembangan produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah produk baru
aktual yang dikembangkan versus produk yang direncanakan, persentase pendapatan total
dari produk baru, persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan waktu siklus
pengembangan (waktu untuk pasar).

Proses operasional: Tujuan dan ukuran Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir
selalu disebutkan dan ditekankan, yaitu : meningkatkan kualitas proses, meningkatkan
efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses. Perbaikan kualitas, efisiensi, dan waktu
proses adalah dasar dari lean manufacturing. Oleh sebab itu, proses adalah sumber nilai
untuk pelanggan sehingga memastikan ketiga dimensi ini berjalan dengan baik merupakan
hal yang sangat penting untuk menjadi kompetitif.

Kualitas. Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output
bagus/input bagus), dan persentase unit yang cacat (output bagus/output total). Perhitungan
biaya kualitas dan pengendaliannya dibahas pada bab sebelumnya. Akan tetapi, ada satu
metric kualitas tambahan yang perlu disebutkan: First time through. First time through (FIT)
adalah metric kualitas umum yang digunakan untuk mengukur kualitas dalam sel manufaktur
dan arus nilai dan dihitung dengan cara berikut.

FIT = (Total unit yang diproses-Ditolak dan dikerjakan ulang)

Total unit yang diproses

FIT bisa dihitung untuk setiap tempat kerja di dalam sel dan seluruh FITsel adalah
hasil kali dari semua FIT tempat kerja.

Sel FIT = FIT1 x FIT2 x FIT3

Jadi, jika FIT =0,90 untuk setiap tempat kerja, maka FIT Sel = 0,90 x 0,90 x 0,90 =
0,729.

Efisiensi. Untuk efisiensi proses utamanya memperhatikan biaya proses dan produktivitas
proses. Pengukuran dan penelusuran biaya proses difasilitasi oleh penghitungan biaya
berdasarkan aktivitas dan analisis nilai proses. Dalam lingkungan lean manufacturing,
biaya rata-rata dan penjualan per orang adalah contoh ukuran efisiensi.

Waktu. Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus, velositas, efektivitas siklus
manfaktur (manufacturing cycle effectiveness-MCE), takt time, dan durasi hari dalam
hitungan jam.

Waktu Siklus dan Velositas. Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut
responsiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk
responsiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi
unit outpit sejak bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim kepersiadaan
barang jadi (titik akhir siklus). Definisi lain dari waktu siklus adalah waktu dock-to-dock.
Waktu dock-to-dock adalah jumlah hari anatara waktu bahan baku diterima pada dock
penerimaan dan waktu barang jadi dikirim dari dock pengiriman. Pada perusahaan lean, tidak
ada persediaan barang jadi karena barang langsung dikirim setelah selesai diproduksi. Jadi,
waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk (waktu/unit
yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu
periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu).

Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer operasionalguna menurunkan waktu

siklus manufaktur atau meningkat velositas sehingga memperbaiki kinerja pengiriman. Suatu
cara alami untuk memenuhi tujuan ini adalah meningkatkan biaya produk pada waktu siklus
dan memberi penghargaan bagi manajer operasional atas penurunan biaya produk. Sebagai
contoh, dalam perusahaan JIT, biaya konversi sel dapat dibebankan pada produk berdasarkan
waktu yang dipakai suatu produk untuk berpindah antarsel. Dengan menggunakan waktu
produksi teoretis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya standar bernilai
tambah per menit dapat dihitung.

Biaya Standar per menit = Biaya Konversi sel

Menit yang tersedia

Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency – MCE)

Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus

manufaktur (MCE) sebagai berikut.

MCE = Waktu Pemrosesan / (Waktu Pemrosesan + Waktu Pindah

+ Waktu inspeksi + Waktu Tunggu)

Waktu pemrosesan adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material untuk
menjadi barang jadi. Aktivitas lain dan waktunya dilihat sebagai pemborosan, dan tujuannya
adalah menurunkan waktunya menjadi nol. Jika hal ini dipenuhi, nilai MCE menjadi 1,0.
Ketika MCE lebih baik (berpindah 1,0), waktu siklus menurun. Lebih lanjut lagi, penurunan
biaya juga harus ada karena satu-satunya cara memperbaiki MCE adalah menurunkan
pemborosan.

Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam

Takt time adalah istilah jepang dan sesungguhnya hanya berarti tingkat permintaan
pelanggan atas produk. Contohnya, permintaan pelanggan mungkin mengharuskan agar suatu
produk diproduksi setiap 10 menit. Jadi, waktu siklus yang dibutuhkan adalah lima menit jika
perusahaan melakukan produksi berdasarkan permintaan dan ingin meminimalkan buangan.
Laporan hari berdasrkan jam memberi infomasi kuantitas per jam takt dalam satu kolom,
kuantitas produksi per jam sesungguhnya dalam kolom kedua, dan jumlah kumulatif
sesungguhnya yang diproduksi untuk hari terkait. Salah satu tujuan laporan tersebut adalah
menjaga agar para pekerja berfokus pada kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan
pelanggan ketika pelanggan menginginkannya.

Proses Pelayanan Pascapenjualan: Tujuan dan Ukuran

Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga

merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan. Sebagai contoh,
kualitas pelayan dapat diukur dengan pertama langsung berhasil. Pertama langsung berhasil
didefinisikan sebagai persentase permintaan pelanggan yang dipenuhi hanya dengan satu
kunjungan pelayanan. Efisiensi dapat diukur berdasarkan tren biaya dan ukuran produktivitas.
Waktu pemrosesan dapat diukur dengan waktu siklus, di mana titik awal siklus didefinisikan
sebagai penerimaan permintaan pelanggan dan titik akhir adalah ketika masalah pelanggan
diselesaikan. Tujuan dan ukuran perspektif proses diringkas pada table dibwah ini.

Tujuan Ukuran
Inovasi :
Meningkatkan jumlah produk baru Jumlah produk baru versus yang
Meningkatkan produk yang dimiliki direncanakan
Menurunkan waktu pengembangan produk Persentase pendapatan dari produk yang
 baru dimiliki
Waktu pemasaran (dari awal hingga akhir)
Operasional :
Meningkatkan kualitas proses Biaya kualitas
Hasil output
Persentase unit cacat
Meningkatkan efisiensi proses Tren biaya unit
Output / input
Menurunkan waktu pemrosesan Waktu siklus dan velositas
MCE
Pelayanan pascapenjualan :
Meningkatkan kualitas pelayanan Pertama langsung berhasil
Meningkatkan efisiensi pelayanan Tren biaya
Output / input
Menurunkan waktu pelayanan Waktu siklus

Perpekrif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perpektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang

memungkinkan penyelesaian atau pencapain tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini
memiliki tiga tujuan utama : peningkatan kemampuan pegawai, peningkatan motivasi,
pemberdayaan, dan pelibatan pegawai, serta peningkatan kemampuan system informasi.

Kemampuan Karyawan Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah
tingkat kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktifitas karyawan.
Contoh ukuran yang mudah atau penggerak kinerja untuk kemampuan karyawan adalah jam
pelatihan dan rasio penguasaan pekerjaan strategis. Ketika proses baru dibuat, keahlian baru
sering diperlukan. Pelatihan dan perekrutan adalah sumber keahlian baru. Selain itu,
persentase karyawan yang dibutuhkan di area-area kunci tertentu dengan keahlian yang
diminta menandakan kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuan tiga perspektif lainnya.

Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan Karyawan seharusnya tidak hanya

memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi, dan
inisiatif, untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran per karyawan dan
jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah kemungkinan ukuran motivasi dan
pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan,
sedangkan saran per karyawan yang diimplementasikan menandakan kualitas partisipasi
karyawan. Ukuran kedua juga menandakan apakah saran para karyawan dianggap serius atau
tidak.

Kemampuan System Informasi peningkatan kemampuan sistem informasi berarti

memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka
dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara efektif. Ukuran seharusnya
memperhatikan ketersediaan informasi strategis. Sebagai contoh, kemungkinan ukuran
meliputi persentase proses dengan kemampuan memberi balikan secara instan dan persentase
karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk.
Table dibawah ini meringkas tujuan dan ukuran perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Tujuan
Peningkatan kemampuan karyawan
Peningkatan motivasi dan pelibatan
Peningkatan kemampuan system informasi
Ukuran
Tingkat kepuasan karyawan
Persentase pergantian karyawan
Produktifitas karyawan (pendapatan per
karyawan)
Jumlah jam pelatihan
Rasio strategis cakupan pekerjaan
Saran per karyawan
Saran per karyawan yang dilaksanakan
Persentase proses dengan kemampuan
merespons balik dalam waktu nyata
Persentase karyawan menghadapi
pelanggan dengan akses online ke
informasi pelanggan dan produk.