Lean production, six sigma quality, TQM and company culture

Abstrak
Tujuan - Para penulis menganalisis prinsip-prinsip dan hasil Lean production dan
membandingkan filosofi dengan kualitas proses six sigma dan prinsip-prinsip manajemen
kualitas total (TQM). Pada akhir kertas, itu dibahas bagaimana membangun budaya perusahaan
yang diperlukan untuk memiliki sukses dengan prinsip-prinsip / filosofi manajemen.
Desain / metodologi / pendekatan - pencarian literature dan analisis komparatif dilengkapi
dengan kasus Denmark pada pemborosan dalam proses inti.
Temuan - Hal ini menunjukkan bahwa filosofi Lean Production dan langkah six sigma pada
dasarnya sama dan keduanya temuan telah dikembangkan dari akar yang sama - praktik TQM
Jepang. Proses perbaikan dari six sigma, proses DMAIC, dapat dianggap sebagai versi singkat
dari Quality Story, yang dikembangkan di Jepang pada 1960-an sebagai standar untuk presentasi
QC-lingkaran. Kami menyimpulkan bahwa peta jalan lean production dan kualitas six sigma
adalah contoh dari peta jalan TQM alternatif baru. Kami juga menyimpulkan bahwa terutama
dengan lean production dan kualitas six sigma tampaknya ada terlalu banyak fokus pada
pelatihan orang intools dan teknik dan pada saat yang sama terlalu sedikit fokus pada
pemahaman faktor manusia, yaitu bagaimana membangun budaya perusahaan yang tepat.
Orisinalitas / nilai - Analisis rinci dan sejarah kualitas six sigma, produksi ramping dan TQM
dikombinasikan dengan fokus manusia dan budaya perusahaan yang dibutuhkan.
1. Pendahuluan
Ada kebingungan meluas dan kesalah pahaman tentang apa yang “produksi ramping”.
Apakah hanya old“fad” yang dapat diabaikan seperti kebanyakan mode lainnya atau harus
perusahaan, mulai memahami apa itu? Kebingungan yang sama juga dapat berhubungan dengan
“new” old fed - “enam kualitas sigma” dan hubungannya dengan manajemen kualitas total
(TQM) (Mikel, 1998; Tadikamalla, 1994; Voehl, 2000)
Lain kebingungan meluas dan kesalah pahaman berkaitan dengan kriteria kunci
keberhasilan kualitas six sigma. Fokus hanya (atau terutama) pada pelatihan di berbagai alat dan
teknik dan hampir mengabaikan faktor manusia, yaitu bagaimana membangun budaya
perusahaan yang ditandai dengan komitmen untuk perbaikan terus menerus dan keterlibatan
semua orang.
Makalah ini memiliki dua tujuan. Tujuan pertama adalah untuk menyajikan konsep-
konsep utama di balik produksi ramping dan berhubungan diskusi untuk “six sigma quality” dan
“TQM”.
Tujuan kedua adalah untuk fokus pada beberapa temuan terbaru tentang cara untuk
menjelaskan komitmen manusia
2. Lean production, six sigma quality, and TQM
2.1 Asal mula Lean Production adalah Jepang
Lean Production atau lean thinking (Womack et al., 1990; Womack dan Jones, 1996) berawal
pada filosofi mencapai perbaikan dalam cara yang paling ekonomis dengan fokus khusus pada
pengurangan muda ( limbah).
 Konsep muda menjadi salah satu konsep yang paling penting dalam kegiatan peningkatan
kualitas terutama berasal oleh filsafat Taiichi Ohno yang terkenal produksi dari Toyota di awal 1950-an
(Dahlgaard-Park, 2000, hal. 128)
Filosofi ini secara luas disebut sebagai sistem produksi Toyota di Jepang (Udagawa et al., 1995;
Womack et al., 1990), dan itu menjadi kemudian (1986) diberi label sebagai lean production dan lean
thinking Womack et al., 1990)

2.2 "Kelahiran" dari istilah "Lean Production"

The IMVP Peneliti John Krafcik awalnya menciptakan istilah “Lean Production”. IMPV
merupakan singkatan dari Program International Motor Vehicle didirikan di Massachusetts
Institute of Technology pada tahun 1985. Selama 5 tahun berikutnya, staf IMVP dilakukan
studi benchmarking yang paling komprehensif di dunia yang pernah dilihat. Hasil penelitian
benchmarking ini diterbitkan dalam buku terkenal Mesin yang Mengubah Dunia (Womack et
al., 1990), di mana ada sebuah analisis sejarah menarik dari mesin yang disebut “mobil”.
Dalam buku itu, asal-usul dan unsur-unsur produksi ramping disajikan bersama-sama dengan
hasil studi benchmarking.
Dapat menyimpulkan bahwa istilah “Lean Production” adalah hasil dari hasil
benchmarking dari IMVP tersebut. Kata “lean” disarankan karena pabrik perakitan terbaik
(pabrik Jepang) dalam penelitian ini (Womack et Kata “Lean” disarankan karena yang terbaik
pabrik perakitan (tanaman Jepang) dalam penelitian ini (Womack et al., 1990, p. 13):
Menggunakan lebih sedikit dari semua dibandingkan dengan
produksi massal - setengah dari upaya manusia di pabrik, setengah
dari ruang manufaktur, setengah dari investasi intools, setengah
dari jam teknik untuk mengembangkan produk baru di separuh
waktu. Juga membutuhkan penyimpanan yang kurang dari
setengah dari inventaris yang dibutuhkan di lokasi, menghasilkan
lebih sedikit cacat, dan menghasilkan variasi produk yang lebih
besar dan terus bertambah.

2.3 Lean Production, Quality Manajemen dan limbah

Dalam analisis lebih lanjut kita tentang hubungan antara TQM dan lean production kita
akan menggunakan berikut definisi TQM (Dahlgaard et al., 1998a)
TQM adalah budaya perusahaan yang ditandai dengan peningkatan kepuasan pelanggan
melalui perbaikan terus menerus, di mana semua karyawan secara aktif berpartisipasi
Dengan mendefinisikan limbah sebagai sumber kelebihan digunakan dibandingkan dengan
kesempurnaan kita dapat mengatakan bahwa tujuan atau tujuan lean production adalah untuk
menghilangkan limbah.

Limbah adalah segala sesuatu yang meningkatkan biaya tanpa menambahkan nilai bagi pelanggan

(1) 1951. biaya kualitas - biaya yang akan hilang jika tidak ada cacat di mana diproduksi.

(2) 1989. COPQ - adalah jumlah semua biaya yang akan hilang jika tidak masalah kualitas.
 Membandingkan dua definisi ini kita harus memahami bahwa pada tahun 1951 kontrol kualitas
dianggap sebagai suatu disiplin rekayasa yang sempit dan kegiatan utama difokuskan pada cacat dalam
produksi. Pada tahun 1988, kontrol kualitas telah berkembang menjadi sebuah filosofi holistik
manajemen yang disebut TQM, yang tidak hanya berurusan dengan produksi tetapi juga semua proses
lain dalam perusahaan dan semua jenis industri termasuk jasa apapun.

2.4 Prinsip of lean production and Motorola’s “six steps to six sigma
Berikut ini lima prinsip untuk mengurangi limbah dan membangun perusahaan ramping yang diberikan
oleh Womack dan Jones (1996, p. 10) setelah sekitar 6 tahun berpikir setelah penerbitan buku Mesin
yang Mengubah Dunia pada tahun 1990:

(1) Menentukan nilai dengan spesifik produk

(2) Mengidentifikasi value stream untuk setiap produk;
(3) Membuat nilai aliran tanpa interupsi;
(4) Membiarkan nilai pelanggan tarik dari produsen; dan
(5) Mengejar kesempurnaan.

Proses six sigma Motorola dikembangkan dan diimplementasikan pertama di bidang manufaktur, dan
dari tahun 1990 proses itu disesuaikan dengan daerah non-manufaktur perusahaan. Menurut George
(1992), tabungan 1986-1990 dengan menggunakan “six steps” adalah sebagai besar sebagai $ 1,5 miliar
di bidang manufaktur. Motorola diperkirakan pada tahun 1990, bahwa hal itu bisa menyimpan
tambahan $ 1 miliar per tahun di non-manufaktur (George, 1992, p. 116).

Isi dari Motorola “six steps to six sigma” ditunjukkan pada Tabel II.

Manufaktur (produk yang diproduksi) Non-manufaktur (administrasi / kantor / layanan)

1. Mengidentifikasi persyaratan fisik dan
fungsional dari pelanggan
2. Tentukan karakteristik penting dari produk
3. Tentukan untuk setiap karakteristik, apakah
dikendalikan oleh bagian, proses atau keduanya
4. Tentukan jangkauan maksimum masing-masing
karakteristik
5. Tentukan variasi proses untuk setiap
karakteristik
6. Jika proses kemampuan (Cp) kurang dari dua
bahan kemudian redesign, produk, proses yang
diperlukan
1. Identifikasi produk yang Anda buat atau
layanan yang Anda berikan kepada pelanggan
eksternal maupun internal
2. Mengidentifikasi pelanggan untuk produk atau
jasa Anda, dan menentukan apa yang dia anggap
penting (pelanggan Anda akan memberitahu
Anda apa yang mereka butuhkan untuk menjadi
puas. Kegagalan untuk memenuhi kebutuhan
kritis pelanggan adalah cacat)
3. Mengidentifikasi kebutuhan Anda (termasuk
kebutuhan dari pemasok Anda) untuk
menyediakan produk atau layanan sehingga
terpenuhi es pelanggan
4. De fi ne proses untuk melakukan pekerjaan
(peta proses)
5. Kesalahan-bukti proses dan menghilangkan
upaya sia-sia dan penundaan
6. Pastikan terus menerus perbaikan dengan
mengukur, menganalisis, dan mengendalikan
proses perbaikan (membangun kualitas dan
 waktu siklus pengukuran dan tujuan perbaikan.
Metrik kualitas umum adalah jumlah cacat per
unit kerja)

Motorola material; Fukuda (1983)

Prinsip (3) mengatakan bahwa nilai harus mengalir tanpa interupsi. Artinya adalah untuk
melarikan diri dari cara tradisional memproduksi dalam batch, yang sering menunggu dalam
antrian atau persediaan sebelum berikutnya atau langkah produksi kemudian dimulai up
Para pendukung proses kualitas six sigma mungkin berpendapat bahwa prinsip-prinsip
produksi ramping (3) dan (4) yang tertanam di Langkah 5 dari “enam langkah untuk enam
sigma” Motorola dan juga tertanam atau termasuk dalam TQM teori, prinsip dan alat-alat.

3. Proses perbaikan DMAIC

Perjalanan enam sigma mereka terfokus hanya pada Langkah 6 di roadmap Motorola.
Kemudian kita tahu bahwa proses perbaikan sigma biasanya diikuti yang disebut proses DMAIC,
yang didefinisikan sebagai berikut (Park, 2003):
- Define (Menetapkan). Identifikasi dari proses atau produk yang perlu perbaikan.

- Measure (Mengukur). Mengidentifikasi karakteristik dari produk atau proses yang sangat
penting untuk kebutuhan Mengukur. Mengidentifikasi karakteristik dari produk atau
proses yang sangat penting untuk kebutuhan pelanggan untuk kinerja kualitas dan yang
berkontribusi terhadap kepuasan pelanggan.

- Analyze (Menganalisa). Mengevaluasi operasi saat proses untuk menentukan potensi

sumber variasi untuk Menganalisa. Mengevaluasi operasi saat proses untuk menentukan
potensi sumber variasi untuk parameter kinerja kritis.

- Improve (Memperbaiki). Pilih produk atau proses ciri-ciri yang harus ditingkatkan untuk
mencapai tujuan. Memperbaiki. Pilih produk atau proses ciri-ciri yang harus ditingkatkan
untuk mencapai tujuan. Melaksanakan perbaikan.

- Control (Kontrol). Memastikan bahwa kondisi proses baru didokumentasikan dan dipantau
melalui metode Kontrol. Memastikan bahwa kondisi proses baru didokumentasikan dan
dipantau melalui metode pengendalian proses statistik (SPC). Tergantung pada hasil
mungkin menjadi perlu untuk meninjau kembali satu atau lebih dari fase sebelumnya.
Proses DMAIC ini dapat dianggap sebagai versi singkat yang mengikuti quality story
yang dikembangkan di Jepang pada 1960-an sebagai standar untuk presentasi QC-lingkaran,
tetapi kemudian menjadi standar peningkatan kualitas penting (Dahlgaard et al., 1998a):
Rencana/Plan :
 (1) Tentukan tema (menetapkan tujuan). (2) Memperjelas alasan tema tertentu yang dipilih. (3)
Menilai situasi sekarang. (4) Analisis (mengidentifikasi penyebab). (5) Menetapkan langkah-
langkah perbaikan.
Melakukan/Do :
(6) Pelaksanaan
Memeriksa/Check :
(7) Evaluate the results.
Tindakan/Action :
(8) Standardization. (9) After-thought and reflection, consideration of remaining problems. (10)
Planning for the future.
4. PETA JALAN TQM, PRODUKSI RAMPING DAN KUALITAS ENAM SIGMA
Lean production dan six sigma quality memiliki asal yang sama dengan filosofi
manajemen yang disebut TQM dilihat dari filosofi, konsep manajemen dan manufaktur. Prinsip,
konsep dan alat dari lean production dan six sigma tidak boleh dilihat sebagai alternatif untuk
TQM melainkan sebagai kumpulan konsep dan alat, yang mendukung prinsip dan tujuan
keseluruhan TQM.
Konsep dan alat dari lean production dan six sigma adalah sesuatu yang lebih, tetapi
bukan yang baru karena terdapat tools yang mencakup langskah yang hamper atau sama. Tools
ini merekomendasikan roadmap yang sederhana dan jelas.
Roadmap tidak akan berhasil tanpa budaya perusahaan yang tepat. Roadmap dapat diikuti
jika budaya perusahaan yang tepat telah ditetapkan dari tingkat manajemen puncak hingga
tingkat akhir. Proses ini membutuhkan waktu yang tidak singkat. Perlu adanya untuk proses
penerimaan nilai perusahaan yang baru karena nilai-nilai lama mungkin telah mendarah daging.
Selain itu, perlunya pelatihan dalam prinsip-prinsip TQM kepada karyawan. Roadmap harus
diintegrasikan dalam program pendidikan di seluruh perusahaan untuk memastikan bahwa semua
orang memahami apa, bagaimana dan mengapa. Jika prasyarat tersebut telah tercapai, maka peta
jalan sederhana tersebut dapat berfungsi.
Proses six sigma dan DMAIC Motorola lebih mudah dipahami dan karenanya
diimplementasikan dibandingkan dengan lima prinsip lean production. Proses six sigma dan
DMAIC Motorola tidak menyebutkan secara eksplisit tentang penerapan lima prinsip lean
production.
Keuntungan proses six sigma Motorola dibandingkan dengan proses penerapan lima
prinsip lean production adalah bahwa metodologi six sigma Motorola memiliki proses spesifik
untuk peningkatan proses manufaktur dan proses spesifik lainnya. Proses six sigma Motorola
untuk non-manufaktur tampaknya sangat mudah dipahami dan berlaku di perusahaan mana pun
(manufaktur, layanan, dan perusahaan publik).
5. BUDAYA PERUSAHAAN UNTUK MEMPRAKTIKKAN LEAN PRODUCTION DAN
SIX SIGMA
TQM adalah budaya perusahaan yang ditandai dengan peningkatan kepuasan
pelanggan melalui perbaikan berkelanjutan, di mana semua karyawan berpartisipasi aktif.
Selain sebagai budaya perusahaan, penekanan TQM lebih kepada filosofi manajemen,
yaitu perubahan budaya perusahaan dari budaya pasif dan defensif menjadi budaya proaktif dan
terbuka sebagai peningkatan kepuasan pelanggan, perbaikan berkelanjutan dan partisipasi semua
orang diterapkan dalam organisasi.
Inti dari TQM, lean production dan six sigma adalah Kepemimpinan, CFM yang efisien,
pemberdayaan dan kemitraan. Pemberdayaan dan kemitraan merupakan pondasi TQM, pun
dengan prinsip-prinsip terkait, konsep dan teknik harus dibangun. Prasyarat untuk membangun
perusahaan yang unggul adalah pemberdayaan. Karyawan harus diberikan kebebasan untuk
merencanakan dan memutuskan, dan mengambil alih tanggung jawab.
Agar sukses dengan TQM, lean production dan six sigma memerlukan budaya
perusahaan di mana setiap orang secara proaktif bekerja dalam mengurangi limbah dan dalam
membantu setiap mitra (mitra internal dan / atau eksternal). Semua orang mengerti bahwa
kontribusinya sangat penting untuk tim. Keberhasilan sistem tergantung pada partisipasi semua
orang.
6. KEUNGGULAN ORGANISASI, NILAI-NILAI INTI, DAN KOMPETENSI INTI
Langkah pertama dalam membangun keunggulan organisasi adalah membangun kualitas
menjadi manusia. Keunggulan organisasi adalah hasil dari membangun kualitas menjadi 4P
berikut
(1) orang (people);
(2) kemitraan (partnership);
(3) proses kerja (processes of work); dan
(4) produk / produk layanan (products/service products).
Proses membangun kualitas menjadi manusia dapat dijalankan ketika dapat mendapatkan
pengetahuan mendalam tentang manusia dan psikologi. Setelah mendapat pemahaman seperti
itu, manajemen puncak akan memahami bahwa membangun kualitas menjadi manusia tidak
sama dengan membangun kompetensi menjadi manusia. Bagian dari strategi kualitas yang
berkaitan dengan membangun kualitas menjadi manusia dirancang untuk memperkuat dua
bagian penting:
(1) Core Values (CV); dan
(2) kompetensi inti (Core Competencies/CC).
Jika CV diabaikan dalam strategi kualitas, perusahaan tidak akan dapat menggunakan
CC, dengan mencoba membangun orang. Kepercayaan, rasa hormat, kebajikan, integritas,
kesetiaan, keadilan dan kejujuran adalah beberapa elemen yang dapat dikategorikan dengan
istilah CV.
 Beberapa penelitian menyebutkan:
(1) Kepercayaan adalah prasyarat untuk komunikasi dan dialog, membangun hubungan antar
manusia, kompetensi dan budaya koperasi.
(2) Keadilan prosedural dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan peningkatan
motivasi dan komitmen terhadap keputusan yang dibuat di antara karyawan. S
(3) istem penghargaan sangat dipengaruhi oleh kepercayaan dan nilai-nilai lainnya.
Misalnya, sistem penghargaan tidak akan memiliki efek motivasi yang signifikan jika
tidak ada kepercayaan antara pemimpin dan karyawan,
CV terdiri dari kemampuan yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan spiritual
manusia, seperti kejujuran, kesetiaan, integritas, kebaikan, kepercayaan, keadilan, rasa hormat,
kerendahan hati, martabat, dll. Sedangkan CC merupakan kemampuan yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan mental manusia, dibedakan menjadi dua antara lain:
(1) kompetensi emosional (Emotional Competencies/EC); dan
(2) kompetensi intelektual (Intellectual Competencies/IC)
EC dapat dibagi menjadi lima bidang, antar lain:
(1) kesadaran diri (untuk mengetahui perasaan batin, preferensi, intuisi serta kekuatan dan
kelemahan seseorang);
(2) pengaturan diri (untuk mengendalikan perasaan, dorongan, stres, dan lingkungan yang
berubah sendiri);
(3) motivasi diri (untuk memotivasi diri, dan mampu menetapkan tujuan pribadi dan
mencapainya);
(4) empatik (untuk mengetahui perasaan, kebutuhan, dan kecemasan orang lain); dan
(5) kompetensi sosial (untuk membangun hubungan dengan orang lain dan mempengaruhi
orang lain).
IC terkait dengan kemampuan manusia, yang melibatkan penalaran yang melibatkan
penginderaan dan perasaan. Prasyarat untuk mencapai keunggulan organisasi yang didefinisikan
sebagai "4P". CC dan CV penting untuk memuaskan kebutuhan spiritual dan mental masyarakat
sehingga keunggulan bisnis dapat dicapai.
Kami percaya bahwa CV dan EC terkait dengan 2P pertama, yaitu orang dan kemitraan.
Tanpa berfokus pada CV dan EC, akan sangat sulit untuk mencapai keunggulan dalam 2P
terakhir, yaitu proses dan produk. Untuk membangun kualitas 2P terakhir diperlukan IC. IC
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan intelektual orang dan membangun keunggulan ke dalam
proses dan produk organisasi.
7. BEBERAPA TUJUAN INTI DAN ELEMEN STRATEGI KUALITAS
Tantangan dalam merancang strategi kualitas, yang berfokus pada pembangunan budaya
perusahaan, yang mendukung lean production, six sigma dan TQM dapat disimpulkan:
Tujuan pertama dari strategi kualitas adalah untuk membangun kualitas menjadi manusia
melalui penguatan baik CV maupun CC. Strategi kualitas harus selalu diimplementasikan baik
 melalui strategi top-down dan bottom-up. Pendekatan tersebut terdapat dalam tiga tingkatan
berikut:
(1) tingkat individu;
(2) tingkat tim; dan
(3) tingkat organisasi.
Untuk meningkatkan kualitas kerja, diperlukan memiliki pemahaman yang mendalam
tentang kebutuhan manusia, faktor-faktor motivasi kritis dan bagaimana faktor-faktor ini terkait
dengan tujuan organisasi (visi, misi dan tujuan). Strategi kualitas efisien yang bertujuan untuk
meningkatkan "4 P" hanya dapat dikembangkan berdasarkan pada pemahaman mendalam
tentang hubungan timbal balik antara individu, tim, dan organisasi dan faktor-faktor penting di
setiap tingkat.
Setelah mendapat pemahaman seperti itu, manajemen puncak akan memahami bahwa
membangun kualitas menjadi manusia tidak sama dengan membangun kompetensi menjadi
manusia. Mereka akan memahami bahwa bagian dari strategi kualitas yang berkaitan dengan
membangun kualitas menjadi manusia harus dirancang untuk memperkuat dua bagian penting:
CV, dan CC. Jika CV diabaikan dalam strategi kualitas, perusahaan tidak akan dapat
menggunakan CC, yang mereka mencoba membangun orang.
8. KESIMPULAN
Telah ditunjukkan bahwa filosofi lean production dan six sigma pada dasarnya sama, dan
keduanya telah berkembang dari akar yang sama, yaitu praktik TQM Jepang tentang kontrol
kualitas perusahaan yang luas. TQM adalah hasil dari evolusi yang dimulai di Jepang sekitar 50
tahun yang lalu, di mana peningkatan berkelanjutan secara bertahap menjadi prinsip manajemen
yang paling penting. TQM adalah filosofi manajemen yang isinya terus berubah ketika teori dan
hasil baru menunjukkan bahwa ada peta jalan yang lebih baik untuk diikuti daripada peta jalan
yang diketahui sebelumnya.
Proses Six sigma terlalu banyak fokus pada pelatihan orang dan pada saat yang sama
terlalu sedikit fokus pada pemahaman faktor manusia, yaitu bagaimana membangun budaya
perusahaan yang tepat - budaya di mana kebutuhan dasar masyarakat keduanya dipahami dan
dihormati. Untuk membangun kualitas orang dengan menyeimbangkan pengembangan CC dan
CV. Terlalu sering mengabaikan CV dan hanya berfokus pada pengembangan kompetensi
profesional dan keterampilan kepada orang-orang.