ANALISIS METODE

LEAN MANUFACTURING

Disusun oleh:
Fitria Rhamadani(14)
Margaretha Gisella S(25)
Sarah Gabriela M(37)
Sevia Metta Sari(38)

PPA BCA 38
LEAN MANUFACTURING DAN LEAN ACCOUNTING

Dalam dunia industri manufaktur, produk yang mendekati sempurna demi memenuhi
kebutuhan dan kepuasan pelanggan adalah sebuah tantangan nyata yang harus dihadapi oleh
setiap produsen yang ada. Perbaikan dari waktu ke waktu serta menetapkan standar yang
lebih tinggi terus dilakukan oleh berbagai industri manufaktur untuk mencapai kesempurnaan
produk / jasa yang tanpa cacat (zero defect). Untuk mencapai kesempurnaan produk yang
tanpa cacat ini, manufaktur besar, seperti Toyota telah mengembangkan dan memodifikasi
konsep lean manufacturing untuk mengeliminasi pemborosan dalam proses produksinya.

Penerapan Konsep Lean Pertama Kali oleh Ford Motor Company

Pada tahun 1910, muncul sebuah konsep dan pelaksanaan yang cukup popular dalam dunia
otomotif yang di terapkan pertama kali oleh Henry Ford, pendiri Ford Motor Company.
Konsep tersebut merujuk pada pendekatan assembly line, di mana alat-alat untuk pembuatan
model untuk mobil-mobil ford telah digunakan secara continuous flow. Dalam
penerapannya, konsep ini memang telah berhasil mengurangi biaya produksi pembuatan
mobil-mobil ford. Namun, ternyata ditemukan ada beberapa kelemahan dari konsep yang
diperkenalkan pertama kali oleh Henry Ford ini.

Kelamahan utamanya yaitu bahwa Ford sangat bergantung pada mesin, yang mana mesin
tersebut berjalan terus tanpa henti tanpa memikirkan hasil produksi. Dan akibatnya, Ford
terpaksa harus menyimpan banyak stok mobil yang sudah jadi (finished goods) maupun
dalam bentuk work in progress. Hal ini tentu saja menyebabkan pemborosan bagi ford. Satu
lagi kelemahan sistem tersebut adalah kelemahan dalam hal pengelolaan sumber daya
manusianya yang menyebabkan kurangnya motivasi tenaga pekerja dalam organisasi
tersebut.

Pembaruan Konsep Lean oleh Toyota

Seabad berselang sejak Henry Ford merumuskan metode produksi pada assembly line untuk
industri manufaktur mobil ford, produsen asal Jepang pun ikut serta melakukan evolusi dan
pembaruan dari konsep tersebut. Di Jepang, mereka mengkaji sistem tersebut dengan lebih
teliti, menemukan penyebab timbulnya kelemahan-kelemahan yang ada pada sistem ford
sehingga mereka menemukan sebuah cara penyelesaian dari sistem yang digunakan ford
tersebut.

Atau dalam kata lain, konsep Lean ini telah dilahirkan kembali di Jepang. Untuk pertama
kalinya, pada tahun 1940, konsep Lean ini ikut diterapkan dalam Toyota Production System
(TPS). Adalah Taiichi Ohno yang dibantu oleh Dr Sheigo, orang yang membangun kembali
sistem TPS ini lebih dari 3 dekade yang lalu.

Dan akhirnya konsep revolusioner ini dikenal dengan nama Lean Manufacturing, yang
berfungsi sebagai sebuah tool manajemen untuk mengurangi pemborosan alias waste dalam
proses produksi dan memberikan nilai tambah (value) yang berarti bagi pelanggan, sehingga
meningkatkan nilai produk di mata pelanggan.

Kesuksesan Penerapan Lean pada Toyota dan Berbagai Industri Manufaktur Lainnya

Digagas ulang oleh Toyota di dekade-dekade terakhir ini, konsep ini terfokus kepada
perhimpunan seluruh pihak yang terlibat dalam proses kedalam satu konsep dan lingkup kerja
yang sama. Pihak-pihak yang ada bisa jadi memiliki tanggung jawab berbeda (desainer,
supplier, sales dan marketing), namun semuanya bekerja untuk membawa produk final
sedekat mungkin kepada titik penjualan. Ini disebut dengan konsep just in time.

Seperti yang dikatakan oleh Jefferey Liker, seorang professor di bidang teknik industri dan
operasional di Universitas Michigan, sistem Lean yang diterapkan dalam TPS merupakan
sebuah sistem yang sangat holistik mengenai manusia, peralatan dan juga proses sehingga
hasilnya adalah bisnis yang lebih kompetitif dengan secara terus menerus mengurangi harga
produk, memberikan pelayanan dan produk terbaik untuk pelanggan dengan harga
terjangkau, dan mengembangkan kinerja karyawan, jadi mereka dapat terus melakukan
perbaikan pada sistem (Continuous Improvement).

Dari hasil sukses yang dituai oleh Toyota, maka mulai banyak juga industri manufaktur yang
menerapkan konsep lean ini dalam sistem manufaktur mereka. Salah satunya General Electric
(GE) yang ternyata juga mengadopsi dan mengadaptasi konsep lean. Mereka mengklaim
bahwa perusahaan telah mampu memangkas waktu kerja karyawan hingga empat jam, dan
jumlah itu setara dengan penghematan sebanyak $60 untuk setiap kulkas yang diproduksi
perusahaan tersebut. Atau Herman Miller, sebuah perusahaan pembuat furnitur di Zeeland,
Michigan, yang melaporkan bahwa produktifitas pabriknya meningkat sebanyak empat kali
lipat dengan menerapkan metode Toyota kedalam sistem mereka.

Dalam tiap perusahaan yang bergerak di bidang produksi barang maka sebagian besar
mereka akan menggunakan lean manufacturing. Lean merupakan upaya yang dilakukan
oleh suatu perusahaan untuk mencegah serta menghilangkan pemborosan sehingga bisa
meningkatkan nilai tambah produk untuk konsumen. Konsep lean ini akan tergambar jelas di
lapangan pada tingkat rasio nilai tambah terhadap pemborosan. Berbicara mengenai
pemborosan tentu semua orang ingin menghilangkannya bila ingin menambah income tiap
bulan atau ingin menambah modal mereka. Lean merupakan suatu konsep yang digunakan
untuk menghilangkan pemborosan yang telah dilakukan dalam suatu perusahaan.
Pemborosan yang dilakukan adalah semua hal yang tidak pernah memberikan tambahan
nilai poduk yang dihasilkan. Bila perusahaan tidak ingin menanggung biaya yang berlebihan
maka harus bisa mencari beberapa hal untuk dihilangkan agar tidak terjadi pemborosan.
Kasus yang sering terjadi dalam kehidupan sehari-hari dan kegiatan operasional suatu
perusahaan adalah pemborosan waktu dan tenaga. Pemborosan lainnya mungkin terjadi
karena penggunaan peralatan yang dirasa tidak begitu penting bagi perusahaan atau saat
proses produksi.Adanya pemborosan tidak mungkin semuanya akan dibebankan kepada
konsumen. Bila semua pemborosan yang dilakukan oleh perusahaan dibebankan kepada
konsumennya tentu saja mereka akan pergi dan tidak mau membeli produk yang dihasilkan
perusahaan tersebut.Mungkin bagi sebagian orang awam akan bingung bagaimana
menerapkan konsep lean manufacturing ini namun bagi mereka yang bekecimpung di
dunia manufaktur tidak akan bingung bagaimana penerapan dari konsep tersebut. Ilmu lean
memang dianggap sulit dan mahal karena ilmu ini mempelajari bagaimana perusahaan harus
menekan biaya produksi tanpa mengurangi kualitas atau mutu dari produk yang dihasilkan.
Kadang untuk menghilangkan pemborosan perusahaan harus kehilangan sebagian
konsumennya, hal ini karena kesalahan dalam menentukan strategi untuk menghilangkan
komponen yang dianggap menjadi pusat pembengkakan biaya. Padahal pemborosan
tersebut dihilangkan tanpa harus menghilangkan mutu atua kualitas produk yang unggul.

Dewasa ini dalam berbisnis ada hal yang menjadi perhatian untuk memenangkan
persaingan bisnis yaitu continuous improvement (CI). Berbagai teknik akutansi manajemen
yang membantu bisnis mengarah pada pencapaian CI telah banyak di kembangkan dan di
terapkan oleh banyak perusahaan dan organisasi.Teknik-teknik akutansi yang menjadi tren di
era bisnis sekarang adalah lean manufacturing yang telah berkembang pesat dalam beberapa
tahun terakhir. Penerapan lean manufacturing dapat memicu kebutuhan akan penggunaan
lean accounting, karena metode akutansi tradisional tidak dapat memenuhi dan
mengakomodir kebutuhan informasi keuangan bagi industri yang berdasarkan sistem lean.
Lean accounting telah berkembang dalam beberapa tahun terakhir untuk memberikan
akuntansi, kontrol, dan metode pengukuran mendukung lean manufacturing dan lean
thinking aplikasi seperti kesehatan, konstruksi, asuransi, perbankan, pendidikan, pemerintah,
dan industri lainnya. Dalam lean accounting terdapat dua konsep utama yang cukup penting.
Pertama, lean accounting merupakan penerapan lean methods ke dalam proses pengendalian,
pengukuran dan proses akutansi pada proses kinerja sebuah perusahaan. Yang kedua, dalam
penerapan lean accounting tersebut, yaitu perubaan dalam proses pengendalian, pengukuran
dan akutansi harus dilakukan secara mendasar.

Untuk menggambarkan berbagai macam perencanaan yang dilakukan suatu

perusahaan maka tahap demi tahap harus dilakukan demikian juga dnegan konsep lean
manufacturing. Lean manufacturing ini merupakan upaya yang dilakukan perusahaan untuk
meningkatkan efisiensi produksi. Lean dijadikan sebagai praktek yang mempertimbangkan
berbagai pengeluaran yang berkaitan dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Semua
itu bertujuan untuk mewujudkan nilai suatu produk yang dihasilkan untuk meningkatkan
omset penjualan. Cara yang dilakukan oleh hampir semua perusahan produksi tersebut
adalah untuk mencegah terjadinya pemborosan anggaran produksi. Dengan menggunakan
konsep lean manufacturing tersebut maka akan mengurangi biaya produksi namun tetap
menjaga kualitas barang yang dihasilkan. Lean manufacturing memang menjadi bagian yang
sangat penting untuk perusahaan sekalipun tidak semua perusahaan membutuhkan konsep
ini. Dalam perkembangannya lean dianggap sebagai pendekatan sistemik maupun sistematis
yang berfungsi untuk identifikasi untuk menghilangkan semua pemborosan biaya produksi
maupun semua aktivitas yang tidak bermanfaat. Dalam konsep ini maka akan dilakukan cara
mengalirkan produk maupun informasi yang menggunakan sistem tarik dari pelanggan
internal maupun pelanggan eksternal untuk mendapatkan keunggulan dan kesempurnaan
produk yang dihasilkan perusahaan.

Lean accounting adalah tipe akuntansi yang dirancang untuk perusahaan-perusahaan

yang telah menerapkan teknik lean manufaktur. Akuntansi biaya tradisional tidak selalu
akurat mencerminkan positif dan upaya penghematan biaya yang menyediakan sistem lean.
Lean accounting merupakan suatu pendekatan yang dirancang untuk mendukung dan
mendorong penerapan lean manufacturing. Lean manufacturing dapat mencangkup semua
konsep dan teknik yang bertujuan untuk menyederhanakan bisnis sampai pada kegiatan-
kegiatan yang esensisal saja yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan
cara yang lebih efektif dan menguntungkan (Brosnahan, 2008).

Menurut Maskell dan Baggaley (2006), dalam mendukung lean manufacturing, lean
accounting mempunyai beberapa visi sebagai berikut. Pertama, lean accounting menyediakan
informasi yang akurat, tepat waktu, dan mudah dipahami untuk memotivasi transformasi
falsafah lean ke seluruh bagian perusahaan dan dalam rangka pengambilan keputusan yang
bertujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan, pertumbuhan, profitabilitas, dan arus kas.
Kedua, lean accounting mengeliminasi kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai tambah dengan
tetap memperhatankan pengendalian finansial menyeluruh. Ketiga, lean accounting patuh
pada prinsip-prinsip akutansi berterima umum, regulasi pelaporan ekstern dan persyaratan
pelaporan intern. Terkahir, lean accounting mendukung lean culture dengan mendorong
investasi pada sumber daya manusia, menyediakan informasi yang relevan dan actionable,
serta memberdayakan continuous improvement (CI) pada setiap tingkatan dalam organisasi
dan perusahaan.

System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam
lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan
pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan
lean. Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen
cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull
yang dibutuhkan dalam lean manufacturing. Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
menjelaskan bahwa penggunaan tariff overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang
memiliki multiple produk dapat menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika
dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan
aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam lean
manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan. Prinsip-prinsip akuntansi yang
ramping adalah untuk mengukur dan memotivasi. Lean akuntansi dapat mengukur
keuntungan positif melalui memulai alternatif ramping dengan cara-cara seperti menurunkan
inventory, mengurangi waktu siklus, atau meningkatkan produksi lantai dan moral sehingga
peningkatan kapasitas secara keseluruhan. Lean akuntansi bekerja untuk memotivasi
perusahaan untuk terus mempromosikan inisiatif bersandar mereka daripada memberikan
nomor yang tidak selalu merupakan refleksi akurat dari profitabilitas perusahaan seperti
halnya dengan mencoba memenuhi kuota mesin efisiensi dengan menghasilkan kelimpahan
persediaanyangdiperlukan. Standar akuntansi biaya hanya tidak cocok dengan sistem lean
manufacturing. laporan akuntansi biaya tradisional telah dikembangkan untuk menyajikan
pandangan yang akurat perusahaan untuk orang luar, terutama pemegang saham yang
memiliki hak untuk mengetahui nomor keras bagaimana investasi mereka dalam perusahaan
sedang digunakan secara baik. Tujuan mereka tidak untuk membantu manajer menjalankan
operasi mereka lebih baik. Lean konsep akuntansi yang lebih baik menangkap kinerja operasi
pabrik ramping, dan bukan menunjukkan laporan keuangan miring itu hanya untuk
menunjukkansaja. Dalam lean manufacturing beberapa tindakan-tindakan non-keuangan
hanya tidak diambil pada GAAP (prinsip akuntansi yang berlaku umum) laporan keuangan.
Sekarang memang benar bahwa laba bersih biasanya menurun ketika perusahaan beralih ke
manufaktur ramping. Jadi metode tradisional atau tidak akuntansi Anda akan mencerminkan
perubahan itu, tapi penurunan itu tidak perlu sesuatu untuk mendapatkan terlalu
mengkhawatirkan pada penurunan ini lebih sering daripada tidak sementara. Itu karena
sebagai perusahaan bekerja melalui persediaan yang ada, tenaga kerja ditangguhkan dan
bergerak overhead dari sisi aset di neraca untuk bagian biaya laporan laba rugi. Lean
produsen juga melihat persediaan berbeda daripada yang mereka mengikuti metode akuntansi
tradisional. Dalam akuntansi ramping, persediaan bukanlah aset karena semua biaya yang
terkait dengannya. Hanya untuk menyebutkan beberapa biaya ini, Anda memiliki biaya
penanganan, dibutuhkan ruang lantai dan mengurangi arus kas. Memperlakukan persediaan
sebagai aset dalam laporan keuangan tradisional hanya masuk akal jika aset tersebut
penjualan jaminan, yang mereka sering tidak. Bahkan, secara historis ekses dalam persediaan
yang bersangkutan belum dijual sama sekali atau dijual untuk jauh lebih kecil dari nilai pasar
karena pelanggan terus-menerus mencari hal berikutnya atau sesuatu yang lebih baik
daripada apa yang telah ditawarkan sebelumnya. Dalam operasi lean, tujuannya adalah untuk
menghasilkan produk hanya cukup untuk memenuhi permintaan ini berarti mengurangi
persediaan sampai ke titik di mana tidak ada persediaan sama sekali dalam beberapa kasus.

Beberapa masalah yang menyebabkan perusahaan membutuhkan lean manufacturing

diantaranya adalah:
 Integritas kerja karyawan yang rendah

Perusahaan membutuhkan integritas kerja karyawan bagus, mereka harus menajdi karyawan
yang produktif dan potensial untuk bersaing dengan perusahaan lainnya. Namun ketika
perusahaan tidak memiliki apa yang mereka butuhkan terutama adanya sumber daya manusia
yang handal maka perusahaan akan jatuh dan tergantikan oleh perusahaan lainnya. Integritas
karyawan yang rendah akan membuat biaya tenaga kerja semakin tinggi dan ini harus
dihilangkan.

Karyawan yang tidak disiplin

Memiliki karyawan yang kurang disiplim membuat pekerjaan kator menjadi tidak beraturan.
Seharusnya karyawan mendapatkan pelatihan atau training agar mereka memiliki
kedisiplinan, etos kerja yang baik dan menjadi karyawan yang protensial. Ketika karyawan
tidakbisa disiplin, inilah yang menyebabkan pemborosan biaya tenaa kerja.

Karyawan yang tidak mampu bekerja secara professional

Buah apa anda memiliki banyak karyawan namun tidak professional, sebaiknya anda buang
mereka semua dan coba rekrut karyawan yang professional dalam jumlah sedikit. Mereka
jauh lebih bermanfaat dibandingkan karyawan banyak namun tidak memilik jiwa
professional.

Karyawan yang tidak mampu melaksanakan kerjanya dengan efektif dan efisien

Kurangnya memanfaatan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk menghasilkan

produk berkualitas

Beberapa hal tersebut membuat perusahaan tidak bisa memproduksi barang yang
berkualitas dan akan menyebabkan pemborosan biaya produksi.

PRINSIP-PRINSIP LEAN MANUFACTURING

Lean accounting berbeda karena lima prinsip pemikiran berikut ini:
1. Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.
2. Mengidentifikasi arus nilai untuk tiap produk.
3. Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.
4. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.
5. Mengejar kesempurnaan.

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur
yang membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi
pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi
adalah hal yang diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang dilepas oleh
pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus
produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur
produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-
nyiaan waktu dan sumber daya. Menilai nilai adalah proses yang berorientasi
eksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah
yang seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya
(contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi
ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah
arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian
produk yang ada ketangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah
arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus
yang dibawa kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak
manajemen untuk mengidentifikasi buangan.
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba
menjual barangyang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk
menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang
mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system
demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan
menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi.
Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari oper
asi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses
sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk meproduksi. Permintaan pelanggan
bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara
produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean
manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai
suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.
Cellular Manufacturing (CM) adalah sebuah model perancangan dan pengaturan area kerja,
dimana peralatan, mesin dan workstation diatur dalam urutan yang efisien, sehingga
pergerakan orang, inventori dan material dapat berlangsung mulus dan lancar dari awal
hingga akhir satu aliran proses kerja (single process flow). Dengan keteraturan semacam ini,
waste-waste semacam transportasi, waktu tunggu, atau delay bisa lebih diminimalisir. CM
adalah komposisi penting dalam resep Lean Manufacturing. Untuk menerapkan konsep
pengaturan area kerja seperti Cellular Manufacturing, kita harus mengetahui setiap komponen
dari sebuah aliran proses atau single process flow. Kemudian kita dapat mengatur komponen-
komponen tersebut sedemikian rupa sehingga aliran proses bisa berjalan lancar dan bebas
waste. Untuk melakukan set up single process flow di pabrik, berbagai macam mesin
produksi yang berbeda, yang harus bekerja bersama-sama untuk memproduksi suatu produk,
harus diatur di satu area produksi.

Konsep ini kontras dengan metode batch and antrian tradisional, dimana hanya mesin-
mesin yang sama yang ditempatkan di satu area. Ketika pabrik masih menggunakan metode
batch dan antrian, produk yang masih berada dalam proses produksi harus dipindahkan ke
area mesin lain untuk menjalani proses selanjutnya. Di area baru, produk kembali mengantri
untuk diproses dalam batch-batch. Sistem seperti itu sering menimbulkan pemborosan
transportasi dan delay pada batching.

Dengan aturan single process flow, produk hanya ditransfer dari mesin ke mesin dalam area
yang sama, dengan posisi mesin-mesin yang diatur sedemikian rupa sehingga aliran proses
bisa berjalan lancar. Sistem ini merupakan sistem yang bebas pemborosan transportasi dan
batching delay.
Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba
menjual barangyang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk
menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang
mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system
demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan
menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui
proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi p
ermintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari
proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara
produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean
manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai
suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan,
produksi berdasar permintaan, peningkatan tarif produksi sel, meminimalisasi biaya dan
memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean
manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan,
kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan
dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih
banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya
rendah dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini,
produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah
segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan
mengharuskanidentifikasi berbagai bentuk dan sumbernya.

B e r i k u t delapan sumber yang umumnyadianggap sebagai bentuk dari sumber buangan:

Bentuk dan Sumber buangan
Produk cacat
 Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
Perpindahan karyawan yang tidak perlu
Transportasi barang yang tidak perlu
Waktu tunggu
Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku

cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat
diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total(Total Quality Control-
TQC). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan
keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.

PENERAPAN LEAN MANUFACTURING DAN LEAN ACCOUNTING

Sukses penerapan lean manufacturing dimulai oleh Toyota dengan menggunakan

pendekatan Kaizen Blitz. Hal ini dilakukan dengan menggunakan teknik-teknik yang telah
teruji-coba dengan tujuan mewujudkan proses perbaikan nyata dan berkelanjutan (Radnor, et
al., 2006). Penerapan lean manufacturing dari model yang diterapkan oleh telah mengubah
struktur dan prosedur praktik manajemen biaya di banyak perusahaan. Sistem manajemen
biaya tradisional tidak dapat diterapkan dengan baik dalam lingkungan lean manufacturing.
Standar akuntansi biaya hanya tidak cocok dengan sistem lean manufacturing. Laporan
akuntansi biaya tradisional telah dikembangkan untuk menyajikan pandangan yang akurat
perusahaan untuk orang luar, terutama pemegang saham yang memiliki hak untuk
mengetahui nomor keras bagaimana investasi mereka dalam perusahaan sedang digunakan
secara baik. Tujuan mereka tidak untuk membantu manajer menjalankan operasi mereka lebih
baik. Lean konsep akuntansi yang lebih baik menangkap kinerja operasi lean pabrik, dan
bukan menunjukkan laporan keuangan miring itu hanya untuk menunjukkan saja.
Seperti halnya pelaksanaan perubahan dalam cara tradisional, operasi menerapkan
akuntansi yang bersandar akan memerlukan dedikasi manajemen serta orang-orang akuntan
yang akan memiliki tanggung jawab melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang baru.
Sebagian besar perusahaan yang memilih untuk menerapkan lean accounting juga akan terus
melengkapi laporan keuangan mereka bersandar dengan laporan akuntansi tradisional,
terutama jika perusahaan publik diselenggarakan dan ada permintaan untuk membebaskan
dokumen-dokumen keuangan. Tentu lean accounting adalah sebuah proses yang tidak akan
terjadi semalam. Ketika ditanya, akuntan yang telah berhasil mengintegrasikan kedua jenis
laporan keuangan mengatakan bahwa mereka yang paling efektif mampu melakukannya
melalui membuat laporan keuangan paralel. Menerapkan prinsip-prinsip lean accounting
tidak harus berarti menciptakan cara yang sama sekali baru menyeimbangkan buku.
Kebanyakan petugas keuangan menemukan informasi biaya yang mereka butuhkan untuk
menyiapkan laporan keuangan lean sudah tersedia dalam sistem akuntansi perusahaan.
Sebagai sebuah perusahaan yang ingin menjadi lebih matang dengan lean thinking dan lean
metode, mereka mengakui bahwa metode gabungan lean accounting sebenarnya menciptakan
Lean Management System (LMS) yang dirancang untuk memberikan perencanaan,
operasional dan laporan keuangan, dan motivasi untuk perubahan yang diperlukan untuk
kemakmuran perusahaan.
Aplikasi Lean Accounting
Dalam mengaplikasikan konsep lean dalam akutansi tidak diperlukan lagi metode-
metode akutansi manajemen tradisional, seperti standart costing, activity-based costing,
analisis selisih, penentuan harga jual berdasarkan harga pokok, sistem pengendalian transaksi
yang kompleks, dan pelaporan keuangan yang membingungkan dan tidak tepat waktu.
Metode-metode akutansi tersebut digantikan dengan teknik-teknik seperti berikut: penentuan
harga pokok berdasarkan beban langsung value streams; dan pelaporan keuangan yang tepat
waktu dengan bahasa sederhana yang dapat dipahami oleh semua anggota maupun divisi
pada perusahaan ataupun dalam organisasi. Teknik-teknik lain yang diterapkan lean
accounting adalah berfoskus pada pengukuran kinerja, ringkasan sederhana biaya langsung,
pengambilan keputusan dan pelaporan menggunakan kotak skor, radikal penyerderhana dan
penghapusan sistem kontrol transaksi, menghilangkan penganggaran tradisional melalui
penjualan bulanan, operasional, dan proses perencanaan keuangan (SOFP).
Penerapan lean accounting dalam pelaporan keuangan
Dalam lean accounting pengumpulan pendapatan dan beban dilakukan berdasarkan
Value Stream Costing (VSC). Pada umumnya, laporan laba rugi VS diibuat secara mingguan
oleh stream manajer untuk mengendalikan dan mengurangi biaya. Suatu perusahaan mungkin
memiliki beberapa VS penghasil pendapatan, VS produk baru, kelompok orang yang
mendukung VS, namun tidak berada di dalam VS, seperti manajer pabrik, staf personalia,
manajer divisi, staf pada sistem teknologi informasi dan lain-lain. Biasanya biaya untuk staf
pendukung relatif kecil dibandingkan biaya VS.
 Untuk pelaporan ekstern, laporan laba rugi VS digabungkan dengan biaya staf
pendukung yang kemudian menghasilkan laporan keuangan divisi. Kadang kala beberapa
penyesuaian diperlukan untuk menjadikan laporan keuangan ini sesuai dengan Prinsip-
prinsip Akutansi Berterima Umum (PABU). Salah satu aspek pengendalian finansial
adalah evaluasi terhadap persediaan. Jadi pelaporan keuangan untuk pihak ekstern dengan
menggunakan lean accounting telah sesuai dengan PABU, bahkan dengan International
Accounting Standarts (IAS). Ketika sebuah metode akutansi tradisioanl diubah menjadi lean
accounting, tidak akan ada perubahan akutansi karena pelaporan akutansi dengan lean
accounting juga berbasis akrual, sesuai dengan yang disyaratkan oleh PABU. Bahkan semua
yang dilaporkan lean accounting adalah biaya aktual, sedangkan akutansi tradisional
menggunakan biaya standar yang masih harus disesuaikan menjadi biaya aktual untuk
pelaporan ekstern. Menerapkan prinsip-prinsip akuntansi yang ramping tidak harus berarti
menciptakan cara yang sama sekali baru menyeimbangkan buku. Kebanyakan petugas
keuangan menemukan informasi biaya yang mereka butuhkan untuk menyiapkan laporan
keuangan ramping sudah tersedia dalam sistem akuntansi perusahaan. Itu hanya soal
memformat ulang data agar sesuai dengan kebutuhan akuntansi ramping. Sebagai contoh,
menurut lembaga Kaizen, "bukan termasuk tenaga kerja dan biaya overhead dalam harga
pokok penjualan, laporan keuangan ramping akan menunjukkan bahan, tenaga kerja dan
overhead sebagai item baris yang terpisah. Dengan demikian perusahaan akan mengakui
tenaga kerja dan biaya overhead ketika menimbulkan mereka bukan yang memiliki mereka
mendapatkan dibungkus ke persediaan pada neraca."

TOOLS OF LEAN MANUFACTURING

Ada beberapa alat yang digunakan dalam lean manufacture diantaranya adalah:
A) Value Stream Mapping

Metode ini merupakan metode yang digunakan untuk membuat peta alur produksi maupun
alur informasi yang didapatkan perusahaan untuk memproduksi produk yang bermutu,
semua kegiatan operasional, semua informasi yang didapatkan akan dipetakan dalam
gambar yang sangat sederhana. Gambar tersebut mencakup input dan output, proses
pembuatan barang maupun keberadaan konsumennya. Value Stream Mapping ini juga
digunakan untuk menilai dan meneliti adanya pemborosan yang terjadi. Dengana danya
konsep ini maka perusahaan bisa membangun sense of urgency yang meliputi beberapa
anggota suatu organisasi dan juga digunakan sebagai alat komunikasi untukmemperlancar
implementasi Lean tersebut. Value Stream Mapping (VSM) adalah perangkat dari manajeman
kualitas (quality management tools) yang dapat menyusun keadaan saat ini dari sebuah proses
dengan cara membuka kesempatan untuk melakukan perbaikan dan mengurangi pemborosan.
Secara umum, Value Stream Mapping berasal dari prinsip Lean. Prinsip dari teori Lean
adalah mengurangi pemborosan, menurunkan persediaan (inventory) dan biaya operasional,
memperbaiki kualitas produk, meningkatkan produktivitas dan memastikan kenyamanan saat
bekerja (Womack et al, 1990).

Value Stream Mapping (VSM) dapat dibagi menjadi beberapa tahap, sebagai berikut :

1) Mengidentifikasi kelompok dari Produk/Jasa.

2) Membuat value stream dari keadaan saat ini untuk menentukan problem yang dihadapi
dari sudut pandang Organisasi dan Pelanggan.

3) Menentukan Pemetaan yang ideal untuk masa depan.

4) Mengidentifikasi aksi perbaikan yang dibutuhkan untuk menutup celah antara keadaan
saat ini dengan keadaan yang ideal untuk masa depan.

5) Melakukan aksi perbaikan

6) Membuat suatu pemetaan baru untuk memeriksa apakah masalah pada point 2 sudah
dihilangkan.

Keyte dan Locher (2004) menjelaskan bahwa pencapaian VSM, dimana selama ini sudah
menggunakan pengaturan manufaktur tradisional, dapat diterapkan kepada pengaturan Jasa,
juga termasuk proses administrasi. Dalam pegaturan Jasa, menentukan keadaan saat ini atau
masa depan dari value stream untuk proses spesifik dapat dilakukan dengan cara :

1) Menentukan titik awal dan titik akhir dari sebuah proses.

2) Mengenal seluruh stakeholder.

3) Mengetahui metric mana yang digunakan untuk mewakili nilai dari seluruh proses

4) Membuat diagram alir untuk mengetahui seluruh langkah terdahulu dan berturut-turut
menuju langkah yang spesifik.

5) Mengukur metric pada point 3 mengenai jumlah penggunaan dan pemborosan saat
bekerja.

6) Mengidentifikasi kesempatan untuk perbaikan

7) Mengidentifikasi aksi perbaikan untuk menunjukan kesempatan untuk perbaikan

tersebut.

Value Stream Mapping (VSM) memeriksa nilai tambah dari setiap langkah dalam proses
rantai pasok (supply chain). Perbedaan antara Value Stream Mapping (VSM), diagram alir
(flowchart) dan pemetaan biru (blueprinting) adalah bahwa VSM mencoba untuk
menonjolkan kegiatan bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah, hanya itu, sisi
ekonomi dari diagram alir.

Value Stream Mapping (VSM) adalah sebuah prinsip yang pada intinya hampir sama dengan
basic flowchart (diagram alir dasar), yang membedakan adalah VSM menemukan dan
memetakan kegiatan yang memiliki nilai tambah (value added work) dan kegiatan yang tidak
memiliki nilai tambah (non-value added work). Secara langsung VSM menyumbang
keuntungan bagi perusahaan dengan mengurangi non-value added work.

B) Kaizen

Kaizen merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna "perbaikan

berkesinambungan". Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada
upaya perbaikan terus-menerus. Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup
pengertian perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari
manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah. Kaizen merupakan suatu
perbaikan yang dilakukan secara berkelanjutan dan tidak terhenti sampai apa yang diinginkan
tercapai. Perbaikan ini akan berkesinambungan untuk meningkatkan perbaikan terhadap
produk, proses maupun pelayanan yang dilakukan sepanjang waktu. Kaizen akan
mengurangi pemborosan yang tidak penting dari suatu perusahaan untuk meningkatkan
pelayanan kepada konsumen, meningkatkan kualitas suatu produk maupun memingkatkan
produktivitas sumber daya manusia didalamnya. Penerapan Strategi Kaizen dalam sebuah
perusahaan memerlukan usaha dan kerjasama dari semua level karyawan perusahaan mulai
dari level terendah sampai dengan yang Manajemen Puncak. Penerapan Strategi Kaizen lebih
difokuskan pada perbaikan-perbaikan yang berskala kecil-menengah sehingga proyek-proyek
perbaikan dapat dilakukan dengan cepat dan tepat sasaran. Rata-rata proyek-proyek Kaizen
diselesaikan dalam waktu yang singkat seperti dalam hitungan minggu dan tidak memerlukan
biaya perbaikan yang besar. Metode-metode yang dipergunakan dalam identifikasi proyek-
proyek Kaizen antara lain adalah Metode DMAIC dan Metode PDCA. Ada beberapa kunci
sukses terlaksananya Kaizen dalam suatu perusahaan, diantaranya:

1. Menghasilkan Product sesuai jadwal dari Konsumen

2. Memproduksi Barang dalam jumlah kecil untuk mengurangi stok

 3. Mengurangi kemungkinan pemborosan baik dari pengadaan barang maupun
penanganan bahan baku yang benar.

4. Merampingkan Proses Produksi, biasanya dilakukan dengan 5R atau 5S (Seiri, Seiton,

Seido, Seiketsu, Shitsuke)

5. Mengurangi terjadinya Product yang cacat

6. Membutuhkan Orang-orang yang tanggap, semua level karyawan berperan aktif

dalam menjalankan Kaizen

7. Menghilangkan keterlambatan pasokan, bisanya akan ditanggulangi dengan memilih

pemasok yang sudah kenal atau kerabat.

8. Pemeliharaan yang berkesinambungan, mengadakan perbaikan secara terus menerus.

C) Total Quality Management

TQM merupakan suatu pendekatan yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas dari suatu
produk berdasarkan strategi tertentu. TQM ini akan melibatkan banyakpihak dalam
perusahaan tersebut, ketika perusahaan melakukan beberapa tindakan dalam pelaksanaan
TQM maka karyawan dan manager juga harus sejalan dengan keinginan dan tujuan TQM
tersebut. Dengan menggunakan konsep Total Quality Management tersebut maka akan
mudah bagi perusahaan untuk terus meningkatkan kualitas dan kepuasan pelanggannya.

D) Standar work

Standard Work adalah definisi mendetil dari metode yang paling efisien untuk memproduksi
barang atau jasa, dalam aliran yang seimbang untuk meraih output yang diinginkan. Metode
ini menguraikan pekerjaan menjadi elemen-elemen, yang diatur secara berurutan, diorganisir
sedemikian rupa sehingga dapat dilakukan dan dijadikan acuan secara berulang.

Setiap langkah dalam proses dapat didefinisikan dan harus dilakukan secara berulang dalam
urutan dan cara yang sama. Setiap variasi dalam proses akan menimbulkan kenaikan cycle
time dan menyebabkan masalah kualitas. Standard Work mendeskripsikan bagaimana sebuah
proses harus dieksekusi dan didokumentasikan secara konsisten menurut best practice yang
dianut organisasi. Ia menyediakan pondasi yang akan menunjang pendekatan dan metode
continuous improvement lain yang akan diimplementasikan.

Komponen utama dalam Standard Work adalah:

1. Takt Time

2. Cycle Time

3. SWIP (Standard Work-in-Progress).

Standard Work bukanlah alat untuk mengukur dan mengontrol. Tujuan utama Standard Work
adalah komunikasi. Inilah metode terbaik dimana ide-ide perbaikan diterjemahkan kedalam
tindakan dan disampaikan kepada karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama. Tanpa
Standard Work yang menjelaskan bagaimana segala sesuatu seharusnya dilakukan, setiap
orang akan melakukan pekerjaan dengan cara mereka sendiri. Masuk akal jika kita katakan,
cara kerja berbeda akan menghasilkan output yang berbeda pula. Tanpa Standard Work,
tujuan dan hasil yang diharapkan dari suatu pekerjaan akan sulit dicapai.

E) SMED

SMED adalah salah satu metode improvement dari Lean Manufacturing yang digunakan
untuk mempercepat waktu yang dibutuhkan untuk melakukan setup pergantian dari
memproduksi satu jenis produk ke model produk lainnya.

Waktu pergantian setup adalah salah satu bentuk WASTE / PEMBOROSAN dalam konsep
Lean yang harus dihilangkan karena tidak memberi nilai tambah untuk pelanggan dan
mengakibatkan proses tidak efisien.

Ada beberapa istilah lain dari SMED yaitu QCO (Quick Change Over), 4SRS (Four Step
Rapid Setup), Setup Reduction, OTS (One Touch Setup), dan OTED (One Touch Exchange
of Die) yang kesemuanya mengacu pada hal yang sama yaitu sebuah strategy untuk
mempercepat waktu setup pergantian produk. Kata Single Minute bukan berarti bahwa
lama waktu setup hanya membutuhkan waktu satu menit, tapi membutuhkan waktu di bawah
10 menit (dengan kata lain single digit minute).

Waktu setup sendiri didefinisikan sebagai lama waktu yang dibutuhkan saat produk baik
terakhir selesai sampai produk baik pertama keluar. Jadi didalam waktu setup ada waktu
organizational seperti menghentikan mesin dan memanggil maintenance, melakukan
persiapan peralatan setup, waktu setup, changeover, dan startupnya sendiri, melakukan
adjustment, trial run sampai menghasilkan produk baik pertama.
Aktifitas-aktifitas tersebut yang berpeluang untuk dipercepat sehingga proses setup
changeover lebih effisien. Meskipun pada awalnya metode SMED ini dipakai di industri
otomotif, pada perkembangannya metode ini digunakan pada berbagai macam industri
manufactur seperti electronics, semicon, packaging, dll. Bahkan konsep dan pemikiran
SMED ini dapat diterapkan di berbagai macam tipe industri.

F) Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) adalah pendekatan sistematik yang menerapkan
suatu metode pentabelan untuk membantu proses pemikiran yang digunakan oleh engineers
untuk mengidentifikasi mode kegagalan potensial dan efeknya. FMEA merupakan teknik
evaluasi tingkat keandalan dari sebuah sistem untuk menentukan efek dari kegagalan dari
sistem tersebut. Kegagalan digolongkan berdasarkan dampak yang diberikan terhadap
kesuksesan suatu misi dari sebuah sistem.
Secara umum, FMEA (Failure Modes and Effect Analysis) didefinisikan sebagai sebuah
teknik yang mengidentifikasi tiga hal, yaitu :
Penyebab kegagalan yang potensial dari sistem, desain produk, dan proses selama
siklus hidupnya,
Efek dari kegagalan tersebut,
Tingkat kekritisan efek kegagalan terhadap fungsi sistem, desain produk, dan proses.
FMEA merupakan alat yang digunakan untuk menganalisa keandalan suatu sistem dan
penyebab kegagalannya untuk mencapai persyaratan keandalan dan keamanan sistem, desain
dan proses dengan memberikan informasi dasar mengenai prediksi keandalan sistem, desain,
dan proses. Terdapat lima tipe FMEA yang bisa diterapkan dalam sebuah industri manufaktur,
yaitu :
System, berfokus pada fungsi sistem secara global
Design, berfokus pada desain produk
Process, berfokus pada proses produksi, dan perakitan
Service, berfokus pada fungsi jasa
Software, berfokus pada fungsi software
Berikut ini adalah tujuan yang dapat dicapai oleh perusahaan dengan penerapan FMEA:
Untuk mengidentifikasi mode kegagalan dan tingkat keparahan efeknya
Untuk mengidentifikasi karakteristik kritis dan karakteristik signifikan
 Untuk mengurutkan pesanan desain potensial dan defisiensi proses
Untuk membantu fokus engineer dalam mengurangi perhatian terhadap produk dan
proses, dan membentu mencegah timbulnya permasalahan.
Dari penerapan FMEA pada perusahaan, maka akan dapat diperoleh keuntungan
keuntungan yang sangat bermanfaat untuk perusahaan, (Ford Motor Company, 1992) antara
lain:
Meningkatkan kualitas, keandalan, dan keamanan produk
Membantu meningkatkan kepuasan pelanggan
Meningkatkan citra baik dan daya saing perusahaan
Menurangi waktu dan biaya pengembangan produk
Memperkirakan tindakan dan dokumen yang dapat menguangi resiko
Sedangkan manfaat khusus dari Process FMEA bagi perusahaan adalah:
Membantu menganalisis proses manufaktur baru.
Meningkatkan pemahaman bahwa kegagalan potensial pada proses manufaktur harus
dipertimbangkan.
Mengidentifikasi defisiensi proses, sehingga para engineer dapat berfokus pada
pengendalian untuk mengurangi munculnya produksi yang menghasilkan produk yang
tidak sesuai dengan yang diinginkan atau pada metode untuk meningkatkan deteksi
pada produk yang tidak sesuai tersebut.
Menetapkan prioritas untuk tindakan perbaikan pada proses.
Menyediakan dokumen yang lengkap tentang perubahan proses untuk memandu
pengembangan proses manufaktur atau perakitan di masa datang.
Output dari Process FMEA adalah:
Daftar mode kegagalan yang potensial pada proses.
Daftar critical characteristic dan significant characteristic.
Daftar tindakan yang direkomendasikan untuk menghilangkan penyebab munculnya
mode kegagalan atau untuk mengurangi tingkat kejadiannya dan untuk meningkatkan
deteksi terhadap produk cacat bila kapabilitas proses tidak dapat ditingkatkan.
FMEA merupakan dokumen yang berkembang terus. Semua pembaharuan dan perubahan
siklus pengembangan produk dibuat untuk produk atau proses. Perubahan ini dapat dan
sering digunakan untuk mengenal mode kegagalan baru. Mengulas dan memperbaharui
FMEA adalah penting terutama ketika:
Produk atau proses baru diperkenalkan.
Perubahan dibuat pada kondisi operasi produk atau proses diharapkan berfungsi.
 Perubahan dibuat pada produk atau proses (dimana produk atau proses berhubungan).
Jika desain produk dirubah, maka proses terpengaruh begitu juga sebaliknya.
Konsumen memberikan indikasi masalah pada produk atau proses
G) Poka Yoke
Poka-yoke adalah kata dalam bahasa Jepang yang berarti fail-safing atau mistake-
proofing. Istilah poka-yoke digunakan untuk mekanisme dalam konsep lean manufacturing
yang dilakukan operator mesin dan peralatan untuk meminimalisir atau bahkan menghindari
kesalahan (poka).

Tujuan dari poka-yoke adalah untuk menghindari adanya produk yang cacat dengan cara
mencegah, memperbaiki, dan memperbaiki kesalahan manusia (human error). Metode ini
diadopsi oleh Shigeo Shingo kedalam Toyota Production System lean manufacture. Awalnya
namanya adalah baka-yoke (artinya fool-proofing atau idiot-proofing), namun telah
diubah menjadi poka-yoke yang memiliki arti lebih halus.

Poka-yoke ala Shigeo Shingo terbagi menjadi tiga jenis, yaitu:

Metode Kontak: poka-yoke dilakukan dengan cara menganalisa dan

mengindentifikasi bentuk produk, ukuran, warna dan ciri fisik lainnya dari produk.

Metode Nilai-Tetap (fixed-value atau constant number): poka-yoke dilakukan

dengan cara memastikan beberapa gerakan dan aktifitas yang perlu dilakukan telah
dilakukan dengan baik. Metode ini akan memperingatkan operator jika mereka belum
melakukan hal yang diperlukan tersebut.

Metode Tahap-Gerak (sequence): poka-yoke dilakukan dengan memastikan bahwa

seluruh proses yang diperlukan telah dijalankan dengan baik.

Poka-yoke sebenarnya lebih berfungsi untuk mencegah terjadinya kesalahan, bukan untuk
menemukan kesalahan-kesalahan yang sudah terjadi karena, misalnya, kelalaian operator
karena kelelahan atau kejenuhan. Poka-yoke sangat berguna karena dapat menyediakan solusi
pencegahan kesalahan, bahkan jika operator kehilangan konsentrasi atau kelelahan.

Shingo mengerti bahwa dalam setiap proses manufaktur kesalahan mungkin tidak dapat
dihindari. Namun juka poka-yoke telah dijalankan dengan baik, kesalahan dapat dicegah atau
diidentifikasi secara cepat sehingga cacat produk dapat dihindari. Dengan menghilangkan
root-cause dari cacat, biaya karena kesalahan dan cacat yang harus dikeluarkan perusahaan
akan berkurang.

H) Level Mix Loading

Sistem produksi Anda sesuai dengan kebutuhan pelanggan Anda. Idealnya hal itu didasarkan
pada konsumsi produk pelanggan yang "menarik" dari sistem anda.

Mixed-Level-Loading mendukung konsep yang sama dengan Level-Loading yang memasok

secara tepat kebutuhan pelanggan Anda saat mereka membutuhkannya. Namun,
"pencampuran" mencakup pembuatan beberapa model produk dalam jumlah dan rasio yang
tepat untuk memenuhi permintaan pelanggan akan berbagai produk dengan waktu yang lebih
pendek daripada rata-rata.

Level dan Mixed-Level Loading adalah metode Lean yang canggih dan memerlukan banyak
implementasi Lean sebelum berhasil diterapkan di pabrik "dunia nyata". Anda harus memiliki
kemampuan untuk beralih dari satu produk ke produk lain dengan sangat cepat (biasanya
secara otomatis) untuk membuat sistem ini bekerja

I)Visual Management

Visual Management adalah manajemen untuk membuat segala sesuatu di tempat kerja kita
menjadi jelas. Dengan Visual management, kita hanya perlu berjalan ke area kerja dan hanya
dengan melihat sekilas, akan diketahui apakah semuanya sudah bekerja sebagaimana
mestinya ataukah tidak.

Dengan visual management pula, tidak ada kebutuhan untuk bertanya secara detail mengenai
catatan maupun grafik yang (seringkali tampak rumit dan banyak), atau berbicara dengan
supervisor ataupun manajer (yang biasanya saling tunjuk hidung ketika ditanya pertanyaan
sederhana).

Visual Management membuat kita mampu mengetahui kesehatan bisnis kita dalam sekejap.

Teknik lean manufacturing berdasarkan Toyota management System berlandaskan (dan

sangat membutuhkan) Visual Management untuk mencegah adanya waste (pemborosan).
Seluruh tingkatan manajemen dan semua yang terlibat dalam proses produksi tidak perlu
membuang waktu mereka untuk mencari tahu apa yang terjadi.

Jika informasi mengenai keadaan produksi, pencapaian jadwal, kualitas, maintenance, standar
kerja, dll tidak terlihat dengan mudah dan jelas, maka yakinlah bahwa Lean process di
perusahaan Anda masih belum tercapai. Dalam arti lain, masih banyak pekerjaan yang harus
dilakukan untuk mengimplementasikan Lean process tersebut. Serta masih banyak waste
yang terjadi di tempat kerja Anda.

Contoh Visual Management

 Visual Management untuk Aliran Produksi

Yang paling mudah terlihat dalam arus produksi adalah Floor Markings (penandaan pada
lantai) yang jelas untuk menunjukkan lokasi produk dan secara spesifik membagi lokasi
secara jelas untuk semua komponen dalam tiap work cell.

Dengan cara ini, maka akan mudah terlihat bila ada persediaan, work-in-process (WIP), dsb
yang mengalami kelebihan produksi ataupun terjadinya breakdown, hingga adanya bottle
neck. Demikian juga bila ada WIP yang terletak di tempat yang tidak semestinya atau
diletakkan di tempat tanpa Floor Markings. Hal tersebut sudah menunjukkan adanya
pemborosan (waste) berupa ruang kosong yang tidak termanfaatkan.

Selain itu, kartu Kanban juga harus jelas dan mudah dipahami seperti halnya floor markings
diatas. Jadwal produksi dan pencapaiannya juga harus ditampilkan dalam area kerja.
Sehingga dengan mudah diketahui apa yang harus dikerjakan, dan sampai tahap apa
pengerjaannya. Umumnya digunakan papan penjadwalan sederhana yang mudah dimengerti.

Hindari menggunakan cetakan komputer yang terlalu rumit.

Visual Management untuk Continuous Improvement dan Problem Solving

Visual Management juga bisa dipergunakan untuk memantau Kaizen / Continuous

Improvement yang sedang dilakukan.

Umumnya dipergunakan grafik untuk menunjukkan pencapaian kualitas, defect, reject,

maupun re-work level untuk setiap work cell. Grafik tersebut harus ditampilkan dengan jelas
dan selalu diperbarui (up to date).

Lembar problem solving berukuran A3 juga harus ada pada area kerja atau ruangan team.
Bisa juga menggunakan bentuk lain, semisal whiteboard, flipchart, dsb yang berfungsi untuk
menunjukkan bahwa ada action/tindakan yang diambil terkait persoalan yang dihadapi, jadi
worksheet tersebut bukan hanya untuk merekam data dan grafik. Kami sarankan untuk
setidaknya ada flip chart (worksheet) yang tersedia di setiap area team untuk merekam
persoalan yang muncul dan sekaligus sebagai pencatat saran untuk improvement.

Tak kalah pentingya adalah adanya Standar Visual yang harus tersedia di tempat kerja.
Standar tersebut haruslah jelas dan selalu up to date.

Visual management untuk Komunikasi antar level jabatan

Daily Management Boards harus terus terupdate, ini adalah papan yang biasanya
menunjukkan hasil produksi (output), kinerja kualitas dan data lainnya yang dicatat oleh
pemimpin work cell (Mandor, Foreman, Supervisor, dsb yang selevel) diperbarui tiap jam
(tergantung pada jenis industrinya).

Dengan cara seperti ini, maka akan diketahui secara persis apa yang terjadi di tiap work cell.
Dalam papan tersebut juga ditampilkan langkah-langkah pekerjaan dan grafik untuk kualitas,
OEE, performance, dll secara up to date dalam tiap wilayah kerja team.
Jangan lupa untuk selalu mencantumkan tindakan yang diambil untuk memenuhi target
maupun untuk mengatasi persoalan pada papan tersebut.

Kebijakan dan tujuan perusahaan juga ditampilkan sehingga akan mudah dipahami oleh
orang-orang dalam perusahaan. Hal ini akan sangat membantu karyawan untuk mengetahui
bahwa apa yang mereka kerjakan telah sesuai dengan kebijakan perusahaan.

Briefing perusahaan juga harus ditampilkan dan di update sehingga akan dipahami oleh setiap
orang. Selain briefing perusahaan, catatan kehadiran saat pertemuan briefing juga ikut
ditampilkan. Hal ini tentu saja untuk menjamin bahwa semua yang hadir pada briefing
tersebut telah mengetahui secara detail tugas dan rencana yang akan dilaksanakan.

Visual Management untuk Personel (karyawan)

Training Boards digunakan untuk menunjukkan siapa saja yang telah mengikuti training dan
training dalam disiplin ilmu apa yang sesuai untuk area kerjanya. Lean Manufacturing pada
umumnya memerlukan training lintas personil, sehingga diharapkan ada fleksibilitas dalam
penggunaan staff. Dengan kata lain, supervisor maintenance tidak hanya boleh mengikuti
training terkait maintenance, namun juga bisa mengikuti training tentang PPIC misalnya.

Cara paling mudah dan sederhana untuk menyusun Training Boards, adalah menggunakan
ILUO Chart (disebut juga Training Matrix atau Training Charts). Penggunaan ILUO Charts
mampu dengan cepat menunjukkan tingkat keahlian dari semua karyawan. Selain merinci
keahlian semua orang, Training Boards ini juga merinci tanggung jawab mereka di area
tertentu.

Team Boards juga perlu untuk diletakkan di area kerja masing-masing team. Team Boards ini
sama dengan Training Boards, hanya saja isinya lebih spesifik pada personel team tertentu di
area kerja tertentu. Dengan adanya team boards ini, Ketua Team akan lebih mudah memantau
serta mereferensikan anggota teamnya untuk mengikuti training yang dibutuhkan.

Selain itu, perlu digunakan juga kode warna pada kaos / topi / jaket untuk membedakan jenis
pekerja di tiap area kerja. Sehingga Anda tahu siapa yang sedang berada di area apa, dan apa
pekerjaan mereka. Kami sarankan menggunakan kaos daripada topi, karena topi seringkali
dilepas oleh karyawan saat bekerja. Kami sarankan memakai warna yang berbeda, serta
mencolok, dan berukuran besar. Hindari menggunakan badge seperti kapten tim sepak bola,
karena terlalu kecil ukurannya sehingga sulit dilihat dari kejauhan.

Sedangkan Story Boards digunakan untuk menunjukkan setiap progress yang dilakukan oleh
tim kaizen atau 5S untuk menyoroti setiap persoalan yang muncul dan persoalan yang sedang
ditangani pada tiap area. Sesuai namanya, story boards akan menceritakan detail setiap proses
yang sedang dilakukan di suatu area tertentu. Apakah persoalan tersebut sudah diselesaikan,
belum tuntas, atau malah semakin bertambah parah. Semuanya terangkum dalam story
boards.

Jangan lupa untuk memberikan perhargaan (medali, sertifikat, piagam, dsb) untuk merayakan
setiap keberhasilan tim maupun individu di area kerja tertentu. Pampang keberhasilan mereka
sehingga bisa dilihat dan diketahui semua orang. Buat siapapun yang mendapatkan
penghargaan tersebut benar-benar bangga. Transparansi penilaian juga harus ikut
diperhatikan, dan pastikan juga informasi mengenai hal tersebut selalu terupdate secara
regular. Contoh pemberian penghargaan adalah karyawan teladan bulan ini", "sales dengan
revenue terbanyak", "team operator paling produktif", dsb.

Visual Management untuk Maintenance

Tentu kita semua tahu, bahwa wajib (harus) ada catatan pemeliharaan (maintenance records)
untuk setiap mesin atau proses. Maintenance Records tersebut juga sebaiknya berisi instruksi
yang jelas untuk melakukan pemeliharaan yang merinci secara detail mengenai apa, kapan,
siapa, dan bagaimana.

Perlu digunakan juga tag / label berwarna merah (sebenarnya untuk warna terserah saja,
namun kebanyakan menggunakan merah yang identik dengan bahaya). Tag ini digunakan
untuk menyoroti persoalan mesin yang membutuhkan perhatian lebih dari pihak maintenance.
Tag berwarna merah ini harus digantung atau ditempelkan atau disegelkan pada mesin
maupun papan tag yang disediakan khusus di area kerja team.

Kebanyakan manufaktur hanya menggantungkan tag pada mesin saja, namun tidak
memberikan papan khusus untuk menginformasikan adanya tag pada mesin tersebut pada
rekan/anggota team lainnya. Tag ini, selain sangat berguna bagi team maintenance, juga dapat
digunakan oleh team safety.

Selanjutnya, bila memungkinkan dapat digunakan pelindung mesin yang transparan. Hal ini
untuk memantau secara visual kinerja mesin. Dengan cara ini maka kita akan tahu, apakah
mesin berjalan dengan lancar ataukah tidak.

Jangan lupa juga untuk membuat papan khusus berisi OEE Charts plus faktor-faktor
kontributornya, Fishbone Diagram untuk menunjukkan penyebab potensial, serta Action
Charts untuk menunjukkan tindakan apa yang diambil. Khusus untuk action charts, letakkan
bersebelahan dengan grafik Changeover Time dan instruksi untuk melakukan changeover
secara detail.

Hal ini penting sehingga team maintenance maupun team produksi dapat sama-sama
mengetahui waktu yang terbuang untuk pemeliharaan maupun changeover.

Team maintenance dan team produksi dapat juga menggunakan lampu Andon untuk
menunjukkan adanya kerusakan atau berhentinya suatu line. Sebagai informasi, Toyota juga
menggunakan musik (lagu) yang khusus digunakan untuk setiap mesin.

Visual Management untuk Kepuasan Pelanggan (customer satisfaction)

Banyak yang beranggapan bahwa customer satisfaction (kepuasan konsumen/pelanggan)

hanya untuk dipergunakan oleh Departemen Marketing maupun Public Relations. Padahal
informasi customer satisfaction juga sangatlah penting bagi mereka yang berjibaku di lantai
produksi untuk membuat produk terbaik. Bukankah sangat menyenangkan dan
membanggakan bagi pembuat produk, bila produk yang dibuatnya diakui dan dihargai oleh
penggunanya?

Oleh karena itu, haruslah ditampilkan juga ukuran dari customer satisfaction secara
keseluruhan. Harus secara detail menampilkan kepuasan pelanggan pada tiap bidang, serta
juga harus dapat dipahami oleh semua orang/karyawan. Customer satisfaction ini mencakup
ukuran mengenai kualitas, ketepatan pengiriman, maupun biaya (bila dimungkinkan) dsb.

Lampu dan Papan Andon

Prinsip Jidoka (berhentinya lini produksi jika sesuatu yang luar biasa terjadi) dilaksanakan
oleh Toyota dan perusahaan lain yang menggunakan prinsip Lean Manufacturing. Jidoka ini
menggunakan Andon boards atau lampu Andon.

Lampu Andon ini sangat mudah terlihat dan digunakan untuk memberitahu semua orang
tentang status dari mesin atau suatu proses. Lampu Andon dapat menjadi lampu individu
yang dipasang pada setiap mesin atau dapat juga diletakkan pada central boards untuk
menunjukkan kesehatan suatu area kerja.

Contoh dari Andon misalnya: Karena raw material tidak sesuai standard, maka mesin
berhenti secara otomatis, atau lampu yang berkelip-kelip seperti sirene mobil ambulans (yang
bisa juga disertai lagu tertentu, bosen kan kalau tiap hari mendengar sirine melulu.
Hehehe.. ). Dengan adanya Andon ini, maka pengawas atau karyawan terkait akan segera
datang untuk mengatasi setiap persoalan yang terjadi.

Jadi dengan adanya Andon, sesungguhnya tidak diperlukan pengisian formulir untuk
meminta dilakukan perbaikan oleh departemen maintenance di ruangan sebelah. Dengan
menggunakan Andon, maka tiap personel akan segera bergegas menuju setiap tempat yang
memerlukannya, dan mengadakan perbaikan. Sehingga proses produksi dapat berjalan lancar
sesegera mungkin.

J) Point of Use Storage

Salah satu konsep Lean yang paling berguna adalah Point of Use Storage atau POUS. Point
of Use Storage dalam definisi yang paling sederhana adalah penyimpanan bahan baku di
tempat kerja dimana mereka digunakan. Sementara konsep ini terdengar sangat jelas dan
mudah, ini adalah kejadian langka di sebagian besar pabrik manufaktur. Kami dicuci otak ke
dalam prinsip akuntansi pengelolaan persediaan dan penyimpanan bahan baku di lokasi
sentral untuk memudahkan penghitungan dan "pengendalian.

Saat memulai perjalanan Lean dan memulai proses standarisasi pekerjaan di sebuah pusat
kerja, harus memperhatikan lokasi penyimpanan material. harus segera mengenali manfaat
POUS. Salah satu limbah terbesar (non-value added activity) di pabrik konvensional adalah
kelebihan pergerakan material. Kami memindahkan bahan baku dari dermaga penerima ke
stasiun inspeksi yang masuk; Lalu ke lokasi persediaan; Maka, bila dibutuhkan, ke pusat
kerja. Pelacakan gerakan ini (bahkan dengan sistem ERP) dapat menyebabkan kebingungan
dalam sistem manajemen persediaan. Work in Process (WIP) sering mengikuti routing yang
sama. WIP pergi dari pusat kerja ke stasiun inspeksi, lalu ke lokasi inventaris, lalu ke pusat
kerja yang lain.

Konsep ramping POUS menghilangkan langkah-langkah antara dan memindahkan bahan

baku dari dermaga penerima ke pusat kerja tempat ia digunakan. Di beberapa pabrik, lokasi
dermaga penerima diabaikan dan bahan bakunya tidak dimuatkan dari truk dan langsung
menuju ke pusat kerjaBila Anda memindahkan bahan mentah ke pusat kerja, ia masuk ke
lokasi yang ditunjuk yang telah berukuran untuk jumlah yang tepat. Jika pengiriman material
tidak sesuai, vendor telah mengirimkan kuantitas yang salah. Itu adalah masalah yang harus
dipecahkan dengan vendor. Kita tidak harus hidup dengan vendor yang tidak bisa menghitung
dengan benar.
Departemen Penjaminan Mutu mungkin harus melakukan beberapa kunjungan ke vendor
untuk memastikan kualitas material dapat diterima. Ini mungkin memerlukan kerja sama
dengan departemen manufaktur vendor untuk mendapatkan kinerjanya sesuai standar Anda.
Salah satu persyaratan yang harus diterima vendor Anda adalah menandai materi dengan cara
yang jelas yang dapat dipahami oleh pawang Anda. Mendapatkan vendor untuk menyediakan
materi yang dapat diterima adalah apa yang seharusnya dilakukan oleh Departemen QA
daripada memeriksa materi yang masuk.

Anda perlu mengalokasikan jumlah ruang penyimpanan yang tepat di pusat kerja. Ini berarti
menyediakan rak dan wadah untuk menampung materi. Pertimbangkan baik, papan nama
yang jelas untuk memungkinkan penangan material menempatkan bahan mentah di tempat
yang tepat dengan sedikit kebingungan.

Hasil dari usaha ini akan menguntungkan! Anda akan memiliki penanganan material yang
disederhanakan, manajemen persediaan, penyimpanan, dan pelacakan material. Karena
kurang penanganan bahan, limbah dan kerusakan akan berkurang. Selain itu, Anda akan
memiliki vendor yang terintegrasi dengan operasi produksi Anda dan bisa memasok bahan
baku berkualitas lebih baik.

Konsep POUS ini juga bisa bekerja di lingkungan perkantoran. Tempatkan peralatan
penyalinan dan perlengkapan kantor tempat mereka dibutuhkan, bukan di tempat yang
nyaman bagi manajer kantor atau pemasok peralatan fotokopi.

K) Kanban

Kanban adalah sebuah sistem komunikasi yang mengontrol aliran aktifitas di area
produksi, dan berfungsi untuk menselaraskan level produksi agar sesuai dengan
permintaan pelanggan. Kanban hadir dalam bentuk sistem visual yang memungkinkan
semua orang melihat aliran aktifitas dan menyesuaikan level aktifitas tersebut sesuai
kebutuhan.

Para pekerja dan operator akan mengetahui kapan harus memulai aktifitas berikutnya dengan
menngacu kepada penanda yang diberikan sistem Kanban, yang dapat berupa kartu,
kontainer, email, atau pesan elektronik lainnya.

Para praktisi di masa sekarang ini seringkali menyebut Kanban dengan istilah visual card,
karena kartu-kartu berwarna-lah yang sering digunakan sebagai sistem penanda visual dan
fisik dalam rantai logistik pada aktifitas produksi. Toyota menggunakan Kanban sebagai
bagian tak terpisahkan dari Lean Production System.

Keuntungan Penggunaan Kanban

Menentukan level produksi Dengan mengatur kuantitas Kanban yang berbasis

kepada permintaan pelanggan, keseluruhan area produksi akan teratur menurut
kuantitas output yang diperlukan.
 Mengurangi WIP (Work-In-Process) Dengan mengkoordinir level produksi dari
setiap lini sesuai dengan permintaan, inventori WIP akan dibatasi oleh sistem Kanban.
Hasilnya adalah inventori yang seminim mungkin.

Kualitas meningkat Salah satu prinsip Kanban adalah tidak boleh membiarkan lini
produksi memproses sesuatu yang kualitasnya rendah. Prinsip ini, bila digabungkan
dengan rendahnya WIP, akan meminimalisir terciptanya produk yang cacat atau yang
berkualitas buruk. Makin baik kualitas output, makin rendah biaya yang harus
dikeluarkan untuk rework atau pembuangan.

Optimasi aliran kerja Penataan aliran kerja akan lebuh mudah dengan demand
yang stabil. Setiap aktifitas produksi dapat dilakukan untuk memenuhi jumlah
tertentu, dan di-optimasi menurut jumlah tersebut.

Akurasi inventori dan menghindari produk menjadi usang ketika produksi

dilakukan berdasarkan permintaan, maka makin sedikit inventori yang menumpuk.
Hal ini juga akan meminimalisir pemborosan berupa produk yang usang karena
terlalu lama disimpan.

Penghematan Tingkat inventori yang rendah akan memangkas biaya penanganan

inventori.

Keteraturan Ketika kita dapat mengatur area produksi sesuai dengan kebutuhan,
kita juga dapat merencanakan tata letak area tersebut untuk memaksimalkan
produktifitas dan membuat segalanya lebih teratur.

Fokus kepada target bersama Salah satu keuntungan yang tak disangka dari
penggunaan Kanban adalah terciptanya target-target yang akan dikejar oleh semua
orang yang terlibat di area Kanban. Target-target ini merupakan target bersama yang
menyedot fokus dari segala pihak; karyawan akan dapat melihat seberapa jauh
kontribusi mereka dalam memenuhi permintaan pelanggan, dan akan mengarahkan
fokus untuk memenuhi permintaan tersebut.

L) One Piece Flow

One Piece Flow (aliran satuan) sistem produksi atau pekerjaan yang dilakukan dengan cara
menyelesaikan satu proses produksi satu demi satu. Satu produk diselesaikan sampai tuntas,
kemudian dilanjutkan membuat produk kedua sampai tuntas, begitu seterusnya.

Kebalikan dari sistem one piece flow adalah sitem batch. Pada sistem batch, bahan baku
diproduksi secara massal. Bahan baku yang banyak itu kemudian masuk tahap proses
berikutnya secara massal juga, begitu seterusnya sampai proses terakhir dan bahan baku yang
banyak itu menjadi produk jadi dengan jumlah banyak.

Sistem One piece flow lebbih unggul dibandingkan sistem batch dalam banyak hal. Hal ini
juga yang menjadikan Toyota Production system atau yang juga dikenal dengan Lean
Menjadi terkenal dan unggul dibandingkan pesaingnya.
Manfaat One piece:

1. Meningkatkan Keamanan

2. Membangun Kualitas

3. Meningkatkan Fleksibilitas

4. Meningkatkan Skabilitas

5. Mengurangi Persediaan

6.Meningkatkan produktivitas

7.Menyederhanakan Pengisian ulang bahan baku

8. Melapangkan ruang kerja

9.Menjadikan kaizen mengakar

10. Meningkatkan semangat

LANGKAH-LANGKAH SEBELUM LEAN MANUFACTURING

Identifikasi semua alur pekerjaan di gudang

Proses ini merupakan cara yang digunakan untuk menentukan apakah perusahaan
membutuhkan lean manufacturing. Semua alur pekerjaan yang berhubungan dengan aktivitas
pergudangan akan di identifikasi terlebih dulu apakah harus dilakukan lean ataukah tidak.

Memperhitungkan penambahan nilai pada semua aktivitas pergudangan

Sebelum perusahaan mempertimbangkan apakah harus menggunakan lean manufacturing
ataukah tidak, perusahaan harus melihat kemungkinan apakah ada penambahan nilai dalam
aktivitas gudang atau untuk menghilangkan pemborosan. Setelah memperhitungkan
apakaha da penambahan nilai ataukah tidak barulah perusahaan bisa memutuskan tentang
konsep tersebut.

Membuat simulasi rasio nilai tambah

Perusahaan bisa membuat rasio nilai tambah terhadap barang maupun pemborosan yang
diidentifikasi. Simulasi ini dilakukan sebelum perusahaan akan memutuskan tentang lean
manufacturing tersebut.

Evaluasi dan implementasi

Beberapa hal diatas kemudian akan dilakukan sebuah implementasi maupun evaluasi oleh
perusahaan. Dengan melakukan evaluasi dan implementasi tersebut kemudian perusahaan
bisa melakukan presentasi kepada tim untuk perbaikan terhadap implementasi yang
dilakukan sebelumnya.

Biaya yang harus dihapuskan

Dalam lean manufacturing ada beberapa pemborosan yang harus dipangkas dan dihapus
diantaranya adalah:

Biaya transportasi

Biaya transportasi memang dibutuhkan oleh perusahaan namun biaya ini harus
diminimalkan agar perusahaan tidak merugi. Ada banyak perusahaan yang tidak
memikirkan hal ini, padahal biaya transportasi yang besar bisa ditekan lebih kecil dengan
memperhatikan faktor kebutuhan dan kepraktisan tiap kegiatan operasional perusahaan.
Pada tiap perusahaan mungkin biaya transportasi ini selalu hadir dalam laporan laba rugi
namun masing-masing perusahaan memiliki nominal yang berbeda pada biaya tersebut.
Semakin kecil biaya transportasi maka semakin besar laba yang didapatkan perusahaan, jika
biaya transportasi semakin besar maka laba yang didapatkan perusahaan juga semakin kecil.

Kelebihan produksi ( Excess Production)

Produksi yang berlebihan hal ini justru akan menimbulkan kerugian pada perusahaan.
Barang yang telah diproduksi tidak semuanya di jual di pasaran, sebagai alternative barang
tersebut akan disimpan di gudang. Bila lama disimpan di gudang tentu bisa menimbulkan
kerusakan dan tidak laku jual. Sebagai alternatif terbaik maka perusahaan bisa membuat
terlebih dulu perencanaan produksi agar tidak menimbulkan kelebihan produksi yang
berlebihan.

Penambahan produk (Added processes)

Tidak menutup kemungkinan perusahaan akan menambah produk yang akan dijual di
pasaran. Penambahan produk tersebut sebenarnya justru akan menambah biaya produsi yang
lebih besar dibandingkan ketika memproduksi barang dalam jumlah banyak secara
bersamaan. Untuk mencegah penambahan produk ini maka perusahaan bisa membuat
perencanaan produksi sebelum melakukan proses produksi barang.

Operasional (Motion)

Kegiatan operasional dalam perusahaan atau pabrik kadang tidak semuanya bermanfaat atau
menghasilkan nilai tambah terhadap barang yang diproduksi. Karena ingin meminimalkan
biaya maka segala aktivitas yang kurang atau tidak penting dan tidak menambah nilai barang
harus dihapus.

Persediaan ( Inventory)

Terlalu banyak menyimpan persediaan atau melakukan pengadaan inventory di gudang, hal
ini akan mengurangi modal perusahaan. Pengadaan inventory bisa didasarkan pada
kebutuhan perusahaan dalam jangka pendek, menengah atau jangka panjang sesuai dengan
kebutuhan pabrik.

Barang cacat

Barang cacat tentu saja harus diganti dengan barang baru karena konsumen tidak akan mau
membeli barang yang cacat. Kecacatan terhadap barang tersebut akan memperbesar biaya
produksi karena akan bertambah produksi suatu barang untuk menggantikan barang yang
cacat tersebut. Jika hal ini terus terjadi tiap prooses produksi maka lama kelamaan
perusahaan akan rugi. Biaya produksi pengganti barang yang cacat terus meningkat
sedangkan perusahaan tidak melakukan inovasi apapun. Cacat barang bisa dihindari dengan
melakukan beberapa evaluasi dan pengamatan sehingga produksi barang akan semakin baik
dan tidak mengalami kecacatan lagi.

KUNCI KEBERHASILAN LEAN MANUFACTURING

Tidak semua lean manufacturing yang dilakukan oleh beberapa perusahaan membuahkan
hasil. Kadang banyak hambatan yang menyebabkan proses ini menjadi tidak dapat
dilaksanakan dengan baik. Ada beberapa kunci keberhasilan dalam mengembangkan Lean
Manufacturing tersebut diantaranya adalah:

1. SDM yang dimiliki

Agar lean manufacturing ini berhasil dengan sempurna maka harus diupayakan persiapan
sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. SDM harus mendapatkan
motivasi yang terus menerus untuk menyebarluasakan beberapa orientasi untuk
memperbaiki kualitas yang terus-menerus. Perusahaan bisa merekrut seorang trainer handal
untuk meberikan motivasi kepada karyawan agra pelaksanaan lean manufacturing tersebut
berhasil. Dengana danya motivasi yang terus menerus maka karyawan akan mendapatkan
informasi dan pencerahan bahwa lean itu sangat penting untuk perusahaan dan juga untuk
masa depan karyawan yang bersangkutan. Bila perusahaan berhasil dalam pengembangan
ini maka imbasanya juga pada karyawan.

2. Melibatkan karyawan

Jika tidak ada satu orang pun karyawan yang mau menjalankan beberapa kkonsep dari lean
manufacturing tersebut maka konsep ini tidak akan berhasil. Sebaliknya,lean membutuhkan
karyawan dalam perusahaan tersebut untuk pengambilan keputusan dalam pengembangan
suatu sistem yang berasal dari level atas hingga level terendah. Artinya semua karyawan
dalam perusahaan bersnagkutan harus ikut andil dalam konsep lean manufacturing tersebut.
Perusahaan bisa melatih karyawan dengan pelatihan atau training agar bisa memiliki SDM
yang handal dan bermutu.

Dalam proses ini perusahaan juga harus mendesain sistem manufactur yang sangat
sederhana dan bisa diikuti oleh setiap individu didalamnya. Sistem desain tersebut juga harus
terus ditingkatkan agar bisa terwujud lean manufacturing yang baik. Konsep lean
manufacturing akan mudah dijalankan karena adanya kerja sama yang baik dari masing-
masing individu dalam perusahaan tersebut. Bila lean manufacturing berhasil maka dengan
mudah perusahaan akan menduduki peringkat atas dari konsumen. Konsumen akan tetap
menggunakan produk tanpa harus mempertimbangkan produk tersebut dengan produk
lainnya yang dianggap lebih bagus. Yang paling penting dalam pencapaian lean
manufacturing ini adalah kelangsungan usaha perusahaan bisa terus terjaga.

KELEBIHAN DAN KEKURANGAN LEAN MANUFACTURING

Kelebihan apabila perusahaan menggunakan lean manufacturing diantaranya:

Meningkatkan kualitas: Untuk tetap kompetitif di pasar saat ini, perusahaan harus
memahami keinginan pelanggan dan kebutuhan dan proses desain untuk memenuhi
harapan mereka dan persyaratan.
Mengurangi waktu: Mengurangi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan
dari awal sampai akhir adalah salah satu cara yang paling efektif untuk menghilangkan
limbah dan biaya yang lebih rendah.
Mengurangi biaya total: Untuk meminimalkan biaya, perusahaan harus memproduksi
hanya untuk kebutuhan pelanggan. Overproduksi meningkatkan persediaan perusahaan
karena kebutuhan biaya penyimpanan.
Hilangkan Sampah: Sampah adalah segala aktivitas yang mengkonsumsi waktu, sumber
daya, atau ruang tetapi tidak menambah nilai apapun untuk produk atau layanan. Ada
tujuh macam sampah:
Minimasi biaya yang lebih besar dibandingkan dengan perbaikan proses
Volume produksi yang fleksibel (tergantung permintaan)
Lintas produksi yang fleksibel (sistem sel)
Kualitas yang excellent (istimewa)
Keterampilan dan keterlibatan pekerja yang tinggi
Sedangkan kekurangan yang masih dimiliki oleh lean manufacturing, yaitu:

Perusahaan mungkin tidak bisa segera memenuhi kebutuhan pesanan yang besar dan tak
terduga karena memiliki sedikit atau bahkan tidak ada stock barang jadi.
Investasi harus dilakukan di bidang teknologi informasi untuk menghubungkan sistem
komputer perusahaan dan supplier agar dapat mengkoordinasikan pengiriman suku
cadang dan bahan baku lainnya.
Supplier yang tidak mengirimkan barang kepada perusahaan secara tepat waktu dan
dalam jumlah yang benar dapat mempengaruhi proses produksi secara krusial
Ada ketergantungan yang tinggi pada pemasok/supplier yang pada umumnya kinerjanya
di luar lingkup produsen
Biaya transaksi akan relatif lebih tinggi dikarenakan transaksi seringkali dibuat
Bencana alam dapat mengganggu aliran barang dari supplier ke perusahaan yang bisa
menghentikan produksi secara seketika

KASUS

Lean Manufacturing di Tata Motors Ltd Untuk Jaguar

Tata Motors Limited adalah perusahaan mobil dan kendaraan komersial terbesar di India.
Perusahaan ini menempati urutan ke-6 perusahaan kendaraan komersial di dunia. Perusahaan
ini merupakan bagian dari konglomerat Tata Group. Tata Motors pertama kali masuk di
NYSE pada tahun 2004.

Bermarkas di Mumbai, Tata Motors mempunyai basis produksi di Jamshedpur, Lucknow,

Pune, dan Singur di India, serta Argentina, Afrika Selatan, Thailand, dan Britania Raya di
Inggris. Pusat penelitian dan pengembangannya berada di Pune, Jamshedpur, Lucknow dan
Dharwad, India, dan Korea Selatan, Spanyol, dan Britania Raya. Divisi utama Tata Motors
adalah produsen mobil mewah Inggris Jaguar Land Rover dan produsen kendaraan komersial
Korea Selatan Tata Daewoo. Tata Motors juga memiliki pabrik bus joint ventura dengan
Marcopolo S.A. (Tata Marcopolo), perusahaan konstruksi joint ventura dengan Hitachi (Tata
Hitachi Construction Machinery) dan joint ventura dengan Fiat di India.
Tata Motors didirikan pada tahun 1945 sebagai produsen lokomotif. Produksi kendaraan
komersial dimulai pada tahun 1954, berkolaborasi dengan Daimler-Benz AG , yang dilakukan
sampai 1969. Tata Motors memasuki pasar mobil penumpang pada tahun 1991 dengan
peluncuran Tata Sierra, menjadikannya produsen India pertama yang dapat memproduksi
mobil sendiri. [6] Tahun 1998 Tata meluncurkan mobil penumpang yang "benar-benar India",
Tata Indica. Pada tahun 2004 Tata membeli unit truk Daewoo yang kini dinamakan Tata
Daewoo Commercial Vehicle. Pada Januari 2008, Tata memperkenalkan Tata Nano, yang
menjadi mobil termurah di dunia. Pada Maret 2008, Tata Motors mengakuisi Jaguar dan Land
Rover.

Tata Motors terdaftar di Bursa Saham Bombay, yang mempunyai indeks BSE SENSEX,
Bursa Saham Nasional India, dan Bursa Saham New York. Tata Motors saat ini menempati
posisi 314 perusahaan terbesar di dunia pada peringkat Fortune Global 500 tahun 2012.

Jaguar telah mengimplementasikan lean manufacturing ketika masih menjadi bagian dari
Ford Group (brand Jaguar kini telah diakuisisi oleh Tata Motors Ltd.). Ford sendiri juga
memiliki pengalaman bertahun-tahun dalam implementasi metode efisiensi produksi seperti
Lean Manufacturing, yaitu metode continuos improvement yang lahir dalam industri
manufaktur di Jepang.

Lean manufacturing di Ford pertama kali dijalankan di pabrik di Castle Bromwich. Sistem ini
diintegrasikan kedalam pabrik Ford di Halewood sebelum produksi Jaguar X400 dimulai.
Pekerja Ford di pabrik tersebut akan mengembangkan konsep Jaguar motorcar, sehingga
kemampuan yang telah dimiliki di Castle Bromwich juga harus dimiliki di Halewood.

Lean manufacturing adalah metode untuk mengeliminasi waste (aktifitas tak bernilai
tambah/non-value-added activities) dalam produksi untuk memastikan kualitas tinggi dan
memaksimalkan efisiensi dalam proses produksi. Lean manufacturing (atau lean production)
memerlukan standardisasi dalam proses untuk menghilangkan waste. Standard tersebut
adalah metode terbaik yang dapat dilakukan dalam operasional dan yang akan secara terus-
menerus dipantau dan diperbaiki oleh operator di area kerja.

Kunci dari lean manufacturing adalah mengidentifikasi proses dalam organsiasi yang
memberikan value kepada proses produksi. Proses-proses tersebut akan membantu pekerja
untuk fokus kepada aktifitas yang mendatangkan value (value-added activities). Alih-alih
bekerja keras, pekerja diharapkan untuk bekerja pintar.

Proses Implementasi Perubahan di Jaguar

Untuk memfasilitasi perubahan, manajemen Jaguar membentuk tim khusus yang terdiri atas
manajer, supervisor, dan staf internal Jaguar yang berkolaborasi dengan tim konsultan
eksternal yang mereka rekrut khusus untuk implementasi lean manufacturing.

Satu hal penting yang harus terlebih dahulu dilakukan adalah mentransformasi pola-pola
kerja menjadi suatu hubungan yang akan mendukung jalannya perubahan. Hubungan-
hubungan kerja ini dibuat dalam kelompok kecil sehingga akan memudahkan implementasi
metode baru. Biasanya di Jaguar, satu supervisor atau team leader akan memimpin
sekurangnya 30 pekerja di lini produksi. Dalam struktur yang baru dibentuk tersebut, satu tim
leader bekerja dengan grup-grup kecil yang terdiri atas 7 anggota.

Langkah pertama yang diambil untuk menciptakan perubahan adalah dengan meminta
karyawan untuk bekerja dalam tim-tim kecil yang dipimpin oleh seorang leader. Pendekatan
ini dikenal dengan sebutan cellular working. Tim (cell) diperkenalkan kepada satu set
pendekatan baru (tools) yang dirancang untuk memberikan kemampuan bekerja lebih efisien.
Tim-tim tersebut dilatih di area kerja mereka sendiri (bukan di kelas), sehingga mereka bisa
memahami bagaimana mengimplementasikan tools yang baru di pekerjaan yang
sesungguhnya. Manfaat sampingan dari sistem cellular ini, karyawan akan merasa lebih
nyaman dan lebih dilibatkan dalam program improvement.

Menyesuaikan Supply dan Demand (Just-In-Time)

Perubahan paling signifikan di Jaguar didapat melalui pembentukan sistem yang mengalir
secara konsisten, yaitu pendekatan just-in-time yang berbasis produksi. Sebelumnya,
sekelompok karyawan fokus kepada satu set proses dalam produksi mobil Jaguar
menggunakan komponen batch. Area kerja untuk suatu proses tertentu akan penuh dengan
komponen batch yang membuat lingkungan kerja yang sempit dan floor space yang terbatas.

Pendekatan baru yang dilakukan adalah mengurangi jumlah stok komponen (inventori) di
area produksi. Komponen disimpan di area kerja hanya dalam jumlah yang diperlukan untuk
menjaga aliran produksi berjalan lancar. Anggota tim tinggal menekan tombol sebagai sinyal
bahwa kami membutuhkan tambahan stok komponen baru. Permintaan ini direspon dengan
cepat oleh central store, yang mengantarkan komponen baru menuju area produksi, just-in-
time saat mereka dibutuhkan. Pendekatan ini berhasil menghilangkan beberapa waste, yaitu:

Kebutuhan floor space lebih kecil

Cells dapat bekerja di area yang rapi dan teratur

Aktifitas berjalan dapat dikurangi (berjalan dalam aktifitas produksi dari satu titik
ke titik lainnya, yang merupakan waste transportasi)

Lebih sedikit jumlah komponen yang rusak akibat menumpuk tinggi di area kerja.

Jumlah mobil Jaguar yang diproduksi disesuaikan dengan kebutuhan (demand). Produksi
mobil yang terlalu sedikit akan membuat perusahaan gagal memenuhi permintaan, sedangkan
memproduksi terlalu banyak akan menimbulkan waste inventori. Solusinya adalah
menjalankan lini produksi dalam kecepatan yang dibutuhkan untuk menyesuaikan pola
permintaan, sambil terus menjaga kualitas tinggi.

Lean Manufacturing di Baxter Healthcare Corporation

Baxter International Inc. adalah perusahaan perawatan kesehatan Fortune 500 dengan kantor
pusat di Deerfield, Illinois. Perusahaan ini terutama berfokus pada produk untuk mengobati
hemofilia, penyakit ginjal, gangguan kekebalan tubuh dan kondisi medis kronis dan akut
lainnya. Perusahaan memiliki penjualan 2013 sebesar $ 16,3 miliar, di dua bisnis: BioScience
dan Produk Medis. Bisnis Baxter's BioScience menghasilkan protein plasma rekombinan dan
darah untuk mengobati hemofilia dan gangguan perdarahan lainnya; Terapi berbasis plasma
untuk mengatasi defisiensi imun dan kondisi kronis dan akut terkait darah; Produk untuk
pengobatan regeneratif, dan vaksin. Produk Baxter's Medical Products menghasilkan produk
intravena dan produk lain yang digunakan dalam pengiriman cairan dan obat-obatan kepada
pasien; Anestesi inhalasi; Jasa pembuatan kontrak; Dan produk untuk mengobati penyakit
ginjal stadium akhir, atau gagal ginjal ireversibel, termasuk produk untuk dialisis peritoneal
dan hemodialisis.

Baxter International didirikan pada tahun 1931 oleh Donald Baxter, seorang dokter medis
yang berbasis di Los Angeles, sebagai produsen dan distributor solusi terapi intravena.
Melihat kebutuhan untuk produk lebih dekat ke Midwest, perusahaan membuka pabrik di
Glenview, Illinois pada tahun 1933. Bunga Baxter dibeli pada tahun 1935 oleh Ralph Falk,
yang mendirikan fungsi penelitian dan pengembangan. Pada tahun 1939 perusahaan
mengembangkan wadah pengumpulan vakum, memperpanjang umur simpan darah dari jam
ke minggu. Pada tahun 1954, perusahaan tersebut memperluas operasinya di luar Amerika
Serikat dengan membuka kantor di Belgia. Pada tahun 1956 Baxter International
memperkenalkan ginjal buatan yang berfungsi pertama, dan pada tahun 1971 menjadi
anggota Fortune 500.

Pada tahun 1971, Baxter membangun pabrik manufaktur besar di Asdod, Israel dan sebagai
hasilnya, perusahaan tersebut ditempatkan dalam daftar boikot Liga Arab di awal tahun
1980an.

Sepanjang tahun 1980an dan 1990an, perusahaan ini memperluas untuk menghadirkan lebih
banyak produk dan layanan (termasuk vaksin, variasi produk darah yang lebih beragam)
melalui akuisisi berbagai perusahaan. Fasilitas penjualan dan produksi juga berkembang di
seluruh dunia.

Baxter Healthcare Corporation, salah satu global leader dalam industri manufaktur produk
medis dan kesehatan, telah beberapa tahun mengadopsi dan menerapkan metode quality
management yang digagas oleh Toyota: Lean Manufacturing. Suatu saat, perusahaan ini
menyadari bahwa pengaruh terhadap lingkungan yang ditimbulkan oleh per unit produk
mereka (environmental footprint per unit output) telah meningkat. Dengan pendekatan Lean
Manufacturing itulah mereka mencoba mengatasi permasalahan tersebut. Dengan
menerapkan Lean Manufacturing, Baxter mampu mengeliminasi waste dalam proses
produksi. Selain itu, tim insinyur lingkungan mereka juga mengidentifikasi keuntungan
berupa peningkatan kemampuan pemeliharaan lingkungan dengan adanya Lean. Untuk
memaksimalkan benefit Lean Manufacturing terhadap lingkungan, tim ini lalu mencari cara
untuk mengintegrasikan matriks dan performa terhadap lingkungan dengan tool Lean
Manufacturing yang biasa dipakai. Dengan Lean, yang biasanya diintegrasikan dengan aspek
lingkungan, perusahaan ini mampu melipatgandakan revenue dan menjaga total limbah yang
terbuang tetap pada titik terendah. Baxter telah sangat sukses mengurangi produksi limbah.
Di beberapa fasilitas terbesarnya, Baxter hanya membuang sedikit sekali limbah. Jumlahnya
dibawah titik minimum yang ditetapkan oleh EPA.
Studi kasus berikut ini akan menjabarkan perjalanan Value Stream Mapping yang dijalankan
Baxter di fasilitas yang terletak di bagian Tenggara Amerika Serikat.

Value Stream Mapping (VSM) di Baxter

Melalui penggunaan value stream mapping, Baxter telah merumuskan beberapa poin
improvement yang mereka lakukan:

Aspek-aspek yang disasar (seperti air, energi, material, dll) harus berhubungan dengan
tantangan yang terjadi pada fasilitas Baxter dan perencanaan strategis dari
perusahaan. Misalnya, jika fasilitas memiliki boiler, menggunakan steam atau air
terdistilasi, mereka harus mencari perbaikan yang berkaitan dengan air dan energi
yang berhubungan dengannya. Dalam aturan ISO 14001, fasilitas tersebut harus
menyasar kepada salah satu aspek lingkungan yang signifikan.

Tim yang cross-functional sangat penting dibentuk untuk mengidentifikasi dan

memahami tantangan yang terjadi. Dukungan dari top management adalah krusial;
support ini dapat berupa follow-up dari implementasi program, misalnya value stream
mapping.

Data yang baik dan akurat sangatlah penting. Data bisa didapat melalui berbagai
metode kreatif, yang tidak membutuhkan biaya atau dengan biaya rendah.

Jika diperlukan, rekrutlah staf ahli. Jika staf ahli tidak tersedia in-house, gunakanlah
berbagai sumber yang tersedia, seperti ahli energi, insinyur perairan, dan sebagainya.

Jangan hanya mengandalkan konsultan Lean. Lean manufacturing adalah sebuah cara
pandang dan cara pikir, bukan hanya satu set tools. Konsultan Lean bisa menjadi
sumber luar biasa untuk tools dan training, namun perusahaan tidak akan bisa
menjadi Lean jika tidak mampu memahami dan menjalankan Lean sendiri.

Matriks yang dipilih harus harus sesuai untuk mengukur progress dari proses yang
diperbaiki. Tim harus siap untuk merevisi dan mengganti setiap matriks yang tidak
efektif.
 Personel yang berhubungan dengan lingkungan harus diberi tanggung jawab dan
representasi yang sama dengan staf lainnya. Contohnya, jika manager operasional
harus memberikan laporan bulanan, EHS officer juga harus memberikannya. Staf
lingkungan merupakan bagian integral dari tim.

Baxter Manufacturing Plant, Bagian Tenggara Amerika Serikat

Pabrik Baxter yang terletak di Amerika Serikat bagian Tenggara ini memproduksi flexible-
container dan produk-produk peritoneal dialisis. Dengan terus meningkatnya biaya energi
dan tingkat pemakaian air bersih, Corporate Vice President Manufacturing di Baxter
mendorong pabrik ini untuk mengurangi pemakaian energi dan air, dengan melakukan value
stream mapping.

Pabrik ini merupakan salah satu pabrik terbesar Baxter, yang telah memenangkan berbagai
penghargaan seperti Shingo Award for Manufacturing Excellence. Dalam pencarian akan
kesempurnaan proses, pabrik ini secara aktif menjalankan praktek-praktek Lean
Manufacturing.

Karena pabrik menggunakan air yang bersumber dari sumur sendiri, karyawan salah mengerti
mengenai penggunaannya. Mereka berpikir bahwa penggunaan air sebanyak-banyaknya
bukanlah masalah dan tidak menimbulkan banyak biaya. Karena itu mereka mengabaikan
kebutuhan akan energi dan biaya yang ditimbulkan untuk proses pemompaan, penyimpanan,
pemanasan, penyaringan, dan pembuangan air. Baxter melihat pemborosan akan air sebagai
indikator dari inefisiensi biaya yang mereka alami. Contohnya, pemborosan air selalu
berakibat kepada konsumsi energi yang berlebihan.

Mengetahui Tingkat Penggunaan Air dengan Value Stream Mapping

Untuk mengatasi tantangan pemborosan air, tim memutuskan untuk menggunakan metode
value stream mapping (VSM), salah satu dari empat pendekatan yang digunakan oleh Baxter
untuk menggabungkan variabel-variabel lingkungan kedalam praktek Lean. Untuk pertama
kalinya mereka memakai metode value stream mapping untuk menelusuri suatu sumberdaya
dalam kasus ini adalah air yang terdapat di seluruh proses produksi. Untuk menciptakan
VSM, dibentuklah sebuah tim yang beranggotakan para ahli di bidang utility & water, staf
maintenance, produksi, dan personel EHS. Value stream mapping dan perencanaan
implementasi lainnya dikembangkan dalam tiga hari.

Tahap-tahap Pelaksanaan Value Stream Mapping

Hari pertama dimulai dengan pengenalan, diikuti dengan penjelasan mengenai format dan
proses value stream mapping event. Lalu proses mapping-pun dimulai. Dengan menggunakan
sticky-notes, tim tersebut menggambarkan seluruh proses produksi, dan memberikan
highlight kepada titik-titik dalam proses yang menggunakan air, serta menandai langkah-
langkah proses yang penting.

Tahap pertama aktifitas mapping menyajikan hasil yang umum dan dalam gambaran besar.
Tahap-tahap berikutnya akan memperlihatkan lebih banyak detail. Dalam mapping tahap
kedua, proses utama dibagi jadi dua sub-proses. Lalu, dengan keahlian yang dimiliki anggota
tim, mereka menambahkan volume air, cycle-time, kalkulasi aktifitas yang value added
(seperti biaya pemompaan air, dll.) dan informasi lain yang relevan kedalam mapping,
dengan patokan biaya per 1000 galon. Tim tersebut juga menyusun daftar pemicu yang
menyebabkan dimulainya setiap langkah dalam proses (misalnya: tanki yang kosong
mungkin akan memicu adanya langkan rinsing/flushing).

Lalu tim tersebut mengidentifikasi dan membandingkan perbedaan antara teori dan apa yang
terjadi secara aktual di lapangan. Contohnya, walaupun menurut SOP karyawan harus
mencuci lantai dan permukaan di area kerja setiap shift berakhir, namun SOP tersebut akan
memicu pemborosan air. Hal ini disebabkan karena pencucian tersebut dilakukan secara
menyeluruh di semua ruangan termasuk lantai dan dinding.Membandingkan hal-hal yang
dijelaskan dalam prosedur dengan hal-hal praktis akan membantu tim mengidentifikasi waste
dengan lebih mudah.

Hasil dari mapping tersebut berupa status terkini dari value stream map, garis besar yang
menjelaskan tujuan program perbaikan yang kredibel, dengan penjabaran mendetail
mengenai penggunaan, value, dan waste dari air di seluruh proses produksi.

Matriks yang Digunakan

Tim tersebut kemudian membahas mengenai indikator dan matriks yang akan digunakan
untuk mengevaluasi penggunaan air. Mereka mengerti bahwa pemilihan matriks yang tepat
sangat kritikal bagi kesuksesan proyek value stream mapping tersebut. Pemilihan indikator
dan matriks tersebut juga harus sejalan dengan tujuan strategis dari Baxter, juga harus dapat
mengukur dan menggambarkan kemungkinan penyempurnaan proses melalui VSM.

Untuk pelaksanaan VSM kali ini, matriks-matriks kunci yang digunakan yaitu biaya (cost;
nilai dolar dari energi yang digunakan untuk memproses air) dan volume air. Matriks efisiensi
lainnya adalah jumlah air yang yang diambil dari sumur-sumur on-site dibandingkan dengan
jumlah produk yang dihasilkan. Lalu tim juga harus bersiap untuk menyesuaikan atau
mengganti indikator-indikator tersebut jika terbukti tidak efektif dalam menyajikan data.

Mengklasifikasi Keuntungan yang Akan Didapat

Melalui value stream mapping, tim mampu mengidentifikasi dan menetapkan prioritas
kepada 96 kemungkinan yang ada, dengan banyak grafis starburst. Kemungkinan-
kemungkinan ini dibagi dalam kategori berdasarkan estimasi waktu implementasi (misalnya 6
bulan, 12 bulan, 24 bulan) dan potensi improvement yang ada. Lalu mereka membuat plot
secara visual yang digambarkan dalam kertas dengan grid, dengan kurva yang
menggambarkan garis Y mewakili potensi benefit dan garis X mewakili jenis implementasi.

Setelah semua starbursts selesai dievaluasi di grid ini, hasilnya ditransfer menjadi beberapa
penjadwalan akan keadaan masa depan, untuk memprioritaskan kemungkinan yang
menguntungkan dan merencanakan waktu implementasinya. Secara umum, starburst yang
dapat diimplementasikan dalam waktu 6 bulan hanya membutuhkan sedikit modal biaya, atau
tidak butuh modal sama sekali (walaupun dalam beberapa kasus dibutuhkan analisa lebih
jauh untuk menggali potensi benefit secara akurat). Starburst-starburst ini biasanya terletak
dalam prioritas utama dari implementasi, karena mereka akan membawa ROI (return on
investment) yang besar.

Setelah itu, tim membuat tiga status VSM yang berbeda yang mencerminkan masa depan,
misalnya VSM untuk 6 bulan, 12 bulan, atau 24 bulan ke depan, yang mengintegrasikan
prioritas implementasi. Tim-tim ini kemudian membentuk sebuah kelompok beranggotakan
orang-orang yang memiliki pengetahuan cukup mengenai proses yang diperbaiki, juga
pengetahuan mengenai bagaimana proses-proses yang dipilih akan sesuai dengan tujuan
strategis Baxter.
Karena beberapa anggota dari kelompok yang baru ini tidak ikut serta dalam pembuatan VS,
adalah penting untuk memastikan mereka semua memahami strategi dan metode dibalik
pembuatan VSM tersebut. Tim ini lalu membentuk timeline yang spesifik untuk
mengimplementasi perubahan menggunakan teknik-teknik Lean seperti Kaizen.

Prediksi Penghematan

Pada akhir event, Baxter memiliki sebuah action plan yang akan menghemat 170.000 galon
air perharinya, dan memotong biaya sekitar US$17.000 per-tiga bulan, dengan investasi
moneter yang sangat sedikit. Keuntungan lainnya adalah mengeliminasi kebutuhan untuk
memperbesar wastewater treatment plant di pabrik yang bersangkutan. Sejak event tersebut
dilakukan, head utilities manager dan plant manager telah dipromosikan dan mendapatkan
posisi di corporate office.

DAFTAR PUSTAKA
http://manajemenproduksi.com/apa-itu-lean-manufacturing-dan-bagaimana-cara-
penerapannya/
http://www.tompkinsinc.com/article/2004/lean-thinking-supply-chain/
http://www.inboundlogistics.com/cms/article/the-lean-supply-chain-watch-your-waste-line/
http://www.industryweek.com/blog/lean-supply-chain-management-what-it-and-why-should-
you-care
http://logistics.about.com/od/supplychainintroduction/a/Lean_SCM.htm
http://darmawansaputra.com/pengertian-kaizen-lean-manufacturing/
https://id.wikipedia.org/wiki/Peta_aliran_nilai
https://ichwanfile.wordpress.com/2010/11/19/definisi-unsur-prinsip-manfaat-program-total-
quality-management-tqm/
http://zetzu.blogspot.co.id/2010/10/lean-accounting.html
http://www.materiakuntansi.com/kelebihan-dan-kekurangan-just-in-time/
https://en.wikipedia.org/wiki/Baxter_International
http://shiftindonesia.com/studi-kasus-produksi-mobil-jaguar-s-type-dengan-lean-
manufacturing/
http://shiftindonesia.com/studi-kasus-lean-healthcare-value-stream-mapping-strategi-baxter-
healthcare-hemat-sumber-daya/
https://id.wikipedia.org/wiki/Tata_Motors
http://www.lean-indonesia.com/2016/02/one-piece-flow-aliran-satu-bagian.html