Pendekatan manajemen kualitas strategis

Untuk memberikan gambaran tentang pendekatan manajemen kualitas strategis, berikut ini
akan dikemukan pengalaman-pengalaman perusahaan Jepang dan perusahaan Amerika
dan Eropa.
a.
Pengalaman perusahaan Jepang
Beberapa inovasi dilakukan oleh para ahli Jepang, seperti Diagram Sebab-Akibat hasil
pemikiran Kooru Ishikawa (1952), gugus kendali mutu (1962), company wide quality control
(1968), dan quality function deployment (1972).
Gugus kendali mutu terdiri dari kelompok-kelompok kecil karyawan yang dilatih keterampilan
dalam menangani kualitas. Mereka didorong untuk mengambil inisiatif dalam
mengidentifikasi dan memecahkan masalah serta mengusulkan perbaikan pada
manajemen.
Companywide quality control pada dasarnya merupakan perluasan dari ide TQC yang
dikemukakan oleh Feingenbaum. Adapun komponennya adalah sebagai berikut.

Keterlibatan semua fungsi dan bidang dalam peningkatan kualitas pelayanan.

Keterlibatan semua level dan manajemen puncak sampai karyawan front-line dalam
memperhatikan kualitas pelayanan.

Filosofi perbaikan kualitas secara berkesinambungan.

Orientasi pada pelanggan karena kualitas ditentukan dari sudut pandang pelanggan atau
masyarakat.
b.
Pengalaman perusahaan Amerika dan Eropa
Menjelang awal tahun 1980-an perusahaan-perusahaan dikawasan Amerika dan Eropa
mulai menyadari pentingnya peranan strategis kualitas yang telah diadopsi jepang selama
lebih dari satu decade sebelumnya.
Kesadaran ini muncul terutama karena tekanan persaingan dari produk industri Jepang yang
memiliki keunggulan dalam kualitas. Sedikitnya ada tiga buku yang mendapat perhatian dan
minat ahli manajemen terhadap kualitas selama decade 1980-an. Yang pertama adalah
buku yang berjudul Quality is Free (1979) hasil karya PhilipCrosbyyang menyatakan bahwa
kualitas yang sempurna mencakup dua hal, yaitu tepat secara teknis dan layak secara
ekonomis.
Buku yang kedua adalah In Search of Excellence (1982) hasil karya Tom Peters dan Robert
Waterman yang menyoroti perusahaan-perusahaan Amerika yang sukses dan
mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilannya.
Buku yang ketiga adalah Managing Quality (1988) karangan David Garvin yang
memberikan tinjauan terhadap evolusi sejarah kualitas, sehingga memberikan pemahaman
menyeluruh mengenai mengenai kualitas dari perspektif filosofi ekonomi dan pemasaran
dengan menyajikan contoh-contoh penting dari industri yang berbeda.
5.
Obsesi kualitas menyeluruh
Selain keempat era yang dikemukakan oleh Garvin tersebut, Christopher Lovelock
menambahkan era kelima, yaitu obsesi kualitas menyeluruh (Total Quality Obsession).
Tahun 1987 dipandang sebagai awal dari era kualitas kelima ini.
Pada bulan Agustus 1987 Konggres Amerika memberikan penghargaan Malcolm Balrige
National Award kepada kedua perusahaan pada setiap kategori: fanufactur, jasa dan usaha

kecil. Sasaran utama penghargaan tersebut adalah untuk meningkatkan kesadaran terhadap
pentingnya kualitas.
Hal yang mendasari era kelima ini adalah konsep kualitas absolut dan zero defect yang juga
disebut kualitas (total quality). Jalan satu-satunya untuk mencapai keabsolutan tersebut
adalah Total Quality Control (TQC) yang didorong oleh Total Quality Management (TQM).

BAB 11

Berikut ini adalah versi HTML dari

file http://mella.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/45038/JIT+PPT.ppt.
G o o g l e membuat versi HTML dari dokumen tersebut secara otomatis pada saat menelusuri web.
SISTEM PRODUKSI TEPAT WAKTU
(JUST IN TIME-JIT)
A. Pengertian Just In Time (JIT)
Sistem produksi tepat waktu (Just In Time) adalah sistem produksi atau sistem

manajemen fabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan

Jepang yang pada prinsipnya hanya memproduksi jenis-jenis barang
yang diminta sejumlah yang diperlukan dan pada saat dibutuhkan oleh konsumen.
Konsep just in time adalah suatu konsep di mana bahan baku yang digunakan untuk

aktifitas produksi didatangkan dari pemasok atau suplier tepat pada waktu bahan itu
dibutuhkan oleh proses produksi, sehingga akan sangat menghemat bahkan
meniadakan biaya persediaan barang / penyimpanan barang / stocking cost.
Just In Time adalah suatu keseluruhan filosofi operasi manajemen dimana segenap

sumber daya, termasuk bahan baku dan suku cadang, personalia, dan fasilitas
dipakai sebatas dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk mengangkat produktifitas dan
mengurangi pemborosan. Just In Time didasarkan pada konsep arus produksi yang
berkelanjutan dan mensyaratkan setiap bagian proses produksi bekerja sama
dengan komponen-komponen lainnya
Jus In Time (JIT) adalah filofosi manufakturing untuk menghilangkan pemborosan

waktu dalam total prosesnya mulai dari proses pembelian sampai proses distribusi.
Fujio Cho dari Toyota mendefinisikan pemborosan (waste) sebagai: Segala sesuatu
yang berlebih, di luar kebutuhan minimum atas peralatan, bahan, komponen,
tempat, dan waktu kerja yang mutlak diperlukan untuk proses nilai tambah suatu
produk. Kemudian diperoleh rumusan yang lebih sederhana pengertian
pemborosan: Kalau sesuatu tidak memberi nilai tambah itulah pemborosan.

7 (tujuh) jenis pemborosan disebabkan karena

Over produksi
Waktu menunggu
Transportasi
Pemrosesan
Tingkat persediaan barang
Gerak
Cacat produksi

B. Konsep Dasar Just In Time

Konsep dasar JIT adalah sistem produksi Toyota, yaitu suatu metode untuk menyesuaikan
diri terhadap perubahan akibat adanya gangguan dan perubahan permintaan, dengan cara
membuat semua proses dapat menghasilkan produk yang diperlukan, pada waktu yang
diperlukan dan dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan
Dalam sistem pengendalian produksi yang biasa, syarat di atas dipenuhi dengan
mengeluarkan berbagai jadwal produksi pada semua proses, baik itu pada proses
manufaktur suku cadang maupun pada lini rakit akhir. Proses manufaktur suku cadang
menghasilkan suku cadang yang sesuai dengan jadwal, dengan menggunakan sistem
dorong, artinya proses sebelumnya memasok suku cadang pada proses berikutnya
Terdapat empat konsep pokok yang harus dipenuhi dalam melaksanakan Just In Time (JIT):
1. Produksi Just In Time (JIT), adalah memproduksi apa yang dibutuhkan hanya pada
saat dibutuhkan dan dalam jumlah yang diperlukan.
2. Autonomasi merupakan suatu unit pengendalian cacat secara otomatis yang tidak
memungkinkan unit cacat mengalir ke proses berikutnya.
3. Tenaga kerja fleksibel, maksudnya adalah mengubah-ubah jumlah pekerja sesuai
dengan fluktuasi permintaan.
4. Berpikir kreatif dan menampung saran-saran karyawan
Guna mencapai empat konsep ini maka diterapkan sistem dan metode sebagai berikut :
Sistem kanban untuk mempertahankan produksi Just In Time (JIT).
Metode pelancaran produksi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan

permintaan.
Penyingkatan waktu penyiapan untuk mengurangi waktu pesanan produksi.

 Tata letak proses dan pekerja fungsi ganda untuk konsep tenaga kerja yang fleksibel.
Aktifitas perbaikan lewat kelompok kecil dan sistem saran untuk meningkatkan moril

tenaga kerja.
Sistem manajemen fungsional untuk mempromosikan pengendalian mutu ke seluruh

bagian perusahaan
C. Elemen-elemen Just In Time
Pengurangan waktu set up
Aliran produksi lancar (layout)
Produksi tanpa kerusakan mesin
Produksi tanpa cacat
Peranan operator
Hubungan yang harmonis dengan pemasok
Penjadwalan produksi stabil dan terkendali
Sistem Kanban

1. Pengurangan Waktu set up dan ukuran lot

a. Pemilahan kegiatan set up
Kegiatan set up bisa dipilah menjadi:
1) Kegiatan eksternal set up: persiapan cetakan & alat bantu, pemindahan cetakan, dan
lain-lain.
2) Kegiatan internal set up: bongkar pasang pada mesin, penyetelan mesin, dan lain-lain.
b. Langkah mengurangi waktu set up:
1. Memisahkan pekerjaan set up yang harus diselesaikan selagi mesin berhenti
(internal set up) terhadap pekerjaan yang dapat dikerjakan selagi mesin beroperasi
(eksternal set up).
2. Mengurangi internal set up dengan mengerjakan lebih banyak eksternal set up,
contohnya: persiapan cetakan, pemindahan cetakan, peralatan, dan lain-lain.
3. Mengurangi internal set up dengan mengurangi kegiatan penyesuaian (adjustment),
menyederhanakan alat bantu dan kegiatan bongkar pasang, menambah personil
pembantu, dan lain-lain.
4. Mengurangi total waktu untuk seluruh pekerjaan set up, baik internal maupun
eksternal.

Contoh:
Jika set up mesin lamanya 1 jam (60 menit), bisa disingkat menjadi 6 menit.

Andaikata lot yang harus dibuat banyaknya 3000 buah yang setiap unitnya
memakan waktu 1 menit, maka waktu produksinya = 1 jam + (3000 x 1 menit) =
3060 menit = 51 jam.
Setelah waktu set up dikurangi menjadi 6 menit, maka waktu produksinya menjadi =

6 menit + (3000 x 1 menit) = 3006 menit.

Namun, dengan waktu yang sama (3060 menit) dapat dibuat lot sebanyak 300 buah

dari berbagai jenis, yang diulang sebanyak 10 kali, yaitu: {6 menit + (300 x 1 menit)}
x 10 = 3060 menit = 51 jam.
Hal ini berarti sistem produksi lebih tanggap terhadap perubahan.

2. Aliran produksi lancar (layout)

a. Pemborosan yang berkaitan dengan process Layout
Pada layout proses ditemukan berbagai pemborosan, yaitu:
Kesulitan koordinasi dan jadwal produksi
Pemborosan transportasi dan material handling
Akumulasi persediaan dalam proses
Penanganan material berganda bahkan beberapa kali
Lead time produksi yang sangat panjang
Kesulitan mengenali penyebab cacat produksi
Arus material dan prosedur kerja sulit dibakukan
Sulitnya perbaikan kerja karena tidak ada standardisasi

c. Aliran Produksi
1. Proses layout. Waktu simpan komponen lama, tingkat persediaan tinggi, dan
prioritas kerja sulit ditentukan.
2. Ketidakseimbangan jalur. Jika proses tidak terkoordinir maka komponen akan
terakumulasi sebagai persediaan, dan pengaturan kerja akan sulit dilakukan.
3. Set up atau penggantian alat yang makan waktu. Persediaan komponen akan
menumpuk, sementara proses berikutnya akan tertunda.
4. Kerusakan dan gangguan mesin. Jalur akan berhenti dan akan terjadi penumpukan
barang dalam proses.

5. Masalah kualitas. Kalau cacat produksi ditemukan, maka proses selanjutnya akan
berhenti dan persediaan akan menumpuk.
6. Absensi. Jika seorang operator ada yang berhalangan kerja dan penggantinya sulit
ditemukan, maka jalur produksi akan terhenti.
3. Produksi tanpa kerusakan mesin
a. Preventive Maintenance
1) Pendekatan untuk mencegah kerusakan dan gangguan mesin dapat dilihat pada gambar
3.
2) Faktor penyebab gangguan mesin dapat dilihat pada gambar 4.
3) Gangguan mesin dan penanggulangannya dapat dilihat pada

gambar 5.

b. Total Productive Maintenance

1. Belajar bagaimana melakukan pemeliharaan rutin mesin, misalnya: pelumasan,
pengencangan baut, dan sebagainya. Guna mencegah penurunan daya kerja
mesin.
2. Melaksanakan petunjuk penggunaan mesin secara wajar.
3. Mengembangkan kesadaran dan kewaspadaan terhadap tanda-tanda awal
penurunan kemampuan mesin, dengan melakukan perawatan yang mudah,
pembersihan, penyetelan, dan lain-lain.
Sementara karyawan bagian pemeliharaan, bisa melakukan antara lain
1) Membantu operator produksi mempelajari kegiatan perawatan yang dapat dilakukan
sendiri.
2) Memperbaiki penurunan kemampuan peralatan melalui inspeksi berkala, bongkar
pasang, dan penyesuaian atau penyetelan kembali.
3) Menentukan kelemahan dalam rancang bangun mesin, merencanakan dan melakukan
tindakan perbaikan, menentukan kondisi wajar operasi mesin.
4) Membantu operator menaikan kemampuan perawatan, dan lain-lain.

PENGERTIAN

JIT merupakan pendekatan untuk memini-malkan total biaya penyimpanan dan

per-siapan yang sangat berbeda dari pende-katan tradisional.

Pendekatan tradisional mengakui biaya penyiapan dan kemudian menentukan

kuantitas pesanan yang merupakan saldo terbaik dari dua katagori biaya.

JIT tidak mengakui adanya biaya penyiap-an dan bahkan sebaliknya menekan
biaya ini sampai nol. Jika biaya penyiapan tidak menjadi signifikan, maka biaya
yang ter-sisa yang akan diminimalkan adalah biaya penyimpanan.

Kebanyakan penghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan,
yaitu : kegagalan mesin, kerusakan bahan, dan ketidaktersediaan bahan baku,
sehingga memiliki persediaan merupakan salah satu solusi tradisional atas
semua masalah tsb.

Merekan yang mendukung JIT berpenda-pat bahwa persediaan yang banyak

tidak akan memecahkan masalah, tetapi hanya menyamarkan atau menutupi
masalah.

JIT dapat memecahkan ketiga masalah tersebut dengan menekankan pada

pemeliharaan total, pengendalian mutu, dan membina hubungan baik dengan
pemasok.

JIT MENGURANGI KESIA-SIAAN DAN VARIABELITAS

JIT merupakan falsafah pemecahan masalah yang berkelanjutan dan memang

harus dihadapi yang dapat menyebabkan sesuatu terbuang percuma.

Yang dilakukan JIT adalah pengurangan kesia-siaan dan pengurangan

variabelitas.

1. Pengurangan kesia-siaan
Kesia-siaan dalam proses produksi barang dan jasa adalah pemberian pen-jelasan
mengenai sesuatu yang tidak menambah nilai produk, baik yang di-simpan,
diperiksa, terlambat diproduksi, mengantri maupun yang rusak.
Dengan kata lain, kesia-siaan adalah setiap kegiatan yang menurut konsumen tidak
menambah nilai produk.

JIT mempercepat proses produksi sehing-ga memungkinkan penghantaran produk

kepada konsumen lebih cepat dan perse-diaan dalam prosespun menurun jumlahnya sehingga memungkinkan pemanfaat-an yang lebih produktif pada aset yang
sebelumnya disimpan dalam persediaan.

2. Pengurangan variabelitas
Variabelitas adalah semua penyimpangan yang berasal dari proses optimal yang
me-ngantarkan produk sempurna dengan tepat waktu dan setiap saat.
Semakin kecil variabelitas semakin kecil pula kesia-siaan yang terjadi. Kebanyakan
terjadi variabelitas karena perusahaan mentolerir kesia-siaan, atau karena manajemen yang jelek yang diantaranya dapat dirinci sebagai berikut :

a. Karyawan, fasilitas, dan pemasok memproduksi produk yang tidak sesuai dgn
standar, terlambat atau jumlah tidak
sesuai.
b. Gambar atau spesifikasi teknik yang
tidak akurat.
c. Bagian produksi mencoba memproduksi sebelum spesifikasi lengkap.
d. Permintaan pelanggan yg tdk diketahui.

TEKNIK-TEKNIK JIT
Pemasok : Sedikit penjual; Hubungan pemasok yg mendukung; Pengiriman berkualitas tinggi yg tepat waktu dan langsung ke area kerja
Tataletak : Se kerja; Teknologi berkelompok; Mesin-mesin yg fleksibel; Area
kerja yg teratur; Berkurangnya lahan kerja untuk persediaan
Persediaan : Ukuran lot kecil; Waktu penyimpanan yg lebih sedikit; Bagian-bagian

penyimpanan yg terspesialisasi.
Penjadwalan : Tidak adanya penyimpangan dari jadwal; Penjadwalan bertingkat;
Pemasok memiliki informasi mengenai jadwal; Teknik-teknik kamban
Pemeliharaan : Terjadwal; Rutinitas; Keterlibatan operator
Preventif
Kualitas Produksi : Pemasok yg berkualitas; Kualitas di dalam perusahaan
Pemberdayaan Pekerja: TK yg diberdayakan dan dilatih silang; Dukungan pelatih;
Klasifikasi pekerjaan yg sedikit utk memastikan fleksibelitas dari para pekerja
Komitmen : Dukungan dari pihak manajemen, pekerjaan, dan pemasok
Menghasilkan : Hasil keluaran yg cepat shg membebaskan aset-aset
Peningkatan kualitas yg mengurangi pemborosan
Pengurangan biaya yg menambahkan fleksibelitas harga
Pengurangan variabelitas; Pengurangan pengerjaan ulang

Mendapatkan pesanan melalui :

Proses yang lebih cepat terhadap pelanggan dengan biaya yang lebih kecil dan
kualitas lebih tinggiSuatu Keunggulan kompetitif

KEMITRAAN JIT

JIT yang efektif harus didukung oleh ke-mitraan yang bermakna antara pembeli
dan pemasok.

Suatu kemitraan JIT (JIT partnership) timbul ketika pemasok dan pembeli bekerja sama dengan komunikasi yang terbuka dan sasaran untuk mengurangi
pemboros-an dan biaya.

Beberapa sasaran dari kemitraan JIT :

1. Menghilangkan aktivitas yg tdk perlu

2. Menghilangkan perlunya menyimpan
persediaan di pabrik
3. Menghilangkan persediaan dlm transit
4. Menghilangkan kualitas dan keandalan

Pemasok :

Berada di dekat pembeli

Memperluas teknik-teknik JITnya kepada

pemasoknya

-Menyertakan rincian pengemasan dan

jalur pengiriman

-Menjelaskan identitas brg dan label-label

jalur pengiriman

-Berfokus pada kompetensi inti

Pengiriman :

Mengupayakan efisiensi dlm penjad-

walan dan pengiriman

-Mempertimbangkan perusahaan

logistik pihak ketiga

-Menggunakan advance shipping

notice (ASN)

-Mengirim pesanan dlm jumlah kecil

tetapi sering

Pembeli :

Berbagi informasi mengenai preferensi

dan peramalan permintaan

-Meminimalisasi spesifikasi produk dan mendong

inovasi

-Mendukung inovasi dan keunggulan harga dari

pemasok

-Mengembangkan hubungan jangka panjang

-Folus pada kompetensi inti

-Memproses pesanan dgn dokumentasi yg minimum

Saling Percaya
Dan mengerti

Kuantitas :

Memproduksi lot kecil

Mengirimkan brg tepat waktu

Memenuhi persyaratan kualitas

Memproduksi brg tanpa cacat

Gambar :Karakteristik kemitraan JIT

PERHATIAN PEMASOK

Keberhasilan kemitraan JIT, perhatian pe-masok meliputi :

1. Diversifikasi
2. Penjadwalan
3. Perubahan
4. Kualitas
5. Ukuran lot

TATA LETAK JIT

Tata letak JIT : memindahkan bahan se-cara langsung ke lokasi yg diperlukan.

Taktik tata letak JIT :

1. Membangun area kerja utk kelompokkelompok produk

2. Melakukan sejumlah besar operasi dlm

area yg kecil
3. Meminimalisasi jarak

4. Merancang area kecil utk persediaan

5. Meningkatkan komunikasi pekerja
6. Menggunakan poka yoke
7. Membuat perlengkapan yg fleksibel
dan dapat dipindahkan
8. Melatih silang para pekerja untuk menambah fleksibelitas.

PERSEDIAAN JIT

Persediaan JIT : persediaan minimum yg dibutuhkan untuk menjaga suatu sistem

dapat berjalan sempurna.

Taktik JIT :

1. Menggunakan sistem tarik untuk me-

mindahkan persediaan
2. Mengurangi ukuran lot
3. Mengembangkan sistem pengiriman JIT
dengan pemasok

4. Mengirim secara langsung ke tempat

saat akan digunakan
5. Melakukan sesuai dgn jadwal
6. Mengurangi waktu pemesanan
7. Menggunakan teknologi kelompok

PENJADWALAN JIT

Jadwal efektif yang dikomunikasikan dlm organisasi dan kepada para pemasok
luar akan mendukung JIT. Penjadwalan yang baik juga akan meningkatkan
kemampuan untuk memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan persediaan
dengan menjadi-kan ukuran lot lebih kecil, dan mengurangi barang setengah jadi.

Taktik penjadwalan JIT :

1. Komunikasikan jadwal ke pemasok

2. Buat jadwal bertingkat : jadwal per hari yang
dapat memenuhi permintaan hari ini.
3. Bekukan sebagian jadwal
4. Laksanakan jadwal
5. Mengupayakan pergerakan dan pembuatan
satu-satu
6. Hilangkan pemborosan dengan lot kecil
7. Gunakan kanban (isyarat/tanda), yaitu
memindahkan bagian-bagian produksi lewat
suatu tarikan dari suatu isyarat.
8. Membuat agar setiap operasi menghasilkan bagian yg
sempurna

KUALITAS JIT

Hubungan antara JIT dan kualitas sangat-lah kuat. Hubungannya ada 3 :

1. JIT memotong biaya untuk mendapatkan kualitas barang yang baik

2. JIT meningkatkan kualitas
3. JIT lebih mudah diterapkan

Taktik kualitas JIT :

1. Menggunakan kontrol proses statistik

2. Meningkatkan kemampuan pekerja
3. Membangun metode tanpa cacat
4. Menyingkapkan kualitas yg rendah dgn
lot JIT yg kecil
5. Memberikan umpan balik dgn segera.

OPERASI RAMPING

Produksi ramping dapat dibayangkan sbg hasil akhir dari suatu fungsi
manajemen operasi yang dijalankan dengan baik.

JIT dan Toyota Production System (TPS) cendrung terfokus pada internal,
sedang-kan operasi ramping terfokus pada ekster-nal, yaitu pelanggan.

Operasi ramping berarti mengenali pe-langgan dengan menganalisis semua aktivitas yg diperlukan untuk menghasilkan sebuah produk, kemudian mengoptimalkan keseluruhan prosesnya berdasarkan cara pandang pelanggan.

MEMBANGUN OPERASI RAMPING

Menggunakan teknik JIT utk meniadakan hampir semua persediaan

Membangun sistem yg membantu pekerja menghasilkan komponen yg sempurna

setiap saat

Mengurangi kebutuhan ruangan dengan mengurangi jarak tempuh

Mengembangkan hubungan erat dengan pemasok dgn membantu mereka

memahami pentingnya kebutuhan pelanggan

Mendidik para pemasok utk menerima tanggung jawab dlm memuaskan

kebutuhan pelanggan

Menghilangkan semua aktivitas kecuali bernilai tambah

Mengembangkan pekerja secara konstan dengan memperbaiki desain kerja,

pelatihan, kometmin kerja, kerjasama kelompok, dan pemberdayaan

Membuat pekerjaan lebih menantang dengan mendorong tanggung jawab ke

tingkat serendah mungkin

Membangun fleksibelitas pekerja melalui pelatihan silang dan mengurangi

klasifika-si pekerjaan.

MENENTUKAN WAKTU PEMESANAN OPTIMAL

Diketahui :

D = Permintaan tahunan = 400.000 unit

d = Permintaan harian = 400.000 per
250 hari = 1.600 unit per hari
P = Tingkat produksi harian = 4000 unit
Q = EOQ yg diharapkan = 400 unit (permintaan 2 jam)

H = Biaya penyimpanan = $20 per unit

per tahun
S = Biaya pemesanan = ?

Penyelesaian :

Waktu pemesanan = Q/(tingkat pekerja per jam)

= 2,40/30 = 0,08 jam

= 4,8 menit
s
BAB I
PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang

Just in-time (JIT) adalah sebuah filosofi pemecahan masalah secara berkelanjutan
dan memaksa yang mendukung produksi yang ramping (lean). Produksi yang
ramping (lean production) memasok pelanggan persisi sesuai dengan keinginan
pelanggan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya, tanpa pemborosan,
melalui perbaikan berkelanjutan. Produksi lean dikendalikan oleh tarikan yang
berupa pesanan pelanggan. JIT adalah sebuah ramuan utama dari produksi lean
menopang keunggulan bersaing dan menghasilkan keuntungan keseluruhan
yang lebih besar.
Dengan JIT, persediaan dan komponen ditarik melalui sebuah sistem untuk tiba
dimana dan kapan diperlukan. Ketika unit yang baik tidak datang saat
diperlukan, berarti sebuah masalah telah diidentifikasi. Hal ini menjadikan JIT
sebagai alat yang sempurna untuk membantu para manajer operasi membari
nilai tambah dengan menghilangka pemborosan dan variabilitas yang tidak
dikehendaki. Karena tidak ada kelebihan persediaan atau kelebihan waktu di
dalam sistem JIT, biaya yang berhubungan dengan persediaan tidak diperlukan
dihapuskan dan throughput diperbaiki. Sebagai konsekuensinya, manfaat JIT
terutama sekali sangat menolong dalam mendukung strategi respon cepat dan
biaya rendah.
1.2

Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas maka rumusan masalahnya yakni:

1.

Apa yang dimaksud dengan prosuksi ramping dan sistem produksi toyota?

2.

Bagaimana menentukan jumlah kartu kanban atau kontainer?

3.

Bagaimana sasaran kemitraan JIT?

4.

Apa yang dimaksud dengan tata letak JIT dan dampaknya pada karyawan?

5.

Bagaimana pengimplementasi JIT dalam sektor jasa?

1.3

Tujuan

Setelah membaca makalah ini diharapkan mahasiswa mampu:

1.

Mendefinisikan JIT dan sistem produksi ramping (lean)

2.

Mengidentifikasikan kanban atau kontainer

3.

Menjelaskan kemitraan JIT

4.

Menguraikan sistem produksi lean

BAB II
PEMBAHASAN

2.1

Produksi Ramping

Produksi yang ramping (lean) dapat dilihat sebagai hasil akhir dari sebuah Funsi
MO yang berjalan dengan baik. Perbedaan utama antara JIT dengan produksi
lean adalah JIT merupakan sebuah filosofi perbaikan berkelanjutan dengan fokus
internal, sementara produksi lean memulai secara eksternal dengan fokus pada
pelanggan. Memahami apa yang pelanggan inginkan dan memastikan input dan
umpan balik pelanggan adalah titik awal bagi produksi lean. Produksi lean berarti
mengidentifikasi nilai pelanggan di masa datang dengan menganilisis semua
aktifitas yang diperlukan, dan melakukan optimasi proses secara keseluruhan
sesuai dengan pandangan pelanggan. Manajer menemukan apa yang dapat
memberikan nilai bagi pelanggan dan apa yang tidak.
2.2

Sistem Produksi Toyota

Produksi lean terkadang disebut sebagai Sistem Produksi Toyota (Toyota

Production System-TPS), dengan Eiji Toyota dan Taiichi Onho dari Toyota Motor
Company yang diberi pujian atas pendekatan dan inovasinya. Jika memang
terdapat perbedaan di antara JIT, produksi lean dan TPS adalah bahwa JIT
menekankan perbaikan yang berkelanjutan, sementara produksi lean
menekankan pemahaman pelanggan, dan TPS menekankan pembalajaran dan
pemberdayaan karyawan pada sebuah lingkungan lini perakitan. Dalam praktik,
terdapat sedikit sekali perbedaan dan istilah ini seringkali digunakan secara
bergantian.
Pada dasarnya, lean berpusat pada mendapatkan nilai dengan sesedikit
mungkin pekerjaan. Lean manufaktur merupakan filosofi yang dikembangkan
oleh Toyota Production System. TPS dikenal karena fokusnya mengurangi
pemborosan atau yang dikenal dengan istilah MUDA (bahasa jepang), untuk
meningkatkan nilai pelanggan secara keseluruhan, namun ada beberapa
perspektif tentang cara pencapiannya.
Gambaran

Prinsip lean datang dari industri manufaktur Jepang. Istilah ini dicetuskan oleh
John Krafcik tahun 1988 dalam artikel berjudul Triumph Of the Lean Production
System yang dipublikasikan dalam Sloan Management Review.
Istilah lean juga sering diartikan sebagai kumpulan dari peralatan yang
membantu untuk mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan kualitas produk
akan meningkatkan waktu produksi serta biaya produksi akan dapat dikurangi.
Contoh peralatan dari lean adalah Value Stream Mapping (VSM), Metode 5R,
Kanban, serta Poka-yoke.
Hal kedua yang diperkenalkan Toyota yang berhubungan dengan lean adalah
meningkatkan aliran atau kelancaran pekerjaan, dengan cara mengurangi
ketidakseimbangan yang dikenal dengan istilah MURA (bahasa jepang). Teknik
untuk memperbaiki aliran ini termasuk leveling produk, sistem pull (tarik) dan
Heijunka box.
Toyota memandang bahwa lean bukan hanya sekedar peralatan, namun
pengurangan tiga jenis pemborosan yakni muda (pekerjaan yang tidak
memberi nilai tambah). muri (pekerjaan yang berlebihan) dan mura
(ketidakseimbangan), dengan menemukan masalah secara sistematik.
2.3

Kanban

Kanban adalah kata dalam bahasa jepang yang berarti kartu. Dalam usaha
mereka untuk mengurangi persediaan, orang jepang menggunakan sistem yang
menarik persediaan di seluruh pusat kerja. Mereka sering menggunakan istilah
kartu untuk memberikan isyarat akan kebutuhan kontainer material
berikutnya-maka disebut kanban. Kartu menjadi otorisasi bagi kontainer material
berikutnya untuk diproduksi.
Sistem kanban bisa dijumpai pada supermarket di lingkungan Anda: pelanggan
membeli: pegawai gudang mengamati rak atau menerima pesanan dari daftar
penjualan di akhir hari (end-of-day) dan melakukan pengisian persediaan ulang.
Saat persediaan terbatas, bila ada, di tempat penyimpanan toko habis, maka
isyarat tarik akan dikirim ke gudang, distributor, atau pabrikan untuk
memasok kembali, yang umumnya terjadi pada malam itu juga. Faktor yang
mempersulit sebuah perusahaan manufaktur adalah kebutuhan akan adanya
proses manufaktur (produksi) yang nyata.
Beberapa tambahan mengenai kanban yang dapat berguna:

Ketika pemakai dan produsen tidak berada dalam kontak visual, sebuah kartu
mungkin dapat digunakan cara yang lain, sebuah cahaya atau bendera atau
tanda kosong di lantai mungkin cukup memadai.

Karena sebuah stasiun tarik mungkin memerlukan beberapa komponen yang

perlu dipasok ulang, beberapa teknik kanban tarik dapat digunakan untuk
produk yang berbeda pada stasiun tarik yang sama.

Pada umumnya, setiap kartu mengendalikan sejumlah tertentu atau komponen

yang spesifik, walaupun berbagai sistem kartu digunakan jika sel kerja produksi
menghasilkan beberapa komponen atau jika ukuran lot berbeda dengan ukuran
yang dipindahkan.

Dalam sebuah sistem MRP jadwal dapat dilihat sebagai perintah yang dibuat
dan kanban sebagai jenis sistem tarik yang memulai produk yang sebenarnya.

Kartu kanban menyediakan sebuah pengendalian langsung (batas) dari jumlah

barang setengah jadi di antara sel.

Jika terdapat kawasan penumpukan barang yang berdekatan, maka sebuah

sistem dua-kartu dapat digunakan-sebuah kartu beredar di antara pemakai dan
kawasan penumpukan barang, dan yang lain beredar di antara kawasan
penumpukan barang dan area produksi.

Gambar di atas adalah diagram titik persediaan keluar dengan tanda isyaratperingatan.
2.4

Menentukan Jumlah Kartu Kanban atau Kontainer

Banyaknya kartu kanban, atau kontainer, dalam sebuah sistem JIT menentukan
jumlah persediaan yang diperintahkan. Untuk menentukan banyaknya kontainer
yang mundur dan maju di antara area penggunaan dan area produksi, pertamatama pihak manajemen menentukan ukuran dari setiap kontainer. Hal ini
dilaksanakan dengan cara menghitung ukuran lot, menggunakan sebuah model
seperti model kuantitas dengan cara menghitung jumlah lot, menggunakan
sebuah model seperti model kuantitas pesanan produksi. Pengaturan banyaknya
kontainer yang melibatkan pengetahuan (1) lead time yang diperlukan untuk
menghasilkan suatu kontainer komponen dan (2) jumlah persediaan pengaman
yang diperlukan untuk menjaga ketidakpastian atau variabilitas dalam sistem
tersebut. Banyaknya kartu kanban dihitung sebagai berikut:
Jumlah kanban (kontainer) =

atau

k=

Contoh:
Hobs Bakery menghasilkan kue jangka pendek yang akan dikirimkan ke toko
bahan makanan Pemiliknya, Ken Hobbs, ingin mencoba mengurangi persediaan
dengan beralih ke sistem kanban. Ia telah mengumpulkan data berikut dan
meminta Anda untuk menyelesaikan proyek dengan memberitahukan kepadanya
jumlah kanban (kontainer) yang diperlukan.
Permintaan harian (D) = 500 kue
Lead time produksi (L) = 2 hari
Persediaan pengaman (S) = hari
Ukuran kontainer (yang ditentukan dengan basis ukuran pesanan produksi EOQ)
= 250 kue
Jawaban
Permintaan selama lead time (= lead time x permintaan harian = 2 hari x 500
kue=) 1.000
Persediaan pengaman = 250
Jumlah

kanban

(kontainer)

yang

diperlukan

=5
2.5

Kelebihan Kanban

kontainer biasanya sangat kecil, pada senilai beberapa jam produksi. Sistem
yang demikian memerlukan jadwal yang ketat. Jumlah kecil harus diproduksi
beberapa kali dalam sehari. Proses harus berjalan lancar dengan variabilitas kecil
dalam kuntitas lead time karena setiap kekurangan akan berdampak secara
langsung pada sistem secara keseluruhan. Kanban memberikan penekanan
tambahan untuk memenuhi jadwal, mengurangi biaya dan waktu yang
diperlukan oleh setup, dan penanganan material yang hemat.
Apakah disebut kanban atau selainnya, keuntungan dari persediaan yang kecil
dan penarikan material melalui pabrik yang dilakukan hanya ketika diperlukan
sangat penting. Sebagai contoh, batch yang kecil menjadikan jumlah material
yang cacat atau terunda yang sangat terbatas. Permasalahan tampak jelas

dalam seketika. Banyak aspek persediaan yang tidak baik; hanya satu aspekketersediaan-yang baik. Diantara aspek yang tidak baik adalah kualitas buruk,
keusangan, kerusakan, ruang yang penuh, aset yang mengikat, asuransi yang
meningkat, penanganan material yang meningkat, dan kecelakaan yang terus
meningkat. Sistem kanban menekankan semua hal negatif pada persediaan.
Sistem kanban di pabrik sering menggunakan kontainer standar dan bisa
digunakan kembai untuk melindungi sejumlah tertentu yang akan dipindahkan.
Kontainer seperti ini juga diperbolehkan dalam rantai pasokan. Kontainer yang
terstandarisasi mengurangi beban dan biaya penjualan, menghasilkan lebih
sedikit ruang yang terbuang dalam kereta gendeng, dan memerlukan lebih
sedikit tenaga kerja untuk mengemas, membongkar, dan menyiapkan item.

2.6

Sasaran Kemitraan JIT

Empat sasaran kemitraan JIT adalah:

1.

Penghilangan aktivitas yang tidak perlu. Sebagai contoh, dengan adanya para
pemasok yang baik, maka aktivitas penerimaan dan inspeksi berikutnya tidak
diperlukan dalam JIT.

2.

Penghapusan persediaan di pabrik. JIT mengirimkan material ke tempat dan

saat diperlukan. Persediaan bahan baku diperlukan hanya jika terdapat alasan
untuk meyakini bahwa pemasok tidak dapat diandalkan. Demikian juga, bagian
atau komponen harus dikirimkan dalam lot kecil secara langsung ke departemen
yang akan menggunakannya ketika dibutuhkan.

3.

Penghapusan persediaan yang transit. General Motors pernah memperkirakan

bahwa pada setiap saat, lebih dari setengah persediaannya berada dalam proses
transit. Departemen pembelian modern saat ini menunjukkan pengurangan
persediaan dalam transit dengan cara memberikan harapan kepada para
pemasok dan calon pemasok untuk mengambil lokasi di dekat bangunan pabrik
dan melakukan pengiriman kacil yang sering. Semakin pendek aliran material
pada saluran sumber daya, semakin sedikit jumlah persediaan.

4.

Penghilangan para pemasok yang lemah. Ketika sebuah perusahaan

mengurangi sejumlah pemasok, maka hal ini berarti meningkatkan komitmen
jangka panjang. Untuk memperoleh kualitas dan keandalan yang terus
meningkat, penjual dan pembeli memiliki kepahaman yang sama dan
kepercayaan yang timbal balik. Mencapai pengiriman pada saat hanya bila
diperlukan dan dengan jumlah yang dibutuhkan juga membutuhkan kualitas
yang sempurna-atau sebagaimana yang juga dikenal sebagai cacat nol (zero
defect). Tentu saja, baik pemasok maupun sistem pengiriman harus sempurna.
2.7

Perhatian para Pemasok

Untuk membangun kemitraan JIT, beberapa perhatian pemasok harus dijawab.

Perhatian pemasok tersebut meliputi:

1.

Keinginan untuk diversifikasi. Banyak pemasok tidak ingin terikat dengan

kontrak jangka panjang dengan hanya satu pelanggan. Persepsi pemasok adalah
bahwa mereka akan dapat mengurangi risiko jika mempunyai beberapa
pelanggan.

2.

Penjadwalan pelanggan yang lemah. Banyak pemasok hanya memiliki sedikit

keyakinan pada kemampuan pembeli untuk mengurangii pesanan menjadi
jadwal yang lancar dan terkoordinasi.

3.

Perubahan teknik. Perubahan teknik yang sering, dengan lead-time yang tidak
cukup bagi para pemasok untuk menyelesaikan perubahan perkakas dan proses,
merupakan malapetaka bagi JIT.

4.

Jaminan mutu. Produksi dengan tidak ada cacat, dianggap tidak realistis oleh
banyak pemasok.

5.

Ukuran lot kecil. Para pemasok sering memiliki proses yang dirancang untuk
ukuran lot besar dan melihat bahwa penyerahan yang sering kepada pelanggan
dalam lot kecil sebagai cara untuk memindahkan biaya penyimpanan kepada
pemasok.

6.

Kedekatan. Bergantung kepada lokasi pelanggan, penyerahan yang sering dari

pemasok dalam lot kecil mungkin terlihat menjadi penghalang secara ekonomis.
2.8

Tata Letak JIT

Tata letak JIT (JIT layout) mengurangi bentuk lain pemborosan-yaitu, pergerakan.
Bergeraknya material pada suatu lantai pabrik (atau kertas di kantor) tidak
memberi nilai tambah. Sebagai konsekuensinya, tata letak fleksibel yang
mengurangi bergeraknya orang dan material yang dibutuhkan. Tata letak JIT
memindahkan material secara langsung ke lokasi yang diperlukan. Sebagai
contoh, sebuah lini perakitan harus dirancang dengan titik penyerahan di dekat
lini perakitan tersebut, sehingga material tidak perlu dikirimkan terlebih dahulu
ke departemen penerimaan di tempat lain dalam pabarik, kemudian dipindahkan
lagi. Inilah yang dilakukan VF Corporations Wrangler Division di Greensboro,
North Carolina. Sekarang denim dikirimkan secara langsung ke lini perakitan. Di
saat tata letak mengurangi jarak, perusahaan juga dapat menghemat ruang dan
menghapuskan area potensial untuk persediaan yang tidak dikehendaki.
Berikut ini Taktik Tata Letak
1.

Membangun sel kerja untuk keluarga produk

2.

Memperkecil jarak

3.

Mendesain ruang berukuran kecil untuk persediaan

4.

Meningkatkan komunikasi karyawan

5.

Menggunakan alat poka-yoke

6.

Membangun peralatan yang fleksibel atau dapat dipindahkan

7.

Melatih silang para pekerja untuk menambah fleksibilitas

2.9

Dampak pada Karyawan

Karyawan yang bekerja bersama dilatih secara bersilang sehingga mereka dapat
membawa efisiensi dan fleksibilitas pada sel kerja. Tata letak JIT menjadikan
karyawan dapat bekerja sama sehingga mereka dapat menceritakan
permasalahan dan peluang untuk perbaikan satu sama lain. Saat tata letak
menyediakan operasi berurutan, umpan balik dapat segera didapat. Cacat
adalah suatu pemborosan. Saat para pekerja menghasilkan unit satu demi satu,
mereka menguji setiap komponen atau produk pada setiap langkah produksi
berikutnya. Mesin dalam sel kerja dengan fungsi pengujian mandiri poka-yoke
mendeteksi terjadinya cacat dan berhenti secara otomatis. Sebelum JIT
ditetapkan, produk cacat digantikan, dan diambil dari persediaan. Karena
kelebihan persediaan tidak dipertahankan pada fasilitas JIT, maka tidak terdapat
penyangga seperti itu. Membuat produk secara benar pada pertama kali adalah
hal yang kritis.
2.10 JIT Dalam Sektor Jasa
Semua teknik JIT dalam hubungannya dengan para pemasok, tata letak,
persediaan dan penjadwalan digunakan dalam sektor jasa.

Pemasok
Seperti yang telah dicatat, hampir setiap restoran berhadapan dengan para
pemasok dalam basis JIT. Yang tidak, pada umumnya gagal. Pemborosan sangat
jelas-makanan terbuang dan pelanggan mengeluh.

Tata Letak
Tata letak JIT diperlukan dalam dapur restoran, di mana makanan dingin harus
disajikan dingin dan makanan hangat disajikan hangat. Sebagai contoh,
McDonalds telah mengatur kembali tata letak dapurnya dengan biaya yang
begitu besar untuk menghemat waktu proses produksi, sehingga mempercepat
penyerahan ke pelanggan. Dengan proses yang baru, McDonalds dapat
menghasilkan hamburger pesanan dalam waktu 45 detik. Tata letak membuat
perbedaan pada proses pengambilan bagasi pada perusahaan penerbangan,
saat pelanggan mengharapkan tas bawaan mereka tepat pada waktunya (just-intime).

Persediaan
Setiap pialang saham menurunkan persediaan hingga mendekati nol.
Kebanyakan pesanan jual dan beli terjadi pada basis JIT karena sebuah pesanan
jual atau beli yang tidak dieksekusi tidaklah dapat diterima oleh kebanyakan
klien. Seorang pialang mungkin berada dalam masalah yang serius jika menahan
sebuah perdagangan yang tidak dieksekusi. Dengan cara yang sama,
McDonalds mempertahankan persediaan barang jadi hanya 10 menit; setelah
itu, dibuang. Rumah sakit juga menjalankan persediaan secara JIT dan

persediaan pengaman yang rendah, bahkan untuk persediaan yang kritis seperti
obat farmasi, dengan membangun jaringan komunikasi sebagai sistem
cadangan. Dengan cara ini, jika sebuah apotek kehabisan obat yang diperlukan,
maka anggota jaringan dapat menyediakannya pada pengiriman hari berikutnya.

Penjadwalan
Pada loket tiket perusahaan penerbangan, fokus sebuah sistem JIT adalah
permintaan pelanggan, tetapi bukannya dipenuhi oleh persediaan produk yang
berwujud, melainkan harus dipenuhi oleh karyawan. Melalui penjadwalan yang
rumit, karyawan loket tiket perusahaan penerbangan muncul tepat waktu untuk
dapat memenuhi permintaan pelanggan, dan mereka menyediakan pelayanan
berdasarkan JIT. Dengan kata lain, karyawan dijadwalkan, dan bukannya
barang yang disimpan sebagai persediaan. Penjadwalan karyawan merupakan
hal yang kritis. Pada sebuah salon kecantikan, fokus hanya sedikit berbeda:
pelanggan dijadwalkan untuk meyakinkan dilayani secara JIT. Dengan cara yang
sama, McDonalds sebagai restoran paling cepat saji, penjadwalan karyawan
dihitung hingga setiap 15 menit berdasarkan pada prediksi permintaan yang
akurat. Apalagi, produksi yang dilakukan dalam lot kecil untuk memastikan
bahwa hamburger yang segar dan panas dikirimkan dengan tepat waktu.
Singkatnya, baik karyawan maupun produksi dijadwalkan berdasarkan JIT untuk
memenuhi permintaan tertentu.
Untuk mengirimkan barang dan jasa kepada pelanggan dalam permintaan yang
berubah secara terus-menerus, para pemasok harus dapat diandalkan,
persediaan yang ramping (lean), siklus waktu yang singkat, dan jadwal yang
cepat. isu ini sekarang dikelola dengan sangat berhasil pada banyak perusahaan
terlepas dari jenis produk mereka. Teknik JIT secara luas digunakan baik oleh
perusahaan penghasil barang maupun jasa; mereka hanya terlihat berbeda.

BAB III
PENUTUP

3.1

Kesimpulan

JIT dan produksi lean merupakan filosofi dari perbaikan yang berkelanjutan.
Produksi lean dimulai dengan fokus pada keinginan pelanggan, tetapi kedua
konsep menfokuskan untuk memangkas semua pemborosan keluar dari proses
produksi. Karena pemborosan ditemukan pada segala sesuatu yang tidak
memberikan nilai tambah, maka organisasi JIT dan lean memberikan niali
tambah secara efisien dibandingkan dengan perusahaan lain. Pemborosan terjadi
ketika produk yang cacat diproduksi dalam proses produksi atau oleh para
pemasok di luar. JIT dan produksi lean menyerang pemborosan waktu yang
terjadi karena penjadwalan yang lemah; mereka menyerang pemborosan pada
kosongnya persediaan; mereka menyerang pemborosan dari peralatan dan

pemesinan yang kurang terpelihara. Harapannya adalah karyawan yang memiliki

komitmen, diberdayakan, dan bekerja dengan para manajemen dan pemasok
yang juga memiliki komitmen untuk membangun sistem yang memberikan
respons terhadap pelanggan dengan biaya yang lebih rendah dan kualitas yang
lebih tinggi.
3.2

Saran

Dari uraian makalah ini, penyusun merekomendasi pentingnya untuk menguasai

sistem JIT dan produksi lean dalam mendukung perusahaan mengurangi atau
bahkan meniadakan pemborosan karena adanya persediaan, karena persediaan
dianggap dapat memberikan beban dan juga sistem JIT membantu perusahaan
untuk mencapai skala efisiensi yang tinggi dan pentingnya bermitra dengan
pemasok dalam meyediakan bahan baku material sehingga mencapai hubungan
timbal balik yang saling menguntungkan guna menentukan keberhasilan JIT.

DAFTAR PUSTAKA
Heizer, Jay dan Barry Render. Opertions Management 7edition
Indonesia). Jakarta: Salemba Empat, 2005.

(Bahasa

Chase, Richard B, F. Robert Jacobs dan Nicholas J. Aquilano. Operations

Management for Competitive Advantage 11edition. New York: McGraw-Hill, 2006
http://id.m.wikipedia.org/wiki/produksi_ramping
http://wirausahamandirisby.blogspot.com/2011/04/toyota-production-system-tpsmembuat.html?m=1

Diposkan oleh Ardiyanti Madjid di 01.46

Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke FacebookBagikan ke
Pinterest

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar