PAPER

THE IMPACT OF LEAN OPERATIONS ON THE CHINESE

MANUFACTURING PERFORMANCE

MATA KULIAH TECHNOLOGY & OPERATIONS MANAGEMENT

KELOMPOK 3

JAMES EVAN TUMBUAN

KURNIANTO JOYONEGORO

M. ROZIKIN BUSRO

MUHAMAD HAIKAL

ZAMRUL AINI

2021
1. Pendahuluan
Untuk tetap kompetitif, perusahaan menghadapi tingkat persaingan global yang belum pernah terjadi
sebelumnya harus merancang dan menawarkan produk dan layanan yang lebih baik serta meningkatkan
operasi manufaktur mereka. Manufaktur ramping telah digunakan untuk meningkatkan kinerja
operasional. Manufaktur ramping, dengan kata lain, berarti manufaktur tanpa pemborosan. Limbah apa
pun selain jumlah minimum peralatan, bahan, suku cadang, dan waktu kerja, yang sangat penting untuk
produksi. Terlepas dari pengetahuan yang luas dan sumber daya yang tersedia, banyak perusahaan
berjuang untuk menjadi atau tetap ramping. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengevaluasi atau menilai
keadaan operasi saat ini di fasilitas manufaktur mereka.

Mulai tahun 1990-an, banyak perusahaan mencoba mengubah manufaktur tradisional menjadi lean
manufacturing, dengan mengubah seluruh proses manufaktur mereka, atau dengan membuat sistem
produksi seluler baru. Womack dan Jones (1996) dan Liker (1997) mendokumentasikan perjalanan
beberapa perusahaan dalam perang salib lean. Misalnya, mereka menjelaskan bahwa lean manufacturing
lebih dari sekadar teknik; sebaliknya, ini adalah cara berpikir baru dan pendekatan sistem holistik yang
menciptakan budaya di mana setiap orang dalam organisasi terus meningkatkan operasi. Baru-baru ini,
China telah menjadi pusat manufaktur dunia, dan banyak perusahaan global telah mendirikan pabrik di
China, terutama karena tingkat upah yang lebih rendah dan biaya produksi serta bahan mentah yang lebih
rendah. Namun, orang dapat berargumen bahwa orientasi biaya rendah ini mungkin merupakan
konsekuensi dari kebijakan Pemerintah China yang mensubsidi biaya bahan dan mempertahankan nilai
tukar yang rendah untuk mendorong pertumbuhan yang lebih cepat, yang diperlukan untuk
mempertahankan lapangan kerja yang tinggi dan menghindari keresahan sosial (Norman, 2008 ). Pada
tahun 2007, produk domestik bruto (PDB) China, yang tumbuh pada tingkat tahunan 11,4 persen,
mencapai $ 3,249 triliun, dengan ekspor $ 1,221 triliun.

Berdasarkan tingkat perkembangan ini, lanskap manufaktur China menawarkan keunikan kesempatan
untuk mempelajari transformasi perusahaan dalam upaya mereka untuk berubah tradisional hingga
manufaktur ramping. Terlepas dari minat yang berkelanjutan dari beberapa sarjana, seperti itu sebagai Li
(2000, 2005), Taj (2008) dan Robb et al. (2008), area praktik manufaktur ramping di manufaktur China
sebagian besar masih belum dieksplorasi. Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki hubungan
antara praktek operasi dan desain sistem produksi dan kinerja operasi. Praktik operasi diwakili oleh
sumber daya manusia dan rantai pasokan, berdasarkan hasil yang akan dilaporkan nanti di makalah. Selain
itu, makalah tersebut menunjukkan bahwa ketiga faktor yaitu fleksibilitas, aliran, dan kualitas cukup untuk
mewakili kinerja operasi. Dalam hal ini, tujuan dari makalah ini dapat lebih spesifik dinyatakan sebagai
menentukan pengaruh sumber daya manusia, rantai pasokan, dan desain sistem produksi terhadap aliran,
fleksibilitas, dan kualitas berbagai sektor manufaktur di Cina. Sisa makalah ini disusun sebagai berikut.

Bagian 2 membahas praktik manufaktur di Tiongkok dan meninjau temuan sebelumnya tentang praktik,
kinerja, dan strategi manufaktur Tiongkok. Bagian 3 mengembangkan pendekatan penelitian untuk
praktik lean, desain, dan kinerja. Bagian 4 membahas hasil analisis faktor dan dimensi kinerja kami.
Hubungan antara Praktik operasi dan faktor kinerja untuk industri yang berbeda diperiksa, menggunakan
analisis regresi, di Bagian 5. Akhirnya, Bagian 6 memberikan kesimpulan dan implikasi manajerial.
2. Tinjauan Literatur
Asal mula produksi lean dikaitkan dengan Ohno (1988), yang merupakan promotor Sistem Produksi
Toyota. Mengikuti Ohno, penulis lain telah menulis tentang Sistem Produksi Toyota. Sugimori dkk. (1977)
menggambarkan Toyota Production System memiliki dua komponen, sistem produksi just-in-time (JIT)
dan sistem respek-untuk-manusia yang berfokus pada partisipasi aktif karyawan, penghapusan gerakan
yang sia-sia oleh pekerja, pertimbangan untuk keselamatan pekerja, dan menunjukkan kemampuan
pekerja secara mandiri dengan mempercayakan tanggung jawab dan otoritas yang lebih besar kepada
mereka.

Bagaimanapun, Monden (1983) dikreditkan dengan memperkenalkan konsep JIT ke khalayak luas di AS.
Pekerjaan awalnya berfokus terutama pada serangkaian praktik JIT yang terkait dengan aktivitas lantai
toko. Dia juga menekankan pentingnya ukuran lot kecil, produksi model campuran, pekerja multifungsi,
pemeliharaan preventif, dan JIT pengiriman oleh pemasok. Literatur tentang JIT sangat luas. Misalnya,
Inman dan Mehra (1990) mengidentifikasi lebih dari 700 artikel yang ditulis antara 1985 dan 1990. Dalam
upaya untuk menguji apakah ada hubungan empiris yang kuat antara mengelola proses produksi dengan
JIT dan penciptaan nilai perusahaan, Huson dan Nanda (1995) menemukan bahwa setelah adopsi JIT,
perusahaan mengurangi kandungan tenaga kerja di fasilitas, meningkatkan perputaran persediaan, dan
meningkatkan pendapatan. Sakakibara dkk. (1997) mempelajari dampak manufaktur JIT dan
infrastrukturnya terhadap kinerja manufaktur dan keunggulan kompetitif.

Mereka mengidentifikasi enam praktik JIT :

(1) Pengurangan waktu pengaturan;
(2) Fleksibilitas penjadwalan;
(3) Pemeliharaan;
(4) Tata letak peralatan;
(5) Kanban; dan
(6) Hubungan pemasok JIT.

Praktik infrastruktur didefinisikan sebagai manajemen kualitas, manajemen tenaga kerja, strategi
manufaktur, karakteristik organisasi, dan desain produk.
Performa manufaktur diukur dengan :
− Perputaran persediaan;
− Pengiriman tepat waktu;
− Lead time; dan
− Waktu siklus.

Literatur mengenai JIT (Just In Time) sangatlah luas. Misalnya, berdasarkan paper yang dilakukan
penelitian oleh Inman dan Mehra (1990) mengidentifikasi untuk memeriksa apakah ada hubungan empiris
yang kuat antara mengelola proses produksi dengan JIT dan value dari sebuah perusahaan. Berdasarkan
paper lain nya, ditemukan adanya implementasi JIT, perusahaan dapat meningkatkan sebuah
pendapatan. Pada dasarnya ditemukan 6 jenis praktik JIT, diantaranya :

- Efisiensi waktu
- Fleksibilitasi jadwal
- Pemeliharaan
- Tata letak peralatan
- Kanban
- Hubungan dengan supplier JIT

Praktik dalam sebuah infrastruktur didefinisikan sebagai manajemen kualitas, manajemen tenaga kerja,
strategi manufaktur, karakteristik organisasi serta desain sebuah produk. Performa manufaktur dapat
diukur dengan :
- Pengiriman tepat waktu
- Lead time
- Cycle time
- Perputaran persediaan

Competitive advantage dapat diukur dengan kualitas, pengiriman fleksibilitas dan keunggulan secara
menyeluruh yaitu mulai dari manajemen pabrik mengenai kinerja pabrik terhadap persaingan global.
Sebuah survey yang telah dilakukan Sakakibara (1997) menunjukkan hubungan yang tidak siginifikan
antara penggunaan JIT dengan kinerja manufaktur, akan tetapi hubungan kuat antara praktik JIT dengan
praktik infrastruktur. Di satu sisi ada sebuah penelitian yang dilakukan oleh Cua (2000) praktik terkait JIT,
Total Quality Management (TQM) dan total program pemeliharaan produktik (TPM) dengan dampaknya
terhadap kinerja manufaktur. Kinerja tersebut terdiri dari biaya, kualitas, pengiriman, fleksibilitas dan
kinerja yang seimbang. Analis mereka menunjukkan bahwa penerapan TQM, JIT dan TPM secara simultan
akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada penerapan praktik ataupun Teknik. Terakhir dalam
studi terbaru dari Jayra (2008) menyelidiki hubungan antara membangun hubungan supplier dengan
pelanggan dan strategi yang dilakukan dalam mengelola kinerja keuangan. Mereka mengusulkan bahwa
strategi lean harus dimulai setelah mengembangkan hubungan dekat dengan pemasok dan pelanggan.
Dalam studi mereka, manufaktur mencakup produksi JIT, pengurangan waktu penyiapan, dan manufaktur
seluler. Mereka mengungkapkan bahwa membangun hubungan lebih berharga untuk meningkatkan
aspek produk dari strategi lean dibandingkan dengan aspek proses dari strategi lean.

Di sisi lain, peneliti lain telah meneliti praktik dan kinerja lean manufaktur dalam konteks negara
berkembang. Misalnya Lawrence dan Hottenstein (1995) menyelidiki hubungan antara manufaktur JIT
dan kinerja di negara Meksiko. Mereka mempertimbangkan untuk mengurangi waktu penyiapan,
mengurangi ukuran lot produksi, menyederhanakan aliran dan penanganan marerial , mengurangi
inventaris, dan mencegah produk cacat yang dibuat sebagai komponen utama JIT. Mereka mengukurnya
dengan empat dimensi kinerja pabrik: kualitas, waktu tunggu, produktivitas dan customer service.
Penggunaan JIT di negara berkembang juga dibahas oleh Ebrahimpour dan Schonberger (1984). Mereka
menyarankan bahwa JIT akan membantu memecahkan banyak masalah yang dihadapi perusahaan di
negara berkembang dan kesederhanaan dasarnya membuatnya sangat cocok untuk digunakan di negara
berkembang. Tenaga kerja yang memiliki wawasan dan kemampuan yang rendah adalah salah satu
hambatan dalam implementasi JIT. Berdasarkan pengalaman di negara China, Li (2000) telah meneliti daya
saing dan kinerja di perusahaan manufaktur negara tersebut. Menyelidiki hubungan antara ukuran kinerja
seperti penjualan, laba dan pengembalian investasi. Hasil analisisnya menunjukkan bahwa kompetensi
pemasaran secara khusus mendapat peringkat lebih tinggi dari para eksekutif China. Dengan
meningkatkan kualitas, mempertahankan pengiriman tepat waktu, menurunkan biaya produksi dan
mengurangi tingkat persediaan adalah salah satu dari beberapa kompetensi manufaktur dengan peringkat
tertinggi. Sehingga, dia menyarankan untuk pengembangan SDM dan aplikasi teknologi adalah keputusan
manufaktur infrastruktur yang memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan kinerja pasar.

Penggunaan JIT di negara berkembang juga dibahas oleh Ebrahimpour dan Schonberger (1984). Mereka
menyarankan bahwa JIT akan membantu memecahkan banyak masalah yang dihadapi perusahaan di
negara berkembang dan kesederhanaan dasarnya membuatnya sangat cocok untuk digunakan di negara-
negara ini. Mereka berpendapat bahwa tenaga kerja berketerampilan rendah merupakan satu-satunya
hambatan keberhasilan penerapan JIT di negara berkembang dan hal ini dapat diatasi melalui pelatihan
karyawan. Dalam konteks pengalaman Cina, yang paling berkaitan dengan penelitian kami saat ini, Li
(2000) melakukan analisis daya saing dan kinerja di perusahaan manufaktur Cina. Secara khusus, dia
menyelidiki hubungan antara ukuran kinerja seperti penjualan, laba setelah pajak, dan pengembalian
investasi, dan ukuran kompetensi di bidang fungsional seperti pemasaran, desain / pengembangan
produk, manufaktur, dan sumber daya manusia. Dia mengumpulkan 72 tanggapan dari eksekutif
manufaktur dari sampel 300 perusahaan manufaktur Cina, untuk menilai pentingnya kompetensi dan
kinerja.

Mengindikasikan transformasi dari ekonomi terencana negara ke ekonomi pasar, analisis Li menunjukkan
bahwa kompetensi pemasaran secara khusus mendapat peringkat tinggi oleh para eksekutif China.
Meningkatkan kualitas, mempertahankan pengiriman tepat waktu, menurunkan biaya produksi, dan
mengurangi tingkat persediaan adalah salah satu dari sepuluh kompetensi manufaktur dengan peringkat
tertinggi. Kompetensi sumber daya manusia juga secara signifikan berkorelasi dengan kinerja. Namun,
kompetensi manufaktur terkait rekayasa ulang proses tidak ditangani secara memadai oleh para insinyur,
yang menunjukkan mungkin kurangnya komitmen untuk bersandar pada produksi di pihak mereka. Selain
itu, Li (2005) menilai keputusan manufaktur infrastruktur menengah yang mempengaruhi kinerja pasar
perusahaan Cina. Dia menyarankan bahwa kontrol manufaktur, pengembangan sumber daya manusia,
dan aplikasi teknologi adalah keputusan manufaktur infrastruktur perantara yang memungkinkan
perusahaan untuk meningkatkan kinerja pasar. Menggunakan ukuran proses, kemampuan kontrol
manufaktur, keterampilan staf dan manajemen pengetahuan, aplikasi teknologi, dan kinerja pasar, Li
(2005) menemukan bahwa kontrol manufaktur, keterampilan staf, dan manajemen pengetahuan adalah
pemain penting dalam kinerja pasar.

Berdasarkan temuannya, baik aplikasi teknologi maupun jenis proses tampaknya tidak penting untuk
kinerja pasar. Di sisi lain, Robbdkk. (2008) menyelidiki rantai pasokan dan praktik operasi serta kinerja
industri furnitur Cina. Instrumen mereka mencakup konstruksi multi-dimensi untuk kinerja pasar, 68
variabel yang terkait dengan rantai pasokan / praktik operasi dan 13 dimensi operasi yang dinilai dua kali,
sekali untuk kepentingan dan sekali untuk kinerja. Mereka menemukan bahwa rantai pasokan / praktik
operasi tidak memiliki efek langsung pada kinerja pasar, melainkan efeknya dimediasi melalui dimensi
penting dan kinerja operasi. Selanjutnya, mereka menghasilkan tujuh konstruksi praktik untuk rantai
pasokan / praktik operasi yang terdiri dari perangkat lunak perusahaan, e-commerce, hubungan pemasok,
hubungan pelanggan, teknologi manufaktur maju, sistem manufaktur maju, dan sumber daya manusia.
Mereka juga menerapkan analisis faktor ke 13 dimensi operasi dan mempertahankan faktor-faktor seperti
nilai (ketergantungan pengiriman, keandalan produk, layanan purna jual, kualitas, daya tahan produk, dan
biaya produksi rendah), kecepatan (waktu produksi dan waktu pengiriman), fleksibilitas (fleksibilitas
volume dan modifikasi) , dan inovasi (waktu pengembangan produk baru dan fleksibilitas bauran produk).

Pemodelan persamaan struktural menunjukkan bahwa sumber daya manusia, hubungan pelanggan, dan
teknologi dan sistem manufaktur maju secara langsung terkait dengan tiga faktor dimensi operasi untuk
kepentingan (kecepatan, fleksibilitas, dan inovasi). Temuan lain menunjukkan signifikansi Fleksibilitas
(fleksibilitas volume dan modifikasi), dan inovasi (waktu pengembangan produk baru dan fleksibilitas
bauran produk). Pemodelan persamaan struktural menunjukkan bahwa sumber daya manusia, hubungan
pelanggan, dan teknologi dan sistem manufaktur maju secara langsung terkait dengan tiga faktor dimensi
operasi untuk kepentingan (kecepatan, fleksibilitas, dan inovasi). Temuan lain menunjukkan signifikansi
Fleksibilitas (fleksibilitas volume dan modifikasi), dan inovasi (waktu pengembangan produk baru dan
fleksibilitas bauran produk). Pemodelan persamaan struktural menunjukkan bahwa sumber daya
manusia, hubungan pelanggan, dan teknologi dan sistem manufaktur maju secara langsung terkait dengan
tiga faktor dimensi operasi untuk kepentingan (kecepatan, leksibilitas, dan inovasi). Temuan lain
menunjukkan signifikansi strategi alternative hubungan langsung antara kepentingan dan kinerja untuk
nilai dan fleksibilitas. Mereka juga menunjukkan bahwa kinerja pasar sangat berkaitan dengan kinerja
dalam nilai dan inovasi, dan secara tidak langsung kinerja dalam kecepatan dan fleksibilitas.

Akhirnya, Taj (2008) menyelidiki adaptasi manufaktur ramping dan praktiknya di Cina. Dia melakukan
penilaian lean manufacturing di 65 pabrik di berbagai industri. Hasil penilaian menunjukkan bahwa
industry perminyakan memimpin di antara semua industri, diikuti oleh industri komputer, telekomunikasi
/ nirkabel, dan elektronik. Temuan menunjukkan skor rendah dalam desain tata letak, fleksibilitas volume
/ campuran, penyiapan, pabrik visual, dan pengiriman titik penggunaan. Namun, pabrik memperoleh skor
yang lebih baik dalam aliran bahan, kontrol penjadwalan, pengiriman barang jadi tepat waktu, dan tingkat
kerusakan keseluruhan.

3. Metodologi penelitian
Meskipun terdapat interpretasi yang berbeda tentang sifat lean manufacturing (Womack dkk., 1990;
Liker, 2004; Flinchbaugh dan Carlino, 2006), ada kesepakatan luas bahwa itu berasal dari apa yang disebut
Sistem Produksi Toyota. Pada saat yang sama, beberapa kredit harus diberikan kepada lini perakitan Henry
Ford yang bergerak, karena Toyota membandingkan Ford setelah Perang Dunia Kedua. Beberapa penulis
telah menghabiskan banyak waktu mempelajari Toyota (Liker, 2004) dan beberapa telah mencoba
memecahkan kode DNA dari sistem produksinya (Spear dan Bowen, 1999). Berdasarkan definisi yang ada
dalam literatur (Monden, 1983; Sakakibaradkk., 1997; Cuadkk., 2001; Shah dan Ward, 2003; Jayramdkk.,
2008), kita dapat mendefinisikan lean manufacturing untuk tujuan penelitian ini sebagai: Pendekatan
multi-dimensi yang terdiri dari produksi dengan jumlah limbah minimum (JIT), aliran produksi yang
berkelanjutan dan tidak terputus (Tata Letak Seluler), peralatan yang terawat dengan baik (TPM), sistem
mutu yang mapan (TQM), serta terlatih dan pemberdayaan tenaga kerja (HRM) yang berdampak positif
pada operasi / kinerja kompetitif (kualitas, biaya, respon cepat, dan fleksibilitas).
3.1. Pengumpulan Data
Penilaian produksi adalah alat yang baik untuk menyelidiki keadaan praktik dan kinerja manufaktur saat
ini, yang diperlukan untuk menentukan penyimpangan dari keadaan ideal. Taj (2008) menerapkan alat
penilaian lean ke 65 fasilitas manufaktur di Cina. Ini adalah penilaian 40 kuesioner yang mengevaluasi
praktik operasi ramping dan kinerja operasi (Lee, 2004). Penilaian ini mencakup semua dimensi dalam
definisi kami tentang lean manufacturing. Pada tahun 2004, total 91 pabrik dari berbagai industri yang
beroperasi di wilayah geografis berbeda di China dihubungi dan diminta untuk melakukan penilaian lean
di fasilitas mereka. Sebanyak 65 pabrik mengembalikan kuesioner lengkap, dengan tingkat respons 71
persen. Alasan tingkat respons yang baik adalah kemudahan penggunaan alat penilaian dan umpan balik
langsung yang dijanjikan kepada eksekutif setelah mengisi kuesioner. Responden adalah manajer tingkat
tinggi di pabrik tersebut. Setelah mengumpulkan semua asesmen, tanaman dikategorikan menurut
industrinya: elektronik, telekomunikasi dan nirkabel, komputer, makanan dan minuman, garmen, farmasi
dan kimia, minyak bumi, percetakan, AC dan pemanas, dan beberapa lainnya.

Lampiran 1 menunjukkan informasi tentang semua pabrik dalam hal jenis industri, lini produk perusahaan,
produk utama pabrik, dll. elektronik, telekomunikasi dan nirkabel, komputer, makanan dan minuman,
garmen, farmasi dan kimia, perminyakan, percetakan, AC dan pemanas, dan beberapa lainnya. Lampiran
1 menunjukkan informasi tentang semua pabrik dalam hal jenis industri, lini produk perusahaan, produk
utama pabrik, dll. elektronik, telekomunikasi dan nirkabel, komputer, makanan dan minuman, garmen,
farmasi dan kimia, perminyakan, percetakan, AC dan pemanas, dan beberapa lainnya. Lampiran 1
menunjukkan informasi tentang semua pabrik dalam hal jenis industri, lini produk perusahaan, produk
utama pabrik, dll. Dalam makalah ini, kami menggunakan hasil dari semua 40 pertanyaan dari penilaian.
65 fasilitas manufaktur dan mengelompokkannya ke dalam dimensi kinerja lean dan tiga konstruksi yang
terkait dengan desain praktik dan proses. Setiap konstruk ditentukan sebagai jumlah variabel komponen
yang sama-sama berbobot. Tabel I-III menunjukkan dimensi kinerja dan tiga konstruksi rantai pasokan,
sumber daya manusia, dan desain sistem produksi. Ukuran tersebut didasarkan pada skala tipe Likert tiga
dan lima poin.

3.2. Dimensi Kinerja

Kami mengidentifikasi sepuluh item, yang menilai praktik lean (Tabel I) yang akan digunakan untuk
pengukuran kinerja atau prioritas kompetitif. Item pertama dan kedua menanyakan tentang bauran
produk dan fleksibilitas volume. Campuran produk dan variasi volume dalam suatu kisaran seharusnya
memiliki pengaruh yang kecil pada operasi dan biaya unit dalam lingkungan manufaktur yang ramping.
Fleksibilitas bauran produk dan fleksibilitas volume juga dianggap sebagai dimensi operasi / kompetitif.
Pertanyaan ketiga adalah tentang waktu kerja atau ketersediaan peralatan pabrik. Dua pertanyaan
berikutnya adalah tentang tata graha, penampilan.
3.3. Praktek konstruksi
Menghasilkan dua konstruksi yang terkait dengan praktik operasi sebagai konstruksi rantai pasokan dan
konstruksi sumber daya manusia. Konstruksi rantai pasokan terdiri dari delapan item yang terkait
pentingnya inventaris, perputaran inventaris, pergerakan material, pemasok hubungan, outsourcing, dan
pengiriman pemasok. Konstruksi sumber daya manusia berisi sepuluh item (Tabel II). Empat item pertama
terkait dengan jenis organisasi (eksploitatif, birokratis, konsultatif, partisipatif, dan partisipatif yang
tinggi), skema kompensasi pekerja, jaminan kerja, dan pergantian personel tahunan. Tiga item berikutnya
terkait dengan pelatihan untuk membangun tim, penyiapan yang cepat, dan pengendalian proses statistik
(SPC), pada item ini juga terkait dengan dengan pengukuran karyawan untuk kinerja pengaturan: porsi
SPC yang dilakukan oleh pekerja sebagai spesialis, tim kualitas, dan tim pemecahan masalah.

3.4. Konstruksi Desain Sistem Produksi

Terdapat 12 item dalam konstruksi ini yang mengevaluasi bagaimana sistem produksi dirancang (Tabel
III). Empat item pertama mengevaluasi proses dan pemilihan peralatan dengan teknologi, pengoperasian
kebijakan, dan target. Item pertama mengacu pada cross loading yang mengukur persentase produk yang
melalui mesin yang sama. Item kedua adalah tentang ukuran peralatan. Dalam "pusat kerja", juga disebut
"tata letak fungsional" (Jacobs et al., 2009), penekanannya adalah tentang memiliki mesin serupa di satu
area. Dalam lean manufaktur dan seluler, tujuannya adalah memiliki mesin yang cocok untuk konfigurasi
sel. Item ketiga melacak kapasitas operasi target pabrik. Item keempat adalah tentang terjadinya bias
secara keseluruhan dari proses pabrik sampai dengan tingkat teknologi. Empat item berikutnya adalah
tentang pencegahan pemeliharaan, kerusakan peralatan, dan perbaikan. Item kesembilan dan kesepuluh
mengevaluasi porsi ruang pabrik yang dialokasikan untuk penyimpanan/penanganan material dan tata
letak fungsional.

4. Dimensi Kinerja dan Analisis Faktor

Melakukan analisis faktor eksplorasi dengan rotasi varimax untuk mengungkap hal yang mendasar dari
dimensi data (Tabel IV). Tes Bartlett tentang kebulatan dan pengukuran Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) yang
digunakan untuk menilai kesesuaian faktor analisis. Pertama, uji kebulatan Bartlett digunakan sebagai
ukuran data kelayakan. Ukuran tersebut menguji hipotesis yaitu varians dan kovarian matriks data adalah
matriks identitas, dalam hal ini variabel akan menjadi lengkap tidak berkorelasi membuat analisis faktor
tidak sesuai. Dalam analisis ini, nilai Uji Bartlett adalah 117,92 (p, 0,001), yang menunjukkan kesesuaian
analisis faktor. Kedua, dihitung ukuran kecukupan sampel KMO, dan nilainya 0,67 di atas ambang batas
yang biasa disarankan sebesar 0,6 (Kaiser, 1974; Norusis, 1994). Kedua langkah-langkah menunjukkan
kesesuaian analisis faktor dalam situasi ini.
Dalam hal kinerja operasi, industri garmen memiliki fleksibilitas nomor dua, setelah industri perminyakan.
Ini menunjukkan bahwa industri garmen Cina tidak hanya bersaing dalam soal harga, memang itu bukan
produsen dengan biaya terendah dari semua item pakaian dan keuntungan terbesarnya adalah respon
yang cepat dan dapat diandalkan, menurut Jonquières (2004). Jonquières juga memperkirakan guncangan
global untuk industri garmen karena penghapusan perjanjian multi serat pada akhir tahun 2004. Dimulai
pada tahun 1974, perjanjian multi serat membentuk sistem kuota untuk menyebarkan produksi tekstil ke
banyak negara. untuk mengamankan pekerjaan tekstil di negara maju. Dampak penghapusan kuota impor
telah mengakibatkan penurunan pesat industri garmen di barat. Lean manufacturing menjadi salah satu
kebutuhan industri clothing untuk bersaing di era post quota atau multi fiber. Birnbaum (2005) dalam
artikelnya di International Trade Forum menekankan bahwa:

Untuk pemasok negara berkembang, tidak ada layanan lain yang lebih penting daripada sumber untuk
bersaing di era pasca-2005. Penghapusan kuota telah mengubah industri pakaian global selamanya,
meningkatkan standar bagi pemasok. Fasilitas yang dibutuhkan untuk bersaing di industri sebelum Januari
2005 tidak lagi mencukupi. Kemampuan untuk mengirimkan pakaian yang layak, tepat waktu setiap saat
dan dengan harga yang kompetitif, tidak lagi menjadi aset. Ini telah menjadi persyaratan tingkat awal.
Performa bagus lainnya dalam hal fleksibilitas adalah makanan/minuman, diikuti oleh industri teknologi
tinggi. Industri makanan/minuman berkembang pesat karena pertambahan penduduk di kota-kota dan
pendirian supermarket bergaya barat seperti Wall-Mart dan Carrefour. Carrefour membuka hypermarket
ke-100 di Cina pada Juli 2007 dan memiliki 40.000 karyawan dengan penjualan e2.482 juta pada tahun
2006, dengan lebih dari 300 juta pelanggan per tahun (GroupeCarrefour, 2009). Dalam hal arus,
perusahaan teknologi tinggi mengungguli semua industri kecuali minyak bumi. Sekali lagi, teknologi tinggi
harus gesit, fleksibel, dan memiliki respons yang cepat. Bagian terakhir pada Gambar 1 menunjukkan
kinerja kualitas dari industri yang dipilih. Semua industri berkinerja sangat kompetitif dengan hanya celah
kecil di antara mereka. Ini adalah indikasi yang jelas dari karakter ekonomi berkembang di Tiongkok.

5. Hubungan Antara Praktek Operasi dan Desain Dengan Kinerja

Pada bagian ini, kami melakukan beberapa analisis regresi untuk menyelidiki hubungan tersebut, antara
praktik operasi dan dimensi desain dan kinerja. Kami menggunakan konstruksi rantai pasokan, sumber
daya manusia, dan desain sistem produksi yang kami kembangkan di Bagian 4 dengan tiga faktor yang
berasal dari kinerja (aliran, fleksibilitas, dan kualitas). Gambar dibawah menunjukkan aliran sangat terkait
dengan rantai pasokan (p<0,05), sumber daya manusia (p< 0,01), dan konstruksi desain sistem produksi
(p<0,01). Fleksibilitas sangat terkait dengan rantai pasokan (p<0,01), sumber daya manusia (p<0,05), dan
konstruksi desain sistem produksi (p<0,001). Kualitas hanya terkait dengan desain sistem produksi
(p<0,05). Hasil ini serupa dengan temuan Robb et al. (2008), dimana faktor nilai yang utamanya terdiri
dari dimensi kualitas tidak terkait dengan konstruki sumber daya manusia. Meskipun ukuran koefisien
regresi relatif besar, R2 dari dimensi kinerja operasi dependen relatif rendah, dalam kisaran pertengahan
20 persen.

Kami juga menggabungkan semua praktik dan desain operasi dengan menciutkan semua konstruksi
menjadi satu konstruksi praktik / desain dan menciutkan semua faktor kinerja menjadi satu variabel
sebagai kinerja. Kinerja keseluruhan ini sangat terkait dengan praktik dan desain operasi (p< 0,001)
dengan R2 sebesar 30 persen. Hasil di atas konsisten dengan hasil yang dilaporkan oleh Cua et al. (2001),
Shah dan Ward (2003) dan Jayram et al. (2008), yang menurutnya, praktik lean berkontribusi secara
substansial terhadap kinerja operasi pabrik.

6. Kesimpulan
Studi ini telah memeriksa apakah praktik operasi ramping (sumber daya manusia dan rantai pasokan) dan
desain sistem produksi memiliki dampak positif yang signifikan pada faktor kinerja (aliran, fleksibilitas,
dan kualitas) pabrik di Cina Temuan kami menunjukkan bahwa sumber daya manusia dan rantai pasokan
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap efek positif pada aliran dan faktor fleksibilitas, mereka tidak
berpengaruh signifikan terhadap kualitas. Artinya untuk meningkatkan kualitas produknya, perusahaan
beroperasi di Cina harus melihat lebih dari sekedar manajemen pasokan yang lebih baik dan faktor tenaga
kerja yang lebih murah. Sebaliknya, mereka juga harus berkonsentrasi pada restrukturisasi mendasar dari
operasi manufaktur mereka untuk meningkatkan kualitas dengan menjadikannya lebih ramping.