PAPER EKONOMI RUMAH SAKIT

KEBIJAKAN LEAN DI RS YANG BARU DAN DAMPAKNYA

TERHADAP KUALITAS PELAYANAN RUMAH SAKIT
Dosen Pengampu Mata Kuliah: Safari Hasan, S.IP,MMRS

DISUSUN OLEH:
RIZQINA SALMA TAJJA AZIZA THOHIR
10821022

S1 ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

INSTITUT ILMU KESEHATAN BHAKTI WIYATA KEDIRI
Jl. KH Wachid Hasyim No.65, Bandar Lor, Kec. Mojoroto, Kota Kediri, Jawa Timur 64114

Telp : (0354) 773299Website : https://g.page/iikbwkediri?share

 BAB I

PENDAHULUAN

A. Sejarah Lean
Perusahaan AS selalu mencari terobosan pemotongan biaya untuk tetap
kompetitif. Setelah Perang Dunia II, berorientasi pada proses dan produksi massal
berubah menjadi berorientasi pada hasil, berorientasi pada kinerja, dan sistem
produksi. Perusahaan Jepang pasca-Perang Dunia II sedang mencoba untuk pulih.
Masalah yang mereka hadapi adalah kurangnya sumber daya manusia, fisik dan
keuangan untuk mengembangkan terobosan manajemen baru dengan biaya rendah.
Pada tahun 1910, konsep dan implementasi yang sangat populer di dunia otomotif
pertama kali diterapkan oleh Henry Ford, pendiri Ford Motor Company. Konsep ini
mengacu pada pendekatan jalur perakitan di mana alat untuk pemodelan kendaraan
Ford digunakan dalam mode "aliran berkelanjutan". Dalam penerapannya, konsep
ini sebenarnya berhasil menekan biaya produksi dalam pembuatan kendaraan Ford.
Namun, konsep yang dipelopori oleh Henry Ford ini ternyata memiliki beberapa
kelemahan. Kelemahan utamanya adalah Ford sangat bergantung pada mesin
sehingga berjalan tanpa henti tanpa memikirkan produksi. Akibatnya, Ford
mempertahankan persediaan barang jadi dalam jumlah besar dan terpaksa bekerja
terus-menerus. Tentu saja, ini adalah pemborosan bagi Ford. Kelemahan lain dari
sistem ini terkait dengan manajemen sumber daya manusia, yang membuat para
pekerja di dalam organisasi tidak semangat.

Pada tahun 1930-an, pimpinan Toyota Motor Company mengunjungi pabrik

Ford, memeriksa sistem produksi massal pabrik Ford, dan memperbaiki sistem
produksi. Sistem produksi massal Ford hanya dapat dijalankan dalam produksi
massal dan memiliki variasi produk yang terbatas. Tidak hanya sistem produksi ini
tidak fleksibel, tetapi juga sulit untuk beradaptasi dengan situasi saat ini. Saat itu,
Jepang memiliki pasar mobil yang lebih kecil daripada Amerika Serikat. Pasar yang
kecil berarti produksi yang lebih sedikit untuk memenuhi pesanan pelanggan. Pada
tahun 1950, para eksekutif Toyota mengunjungi beberapa perusahaan manufaktur
AS dengan harapan mereka akan kagum dengan kemajuan yang dicapai dalam
industri manufaktur AS. Namun, para pemimpin terkejut bahwa perkembangan
sistem produksi massal di Amerika Serikat tidak berubah secara signifikan sejak
tahun 1930-an. Bahkan, mereka menemukan banyak bug di sistem produksi.

Eksekutif melihat sistem akuntansi tradisional yang memberi penghargaan

kepada manajer yang kelebihan produksi. Proses produksi tidak mengalir secara
merata, sehingga cacat yang tersembunyi dalam batch besar ini mungkin tidak
terdeteksi selama berminggu-minggu. Tempat kerja tidak teratur dan tidak dapat
diatur karena kelebihan persediaan. Kita Taichi Ohno yang diminta oleh Toyota
untuk mengembangkan sistem peningkatan produktivitas, akhirnya menyadari
bahwa Toyota harus menguasai alur proses produksi yang berkesinambungan.
Contoh terbaik yang tersedia pada saat itu adalah lini perakitan mobil Ford. Ford
juga menggunakan studi waktu dan gerak, tenaga kerja yang sangat terspesialisasi,
dan studi tentang gangguan antara perencanaan dan pelaksanaan oleh para insinyur,
menggunakan prinsip-prinsip manajemen ilmiah yang diperkenalkan oleh
Frederick Taylor. Pekerja. Dalam bukunya, Ford menekankan pentingnya
menciptakan aliran material yang tidak terputus sepanjang proses, menstandarisasi
proses, dan menghilangkan pemborosan. Tetapi ketika dia mengkhotbahkannya,
perusahaannya tidak selalu melakukannya. Hal ini menyebabkan penemuan penting
bagi Toyota. Artinya, ini adalah sistem berorientasi proses yang sekarang dikenal
sebagai Sistem Produksi Toyota (TPS) atau Sistem Manufaktur Lean.

Konsep ini dikembangkan oleh Eiji Toyoda, Taiichi Ohno, dan Shingo
Shingo sebagai Toyota Production System atau Lean Manufacturing System, dan
dipraktikkan dalam pengembangan sistem produksi berorientasi proses yang
menjadikan Toyota sebagai perusahaan manufaktur terbesar di dunia. Kami akan
menciptakan Toyota Way, yang merupakan bentuk perbaikan berkelanjutan yang
bertujuan untuk menciptakan budaya tanpa pemborosan dengan menghilangkan
pemborosan yang menyebabkan kerugian dan pemborosan yang tidak
menghasilkan nilai apa pun. Toyota berhasil karena kemampuannya untuk
menciptakan kepemimpinan, tim, dan strategi pengembangan budaya yang
digunakan untuk membangun hubungan dengan 12 pemasok dan membangun
organisasi pembelajaran (Graban, 2009).

Pada tahun 2002, Virginia Mason Medical Center (VMMC) di Seattle,

Washington adalah rumah sakit pertama di Amerika Serikat yang menerapkan alat
dan teknik lean dengan mengadopsi Toyota Production System (TPS) (Kim et al.
2006). VMMC menggunakan alat ringan seperti acara Kaizen dan perbaikan terus-
menerus (Spear, 2005).

B. Latar Belakang
Konsep lean yang tersebar luas bagian dari industri manufaktur Toyota telah
berhasil diterapkan di sektor kesehatan. Pendekatan ini meningkatkan kualitas
dengan meningkatkan proses, mengurangi variabilitas dan mengidentifikasi akar
penyebab. Konsep lean rumah sakit ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas,
keamanan dan efisiensi. Menurut Taiichi Ohno, tujuan Lean adalah melakukan
sesuatu di tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, sambil meminimalkan
pemborosan dan merangkul perubahan. Ada banyak keberhasilan dari konsep lean

Di rumah sakit untuk memecahkan masalah sistematis dan meningkatkan

pelayanan pasien dengan mengurangi tingkat kesalahan dan waktu tunggu,
mengurangi biaya, meningkatkan interaksi antar departemen, dan meningkatkan
kepuasan karyawan. Lean adalah cara sistematis untuk menghilangkan pemborosan
dalam organisasi Anda. Di sini, pemborosan diidentifikasi dalam tujuh area:
transportasi, inventaris, transportasi, waktu, pemeliharaan berlebih, pemrosesan
berlebih, dan kesalahan. Di sektor jasa, ada tambahan pemborosan, sumber daya
manusia yang tidak berkualitas. Selain itu, lean bekerja di seluruh rantai nilai
perusahaan, menghindari berbagai bentuk potensi pemborosan.
 BAB II

A. Pengertian Lean

Lean adalah salah satu filosofi dan filosofi manajemen yang dikembangkan
oleh Toyota Motor Corporation. Lean dapat digunakan untuk meningkatkan
bisnis perusahaan (Liker, 2004). Höfer & Naeve (2017) menyatakan bahwa
Lean adalah proses atau strategi bisnis yang dirancang untuk mengurangi
pemborosan sebagai solusi untuk meningkatkan proses bisnis. Gaspersz,
(2007), Lean dapat didefinisikan sebagai pendekatan sistematis yang digunakan
untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas boros dan bebas nilai yang
bertujuan untuk meningkatkan kualitas layanan atau proses dalam industri.

Management (2013) menyatakan bahwa Lean adalah filosofi bisnis yang

didasarkan pada pengurangan konsumsi sumber daya dalam berbagai aktivitas
bisnis dan menghilangkan aktivitas yang boros dan tidak bernilai tambah.
Melalui upaya-upaya tersebut, kami bertujuan untuk terus meningkatkan dan
meningkatkan kinerja. Singkatnya, lean adalah seperangkat metode yang dapat
digunakan untuk menghilangkan pemborosan dan melakukan perbaikan
berkelanjutan untuk meningkatkan aktivitas nilai tambah (VA).

Penggunaan konsep lean menjadi banyak digunakan untuk meningkatkan

kualitas di berbagai sektor, dari semula hanya digunakan di industri manufaktur
hingga sektor jasa hingga sektor layanan publik (Iswanto, 2019). Gaspersz
(2007) menyatakan bahwa lean services memiliki filosofi yang mirip dengan
lean manufacturing. Artinya, memberikan upaya perbaikan yang difokuskan
pada identifikasi dan penghapusan aktivitas yang tidak memberikan nilai
tambah pada operasi layanan yang berhubungan langsung dengan pelanggan.

Lean services memiliki fungsi dan tujuan yang sama, mengurangi

pemborosan dan memberikan nilai tambah pada operasi layanan industri jasa
untuk memberikan perbaikan. Hal ini didukung oleh Shoejaian (2014), yang
menggunakan prinsip lean untuk mengidentifikasi, menghilangkan, dan
meningkatkan proses yang tidak bernilai tambah. Oleh karena itu, penerapan
 Konsep Lean dapat digunakan sebagai metode atau alat untuk meningkatkan
alur kerja atau proses layanan di industri jasa. Penerapan prinsip lean dalam
industri jasa telah menyebabkan penggunaan penelitian implementasi lean
sebagai alat untuk upaya peningkatan layanan di berbagai sektor jasa.
Kemampuan konsep lean untuk mengidentifikasi dan menghilangkan
pemborosan dan aktivitas yang tidak menambah nilai pada proses merupakan
dasar dari penggunaan lean secara luas di industri jasa.

Beberapa penelitian telah dilakukan mengenai implementasi lean di industri

jasa, antara lain: Dilakukan oleh B. Waring & Bishop (2010) menjelaskan
tentang penerapan konsep lean dalam bidang kesehatan. Kemudian pada
industri perhotelan seperti jasa hotel oleh Vlachos & Bogdanovic (2013) dan
pada industri jasa keuangan oleh Kennedy & Widener (2008). Survei ini
merangkum hasil implementasi dan mengidentifikasi limbah yang dihasilkan
di sektor jasa.

Lean artinya kurus atau kurus. Lean adalah sistem dan metodologi
manajemen yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas, keamanan, dan
efisiensi proses layanan (Kim et al. 2006). Lean adalah pendekatan sistematis
untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas yang boros dan bebas nilai
melalui perbaikan terus-menerus (Gaspersz, 2006).

B. Lean Rumah Sakit

Lean Manajemen di Rumah Sakit (Lean) atau Healthcare (Lean Healthcare)

merupakan salah satu pendekatan terkini untuk meningkatkan efisiensi dan
kualitas pelayanan melalui pemberdayaan karyawan. Berbagai rumah sakit di
Indonesia berusaha menerapkan lean sebagai pendekatan quality control untuk
mengendalikan biaya di era JKN saat ini. Hasilnya, beberapa di antaranya
efektif, sementara yang lain membutuhkan waktu untuk merasakan manfaat
penerapan lean. Klinik Lean harus dipenuhi oleh rumah sakit

Dengan mengoptimalkan kebutuhan pasien dan mengurangi pemborosan

(waste), kami memberikan pelayanan medis yang maksimal kepada pasien,
 yang memberikan nilai tambah bagi rumah sakit. Penggunaan konsep Lean
Clinics tersebar luas di kalangan perusahaan jasa, termasuk rumah sakit. Ada
beberapa aplikasi untuk perusahaan jasa lean. Yaitu, peningkatan kualitas,
klarifikasi aliran proses, perbaikan peralatan dan teknologi proses, penggunaan
fasilitas, dan penghapusan aktivitas yang tidak diinginkan. Bagi rumah sakit,
penerapan konsep Lean Hospital berdampak pada peningkatan kualitas,
penghematan biaya, peningkatan keselamatan, peningkatan budaya mutu,
perbaikan lingkungan, atau yang sering disebut dengan QCDSME. Tantangan
terbesar dari upaya kualitas

Perbaikan adalah keberlanjutan. Banyak perbaikan yang dilakukan bersifat

sementara, menurun, dan bahkan bisa hilang dalam satu atau dua tahun. Oleh
karena itu, lean membutuhkan komitmen dan kepemimpinan yang suportif,
perubahan budaya, dan pemahaman tentang berbagai alat oleh karyawan.
Pemimpin adalah mesin yang mendorong staf dan semua orang dalam
organisasi untuk menyebarkan, mendukung, dan bahkan mempersiapkan hasil
berikut: B. Integrasi ke dalam nilai, strategi, dan sistem manajemen rumah sakit.
Pemimpin juga dapat mendorong perubahan budaya dan memberikan contoh
bagi organisasi. Staf adalah orang-orang yang paling memahami masalah dan
situasi kerja, pemilik solusi, dan menerapkan solusi. Beberapa staf dan klinisi
juga memahami bahwa efisiensi dapat dicapai tanpa mengorbankan kualitas.

C. Tujuan Lean Rumah Sakit

Tujuan dari Lean Rumah Sakit sendiri adalah Dengan terus meningkatkan
rasio nilai tambah terhadap pemborosan (value to waste ratio), kami
meningkatkan keuntungan bagi pelanggan kami, yaitu pasien. Banyak rumah
sakit di seluruh dunia memiliki Klinik Lean dan telah meraih banyak manfaat.
Diantaranya mengurangi waktu tunggu pasien, meningkatkan kualitas
pelayanan pasien, meningkatkan nilai kepemilikan karyawan, dan
mengidentifikasi limbah rumah sakit untuk meminimalkan biaya operasional
(Usman). dan Ardiyana, 2017). Pada dasarnya, rumah sakit yang menerapkan
lean dalam bisnis operasionalnya memiliki tujuan sebagai berikut:
 Menghilangkan pemborosan dalam semua kegiatan rumah sakit
Peningkatan efisiensi operasional dan waktu respon
Cepat menemukan masalah yang sedang terjadi atau mungkin terjadi dan
melakukan perbaikan terus-menerus.
Saya menyukai lingkungan yang konsisten dan stabil.

Implementasi lean di rumah sakit

Selama beberapa dekade terakhir, berbagai rumah sakit (RS) di
seluruh dunia telah berusaha menerapkan sistem manajemen lean (lean
management). Tujuannya adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
operasional. Sejak 1 Januari 2014, Indonesia menerapkan lean management
dengan diperkenalkannya sistem Jaminan Kesehatan Nasional (JKN).
Manajemen rumah sakit yang ramping adalah sebuah konsep yang berkembang
dari pemikiran lean yang pertama kali dirancang oleh Krafcik (1988),
dikembangkan oleh Toyota, dan kemudian oleh berbagai industri manufaktur
lainnya (1980-an) dan jasa (1990-an) di seluruh dunia.Mewakili sistem yang
diadopsi. Hasilnya memiliki dampak positif yang besar pada industri ini.
Implementasi lean dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap efisiensi
dan efektivitas operasional. Implementasi lean memiliki dampak khusus pada
rumah sakit dan layanan medis
1) Hasil pasien: kepuasan pasien,
2) Penyedia hasil: Kepuasan karyawan,
3) Akses dan penggunaan: lama tinggal (LOS), waktu tunggu,
4) Hampir bahaya/cedera: jumlah kesalahan yang berhubungan dengan
keselamatan pasien,
5) Penggunaan sumber daya: Biaya terkait sumber daya, waktu throughput,
tingkat kesalahan.
Di Indonesia, publikasi tentang dampak penerapan lean khususnya di rumah
sakit masih sangat terbatas. Evaluasi hasil dari berbagai kegiatan "Festival
KAIZEN" atau implementasi lean menunjukkan kemungkinan implementasi
lean atau efek dari event KAIZEN yang dilakukan. Dari mampu
mengidentifikasi limbah di rumah sakit Tipe D hingga mengurangi waktu yang
dibutuhkan di rumah sakit Tipe A. Memberdayakan pekerja garis depan hingga
manajemen menengah. Cegah pemborosan puluhan ribu hingga miliaran
rupiah. Hasil ini merupakan alasan yang baik bagi rumah sakit dan penyedia
layanan kesehatan lainnya untuk menerapkan lean. Apalagi bagi rumah sakit
swasta, lean harus menjadi strategi penting menghadapi era JKN. Lean
memungkinkan rumah sakit tidak hanya untuk tetap kompetitif dengan pesaing
mereka, tetapi juga untuk meningkatkan produktivitas staf, menghilangkan
pemborosan yang tidak perlu dan mencapai efisiensi tanpa mengorbankan
kualitas. Salah satu direktur rumah sakit swasta bahkan mengklaim: Jika semua
rumah sakit harus ditutup/bangkrut, dengan Lean kami akan menjadi rumah
sakit terakhir yang ditutup/bangkrut.
Menerapkan lean dalam perawatan kesehatan berarti menerapkan prinsip
lean untuk meminimalkan pemborosan dalam semua proses, prosedur, dan
operasi sehari-hari melalui sistem peningkatan berkelanjutan. Secara umum
langkah-langkah pelaksanaannya adalah sebagai berikut:
1.Deploying
Dengan kata lain, mobilisasi semua orang untuk bersiap-siap berpartisipasi.
Pada fase ini, kita perlu menyampaikan konsep lean kepada semua orang.
Semua orang di rumah sakit, bukan hanya manajemen dan orang-orang
tertentu. Semakin banyak orang memahaminya, semakin mudah bagi pemilik
bisnis untuk melakukan dan mengevaluasinya. Ini juga mencegah
perkembangan ego antara entitas, individu, atau profesi. Diseminasi
pemahaman ini juga mencakup berbagai alat untuk filosofi, budaya, dan
implementasi lean. Pemahaman ini memberikan kesempatan kepada karyawan
untuk menerapkan lean dalam konteks unit atau organisasi mereka. Lean adalah
konsep baru dan sebagian besar karyawan belum mengetahuinya, jadi penting
untuk memastikan bahwa karyawan dapat mencari hasil pencarian di Web /
Google. Kesalahpahaman antara konsekuensi sosialisasi dan apa yang tersedia
di dunia maya tidak hanya menyebabkan kebingungan di antara karyawan,
tetapi juga menciptakan frustrasi dan penolakan untuk melakukannya. Pada
tahap ini, penting juga untuk membahas secara terbuka manfaat dan filosofi
implementasi. Melalui proses “deployment” ini, semangat dan pemahaman
departemen SDM rumah sakit siap menerapkan lean.
2. Doing
Atau implementasi ramping. Apa yang diimplementasikan? Prinsip kurus!
Setelah diperkenalkan oleh John F. Krafcik pada tahun 1988, Womack & Jones
(1996) pertama kali menjelaskan prinsip-prinsip Lean dalam buku mereka
"Lean Thinking". Prinsip-prinsip tersebut kemudian menjadi prinsip umum
dalam penerapan lean dan menjadi acuan utama/umum dari berbagai sumber
hingga saat ini. Di bawah ini adalah lima prinsip inti Lean:
1. Value
Value berarti mengidentifikasi nilai layanan dari perspektif pelanggan. Oleh
karena itu, setiap organisasi perlu mengidentifikasi pelanggannya dan
menyelidiki kebutuhan mereka. Di rumah sakit, pasien adalah pelanggan utama.
Lainnya termasuk karyawan, manajer rumah sakit, pemilik rumah sakit,
pemerintah, masyarakat, pembayar / perusahaan asuransi, dan banyak lagi.
Koordinasi dengan berbagai pelanggan, termasuk pelanggan internal, sangat
penting. Ini didasarkan pada setiap orang-setiap pelanggan memiliki nilai yang
berbeda. Pasien umumnya menginginkan pelayanan rumah sakit yang
berkualitas tinggi, harga yang wajar, pelayanan yang tepat waktu,
penyederhanaan dan standarisasi proses, komunikasi dan kerja tim yang baik,
akses yang lebih baik dan aliran pasien yang optimal. Lean percaya bahwa dari
sudut pandang pelanggan, menghabiskan sumber daya untuk tujuan selain
penciptaan nilai adalah pemborosan. Menghilangkan pemborosan selalu
merupakan cara pertama dan termudah untuk mempraktikkan lean.

2. Value Stream Mapping

Value Stream Mapping berarti mengidentifikasi komponen/fase perjalanan
pasien/produk dalam suatu proses. Sangat disarankan untuk memvisualisasikan
proses ini dengan peta aliran nilai (VSM luar negeri dipasang di dinding
sehingga siapa pun dapat dengan mudah melihat proses dan pemborosan yang
ada). Representasi rinci dari langkah-langkah proses dalam peta aliran nilai
memudahkan untuk mengidentifikasi masalah dan pemborosan (dengan mudah
mengidentifikasi) dan mengidentifikasi solusi perbaikan. Mulai dengan VSM
a) Mengidentifikasi/memilih prosedur/proses yang serupa atau hampir identik.
Pelayanan rumah sakit memiliki banyak proses/prosedur. Biasanya terdiri dari
7 aliran (tetapi tidak terbatas pada 7 aliran ini). Yaitu proses yang meliputi
pasien, petugas, obat-obatan, bahan habis pakai, alat kesehatan dan non medis,
informasi, dan proses aplikasi asuransi kesehatan. Jalankan GembaWalk pada
proses yang dipilih. Catat waktu dan pemborosan pada setiap tahap proses.
b) Membuat / menggambar peta proses (peta saat ini atau peta saat ini) dan
menganalisis peta: efisiensi, waktu pemrosesan, dan pemborosan utama dengan
VAR. Prioritas sampah yang dikelola disesuaikan dengan kebutuhan rumah
sakit dan kemampuan tim untuk mengelolanya. Pertimbangkan 3H 1P (biaya
tinggi, risiko tinggi, volume tinggi, rawan masalah). Analisis juga mencakup
akar penyebab pemborosan. Setelah mengetahui akar masalah dan penyebab
langsung pemborosan, tim mengajukan ide untuk perbaikan. Bersama mereka
yang paling tahu masalah/pemborosan, mereka juga pelaksana solusi, sehingga
tim mengharapkan ide. c) Mendiskusikan dan merancang peta keadaan masa
depan (peta kondisi ideal).
d) Terapkan, tingkatkan, dan tingkatkan ide solusi pilihan Anda. Nama
kegiatan improvement ini biasa disebut dengan Kaizen event di Lean. Periode
aktivitas terbatas, waktu singkat (3-5 hari dapat dievaluasi), dan sumber daya
minimal. Meski memiliki nama yang berbeda, event Kaizen sebenarnya identik
dengan istilah seperti PDSA, continuous improvement, dan process excellent.
Pilih salah satu yang paling mudah dan paling akrab bagi karyawan Anda.
Gunakan berbagai alat sederhana, murah, dan akurat untuk menerapkan ide
solusi pilihan Anda. Alat umum selain VSM termasuk 5S, manajemen visual,
kanban, waktu takt, Six Sigma, RCA (analisis akar penyebab), FMEA (mode
kegagalan dan analisis efek), pengecekan kesalahan, dan alat kualitas dasar.
Penggunaan alat-alat ini terus berkembang dengan tingkat implementasi lean
RS.
 Masalah jam kerja merupakan masalah umum di berbagai rumah sakit.
VSM memungkinkan Anda untuk melihat waktu siklus proses, waktu tunggu,
dan waktu tunggu secara detail. Melalui VSM, tim memahami total waktu,
variasi waktu, dan pemborosan lainnya pada setiap tahap proses. Rasio nilai
tambah akhir (VAR) VSM adalah ukuran efisiensi proses. Artinya, persentase
waktu yang mewakili nilai tambah terhadap total waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proses. Memahami VSM memberi Anda banyak informasi
tentang proses, pemborosan, dan solusi yang direncanakan. Memahami VSM
juga berarti bahwa karyawan tidak akan pernah kehabisan ide Kaizen. Banyak
limbah yang diidentifikasi oleh VSM. Ada banyak proses yang bisa diperbaiki.
Apa pun dapat dicapai melalui proses pemetaan aliran nilai ini. Dengan VSM,
ada sedikit pemborosan tersembunyi.

3. Flow
Dengan kata lain, hilangkan pemborosan dan ciptakan aliran. Jalankan
proses di sepanjang aliran nilai. Hal ini dapat dicapai, antara lain, dengan
menerapkan waktu dan aliran jam. Misalnya, takt time dengan membagi waktu
yang tersedia dengan jumlah pekerjaan yang ada. Alur tentang bagaimana
menjaga proses layanan berjalan lancar sepanjang proses. Di rumah sakit, flow
berarti menghindari penumpukan pasien pada satu atau lebih bagian/langkah
proses. Untuk pasien, ini berarti: a) menghindari antrian dan keramaian, b)
menghindari banyak rujukan, c) alur perawatan yang paling nyaman, tercepat,
dan teraman untuk semua hambatan. 13. Pekerjaan lancar adalah pekerjaan
yang terkoordinasi dengan baik. Semua orang tahu, pada waktu yang tepat,
dalam format yang tepat, mengerjakan rencana dari 14 yang pertama. Dalam
konteks perawatan kesehatan, sangat penting bahwa pemikiran interdisipliner
mengakui "aliran". Penting untuk menghilangkan ego yang berbeda untuk
setiap entitas atau individu/kelompok. Memutuskan untuk meningkatkan salah
satu dari beberapa proses dapat mempengaruhi proses lain, merugikan seluruh
organisasi, atau membuatnya tidak berkelanjutan. Misalnya dengan
mengabaikan proses pengujian rawat inap, mengefektifkan proses pengujian
rawat jalan dan mengurangi antrian.
4. Pull
Setelah pelanggan “menarik”, atur proses/kerjanya. Prinsip ini
menitikberatkan pada pemberian pelayanan sesuai dengan
kebutuhan/kebutuhan pelanggan. Misalnya, waktu pemrosesan, kuantitas,
kualitas layanan yang baik, dll. Rumah Sakit dapat menggunakan sistem tarik
untuk mengelola persediaan unit/area dengan menggunakan sistem Kanban.
Dapat juga digunakan dengan menyediakan staf atau sumber daya lain yang
sedikit banyak dapat menjawab kebutuhan pasien pada saat terjadi antrian.
5. Perfection.
Ini adalah upaya perbaikan terus-menerus. Prinsip ini didasarkan pada
perbaikan terus-menerus. Ini berarti bahwa rumah sakit mengejar
kesempurnaan proses operasi mereka sehari-hari. Bagi pasien, ini berarti:
Perawatan dan Perawatan Pasien Pelengkap: Mendapatkan hasil terbaik, bebas
kesalahan, tepat waktu, dan tanpa penundaan. Pencapaian ini membutuhkan
proses yang berkesinambungan, konsisten dan dapat diandalkan13. Hasil yang
baik adalah standar. Misalnya, SOP baru untuk proses manajemen atau Clinical
Pathway untuk proses klinis.

3. Evaluating
Evaluasi memberi setiap orang yang terlibat dalam tim dan implementasi
lean kesempatan untuk belajar dari cerita di balik hasil dan mengoptimalkan
kesuksesan.
Pada fase penerapan, evaluasi berfokus pada pemahaman bagaimana
menerapkan lean secara optimal. Selama fase implementasi/implementasi,
penilaian berusaha memahami bagaimana proses ini diimplementasikan, di
mana kemajuan awal dibuat, dan bagaimana memaksimalkan keberhasilan
perbaikan/perbaikan yang diterapkan atau diimplementasikan. .. Tahap evaluasi
menilai seberapa baik tujuan proses implementasi telah tercapai dan
hasil/dampak apa yang telah dicapai. Hasil/dampak tersebut dapat diukur
dengan pencapaian sasaran mutu dan dampak lain yang terkait dengan kegiatan
perbaikan/peningkatan yang dilakukan. Penilaian sendiri, komite
kompetisi/konsultan spesialis, supervisor, kombinasi, dan kompetisi dapat
dinilai untuk menilai penerapan manajemen lean, termasuk dampaknya.
Penilaian ini dapat mencakup pemahaman, tingkat implementasi, dan dampak.
Pemahaman dapat dievaluasi dengan kuesioner sebelum dan sesudah
implementasi. Tingkat implementasi ditentukan oleh kedalaman, tetapi
menentukan sejauh mana implementasi lean diimplementasikan. Dampak yang
diukur adalah dampak kualitas dan dampak terkait lainnya. Dampaknya dinilai
dengan akronim MEETSPACE. M = Peningkatan Moral, Moral / Etos / Budaya
Kerja, E = Efisien, Menghilangkan Pemborosan, E = Efektif, Peningkatan
Proses / Hasil Pasien, T = Tepat Waktu, Peningkatan VAR / Waktu Tunggu /
Pemendekan Waktu Siklus, S = Keselamatan, Staf Keselamatan Pasien , P =
Pasien, Nilai / Pusat Pasien (Proses), A = Suasana, Lingkungan dan Lingkungan
Kerja yang Nyaman, C = Biaya, Penghematan Biaya, E = Keadilan,
Berkurangnya volatilitas atau ketidakadilan layanan. Tidak peduli seberapa
besar hasil/dampak dari implementasi lean, Anda perlu mengevaluasinya. Pada
tahap awal, positif bahwa karyawan hanya dapat mengidentifikasi pemborosan.
Kehadiran “teacher” atau pengajar membantu tim/karyawan menemukan,
memimpin, dan menjadi terbiasa dengan ide-ide solusi dari waste yang ada dan
menjadi panutan bagi karyawan lean culture. Mencapai janji ramping tidak
semudah dicapai dalam semalam atau seperti membalikkan telapak tangan
Anda. Ini adalah proses berkelanjutan yang merupakan bagian dari budaya dan
kehidupan sehari-hari setiap orang di rumah sakit. Ini juga merupakan budaya
yang bisa dipraktikkan di rumah. Menegakkan tujuan yang meningkat akan
membebani dan melelahkan karyawan di akhir perbaikan yang mereka buat.
Lean akan memuaskan seluruh pegawai/personel rumah sakit, tidak hanya
pasien dan pelanggan lainnya.
D. Macam Waste
1. Overproduction
Limbah dan produksi berlebih dalam proses pelayanan rawat jalan Rawat inap
dengan hasil tes laboratorium berulang dengan informasi yang sama.

2. Waiting
Waiting terjadi ketika pasien sedang menunggu prosedur Selanjutnya, di ruang
tunggu, menunggu pemeriksaan dokter ,Menunggu hasil tes laboratorium
menunggu untuk pergi ke pihak berwenang, Menunggu dokumen, sampel
menunggu ujian, Menunggu ruang stasioner Pembayaran obat, menunggu obat
di apotek.

3. Unnecessary Transportation
Transportasi yang tidak perlu seperti rawat jalan Rawat inap termasuk
kepadatan dan pemindahan pasien , Mengirim file jauh, yaitu file rekam medis
Pos pemeriksaan.

4. Overprocessing
Perawatan berlebihan di fasilitas rawat jalan dan rawat inap Artinya, identitas
pasien dicatat berulang kali. Rekam medis, register, kartu kontrol, dll.
komputer.

5. Unnecessary Inventory
Persediaan yang tidak perlu dihasilkan adalah persediaan obat Surplus,
kelebihan inventaris peralatan eksperimental, dokumentasi Saya masih bekerja
mengumpulkan catatan pasien Peralatan rumah sakit, yaitu kelebihan pasokan
kartu indeks Obat yang tidak terpakai.

6. Unnecessary Motion
Gerakan yang tidak perlu yang terjadi saat mencari dokumen yang direkam
 Perawatan medis, koleksi peralatan medis, gerakan lainnya Harus dihubungi
di area informasi dan pendaftaran Seperti mencari kwitansi alat tulis atau
mencari obat.

7. Defect
Cacat terjadi baik di institusi rawat jalan maupun rawat inap. Kehilangan data,
kehilangan data pasien karena kesalahan penagihan, Dokter mengubah resep
obat yang diproduksi karena salah label. Kepada pasien karena obat yang
awalnya diresepkan tidak tersedia Kartu status pasien tidak lengkap termasuk
apotek, kartu Seorang dokter mengunjungi dan pasien memasuki kantor yang
salah. Adanya sinar-x yang tidak terbaca atau prosedur sinar-x yang berulang.

8. Underulitilized abilities of people

Membuang keterampilan manusia yang tidak digunakan dan kekurangan dokter
Untuk mendidik pasien, perawat gawat darurat tidak memberikan perawatan
yang optimal kepada pasien.

E. Dampak Lean Terhadap Kualitas Rumah Sakit

Karena tekanan keuangan yang dihadapi oleh lembaga kesehatan, banyak
rumah sakit mencari metode pemotongan biaya tradisional untuk menghemat uang
dengan mempertimbangkan PHK dan perampingan. Namun, semakin banyak
rumah sakit yang menemukan cara untuk mengurangi biaya melalui metode
manajemen ramping yang dapat meningkatkan kualitas pasien tanpa perlu PHK.
"Lean sebenarnya adalah alternatif terbaik untuk PHK. Ini mendorong semua orang
untuk berpartisipasi dalam meningkatkan proses dan menghindari upaya
pemotongan biaya tradisional yang tidak perlu seperti PHK. Menemukan cara
kreatif dan menarik untuk menghemat uang," jelas pakar Lean dan penulis Kaizen
rumah sakit Mark Gravan “PHK tidak mengarah pada penghematan biaya jangka
panjang. Juga, jika staf tidak diberhentikan dan prosesnya tidak diperbaiki, ada
risiko terhadap keselamatan dan kualitas pasien. Akibatnya, semakin banyak
penyedia layanan kesehatan mencari cara untuk memutus siklus ini. "
Graban menguraikan tujuh cara berbeda manajemen lean dapat membantu
mengurangi biaya sistem.
1. REDUCE NEVER EVENTS(KURANGI ACARA YANG TIDAK
PERNAH TERJADI)
"Tidak pernah terjadi" termasuk jatuh, infeksi, kesalahan, dan bencana
kecil hingga besar lainnya. Tentu saja, mengurangi kejadian ini adalah demi
kepentingan terbaik pasien, tetapi ada juga tekanan finansial untuk mengurangi
kejadian yang tidak pernah terjadi. Pada tahun 2009, Medicare berhenti membayar
perawatan untuk peristiwa yang dianggap dapat dicegah, diikuti oleh perusahaan
asuransi swasta hari ini. Misalnya, luka tekan dan luka baring dianggap dapat
dicegah. Ini seharusnya tidak terjadi jika proses yang tepat sedang berjalan. B.
Pasien dipindahkan. Peningkatan kualitas umumnya menghemat lebih banyak
rumah sakit daripada PHK, karena ini "tidak pernah terjadi" jika rumah sakit dengan
kekurangan staf tidak dapat memenuhi kebutuhan pasien secara memadai.

2. SUPPLY CHAIN IMPROVEMENTS(PERBAIKAN RANTAI

PASOKAN)
Penting untuk mempertimbangkan proses penyimpanan bahan baku yang
lebih efektif. Pengiriman yang lebih sering atau perubahan persediaan yang lebih
cepat dalam batch kecil, misalnya, mengurangi ruang yang dibutuhkan untuk
gudang internal dan uang yang terkait dengan persediaan.

3. DELAY OR CANCEL CONTRUCTION AND

EXPANSION(MENUNDA ATAU MEMEBATALKAN
PEMBANGUANAN DAN PERLUASAN)
Tren selama beberapa tahun terakhir menunjukkan bahwa rumah sakit
menggunakan lean untuk meningkatkan kapasitas dengan memanfaatkan peralatan
saat ini dan ruang yang tersedia. Lean memanfaatkan sumber daya yang ada dengan
lebih baik dengan biaya peningkatan belanja modal. "Saya bekerja di rumah sakit,
meningkatkan aliran pasien, menghilangkan keterlambatan masuk hingga pulang,
dan meningkatkan penggunaan MRI dari 40% menjadi 60%. Dan mereka tidak
perlu membeli peralatan lagi.”

4. REDUCE OVERTIME(KURANGI LEMBUR)

Mengurangi lembur adalah peluang bagus untuk melakukan perbaikan
lean yang tidak mengasingkan orang seperti PHK. Pada dasarnya, orang ingin
pulang bersama keluarga untuk makan malam dengan cara yang dapat diprediksi
dan konsisten. Misalnya, meningkatkan manajemen catatan selama proses,
daripada meminta perawat melakukannya nanti, dapat meningkatkan kepuasan
karyawan, menghemat moral dan biaya sekaligus mengurangi lembur. Ini adalah
kesempatan yang saling menguntungkan.

5. REDUCE LENGTH OF STAY(KURANGI LAMA TINGGAL)

Tentu, ini bukan tentang mendorong pasien pulang sebelum mereka siap,
kata Graban. Memperpendek lama rawat inap dicapai dengan menghindari
kesalahan seperti memperpanjang rawat inap atau menunda pemulangan ketika
pasien secara medis siap untuk kembali ke rumah. Menginap empat hari tiba-tiba
dapat berubah menjadi lima hari atau enam hari jika ada kesalahpahaman,
perencanaan yang buruk, atau jika keluarga atau panti jompo tidak mau menerima
orang yang dipulangkan. Masalah yang terkait dengan proses ini bukanlah masalah
medis, tetapi sering kali memperpanjang masa tinggal Anda, yang dapat menelan
biaya jutaan.

6. REDUCE UNNECESSARY TESTING AND DIAGNOSTIC(KURANGI

PENGUJIAN DAN DIAGNOSTIK YANG TIDAK PERLU)
Rumah sakit berusaha untuk menjadi pengelola biaya medis yang
bertanggung jawab dengan mengurangi penggunaan tes laboratorium dan
pencitraan diagnostik yang tidak tepat. Misalnya, bukti medis menunjukkan bahwa
pasien yang sering mengalami sakit punggung memerlukan fisioterapi daripada CT
scan cepat, kata Graban. ACO membantu organisasi memanfaatkan upaya
pemotongan biaya unik mereka dengan cara yang tidak mengurangi kebutuhan
pasien.

7. REDUCE DELAYS AND ERRORS IN BILLINGS(MENGURANGI

KETERLAMBATAN DAN KESALAHAN DALAM PENAGIHAN)
Ada penundaan penagihan yang tak terhitung jumlahnya, termasuk terlalu
banyak orang yang terlibat dalam berbagai bagian proses. Ketika ada aliran yang
lebih baik, ketika orang dengan cepat menyerahkan pekerjaan kepada orang
berikutnya dalam rantai, faktur akan keluar dalam hitungan hari, bukan minggu.
Hal ini juga sangat penting untuk memastikan bahwa penagihan Anda benar.
Rumah sakit dapat secara sukarela memberikan pendapatan jika ada kesalahan, pra-
persetujuan yang tepat tidak dilakukan, dan prosedur diikuti.
 BAB III
KESIMPULAN

Manajemen lean yang dipraktikkan di Lean Hospital atau Lean Healthcare

adalah salah satu pendekatan terbaru untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas
layanan. Lean adalah cara rumah sakit meningkatkan efisiensi dan kualitas layanan
dengan memberdayakan karyawan. Ini adalah cara bagi dokter, perawat, dan staf
rumah sakit untuk mengelola pekerjaan mereka. Hasilnya, kami dapat
meningkatkan proses kami dan memberikan layanan yang lebih baik dengan lebih
cepat dan dengan biaya lebih rendah. Menerapkan lean pada akhirnya
meningkatkan kinerja rumah sakit, mempercepat proses, meningkatkan
pendapatan, mengurangi biaya, dan meningkatkan kepuasan pelanggan, staf, dan
manajemen/pemilik rumah sakit.
 DAFTAR PUSTAKA

Adellila, D. et all. Pendekatan Lean Healthcare Untuk Meminimasi Waste Di Rumah

Sakit Islam UNISMA Malang. Universitas Brawijaya.
file:///C:/Users/Windows%2010/Downloads/2193-6014-1-PB%20(1).pdf
Handoyo, D. (2019). Analisis Pengaruh Penerapan Lean Hospital Terhadap Kepuasan
Konsumen Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Surakarta. Universitas Muhammadiyah
Surakarta.
http://eprints.umg.ac.id/2622/3/BAB%20II.pdf
http://eprints.ums.ac.id/39225/3/2.%20BAB%20I.pdf http://e-
journal.uajy.ac.id/10853/2/1TI06590.pdf
https://elib.unikom.ac.id/files/disk1/750/jbptunikompp-gdl-saefulanam-37464-
6unikom_s-2.pdf
Lestari, K. Penerapan Lean Manufacturing Untuk Mengidentifikasi Waste Pada Proses
Produksi Kain Knitting Di Lantai Produksi PT. XYZ. Universitas Majalengka.Noviana,
E.D. (2017). Penerapan Lean Manajemen pada Pelayanan Rawat Jalan Pasien BPJS
Rumah Sakit Hermina Depok Tahun 2017. Jurnal Administrasi Rumah Sakit, 3, 220-221.