TUGAS MERINGKAS MENGENAI KEMAJUAN PENELITIAN

DALAM TEKNIK INDUSTRI

Disusun Untuk Memenuhi Tugas

Mata Kuliah : Metodologi Penelitian

Dosen Pengampun : Abdullah Merjani, S.T, M.T

Disusun Oleh :

Bela Karina Putri (20010004)

UNIVERSITAS RIAU KEPULAUAN

FAKULTAS TEKNIK

PRODI TEKNIK INDUSTRI

BATAM

2022 – 2023
 BAB I
LEAN MANUFACTURING TREN TRERBARU, PENELITIAN,
PENGEMBANGAN DAN PENDIDIKAN PERSPEKTIF

ABSTRAK
Konsep Lean Manufacturing diadopsi oleh organisasi manufaktur modern untuk
mencapai keunggulan kompetitif. Manufaktur ramping memastikan penghapusan limbah, proses
yang disederhanakan dan penambahan nilai. Menerapkan konsep lean menghilangkan semua
aktivitas yang tidak bernilai tambah dan fokus hanya pada peningkatan pelanggan nilai. Lean
membantu dalam meminimalkan atau menghilangkan aktivitas yang tidak menyediakan nilai
pelanggan. Ini juga membantu dalam mencapai pengurangan biaya sebagai nilai tambah non
kegiatan dihilangkan. Insinyur manufaktur modern dituntut untuk mengerti pentingnya lean
manufacturing. Dalam konteks ini, bab ini menyajikan intinya konsep/prinsip lean, alat/teknik
lean, dan domain aplikasi lean manufaktur. Tren dan perkembangan terkini di bidang manufaktur
ramping juga sedang disajikan. Pentingnya konsep lean dalam kurikulum manufaktur modern
serta isi kurikulum juga disorot.

1.1 PENDAHULUAN
Sistem manufaktur modern telah menunjukkan pergeseran dari produksi massal ke
manufaktur ramping karena meningkatnya permintaan pelanggan dan produk kompleksitas
(Abdulmalek dan Rajagopal 2007). Konsep manufaktur ramping memiliki asalnya di Toyota
Production System, Jepang oleh Taiichi Ohno dan Shigeo Shingo di Toyota. Istilah lean
manufacturing muncul setelah rilis buku berjudul “Mesin yang mengubah dunia” oleh James
Womack pada tahun 1990. Istilah "Lean" diciptakan pada 1980-an oleh peneliti John Krafcik,
saat dia dan yang lainnya di MIT menemukan bahwa teknik produksi mobil Jepang adalah
produktifitas. Lean manufacturing telah mendiversifikasi aplikasi di beberapa industri sektor
seperti otomotif, dirgantara, elektronik, industri jasa. Tujuan akhir dari lean manufacturing
adalah memberikan nilai sempurna kepada pelanggan melalui proses penciptaan nilai sempurna
yang memiliki nol pemborosan. Bab ini berfokus pada menyoroti konsep inti, alat/teknik dan
domain aplikasi manufaktur ramping. Berbagai tren baru dan riset & masalah pengembangan
dalam konteks lean manufacturing disajikan. Juga pentingnya lean manufacturing dalam
kurikulum manufaktur modern dan isi kurikulum dimasukkan.

1.2 KONSEP / PRINSIP LEAN MANUFACTURING

Lean manufacturing secara umum didefinisikan sebagai proses eliminasi yang konsisten
dari limbah. Tujuannya adalah untuk menyediakan pelanggan dengan produk atau layanan bebas
cacat ketika dibutuhkan dalam jumlah yang tepat. Lean juga dapat didefinisikan sebagai aktivitas
yang berfokus pada pengurangan limbah dan memaksimalkan aktivitas yang menambah nilai
dari perspektif pelanggan. Ini adalah metodologi customer-centric yang digunakan untuk terus
menerus meningkatkan setiap proses melalui penghapusan limbah secara konsisten. Konsep lean
adalah berdasarkan ide-ide perbaikan terus-menerus dan menghormati orang. Nilai adalah setara
dengan apa pun yang bersedia dibayar oleh pelanggan. Nilai harus ditentukan oleh pelanggan
dan itu adalah kunci dalam mengubah produk atau layanan. Limbah harus secara konsisten
dihilangkan dari sistem. Limbah datang dalam tiga bentuk utama yaitu Muda, Mura, Muri. Muda
mengacu pada tujuh bentuk pemborosan ramping yaitu overproduksi, overprocessing,
menunggu, gerak, transportasi, cacat dan inventaris. Mura adalah pemborosan karena variasi atau
ketidakrataan dan mengacu pada Muri limbah akibat overburdening atau stressing. Jadi,
penghapusan limbah adalah dasarnya prinsip lean manufacturing (Shingo 1998). Untuk
mencapai ini, satu set prinsip-prinsip perlu diikuti. Saat meninjau literatur, lima prinsip lean
utama lean manufacturing seperti yang dibahas oleh Womack dan Jones meliputi:
 Tentukan nilai dari sudut pandang pelanggan.
 Identifikasi semua langkah yang terlibat dalam pembuatan produk dan petakan aliran
nilai mengeliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah.
 Ciptakan aliran produk yang lancar menuju jangkauan pelanggan.
 Membuat pelanggan menarik nilai dari aktivitas hulu berikutnya.
 Mulailah proses itu lagi dan lanjutkan hingga mencapai kesempurnaan menciptakan nilai
sempurna tanpa pemborosan.

Berdasarkan lima prinsip utama di atas seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.1,
Womack (1990) menyoroti prinsip-prinsip sebagai Value, Value Stream, Flow, Pull dan
Perfection. Penting untuk memahami apa yang dibutuhkan dan diharapkan pelanggan dari
produk atau melayani. Nilai inilah yang menentukan berapa banyak uang yang dimiliki
pelanggan bersedia membayar untuk produk dan jasa. Jadi, penting untuk mengidentifikasi nilai
dari sudut pandang pelanggan. Setelah mengidentifikasi nilai, aliran nilai untuk keseluruhan
produk sedang dipetakan untuk mengidentifikasi limbah yang terlibat. Melakukan nilai stream,
membuat perusahaan untuk memahami tentang nilai tambah dan non-nilai tambah kegiatan.
Kemudian kegiatan dan pemborosan yang tidak bernilai tambah dihilangkan membuat aliran
tanpa berhenti dalam proses produksi. Aliran yang dirancang dengan baik di seluruh rantai nilai
akan cenderung meminimalkan pemborosan dan meningkatkan nilai ke pelanggan. Pendekatan
tarik berarti, tidak perlu membuat apa pun sampai pelanggan memesan. Untuk mencapai hal ini,
sistem harus fleksibel dengan waktu yang sangat singkat waktu siklus desain, produksi, dan
pengiriman produk dan jasa harus yang dibutuhkan. Jenis produksi harus merupakan pendekatan
yang digerakkan oleh tarikan daripada dorongan pendekatan untuk pemanfaatan sumber daya
yang efektif untuk menghindari ketidakpastian karena permintaan. Akhirnya, setelah
menciptakan aliran dan mencapai tarikan, lebih banyak lapisan pemborosan terlihat dan proses
berlanjut menuju titik akhir kesempurnaan teoritis. Ini titik kesempurnaan adalah sikap kunci
bagi sebuah organisasi untuk menjadi ramping.
Selain lima prinsip utama, para peneliti juga menyebutkan beberapa prinsip lainnya
konsep dan prinsip untuk memahami dan menerapkan lean manufacturing. Meskipun lima
prinsip utama lean manufacturing dianggap sebagai prinsip panduan, lebih lanjut prinsip-prinsip
lean lainnya yang berguna dalam mengimplementasikan praktik-praktik tersebut adalah
Peningkatan Berkesinambungan, Menghormati kemanusiaan, Meratakan produksi, Tepat pada
waktunya produksi, Kualitas bawaan, dll. (Hino 2006). 14 prinsip Toyota yang mengemudi
teknik dan alat Sistem Produksi Toyota dan manajemen Toyota Korporasi secara umum
diklasifikasikan ke dalam empat kategori yaitu filosofi jangka panjang, proses yang benar, orang
dan mitra dan pemecahan masalah (Liker 2005) yang membantu dalam mencapai pengurangan
limbah. Beberapa prinsip lain dari lean manufacturing meliputi berfokus pada penyampaian nilai
secara efektif kepada pelanggan, menghormati dan melibatkanorang, meningkatkan aliran nilai
dengan menghilangkan semua jenis pemborosan, memelihara mengalir, menarik melalui sistem,
dan berjuang untuk kesempurnaan (Sayer dan Williams 2012). Lima prinsip lean yang dibingkai
oleh Womack dan Jones (1990) membantu perusahaan untuk bekerja secara konsisten dan
memastikan bahwa nilai disampaikan kepada pelanggan secara konsisten dan mempertahankan
tingkat layanan yang tinggi

1.3 Alat/Teknik Lean Manufacturing

Proses eliminasi pemborosan dicapai melalui penerapan alat lean dan teknik. Alat
manufaktur ramping digunakan untuk menghilangkan pemborosan yang unggul di tempat
kerja. Sebagian besar alat ini berkonsentrasi hanya pada a aspek tunggal dari produksi
ramping. Tantangan terbesar terletak pada pemilihan alat yang tepat untuk menghilangkan
pemborosan, karena setiap alat memiliki keunikan tersendiri. Gambar 1.2 menunjukkan
beberapa dasar lean manufaktur alat yang digunakan dalam proses eliminasi limbah.

1.3.1 5S

5S adalah teknik organisasi tempat kerja yang dikembangkan di Jepang. 5S singkatan dari
Kata bahasa Jepang seiri (kerapian), seiton (keteraturan), seiso (kebersihan), seiketsu
(standarisasi), dan shitsuke (disiplin). Ruang lingkup utama 5S adalah mengeliminasi limbah
yang dihasilkan dari tempat kerja yang tidak terorganisir dengan baik. Arti terjemahan untuk
istilah Jepang meliputi:
1. Sortir—hilangkan yang tidak diperlukan
2. Set In Order—mengatur item yang tersisa
3. Kilau—bersihkan dan periksa area kerja
4. Standarisasi—kembangkan standar untuk hal di atas
5. Mempertahankan—terapkan standar secara teratur

5S menghasilkan tempat kerja yang bersih, rapi, aman dan terorganisir. Ini adalah sebuah
budaya yang harus diikuti di tempat kerja.

1.3.2 Kaizen (Perbaikan Berkelanjutan)

Kaizen adalah istilah Jepang yang berarti 'berubah menjadi lebih baik'. Ini adalah
strategi di mana karyawan bekerja sama secara proaktif untuk mencapai peningkatan yang
teratur dan bertahap dalam proses manufaktur. Kaizen biasanya memberikan perbaikan
kecil; itu budaya perbaikan kecil yang selaras terus-menerus dan hasil standarisasi yang
besar hasil dalam hal peningkatan produktivitas secara keseluruhan. Ini melibatkan
penetapan standar dan kemudian terus meningkatkan standar tersebut
1.3.3 Konsep Just in Time (JIT).

JIT adalah strategi produksi di mana bagian ditarik melalui produksi berdasarkan
permintaan pelanggan alih-alih mendorong suku cadang melalui produksi berdasarkan
proyeksi tuntutan. Tepat pada waktunya adalah jenis pendekatan manajemen operasi yang
berasal di Jepang pada awal 1950-an. Itu diadopsi oleh Toyota dan perusahaan manufaktur
Jepang lainnya. Ini sangat efektif dalam mengurangi tingkat persediaan dan meningkatkan
uang tunai mengalir. Fokus utama dari teknik JIT adalah memiliki “materi yang tepat, pada
waktu yang tepat, pada tempat yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat”.

5S adalah teknik organisasi tempat kerja yang dikembangkan di Jepang. 5S singkatan dari
Kata bahasa Jepang seiri (kerapian), seiton (keteraturan), seiso (kebersihan), seiketsu
(standarisasi), dan shitsuke (disiplin). Ruang lingkup utama 5S adalah mengeliminasi limbah
yang dihasilkan dari tempat kerja yang tidak terorganisir dengan baik. Arti terjemahan untuk
istilah Jepang meliputi:
6. Sortir—hilangkan yang tidak diperlukan
7. Set In Order—mengatur item yang tersisa
8. Kilau—bersihkan dan periksa area kerja
9. Standarisasi—kembangkan standar untuk hal di atas
10. Mempertahankan—terapkan standar secara teratur

5S menghasilkan tempat kerja yang bersih, rapi, aman dan terorganisir. Ini adalah sebuah
budaya yang harus diikuti di tempat kerja.

1.3.4 Kaizen (Perbaikan Berkelanjutan)

Kaizen adalah istilah Jepang yang berarti 'berubah menjadi lebih baik'. Ini adalah
strategi di mana karyawan bekerja sama secara proaktif untuk mencapai peningkatan yang
teratur dan bertahap dalam proses manufaktur. Kaizen biasanya memberikan perbaikan
kecil; itu budaya perbaikan kecil yang selaras terus-menerus dan hasil standarisasi yang
besar hasil dalam hal peningkatan produktivitas secara keseluruhan. Ini melibatkan
penetapan standar dan kemudian terus meningkatkan standar tersebut

1.3.5 Konsep Just in Time (JIT).

 JIT adalah strategi produksi di mana bagian ditarik melalui produksi berdasarkan
permintaan pelanggan alih-alih mendorong suku cadang melalui produksi berdasarkan
proyeksi tuntutan. Tepat pada waktunya adalah jenis pendekatan manajemen operasi yang
berasal di Jepang pada awal 1950-an. Itu diadopsi oleh Toyota dan perusahaan manufaktur
Jepang lainnya. Ini sangat efektif dalam mengurangi tingkat persediaan dan meningkatkan
uang tunai mengalir. Fokus utama dari teknik JIT adalah memiliki “materi yang tepat, pada
waktu yang tepat, pada tempat yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat”.
 1.3.6 Pemeliharaan Produktif Total (TPM)

TPM adalah teknik yang bertujuan untuk mempertahankan dan meningkatkan produksi
dan sistem kualitas melalui pemeliharaan proaktif dan preventif untuk memaksimalkan waktu
operasional peralatan. Ini menciptakan tanggung jawab bersama untuk peralatan itu
mendorong keterlibatan yang lebih besar dari pekerja lantai pabrik. Ini adalah alat yang efektif
untuk meningkatkan produktivitas dengan mengurangi waktu siklus dan menghilangkan cacat.
Ini menempatkan a penekanan kuat pada operator untuk memelihara peralatan mereka,
sehingga menciptakan keadaan kepemilikan. Tujuan utama dari TPM adalah melibatkan
semua fungsi dan level dari sebuah organisasi untuk memaksimalkan efektivitas keseluruhan
peralatan produksi.

1.3.7 Pemetaan Aliran Nilai (VSM)

VSM adalah alat yang efektif untuk mengidentifikasi aktivitas non-nilai tambah yang
terkait dengannya proses manufaktur. Ini membantu dalam menganalisis keadaan saat ini dan
merancang masa depan untuk serangkaian kegiatan yang terlibat selama pembuatan produk.
Ini menggunakan seperangkat simbol standar untuk menggambarkan dan meningkatkan aliran
informasi dan inventaris. Ini secara visual memetakan aliran proses produksi dan juga
menyoroti peluang peningkatan. Limbah diidentifikasi di proses saat ini dan peta jalan untuk
perbaikan melalui keadaan masa depan disediakan. Alat ini dapat diterapkan untuk semua
jenis organisasi, termasuk proses dan industri jasa.

1.3.8 Kanban

Istilah Kanban secara harfiah berarti papan nama dalam istilah Jepang. Ini adalah
sistematis cara mengatur arus barang baik di dalam pabrik maupun di luar pemasok dan
pelanggan. Ini didasarkan pada prinsip pengisian ulang otomatis melalui kartu sinyal yang
menunjukkan kapan lebih banyak barang dibutuhkan. Kanban mempertahankan tingkat
persediaan dengan menghasilkan sinyal untuk memproduksi dan mengirimkan pengiriman
baru sebagai bahan dikonsumsi. Sinyal-sinyal ini dilacak oleh siklus pengisian ulang dan
membawa visibilitas kepada pemasok dan pembeli. Ini adalah alat yang berguna yang
membantu dalam mencapai JIT dengan mengurangi tingkat persediaan.
 1.3.9 Pertukaran Dies Satu Menit (SMED)

SMED adalah teknik pengurangan waktu setup dimana setup/changeover dilakukan

kurang dari 10 menit. Ini adalah salah satu teknik lean utama untuk mengurangi pemborosan
dalam proses produksi. Untuk mengimplementasikan SMED, urutan langkah-langkah yang
harus dilakukan diikuti meliputi:

• Mengonversi langkah-langkah penyiapan menjadi tugas eksternal, yaitu melakukan

penyiapan saat proses sedang berjalan

• Sederhanakan penyetelan internal dengan mengganti baut dengan tuas dan kenop

• Hilangkan operasi yang tidak penting

• Buat instruksi kerja standar

Ini memungkinkan manufaktur dalam lot kecil, mengurangi inventaris, meningkatkan

pelanggan responsif dan dengan demikian meningkatkan aliran.

1.3.10 Poka-Yoke (Pemeriksaan Kesalahan)

Ini adalah prosedur terdokumentasi untuk pembuatan yang menangkap kemungkinan

terbaik prosedur untuk melakukan suatu pekerjaan. Ini adalah salah satu alat lean paling kuat
yang diciptakannya standar baru untuk manufaktur dan membentuk dasar untuk perbaikan di
masa mendatang. Dia terdiri dari menyelaraskan dan mengarahkan tiga elemen lean yaitu takt
time, work urutan dan inventaris standar untuk menangkap dan mendokumentasikan praktik
manufaktur terbaik.

1.3.11 Efektivitas Peralatan Keseluruhan (OEE)

Ini adalah kerangka kerja untuk mengukur kehilangan produktivitas untuk proses
manufaktur. Dia memberikan langkah-langkah untuk melacak kemajuan dalam menghilangkan
limbah dari manufaktur proses. OEE membagi kinerja unit manufaktur menjadi tiga komponen
terukur yaitu Ketersediaan, Kinerja, dan Kualitas. Setiap komponen menunjukkan aspek dari
proses yang dapat ditujukan untuk perbaikan. Secara matematis OEE dihitung sebagai produk
ketersediaan, kinerja, dan kualitas. Pengukuran OEE juga biasa digunakan sebagai Key
Performance Indicator (KPI) dalam hubungannya dengan upaya manufaktur ramping untuk
memberikan indicator kesuksesan. Ini juga mengukur seberapa baik kinerja perusahaan
manufaktur relatif terhadapnya kapasitas yang dirancang, selama periode ketika dijadwalkan
untuk berjalan.

1.3.12 Jidoka

Ini adalah salah satu dari dua pilar Sistem Produksi Toyota. Ini adalah teknik untuk
sebagian mengotomatiskan proses manufaktur dan secara otomatis berhenti ketika ada cacat
terdeteksi. Ini juga digambarkan sebagai otomatisasi dengan sentuhan manusia. Teknik ini
menerapkan empat prinsip yaitu:

1. Mendeteksi ketidaknormalan

2. Hentikan proses

3. Perbaiki atau segera perbaiki kondisi

4. Selidiki akar penyebab dan pasang tindakan balasan

Menerapkan teknik Jidoka membantu operator untuk sering memantau beberapa stasiun dan
mendeteksi masalah kualitas. Padahal ada beberapa alat dan teknik yang tersedia untuk
menerapkan lean manufaktur, bab ini hanya membahas alat dan teknik penting itu memainkan
peran penting dalam menghilangkan limbah dan dianggap sebagai alat startup di menerapkan
praktik lean. Setiap alat memiliki caranya sendiri untuk menghilangkan pemborosan dan
mendukung proses transformasi lean untuk menghilangkan pemborosan, variabilitas, dan
overburden dan untuk memberikan perbaikan.

1.4 Penerapan Lean Manufacturing

Manfaat dan perbaikan proses dari prinsip-prinsip lean manufacturing bisa jadi hanya
dialami pada implementasinya yang sukses. Prinsip, alat dan teknik lean diterapkan di
berbagai sektor industri untuk menghilangkan limbah dan mencapai keunggulan
operasional. Nanti, penerapan prinsip lean manufacturing diperluas ke sektor lain seperti
layanan, pemrosesan, dll., karena ada ruang lingkup untuk peningkatan proses.
Secara konseptual, aplikasi ini mengikuti rute yang mirip dengan yang ada di manufaktur
pengaturan. Selanjutnya, berbagai penelitian dan investigasi sedang dilakukan pada perluasan
penerapan prinsip lean ke berbagai sektor.

1.4.1 Aplikasi Lean di Sektor Manufaktur

Prinsip lean manufacturing diterapkan secara luas di sektor manufaktur sebagai peran
yang dimainkan oleh manusia, mesin dan bahan sangat penting untuk pembuatan produk.
Padahal strategi yang digunakan dan metodologi yang diikuti untuk menerapkan lean di
perusahaan kecil dan besar dapat bervariasi, yaitu manfaat yang diperoleh setelah
implementasi yang sukses tetap sama. Setelah penerapan konsep lean yang berhasil,
peningkatannya dapat diukur dalam istilah rasio proses dan produktivitas.

1.4.2 Aplikasi Lean dalam Industri Proses

Prinsip lean dapat diterapkan baik di lingkungan manufaktur berkelanjutan maupun

di sistem diskrit. Perusahaan manufaktur proses berbeda dari lingkungan manufaktur
diskrit sehubungan dengan aliran material . Aliran material dalam a aliran kontinu dalam
lingkungan manufaktur proses.

1.4.3 Aplikasi Lean di Bank dan Sektor Keuangan

Prinsip lean manufacturing dapat diterapkan pada sektor perbankan dan keuangan
meningkatkan peluang bisnis dalam hal kepuasan pelanggan, menurun biaya transaksi dan
untuk meningkatkan kecepatan pemrosesan .

Keberhasilan penerapan prinsip lean, meningkatkan pertumbuhan pendapatan seiring

dengan kecepatan dan kualitas pelayanan semakin meningkat. Lean dapat berkontribusi
secara signifikan untuk mempertahankan rasio efisiensi biaya yang tepat dan meningkatkan
arus informasi.

1.4.4 Aplikasi Lean di Sektor Publik

Prinsip lean sedang diadopsi oleh pemerintah untuk memberikan perawatan

kesehatan yang lebih baik, pendidikan, transportasi dll. Dimungkinkan untuk meningkatkan
layanan sektor publik dengan memberikan optimalisasi biaya, kualitas, dan layanan
pelanggan yang tepat secara berkala. sebuah metode lean yang tepat harus dirancang
dengan mempertimbangkan kebutuhan pelanggan dan tujuan organisasi untuk
 meningkatkan aspek efisiensi dan kualitas.

Penerapan prinsip lean di sektor publik antara lain perencanaan kota, kota
pembangunan, peletakan jalan, rumah sakit, departemen pajak penghasilan, departemen
militer, angkatan udara

dll. Tabel 1.1 menunjukkan aplikasinya domain konsep manufaktur ramping di berbagai
sektor. berdasarkan hal di atas diskusi, terbukti bahwa penerapan prinsip lean manufacturing
tidak hanya terbatas pada perusahaan manufaktur, tetapi juga diterapkan pada semua sektor
berdasarkan kebutuhan dan persyaratan bisnis.

1.5 Isu Penelitian & Pengembangan (R&D) Lean

Berbagai kegiatan Research and Development dilakukan dalam lean manufaktur untuk
mengembangkan budaya pemecahan masalah dan memperluas konsepnya menuju perspektif
yang lebih luas. Ruang lingkup utama melakukan kegiatan R&D adalah menemukan dan
singkirkan hambatan yang menghalangi proses penerapan lean dan temukan model dan
metodologi yang tepat dalam mengimplementasikan aspek teoritis manufaktur ramping.
Sebagai hasil dari aktivitas R&D yang sedang berlangsung, berbagai lean baru alat dan teknik
telah dikembangkan dan divalidasi. Desain penelitian metode meliputi studi kasus tunggal,
studi kasus ganda, studi panel, studi fokus dan survei . Tapi yang paling banyak digunakan
pendekatan penelitian dalam lean manufacturing adalah metode penelitian berbasis survei.

Sebagian besar studi penelitian dilakukan dengan presisi tinggi, akurasi tetapi
kemungkinan kesalahan tidak dapat dikesampingkan. Studi harus dilakukan dengan lebih besar
ukuran sampel untuk memperkuat kesimpulan studi, dan mengurangi kesalahan yang tidak
terduga terkait dengan ukuran sampel masing-masing. Strategi lean yang tepat harus dipilih
dengan mempertimbangkan elemen pendorong seperti tipe industri, ukuran, dan produk yang
diproduksi, dll. untuk memaksimalkan perbaikan proses tanpa hambatan. Belakangan ini, ada
kebutuhan bagi produsen untuk memproduksi barang/jasa sesuai dengan keinginan pelanggan
secara massal memainkan peran kunci. Karena ketidakpastian yang berlaku dalam permintaan,
perusahaan harus datang dengan perencanaan lanjutan dan strategi manufaktur untuk
mengatasi penurunan permintaan aktivitas dan biaya yang tidak menambah nilai. Untuk
mencapai hal ini, lean manu facturing adalah alat yang berguna yang membantu mengurangi
aktivitas dan biaya ini.

1.5.1 Evaluasi Kinerja Sistem Lean

Kinerja sistem manufaktur ramping harus diukur untuk melacak perbaikan setelah
menerapkan konsep lean . Belakangan ini, berbagai model pengukuran dan penilaian kinerja
sedang berkembang dikembangkan untuk mengidentifikasi peluang perbaikan

Pemodelan , dll. Pengukuran kinerja dan model penilaian membantu mengevaluasi sistem
ramping dan juga membantu dalam meningkatkan kinerja ramping dari organisasi.

1.5.2 Pengembangan Model Pengambilan Keputusan

Model dan kerangka pengambilan keputusan digunakan untuk memilih yang terbaik
teknik, alat dan model implementasi yang relevan dengan aplikasi tertentu dan lingkungan
bisnis. Itu model pengambilan keputusan yang dikembangkan didasarkan pada teknik atau
algoritma tertentu yang mendukung dalam pengambilan keputusan. Beberapa teknik
terbaru yang digunakan untuk merancang model pengambilan keputusan meliputi aplikasi
simulasi, logika fuzzy, Analytical Hierarchy Process , Preemptive Goal Programming ,
Pendekatan Lean kolaboratif, Pemodelan Persamaan Terstruktur, dll. Berbagai keputusan
pembuatan model menggunakan teknologi yang lebih baru sedang dikembangkan untuk
menghilangkan kerumitan dan ketidakjelasan yang ada pada model saat ini untuk
memaksimalkan operasional pertunjukan.

1.5.3 Pengembangan Framework untuk Implementasi Lean

Kerangka implementasi lean manufacturing mendukung penghapusan pemborosan

memproses dan menyediakan prosedur langkah demi langkah dalam menginvestigasi
implementasi lean inisiatif. Kerangka kerja yang ada untuk implementasi lean sedang
dikategorikan sebagai kerangka implementasi, kerangka konseptual, kerangka deskriptif
dan Peta jalan Analisis Kelemahan Peluang Ancaman , diagram sebab akibat, dll.

1.5.4 Integrasi Konsep Lean dengan Strategi Lain

Ramping saat terintegrasi dengan metodologi yang berbeda memberikan fleksibilitas

 yang tinggi dan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendorong dengan cepat
menuju perbaikan terus-menerus. Apalagi itu memfasilitasi dimensi inovasi dan membantu
mencapai peningkatan moral yang tinggi.

1.5.5 Pengembangan Produk Ramping

Pengembangan produk lean mengadopsi filosofi dan prinsip lean selama tahapan
pengembangan produk sehingga menghilangkan limbah yang tidak perlu yang ada di
masing- masing tahap pengembangan produk. Ini membantu dalam mengurangi waktu
siklus dan biaya

pengembangan produk dan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam hal kualitas

dan inovasi. Pengembangan produk ramping mengadopsi teknik seperti dapat digunakan
kembali pengetahuan, rekayasa konkuren berbasis set dan manajemen visual selama
berbagai tahap pengembangan produk. Mengadopsi metode pengembangan produk Lean
menghilangkan pemborosan selama berbagai tahap pengembangan produk dan
meningkatkan nilai produk.

1.6 Lean Manufacturing: Pendidikan dan Kurikulum

Lean adalah dinamis dan proses peningkatan berkelanjutan otentik yang mengurangi
non nilai tambah terkait aktivitas dari sistem. Di sini, nilai dapat didefinisikan sebagai
pengetahuan yang diperoleh siswa setelahnya berhasil menyelesaikan kursus. Transfer
pengetahuan yang terjadi antara fakultas dan mahasiswa dapat disebut sebagai aktivitas nilai
tambah. Kegiatan yang berkaitan dengan tujuh pemborosan yang mematikan dari lean
manufacturing juga dapat dilakukan dipetakan dalam sistem pendidikan.

Setelah mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah, tindakan perbaikan yang
tepat harus direncanakan. Budaya lean dalam pendidikan mempromosikan sikap positif bisa-
melakukan dan keterlibatan yang lebih besar dalam meningkatkan proses yang mendukung
pembelajaran siswa dan juga menyediakan cara yang efektif bagi lembaga pendidikan untuk
mengembangkan dan memberikan kelas dunia pendidikan dengan dana yang tersedia
saat ini . Bersandar berpikir adalah pendekatan perbaikan proses yang layak dan membantu
untuk memperbaiki masalah itu timbul di lembaga pendidikan termasuk pendanaan yang tidak
memadai, remediasi yang tidak efektif, dan kurangnya kesempatan belajar perkembangan bagi
siswa .

Sangat sedikit wawasan penelitian yang tersedia tentang penerapan lean manufacturing
prinsip dalam sistem pendidikan. Karena penerapan lean manufacturing prinsip-prinsip dalam
aliran yang bervariasi dan kemampuan beradaptasi serta jangkauannya, banyak yang mendidik
institut dan universitas di seluruh dunia telah memasukkan lean manufacturing sebagai kursus
dalam kurikulum mereka. Kursus tentang lean manu facturing dirancang sedemikian rupa
sehingga membantu para insinyur dan manajer efisien menangani situasi pemecahan masalah
dan sampai pada keputusan strategis.

1.7 Kesimpulan

Konsep lean manufacturing sangat penting untuk industri manufaktur modern

mencapai daya saing dan bertahan di pasar yang dinamis. Untuk mengaktifkan ini tugas,
profesional manufaktur modern harus memiliki pemahaman yang jelas tentang prinsip inti,
pemilihan dan penggunaan alat yang tepat dari manufaktur ramping.

Terlepas dari manfaat lean, ada beberapa tantangan di sepanjang proses tersebut proses
implementasi. Tren terkini dan pengembangan penelitian masalah lean manufacturing sedang
disorot. Untuk mempersiapkan insinyur untuk memahami dan menerapkan konsep lean secara
efektif, inklusi lean manu facturing dalam kurikulum manufaktur modern serta isi kurikulum
juga disorot.
 Bab 2

Studi Kasus tentang Produk Lean dan Pengembangan Proses

2.1 Pendahuluan

Prinsip Lean difokuskan pada identifikasi pemborosan yang terkait dengan manufaktur
memproses dan mengklasifikasikannya ke dalam kategori tertentu dan juga menghilangkannya
limbah dengan penerapan perubahan yang diperlukan atau mungkin dan dengan demikian
memastikan proses yang disederhanakan. Oleh karena itu, ada ruang lingkup penting untuk
menerapkan prinsip lean dalam konteks produk perkembangan. Pengembangan Produk Lean
berikut analogi yang sama dengan penciptaan aliran nilai berbasis proses, menentukan aliran
dan tarik dan eliminasi limbah. Beberapa peneliti telah memberikan kontribusi studi di konteks
Pengembangan Produk Lean.

2.2 Tinjauan Pustaka

Literatur telah ditinjau dari perspektif pengembangan produk lean dan penerapan VSM
dan QFD untuk pengembangan produk lean.

2.2.1 Tinjauan tentang Pengembangan Produk Lean

Khan dkk. menjelaskan perlunya penerapan prinsip lean dalam produk dan
pengembangan proses. Kuesioner dikembangkan dan wawancara dilakukan dilakukan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor pendukung yang mempengaruhi pengembangan produk.
Lindlof dkk. menyarankan kebutuhan untuk pertukaran data atau transfer pengetahuan di LPD.
Mereka menekankan pada perlunya pertemuan terjadwal secara berkala untuk mencapai
transfer pengetahuan di seluruh organisasi. Istilah Lean Product Development Flow dulu
dijelaskan dalam bab ini. Pullan dkk. mengemukakan pentingnya con current engineering
dalam konteks pengembangan produk.

2.2.2 Review Aplikasi QFD untuk Lean Product

Perkembangan Liu melakukan penelitian tentang Pengembangan Produk. Untuk

kemudahan Desain Produk, mereka menggunakan Fuzzy QFD. Prototipe dihasilkan oleh
penggabungan dari karakteristik teknik diperoleh dari fuzzy QFD. QFD adalah berganti nama
menjadi Quality Function Deployment for Environment , dengan penambahan aspek
lingkungan

ke yang sebelumnya. Zhai et al. mengusulkan a teori himpunan kasar dan penggunaannya
bersama dengan QFD. Chen dan Chang menjelaskan perlunya QFD di pengembangan produk.
Karena proses pengembangan ini memiliki ketidakjelasan, kabur logika digunakan untuk
menguranginya. Selanjutnya, Failure Mode and Effect Analysis adalah digunakan untuk
mengidentifikasi lokasi cacat untuk pengembangan produk baru.

2.2.3 Review Aplikasi VSM untuk Lean Product Perkembangan

Fritzell mempresentasikan studi kasus yang memanfaatkan peta konsep dan

Struktur Desain

VSM dikembangkan sesuai literatur dan modifikasi tertentu dimasukkan untuk

meningkatkan produk proses pengembangan. VSM dikembangkan untuk pengembangan
produk baru dan loop umpan balik digunakan untuk memeriksa produk. Smith
mengidentifikasi pengembangan produk kegiatan dan mengklasifikasikannya berdasarkan
kesamaan yang terkait. Kegiatan ini memperluas studi ke proses pengembangan produk low-
mix bervolume tinggi.

Itu seluruh proses pengembangan produk dipetakan menggunakan VSM, Bill of

Materials, Lembar periksa, semburan kaizen digunakan untuk meningkatkan pemahaman
proses. Haque dan James-Moore mengklasifikasikan pengembangan produk ke dalam konsep
generasi, desain rinci dan pengiriman pelanggan. McIvor menjelaskan perlunya pengurangan
biaya yang terkait dengan proses pengembangan produk. Memasukkan alat lean VSM untuk
memfasilitasi proses NPD dan juga menjelaskan transfer pengetahuan dalam pengembangan
produk menggunakan 4I dalam organisasi.

2.2.4 Kesenjangan Penelitian

Ada kebutuhan untuk merancang kerangka Lean Product Development . Di konteks

ini, pemborosan dalam konteks Pengembangan Produk perlu ditekankan dan juga lokasi
perbaikan harus diidentifikasi. Perbaikan yang bisa mengurangi atau menghilangkan
pemborosan yang terkait dengan kebutuhan proses pengembangan produk diusulkan.
2.3 Metodologi

Metodologi disajikan pada bagian berikut. Langkah-langkah rinci diikuti dalam bab ini
ditunjukkan pada Gambar. Langkah-langkahnya meliputi pengumpulan detail dari industri
yang berkaitan dengan kasus tersebut produk, diikuti dengan kategorisasi proses
pengembangan ke dalam kategori yang berbeda.

2.3.1 Alat dan Teknik

Alat dan teknik yang digunakan dalam bab ini dibahas dalam bagian ini.

2.4 Studi Kasus

Studi kasus dilakukan di sebuah organisasi manufaktur komponen otomotif yang

berlokasi di negara bagian Tamil Nadu di India. Dalam konteks ini, produk penting dalam
sistem otomotif dipertimbangkan untuk memetakan proses pengembangan.

2.4.1 VSM Desain Kondisi Saat Ini

VSM desain kondisi saat ini adalah pemetaan seluruh proses desain produk komponen
kasus. Juga, itu melibatkan data yang menunjukkan waktu dan waktu aktif yang tersedia.
Keadaan saat ini desain VSM melibatkan empat tahap yang meliputi pengumpulan
suara pelanggan, pembuatan sketsa tiga dimensi, gambar detail dan analisis elemen hingga.

2.4.2 Proses Kondisi Saat Ini VSM

Proses keadaan saat ini VSM melibatkan pemetaan seluruh proses pembuatan produk
dari produk kasus. Ini melibatkan berbagai tahapan seperti pengeboran dan penggilingan,
pengeboran dan reaming, broaching , drifting, milling fase I dan milling fase II. Juga
melibatkan peta proses keadaan saat ini dua baris lainnya menunjukkan waktu dan waktu aktif
yang tersedia. Pekerjaan dalam proses persediaan ditunjukkan perantara untuk setiap proses.

Dalam perspektif ini, berikut ini perubahan yang disarankan untuk

implementasi. Kategorisasi proses yang dilakukan dengan mesin bor bisa dilakukan dalam satu
bentangan, yaitu secara bergiliran mengurangi waktu yang terkait untuk perubahan sebagai
pengaturan.
2.4.3 VSM Desain Keadaan Masa Depan

Peta keadaan masa depan melibatkan tahapan-tahapan berikut.

2.4.4 VSM Proses Status Masa Depan

Penggunaan Single Minute Exchange Dies (SMED) akan mengurangi waktu setup
sementara Kaizen digunakan untuk memfasilitasi perbaikan kecil dalam proses. Penggunaan
sel kerja adalah untuk mengelompokkan proses serupa seperti pengelompokan proses terkait
pengeboran dan proses yang berhubungan dengan penggilingan. Seluruh proses produksi harus
distandarisasi dan didokumentasikan untuk penggunaan di masa mendatang (Gbr. 2.7).

2.5 Hasil dan Pembahasan

Setelah analisis rinci studi saat ini, saran tertentu diturunkan dan perbaikan yang
dihasilkan tercantum dalam Tabel 2.1. Juga penggunaan QFD meningkatkan produk proses
pengembangan dengan menghasilkan lebih banyak produk yang berorientasi pada pelanggan,
sejak itu suara pelanggan secara langsung ditransfer ke karakteristik bagian .

Pengurangan sebesar 17,75% tercapai meskipun memiliki keadaan masa depan yang
deskriptif dan lebih rumit .

Berdasarkan perbandingan kondisi saat ini dan kondisi yang akan datang, berikut ini
perbaikan diidentifikasi: waktu proses keadaan saat ini ditemukan 52 jam; sementara di masa
depan, waktunya sekitar 43 jam. Pengurangan 9 jam tercapai dengan membuat modifikasi
tertentu yang diperlukan.

2.6 Kesimpulan

Potensi penerapan prinsip lean dalam konteks Pengembangan Produk adalah

dieksplorasi. Studi kasus dilakukan di sebuah organisasi komponen otomotif di mana ruang
lingkup desain dan pengembangan produk lean diidentifikasi. Seluruh proses pengembangan
produk dipetakan dan limbah yang terkait dengan produk proses pembangunan diidentifikasi.
Dengan kesenjangan yang teridentifikasi, yang diperlukan 22 24 26 28 30 Kondisi saat ini
Keadaan masa depan Total Waktu
Desain Gambar 2.8 Perbandingan total waktu desain untuk proses desain produk 0 10 20 30 40
50

60 Kondisi saat ini Keadaan masa depan Waktu Proses Total Gambar 2.9 Perbandingan total
waktu proses 2 Studi Kasus Pengembangan Produk Lean dan Proses 29 usulan perbaikan yang
diusulkan. Akhirnya, Pengembangan Produk keadaan Masa Depan VSM dikembangkan
dengan identifikasi modifikasi yang diperlukan.

Perbaikan yang dicapai melalui penelitian ini antara lain:

• Pengurangan waktu sebesar 17,75% dicapai meskipun memiliki deskriptif dan lebih
menguraikan desain produk keadaan masa depan.
Pengurangan waktu sebesar 17,30% tercapai meskipun memiliki deskriptif dan lebih desain
proses yang rumit
 Bab 3

Pengembangan Produk Lean (LPD) Pengaktif untuk Pengembangan

Produk Peningkatan proses

3.1 Pendahuluan

Pengembangan produk ramping adalah aplikasi pemikiran ramping, awalnya disusun

untuk proses manufaktur, dalam Pengembangan Produk Baru proses. LPD berangkat dari
persepsi pelanggan tentang nilai untuk menciptakan yang baru dan aliran nilai yang
menguntungkan dalam organisasi, mengeksplorasi sinergi antara proses, orang, alat, dan
teknologi . Ada beberapa cara untuk mengidentifikasi pendukung NPD ini dalam literatur,
seperti sebagai praktik , prinsip dan kritis faktor keberhasilan . Enabler ini direkomendasikan
untuk meningkatkan kinerja proses Lean NPD.

Mungkin rumit bagi seorang praktisi untuk melakukannya menentukan pendekatan

yang komprehensif untuk meningkatkan proses NPD untuk spesifik organisasi. Selain itu,
perusahaan masih memiliki sumber daya yang terbatas untuk mengimplementasikan beberapa
pendukung Lean NPD secara bersamaan dalam proses NPD mereka. Oleh karena itu, makalah
ini menyajikan alternatif untuk memilih enabler untuk meningkatkan penerapan Lean NPD
sesuai dengan kesulitan NPD perusahaan proses. Berdasarkan pemahaman pengaruh tersebut,
adalah mungkin untuk mengidentifikasi dan memilih satu set pendukung LPD yang akan
memungkinkan mitigasi terjadinya masalah NPD.

3.2 Pemberdaya LPD

Beberapa metode telah diusulkan untuk meningkatkan proses pengembangan produk

tradisional . Khan menyatakan bahwa penelitian masih diperlukan untuk membedakan antara
pendukung yang paling kritis dan yang dapat diganti dengan yang setara lainnya. Penelitian
lapangan mungkin juga diperlukan untuk menentukan apakah enabler ini ada atau tidak di
industri.

Selain itu, tidak ada kerangka terintegrasi dari LPD yang teridentifikasi enabler telah
dikemukakan dalam literatur yang disurvei, juga tidak memiliki metodologi guide telah
diformulasikan untuk mendukung penerapan lean thinking pada suatu engineering proyek .
3.3 Masalah NPD

Masalah yang dibahas oleh literatur NPD membentuk dua kelompok. Yang pertama
adalah berkaitan dengan efektivitas proses pembangunan; kesuksesan pasar selanjutnya dari
produk yang baru dikembangkan . Kelompok masalah kedua berkaitan dengan efisiensi proses
pembangunan itu sendiri. Ini termasuk kurangnya proses formal atau standar, kontrol yang
tidak efektif terhadap lingkungan pengembangan bervolume tinggi, komunikasi internal yang
buruk, dan kurangnya fokus bersama . Sebagai konsekuensi dari fokus solusi masalah ini,
literatur LPD mengadopsi sebagai tema utama studi identifikasi praktik terbaik yang terkait
dengan pengurangan masalah ini..

3.4 Metode

Beberapa kriteria digunakan untuk memilih perusahaan dan responden. Kedua, lokasi
geografis dibatasi untuk perusahaan ditempatkan di Brasil Selatan, untuk mengurangi efek
eksternal lingkungan . Pemilihan non-acak dari perusahaan untuk survei adalah pendekatan
umum dalam penelitian lain . Selain itu, pengalaman minimal 5 tahun dalam implementasi dan
produk lean atau pengembangan proses diperlukan untuk semua responden survei.

Tabel 3.1 digunakan untuk mengembangkan kuesioner tentang pendukung LPD. Skala
dari 0 sampai 9 digunakan untuk menilai intensitas adopsi pendukung LPD, di mana 9
menunjukkan adopsi penuh dan 0 kurangnya adopsi setiap enabler. Digunakan untuk
mengembangkan pertanyaan tentang masalah NPD. Prosedur yang digunakan untuk
memvalidasi kuesioner adalah Cronbach alfa.

Cronbach alpha dinilai untuk memastikan konsistensi internal dari daftar pertanyaan.
Nilai di atas 0,7 dianggap cukup untuk memvalidasi kuesioner konsistensi internal.

3.5 Hasil

Gautam dan Singh berpendapat bahwa menekankan berbagai alternatif dalam yang
menyimpulkan bahwa pembuatan dan pengujian prototipe sepanjang pengembangan produk
sangat mahal dan sulit. Selain itu, hanya sedikit perusahaan yang memiliki area eksklusif
untuk membuat prototipe, yaitu membuat pembuatannya terjadi di jalur produksi saat ini,
mempengaruhi produktif kapasitas dan bahkan kondisi mesin mereka. menyatakan bahwa,
khususnya dalam bisnis

teknologi, lebih lama waktu untuk simulasi dan pembuatan prototipe dapat menyebabkan
hilangnya waktu produk ke pasar, yang berdampak pada aspek inovatifnya bagi konsumen.
Secara keseluruhan, jumlah korelasi untuk setiap pendukung LPD dan semua masalah NPD
menunjukkan bahwa faktor pendukung 18 , 28 , 30 , 27 dan 23 adalah hal-hal yang
memberikan dampak paling kuat untuk memitigasi NPD masalah dan, oleh karena itu, paling
diindikasikan untuk perusahaan yang sedang berjuang proses NPD mereka.

Dan Oppenheim , yang menekankan pentingnya karyawan praktik keterlibatan dan

proses refleksi dan belajar dari kegiatan masa lalu.

3.6 Kesimpulan

Bab ini menunjukkan alternatif untuk memilih pemungkin untuk meningkatkan

implementasi LPD sesuai dengan masalah NPD yang paling banyak dikutip dalam literatur.
Dari 30 LPD Enabler dan 44 NPD masalah teridentifikasi 694 signifikan korelasi negatif pada
tingkat 0,05 dan 0,01. Temuan ini memberikan perusahaan sebuah orientasi berkaitan dengan
penerapan enabler yang tepat untuk mitigasi frekuensi masalah NPD. Korelasi menunjukkan
bahwa beberapa pendukung LPD adalah terkait dengan frekuensi banyak masalah NPD. Oleh
karena itu, pemahaman sekitar subjek ini memungkinkan manajer proyek untuk mendorong
perbaikan proses NPD untuk bersandar budaya, menghemat sumber daya dan memaksimalkan
manfaat dari upaya ini.

Mempelajari pendukung LPD, disajikan dalam literatur sebagai fundamental untuk

implementasi lean, secara signifikan mempengaruhi kemungkinan terjadinya masalah
LPD. Secara khusus, dampak empat dari lima konstruksi pendukung tampaknya paling besar
substansial di seluruh frekuensi terjadinya masalah LPD. Pengaruh dari konstruk enabler
«Rekayasa konkuren berbasis set untuk pembuatan konsep», namun, tampaknya tidak begitu
signifikan untuk mengatasi masalah LPD terjadinya seperti yang diharapkan.

Hasilnya juga menunjukkan bahwa tidak ada resep tetap untuk sukses sejak setiap
organisasi dimulai dengan serangkaian masalah dan kendala yang berbeda, yang didukung
oleh temuan Singh et al. dan Bhasin . Selatan Brasil, jawaban mereka mungkin terkait dengan
isu-isu regional, di mana penyebaran lean mungkin berada di bawah pengaruh lokal.
Demikian, sebagai batasan ini membatasi hasil pada kondisi geografis ini juga meningkatkan
kepastian itu hasilnya

\ berlaku untuk perusahaan tersebut. Perlu dicatat bahwa perusahaan lain negara mungkin
mengalami kondisi kontekstual yang sama. Kedua, ukuran sampel secara efektif
mengkonfirmasi hanya beberapa hubungan antara pendukung LPD dan NPD masalah dan
tidak mungkin untuk menolak semua hipotesis nol yang diajukan. Itu hipotesis yang tidak
ditolak mungkin ada di tingkat yang lebih rendah.

KAITANNYA DENGAN PENELTIAN SAYA :

Keterkaitan judul saya ambil " ANALISIS PENERAPAN PROSEDUR KESEHATAN DAN
KESELAMATAN KERJA DI PT PELAYANAN ENERGI BATAM (PEB) SESUAI
DENGAN STANDAR ISO 45001:2018 MENGGUNAKAN METODE GAP ANALISIS
"dengan lean manufacturing yaitu masih terdapat kurang kesadaran perusahaan dalam
penerapan K3 sesuai dengan peraturan yang ada didalam standar ISO 45001. Didalam
penerapan ISO 45001 salah satu peraturan yang ada adalah tentang penerapan penggunaan
APD dalam menjamin kesalamatan kerja karyawan selama melakukan aktifitas operasi yang
dijalankan perusahaan, dari salah satu peraturan tersebut terkadang sebuah perusahaan yang
kurang dalam memfasilitasi APD sebagai alat pelindung keselamatan karyawan dalam bekerja
sedangkan itu merupakan sesuatu yang di butuhkan pekerja untuk menjamin keselamatan
dalam bekerja. Padahal didalam K3 keselamatan kerja yang mana salah satunya dengan
menerapkan penggunaan APD yang sesuai dan benar menjadi tolak ukur sebuah perusahaan
dalam meningkatkan produktivitas dan kualitas pekerja.
• .