THE SCOPE AND EVOLUTION OF BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Proses Bisnis Manajemen

Dosen Pengampu :

Dr. H. Ahim Surachim, M.Pd., M.Si.

Dr. Maya Sari, S.E., M.M.

Oleh :
Kelompok 1
Prayoga Pangestu Lazardi 1700921
Yulia Ratih 1701072
Ahmad Ridwan Maarif 1705525

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN BISNIS

FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2019
 PEMBAHASAN

Bisnis Manajemen Proses atau BPM, secara umum, adalah bagian dari
tradisi yang kini berusia beberapa dekade yang bertujuan untuk meningkatkan
cara orang bisnis berpikir tentang dan mengelola bisnis mereka. manifestasi
tertentu, entah mereka disebut “pekerjaan penyederhanaan fi kasi,” “enam sigma,”
“rekayasa ulang proses bisnis,” atau “manajemen proses bisnis,” mungkin datang
dan pergi, tetapi dorongan yang mendasari, untuk menggeser manajer cara dan
karyawan berpikir tentang organisasi bisnis, akan terus tumbuh dan sejahtera.

THE THREE BUSINESS PROCESS TRADITIONS

Tempat untuk memulai adalah dengan gambaran dunia bisnis proses
teknologi dan metodologi perubahan. Pada dasarnya, ada tiga tradisi proses
utama: tradisi manajemen, tradisi kontrol kualitas, dan tradisi IT. Terlalu sering
orang yang berasal dari satu tradisi cenderung mengabaikan atau kurang
menghargai pendekatan lain, merasa bahwa pendekatan mereka mencukupi atau
superior. Hari ini, bagaimanapun, kecenderungan adalah untuk tiga tradisi untuk
menggabungkan menjadi sebuah tradisi BPM lebih komprehensif.
Satu dengan mudah bisa berpendapat bahwa masing-masing dari tiga
tradisi memiliki akar yang langsung kembali ke zaman kuno. Manajer selalu
berusaha untuk membuat pekerja lebih produktif, ada memiliki usaha selalu untuk
menyederhanakan proses dan untuk mengontrol kualitas output, dan, jika IT
dianggap sebagai sebuah contoh dari teknologi, maka orang telah mencoba untuk
menggunakan teknologi dari satu jenis atau lain sejak pertama manusia
mengambil tongkat untuk digunakan sebagai tombak atau tuas. Ketiga tradisi
mendapat dorongan besar dari Revolusi Industri yang mulai berubah manufaktur
pada akhir abad kedelapan belas. perhatian kita di sini, bagaimanapun, tidak
dengan akar kuno tradisi ini tetapi perkembangan terakhir di setiap lapangan dan
fakta bahwa praktisi dalam satu lapangan sering memilih untuk mengabaikan
upaya mereka yang bekerja di tradisi-tradisi lain.
THE WORK SIMPLIFICATION/INDUSTRIAL
ENGINEERING/QUALITY CONTROL TRADITION
 Pada Gambar. 1 kita membayangkan tradisi Quality Control sebagai
kelanjutan dari kerja Simpli fi kasi Pada Gambar. 1 kita membayangkan tradisi
Quality Control sebagai kelanjutan dari kerja Simpli fi kasi Pada Gambar. 1 kita
membayangkan tradisi Quality Control sebagai kelanjutan dari kerja Simpli fi kasi
dan tradisi Teknik Industri. Akar modern kontrol kualitas dan perbaikan proses, di
Amerika Serikat, setidaknya, tanggal dari publikasi, oleh Frederick Winslow
Taylor, dari Prinsip Ilmiah ruang lingkup dan evolusi manajemen bisnis

Pengelolaan, pada tahun 1911 (Taylor 1911 ). Taylor menggambarkan satu

set ide-ide kunci ia percaya manajer yang baik Pengelolaan, pada tahun 1911
(Taylor 1911 ). Taylor menggambarkan satu set ide-ide kunci ia percaya manajer
yang baik Pengelolaan, pada tahun 1911 (Taylor 1911 ). Taylor menggambarkan
satu set ide-ide kunci ia percaya manajer yang baik Pengelolaan, pada tahun 1911
(Taylor 1911 ). Taylor menggambarkan satu set ide-ide kunci ia percaya manajer
yang baik harus digunakan untuk meningkatkan bisnis mereka. Dia berargumen
untuk pekerjaan penyederhanaan fi kasi, untuk studi waktu, untuk eksperimen
sistematis untuk mengidentifikasi cara terbaik untuk melakukan tugas, dan untuk
sistem kontrol yang diukur dan dihargai output
Henry Ford memperkenalkan bergerak lini produksi dan merevolusi
bagaimana manajer memikirkan produksi. Yang pertama mobil pembakaran
internal yang diproduksi oleh Karl Benz dan Gottlieb Daimler di Jerman pada
1885. Dalam dekade berikutnya, sekitar 50 pengusaha di Eropa dan Amerika
Utara mendirikan perusahaan untuk membangun mobil. Dalam setiap kasus,
perusahaan yang dibangun mobil dengan tangan, menggabungkan perbaikan
dengan masing-masing model. Henry Ford adalah salah satu di antara banyak
yang mencoba tangannya di membangun mobil dengan cara ini (McGraw 1997 ).
cara ini (McGraw 1997 ). cara ini (McGraw 1997 ).
Pada tahun 1903, bagaimanapun, Henry Ford memulai perusahaan ketiga,
Ford Motor Company, dan mencoba pendekatan baru untuk manufaktur mobil.
Pertama, ia merancang mobil yang akan berkualitas tinggi, tidak terlalu mahal,
dan mudah untuk memproduksi. Berikutnya ia mengorganisir lini produksi
bergerak. Pada intinya, pekerja mulai merakit mobil baru di salah satu ujung
bangunan pabrik dan menyelesaikan perakitan saat mencapai ujung tanaman.
Pekerja di setiap titik di sepanjang jalur produksi memiliki satu spesifik tugas
untuk melakukan. Satu kelompok pindah sasis ke tempat, lain dilas pada panel
samping, dan masih kelompok lain menurunkan mesin ke tempat ketika masing-
masing mobil mencapai stasiun mereka. Dengan kata lain, Henry Ford
dikonseptualisasikan pengembangan mobil sebagai proses tunggal dan dirancang
dan sequencing setiap kegiatan dalam proses untuk memastikan bahwa seluruh
proses berjalan lancar dan secara efisien. Jelas Ford telah memikirkan secara
mendalam tentang cara mobil yang dirakit di pabrik sebelumnya dan memiliki ide
yang sangat jelas tentang bagaimana dia bisa meningkatkan proses.
Dengan menyelenggarakan proses seperti yang dia lakukan, Henry Ford
mampu signifikan mengurangi harga bangunan mobil. Akibatnya, ia mampu
menjual mobil untuk harga yang sederhana sehingga ia memungkinkan bagi setiap
kelas menengah Amerika untuk memiliki mobil. Pada saat yang sama, sebagai
akibat langsung dari peningkatan produktivitas dari proses perakitan, Ford mampu
membayar pekerjanya lebih dari pekerja perakitan mobil lainnya. Dalam beberapa
tahun, pendekatan baru Ford telah merevolusi industri otomotif, dan segera
menyebabkan perubahan di hampir setiap proses manufaktur lain juga.
Keberhasilan ini memiliki manajer di seluruh dunia berebut untuk belajar tentang
inovasi Ford dan mengatur panggung untuk popularitas yang luar biasa dari buku
Taylor yang tampaknya untuk menjelaskan apa yang ada di balik prestasi Ford.
TQM, LEAN AND SIX SIGMA
Pada 1970-an metodologi kontrol kualitas yang paling populer itu disebut
Total Quality Management (TQM), namun pada akhir 1980-an itu mulai
digantikan oleh Six Sigma - pendekatan yang dikembangkan di Motorola (Ramias
2005 ; Barney dan McCarty 2003 ).Six Sigma proses analisis gabungan dengan
teknik pengendalian kualitas statistik, dan program imbalan organisasi dan
muncul sebagai pendekatan yang populer untuk perbaikan proses yang
berkesinambungan.
Definisi TQM
Mendefinisikan mutu / kualitas memerlukan pandangan yang komprehensif.
Ada beberapa elemen bahwa sesuatu dikatakan berkualitas, yakni :
1. Kualitas meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
2. Kualitas mencakup produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan.
3. Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (apa yang dianggap
berkualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas pada saat yang
lain).
4. Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan
produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau
melebihi harapan.
Mutu terpadu atau disebut juga Total Quality Management (TQM) dapat
didefinisikan dari tiga kata yang dimilikinya yaitu: Total (keseluruhan), Quality
(kualitas, derajat/tingkat keunggulan barang atau jasa), Management (tindakan,
seni, cara menghendel, pengendalian, pengarahan). Dari ketiga kata yang
dimilikinya, definisi TQM adalah: “sistem manajemen yang berorientasi pada
kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang diupayakan
benar sekali (right first time), melalui perbaikan berkesinambungan (continous
improvement) dan memotivasi karyawan “ (Kid Sadgrove, 1995)
1) Perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang
dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan
pengertian serta kepuasan pelanggan (Ishikawa, 1993, p.135)
2) Sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan
berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota
organisasi (Santosa, 1992, p.33).
3) Suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk
memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus
atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya
Unsur-unsur utama TQM
a) Fokus pada pelanggan.
b) Obsesi terhadap kualitas.
c) Pendekatan ilmiah.
d) Komitmen jangka panjang.
e) Kerja sama tim.
f) Perbaikan sistem secara berkesinambungan.
g) Pendidikan dan pelatihan.
h) Kebebasan yang terkendali.
i) Kesatuan tujuan.
j) Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
Prinsip-prinsip TQM
Ada beberapa tokoh yang mengemukakan prinsip-prinsip TQM. Salah satunya
adalah Bill Crash, 1995, mengatakan bahwa program TQM harus mempunyai
empat prinsip bila ingin sukses dalam penerapannya. Keempat prinsip tersebut
adalah sebagai berikut:
1. Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan kualitas dan
berorientasi pada kualitas dalam semua kegiatannya sepanjang program,
termasuk dalam setiap proses dan produk.
2. Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat dalam
memberlakukan karyawan, mengikutsertakannya, dan memberinya
inspirasi.
3. Progran TQM harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi yang
memberikan wewenang disemua tingkat, terutama di garis depan, sehingga
antusiasme keterlibatan dan tujuan bersama menjadi kenyataan.
4. Program TQM harus diterapkan secara menyeluruh sehingga semua
prinsip, kebijaksanaan, dan kebiasaan mencapai setiap sudut dan celah
organisasi.
Lebih lanjut Bill Creech, 1996, menyatakan bahwa prinsip-prinsip dalam
sistem TQM harus dibangun atas dasar 5 pilar sistem yaitu; Produk, Proses,
Organisasi, Kepemimpinan, dan Komitmen
DEFINISI SIX SIGMA
 Metodologi Six Sigma pertama kali diperkenalkan oleh Motorola pada
tahun 1987 oleh seorang Engineer yang bernama Bill Smith dan mendapat
dukungan sepenuhnya oleh Bob Galvin sebagai CEO Motorola pada saat itu
sebagai Strategi untuk memperbaiki dan meningkatkan proses serta pengendalian
kualitas (Proses Improvement and Quality Control) di perusahaannya
SIX SIGMA berasal dari kata SIX yang berarti enam (6) dan SIGMA yang
merupakan satuan dari Standard Deviasi yang juga dilambangkan dengan
simbol σ, Six Sigma juga sering di simbolkan menjadi 6σ. Makin tinggi Sigma-
nya, semakin baik pula kualitasnya. Dengan kata lain, semakin tinggi Sigma-nya
semakin rendah pula tingkat kecacatan atau kegagalannya
Strategi yang dilakukan oleh Six Sigma adalah :
 Fokus terhadap Kepuasan dan Kebutuhan Pelanggan (Customer Focused)
 Menurunkan tingkat kecacatan (Reduce Defect)
 Berkisar di sekitar Pusat Target (Center around Target)
 Menurunkan Variasi (Reduce Variation)
Konsep dasar dari Six Sigma sebenarnya berasal dari gabungan Konsep TQM
(Total Quality Management) dan Statistical Process Control (SPC) dimana kedua
konsep tersebut berasal dari pemikiran-pemikiran para pakar seperti Deming,
Ishikawa, Walter Shewhart dan Crossby
Dalam Penerapan Six Sigma, target atas kecacatan atau kegagalan proses
dikontrol dalam target 3,4 DPMO (Defects per Million Opportunities  atau
Kegagalan per sejuta kesempatan) yang artinya dalam 1 Juta unit produk yang
diproduksi hanya ada 3,4 unit yang cacat. Berarti perusahaan memproduksi
produk dengan tingkat kepuasan pelanggan mencapai 99,9997%
Tahapan DMAIC
Terdapat 5 Tahapan yang dipergunakan Six Sigma dalam penyelesaian
masalah dikenal dengan Metode DMAIC. Berikut ini adalah 5 Tahapan DMAIC :

1. DEFINE
Tahapan DMAIC yang pertama dalam Six Sigma adalah DEFINE yaitu tahapan
untuk mendefinisikan dan menyeleksi permasalahan yang akan diselesaikan
beserta Biaya, manfaat dan dampak terhadap Pelanggan (customer)
2. MEASURE
Measurement adalah Tahapan Pengukuran terhadap Permasalahan yang telah
didefinisikan untuk diselesaikan. Dalam tahap ini terdapat Pengambilan data yang
kemudian Mengukur Karakteristiknya serta kapabilitas dari proses pada saat ini
untuk menentukan langkah apa yang harus diambil untuk melakukan perbaikan
dan peningkatan selanjutnya
3. ANALYSIS
Tahapan Analysis adalah tahapan untuk menemukan solusi untuk memecahkan
masalah berdasarkan Root Cause (Akar Penyebab) yang telah di-identikasikan. Di
dalam Tahapan ini, kita harus dapat menganalisis  dan melakukan validasi
terhadap Akar Permasalahan (Root Causes) atau Solusi  melalui pernyataan-
pernyataan Hypothesis.
4. IMPROVE
Setelah mendapat Akar Permasalahan dan Solusi serta men-validasi-nya, tahap
selanjutnya adalah melakukan tindakan perbaikan terhadap permasalahan tersebut
dengan melakukan pengujian dan percobaan untuk dapat meng-optimasi-kan
solusi tersebut sehingga benar-benar bermanfaat untuk menyelesaikan
permasalahan yang kita alami
5. CONTROL
Tujuan dari tahapan Control adalah untuk menetapkan Standarisasi serta
mengontrol dan mempertahankan Proses yang telah diperbaiki dan ditingkatkan
tersebut dalam jangka panjang dan mencegah potensi permasalahan yang akan
terjadi di kemudian hari ataupun ketika ada pergantian proses, tenaga kerja
maupun pergantian manajemen.
PERBEDAAN TQM dan SIX SIGMA
TQM berawal pada konsep Total Quality Control di tahun 1950 yang
menunjukkan bahwa kualitas produk bisa ditingkatkan dengan cara
memperpanjang jangkauan standar kualitas ke arah hulu, yaitu di area engineering
dan purchasing. Akan tetapi ada beberapa kelemahan yang muncul pada
pelaksanaan Total Quality Control yaitu:
1. Lebih fokus pada kualitas, tanpa terlalu memperhatikan isu bisnis
kritis lainnya.
2. Implementasi Total Quality Control menciptakan pemahaman
bahwa masalah kualitas adalah masalahnya departemen Quality
Control, padahal masalah kualitas biasanya berasal dari
ketidakmampuan departemen lain dalam perusahaan yg sama.
3. Penekanan umumnya pada standar minimum kualitas produk,
bukan pada bagaimana meningkatkan kinerja produk.
Sementara itu, Six Sigma dalam pelaksanaannya menunjukkan hal-hal menjadi
yang menjadi solusi permasalahan di atas, antara lain:
1. Menggunakan isu biaya, cycle time dan isu bisnis lainnya sebagai bagian
yg harus diperbaiki.
2. Six Sigma fokus pada penggunaan alat untuk mencapai hasil yg terukur.
3. Six sigma memadukan semua tujuan organisasi dalam satu kesatuan.
Kualitas hanyalah salah satu tujuan, dan tidak berdiri sendiri atau lepas
dari tujuan bisnis lainnya.
4. Six sigma menciptakan agen perubahan (change agent) yg bukan bekerja
di Quality Department. Green Belt adalah para operator yg bekerja pada
proyek Six Sigma sambil mengerjakan tugasnya.
Satu perbedaan antara kedua sistem terletak di daerah fokus mereka. TQM
berkonsentrasi pada masing-masing departemen dan tujuan kuantitatif yang lebih
spesifik, fokus utama TQM adalah kepuasan pelanggan. Sedangkan Six Sigma
adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk menyempurnakan Total
Quality Management, sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan
mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan.
CAPABILITY MATURITY MODEL
Contoh yang menarik dari pembangunan yang lebih khusus dalam tradisi
Quality Control adalah anggaran. Humphrey dan rekan-rekannya di SEI
mengembangkan sebuah model yang mengasumsikan bahwa organisasi yang
tidak memahami proses mereka dan yang tidak memiliki data tentang apa yang
berhasil atau gagal yang tidak seperti untuk menyampaikan seperti yang
dijanjikan (Paulk et al. 1995 ) Pada intinya, lima langkah atau tingkatan tersebut
adalah:
1. Initial – Processes aren’t defined.
2. Repeatable – Basic departmental processes are defined and are repeated
more or less consistently.
3. Defined – The organization, as a whole, knows how all their processes
work together and can perform them consistently.
4. Managed – Managers consistently capture data on their processes and use
that data to keep processes on track.
 5. Optimizing – Managers and team members continuously work to improve
their processes.

MANAJEMEN TRADISI
Berbeda dengan tradisi kontrol kualitas, bagaimanapun, yang berfokus
pada kualitas dan produksi produk; tradisi manajemen telah difokuskan pada
kinerja keseluruhan perusahaan. Penekanannya adalah pada menyelaraskan
strategi dengan cara menyadari bahwa strategi, dan mengatur dan mengelola
karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan. Sama, tradisi manajemen
menekankan penggunaan inovasi untuk secara radikal mengubah sifat bisnis atau
untuk memberikan bisnis yang signifikan keunggulan kompetitif.
GEARY RUMMLER
Rummler selalu menekankan kebutuhan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan, dan berpendapat bahwa proses desain ulang adalah cara terbaik untuk
melakukannya. Dia kemudian melanjutkan untuk menyatakan bahwa
meningkatkan kinerja pekerjaan manajerial dan karyawan adalah kunci untuk
proses perbaikan
Gambar 3 menggambarkan pendekatan Rummler ini yang mengintegrasikan tiga
tingkat analisis dan kekhawatiran dengan langkah-langkah, desain dan
implementasi dan manajemen. Diagram ini menunjukkan keprihatinan yang lebih
luas bahwa tradisi manajemen dalam proses selalu memeluk. Fokusnya adalah
pada proses dan pada semua elemen dalam lingkungan bisnis yang mendukung
atau menghambat kinerja proses yang baik.
 Sebuah contoh yang baik dari ini diilustrasikan pada Gambar. 4 , Diagram
lain yang Rummler Sebuah contoh yang baik dari ini diilustrasikan pada Gambar.
4 , Diagram lain yang Rummler Sebuah contoh yang baik dari ini diilustrasikan
pada Gambar. 4 , Diagram lain yang Rummler sering menggunakan, yang
menggambarkan peran manajer proses. Di mana seseorang dalam pekerjaan
penyederhanaan fi tradisi kasi mungkin cenderung untuk melihat langkah-langkah
dalam prosedur dan bagaimana karyawan melakukan, Rummler hanya sebagai
kemungkinan untuk memeriksa kinerja manajer proses dan menanyakan apakah
manajer telah memberikan sumber daya yang dibutuhkan, adalah pemantauan
proses, dan menyediakan umpan balik dan insentif yang diperlukan untuk
memotivasi kinerja karyawan yang unggul.
MICHAEL PORTER
Guru penting kedua dalam tradisi Manajemen profesor Harvard Business
School Michael Porter. Porter sudah ditetapkan sebagai teori strategi bisnis
terkemuka, tetapi dalam bukunya tahun 1985, Keunggulan sudah ditetapkan
sebagai teori strategi bisnis terkemuka, tetapi dalam bukunya tahun 1985,
Keunggulan kompetitif, ia bergerak di luar konsep-konsep strategis, karena
mereka telah dijelaskan sampai saat itu, dan kompetitif, ia bergerak di luar
konsep-konsep strategis, karena mereka telah dijelaskan sampai saat itu, dan
berpendapat bahwa strategi itu terkait erat dengan bagaimana perusahaan
menyelenggarakan kegiatan mereka ke rantai nilai, yang, pada gilirannya, dasar
untuk keunggulan kompetitif perusahaan (Porter 1985 ) Angka 5 memberikan
gambaran dari rantai nilai seperti yang dijelaskan Michael Porter dijelaskan dalam
Keunggulan
Balanced Scorecard
Salah satu metodologi sangat banyak dalam tradisi manajemen adalah
metodologi Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan
David P. Norton ( 1996 ). Kaplan dan Norton mulai dengan mengembangkan
pendekatan pengukuran kinerja yang menekankan scorecard yang menganggap
berbagai metrik yang berbeda keberhasilan. Pada saat yang sama, metodologi
Scorecard mengusulkan cara menyelaraskan tindakan departemen dan evaluasi
kinerja manajerial dalam hierarki yang bisa systemize semua tindakan yang
dilakukan dalam suatu organisasi
Business Process Reengineering
Satu dapat berdebat tentang mana Business Process Reengineering (BPR)
gerakan harus ditempatkan. Beberapa akan menempatkannya dalam tradisi
manajemen karena termotivasi banyak eksekutif senior untuk memikirkan
kembali strategi bisnis mereka Penekanan di BPR pada rantai nilai yang pasti
berasal dari Porter. Orang lain akan menempatkannya dalam tradisi IT karena
menekankan menggunakan IT untuk Rede proses kerja fi ne dan mengotomatisasi
mereka sedapat mungkin. Mungkin duduk di garis antara dua tradisi, dan kami
akan mempertimbangkan secara lebih rinci di bawah tradisi IT
Tradisi Teknologi Informasi
Tradisi ketiga melibatkan penggunaan komputer dan aplikasi perangkat lunak
untuk mengotomatisasi proses kerja. Gerakan ini dimulai pada akhir 1960-an dan
tumbuh pesat di tahun 1970-an dengan penekanan pada otomatisasi operasi kantor
seperti pembukuan dan pencatatan dan telah berkembang menjadi otomatisasi
berbagai pekerjaan, baik dengan melakukan pekerjaan dengan komputer, atau
dengan menyediakan komputer desktop untuk membantu manusia dalam
melakukan pekerjaan mereka. Ketika penulis Anda mulai mengerjakan desain
ulang proses dengan Geary Rummler, pada akhir 1960-an, kami tidak pernah
mempertimbangkan otomatisasi. Itu terlalu khusus. Sebagai gantinya, semua
keterlibatan kami melibatkan meluruskan arus proses dan kemudian bekerja untuk
meningkatkan bagaimana para manajer dan karyawan benar-benar
mengimplementasikan proses tersebut. Itu terus menjadi kasus melalui bagian
awal tahun 1970-an, tetapi mulai berubah pada akhir tahun 1970-an ketika
semakin banyak proses inti, di fasilitas produksi dan dalam operasi pemrosesan
dokumen, mulai otomatis. Pada awal 1980-an kami bekerja hampir penuh waktu
pada masalah sistem pakar dan fokus pada bagaimana kami dapat
mengotomatiskan tugas pengambilan keputusan para ahli manusia, dan telah
menyadari bahwa, pada akhirnya, hampir setiap proses di setiap organisasi akan
otomatis, atau dilakukan oleh manusia yang mengandalkan akses ke komputer dan
sistem informasi. Kami tidak akan mencoba untuk meninjau evolusi cepat sistem
TI, dari mainframe ke mini ke PC, atau cara IT berpindah dari kantor belakang ke
kantor depan. Cukuplah untuk mengatakan bahwa, bagi kita yang hidup
melaluinya, komputer tampaknya datang entah dari mana dan dalam dua dekade
singkat, benar-benar mengubah cara kita berpikir tentang pekerjaan dan sifat
bisnis. Saat ini, sulit untuk mengingat seperti apa dunia tanpa sistem komputer.
Dan itu semua terjadi dalam sekitar 40 tahun. Mungkin perubahan yang paling
penting, hingga saat ini, terjadi pada 1995 ketika Internet dan Web mulai secara
radikal mengubah cara pelanggan berinteraksi dengan perusahaan. Dalam sekitar
2 tahun kami beralih dari berpikir tentang komputer sebagai alat untuk
mengotomatisasi proses bisnis internal menjadi memikirkan mereka sebagai
media komunikasi yang memfasilitasi model bisnis baru yang radikal. Internet
menyebarkan literasi komputer ke seluruh populasi negara maju dan telah
memaksa setiap perusahaan untuk mempertimbangkan kembali bagaimana
bisnisnya bekerja. Dan sekarang mendorong proses proses outsourcing yang cepat
dan luas dan integrasi kegiatan bisnis di seluruh dunia.

1980 1990 2000- an

Proses bisnis

reengineering

Arsitektur TI (Zachman) ( FEAF )

Software Metodologi terstruktur KASUS Alat Pemodelan Proses Bisnis Alat

OO Metodologi
UML BPMN
Software

Martin, Davenport, Hammer, Champy, Smith

Aplikasi enterprise

& Fingar ... BPMI, Integrasi (EAI)

BPMS
WfMC, OMG, IIBA, Gartner

Workflow

Dikemas Software (ERP. CRM)

Aturan Bisnis Arsitektur Enterprise

Sistem pakar

Business Intelligence

Gambar diatas memberikan gambaran tentang Tradisi TI. Ini adalah yang
termuda, dan juga tradisi paling rumit untuk digambarkan secara singkat. Sebelum
awal 1990-an, ada banyak pekerjaan yang berfokus pada proses otomatisasi, tetapi
jarang digambarkan sebagai proses kerja, tetapi sebaliknya disebut sebagai
otomatisasi perangkat lunak. Seiring berjalannya pekerjaan diubah atau
dihilangkan dan perusahaan menjadi lebih tergantung pada proses, tetapi terlepas
dari banyak argumen tentang bagaimana TI mendukung bisnis, TI sebagian besar
beroperasi secara independen dari bisnis utama dan mengonsep dirinya sebagai
layanan.
Inisiatif Tingkat Proses
Inisiatif Level Proses fokus pada proyek yang berupaya menciptakan,
mendesain ulang, atau meningkatkan proses bisnis tertentu. Pada tingkat ini,
perusahaan tertarik pada metodologi dan alat yang dapat mereka gunakan untuk
melakukan proyek perubahan bisnis.
1. Penekanan pada Inovasi
Baru-baru ini inovasi menggantikan Agile dan Excellence sebagai
penghargaan pilihan dalam pers bisnis. Bahkan mungkin menggantikan
BPM sebagai cara populer untuk menggambarkan inisiatif proses. Diktik
Collegiate Merriam Webster menyarankan bahwa Inovasi melibatkan:
 memperkenalkan sesuatu yang baru, yang dapat berupa gagasan, metode,
atau perangkat.
Sama jelasnya, bisnis selalu berusaha untuk menjadi inovatif. Pengusaha
menciptakan sesuatu yang baru ketika ia memulai bisnis baru dan seorang
manajer inovatif ketika ia memperkenalkan proses baru. Pemasaran inovatif
ketika mereka memperkenalkan kampanye iklan baru yang mendapat
banyak perhatian dan Pengembangan Produk Baru berinovasi ketika mereka
menggunakan teknologi baru untuk menciptakan produk atau layanan baru.
Hammer mengkonversikan Inovasi dengan Peningkatan dan menyarankan
bahwa ada saat-saat ketika Anda hanya ingin meningkatkan proses yang ada
dan kemudian ada waktu lain ketika Anda ingin berinovasi dan benar-benar
mengubah cara Anda melakukan bisnis. Dengan kata lain, Hammer hanya
menggunakan Inovasi sebagai sinonim untuk rekayasa ulang.
2. Menganalisis dan Pemodelan Proses Kompleks
Ada berbagai cara untuk menggambarkan proses yang kompleks. Beberapa
menekankan bahwa mereka unik - seperti ketika sebuah perusahaan teknik
menciptakan suatu proses untuk menciptakan produk yang unik. Beberapa
industri menyebutnya sebagai Kasus. Keith Harrison-Broninski telah
menulis secara luas tentang mereka dan menekankan bahwa proses
kolaboratif yang mengharuskan orang untuk berjejaring untuk menemukan
solusi unik (Harrison-Broninski 2005). Kami kadang-kadang
menganggapnya sebagai sistem pakar - proses yang akan membutuhkan
puluhan ribu aturan jika seseorang mencoba menggambarkan proses
keputusan yang terlibat.
 Gambar diatas menunjukkan suatu kontinum dari proses yang sederhana
hingga yang sangat kompleks.
Memproduksi proses jalur produksi itu mudah karena mereka terlibat
mengawasi apa yang dilakukan orang. Banyak proses layanan yang lebih
kompleks, tetapi masih dapat didefinisikan tanpa terlalu banyak kesulitan.
Di sisi lain dari prosedur, ada proses yang kompleks atau dinamis. Sebagian
besar perusahaan tidak fokus pada mendefinisikan pekerjaan, tetapi
berkonsentrasi, sebagai gantinya, mempekerjakan orang yang telah terbukti
dapat melakukan kegiatan. Seperti yang sudah kami sarankan, pengembang
sistem pakar berfokus pada jenis ini proses pada akhir 1980-an.

Inisiatif Tingkat Implementasi

Pengembangan solusi spesifik untuk masalah proses bisnis biasanya terjadi
pada tingkat implementasi. Jika suatu proses diubah biasanya menyiratkan bahwa
perangkat lunak harus dikembangkan atau diubah. Demikian pula, deskripsi
pekerjaan dan program pelatihan membutuhkan perubahan. Dalam kasus ekstrim,
kantor perlu diubah ke lokasi berbeda di berbagai negara untuk mendukung proses
baru. Seperti halnya ada tantangan, metodologi dan teknik yang digunakan pada
tingkat proses, ada metodologi dan teknik lain yang sesuai dengan tingkat
implementasi.
1. Sistem Manajemen Proses Bisnis (BPMS)
Para pebisnis telah menyadari bahwa IT bukan lagi layanan pendukung
tetapi merupakan elemen integral dalam strategi perusahaan. Manajer
IT, pada bagian mereka, telah memutuskan untuk berhenti fokus pada
teknologi dan dukungan, dan untuk itu, sebaliknya, fokus pada
bagaimana mereka membantu mengimplementasikan proses bisnis. Pada
dasarnya, deskripsi tujuan dan cara kerja proses bisnis telah muncul
sebagai bahasa umum yang digunakan oleh eksekutif bisnis dan manajer
IT. Reorientasi ini, pada gilirannya, mengarah pada pertimbangan ulang
tentang bagaimana IT mendukung para manajer bisnis dan pada
pengembangan paket-paket terpadu dari rangkaian perangkat lunak
manajemen proses bisnis. Alat perangkat lunak yang, satu dekade yang
 lalu, akan digambarkan sebagai alur kerja, intelijen bisnis, mesin aturan,
atau alat integrasi aplikasi perusahaan dan sekarang sedang
diintegrasikan bersama dan disebut sebagai produk BPMS (Khan 2004).
Tidak seorang pun, hari ini, yang benar-benar yakin apa arti BPMS atau
bagaimana produk BPMS akan berkembang.
Pada tahun 2003, Howard Smith dan Peter Fingar menulis Manajemen
Proses Bisnis sebagai seruan bagi perusahaan untuk mengembangkan
dan menggunakan produk BPMS untuk mengotomatisasi dan mengelola
proses bisnis mereka. Smith dan Fingar membayangkan sebuah dunia di
mana para manajer bisnis akan dapat melirik layar komputer dan melihat
bagaimana proses bisnis mereka berkinerja, dan kemudian, sesuai
kebutuhan, memodifikasi proses mereka untuk merespon lebih baik
terhadap situasi bisnis yang berkembang. Dengan kata lain, BPMS akan
menjadi jenis perangkat lunak baru - lapisan perangkat lunak yang
berada di atas perangkat lunak lain dan mengelola semua orang dan
elemen perangkat lunak yang diperlukan untuk mengendalikan proses
bisnis utama. Layak untuk melangkah mundur dan menanyakan sampai
sejauh mana visi itu telah direalisasikan. Dengan beberapa pengecualian,
pasar perangkat lunak BPMS belum berevolusi dari nol.
2. Standar dan Sertifikasi
Karena BPMS tergantung pada Internet dan berbagai protokol Internet
(mis. UDDI, XML) telah ada berbagai upaya untuk menghasilkan
standar perangkat lunak yang akan mendukung pengembangan BPMS.
BPEL, yang distandarisasi oleh Oasis dan BPMN, standar OMG adalah
contoh yang baik.
3. Kekhawatiran Implementasi Lainnya
Bidang utama lain dari kegiatan implementasi menyangkut teknik untuk
mendesain ulang pekerjaan dan pelatihan serta memotivasi karyawan
dan manajer untuk menerapkan dan mendukung proses yang berubah.
Kami tidak akan mempertimbangkan perubahan kinerja manusia lebih
jauh pada saat ini, setelah membahas karya Haskett ketika kami
mempertimbangkan tingkat proses. Cukuplah untuk mengatakan bahwa
 otomatisasi dan pemberdayaan karyawan terus berkembang bersama dan
masing-masing membutuhkan perhatian siapa pun yang ingin mengubah
proses dalam suatu organisasi.

Menuju BPM Komprehensif

Dunia berubah sangat cepat dan akan berubah lebih cepat dalam waktu
dekat. Sifat model dan proses bisnis akan terus berubah dengan cepat karena
outsourcing dan sistem informasi terus mengubah cara kami mengatur untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan. Perubahan dan proses bisnis adalah dua sisi
dari mata uang yang sama. Konsep proses dan teknologi adalah cara terbaik untuk
mengatur bisnis agar dapat beradaptasi dengan perubahan. Tetapi penggunaan
konsep dan teknik proses tidak akan seefektif jika kelompok yang berbeda terus
mendekati masalah proses dari silo masing-masing. Kita membutuhkan disiplin
proses dan manajer proses yang terintegrasi dan komprehensif yang dapat
mengintegrasikan semua konsep yang telah kita pertimbangkan, dan yang lainnya.
Tidaklah cukup untuk menyediakan teknologi pemantauan proses dan tidak
mempedulikan diri Anda dengan apa yang harus dilakukan karyawan untuk
membantu organisasi berhasil. Tidaklah cukup untuk fokus dalam mengelola
proses sehari-hari tanpa memedulikan diri Anda dengan teknologi yang akan
segera membuat pendekatan Anda saat ini tidak memadai. Tidaklah cukup untuk
meningkatkan proses spesifik tanpa gagasan yang jelas tentang bagaimana proses
spesifik berkontribusi pada proses lain, atau mendukung tujuan rantai nilai atau
menghasilkan pengalaman pelanggan yang hebat. Pada akhirnya, praktisi proses
seharusnya tidak begitu peduli dengan pembusukan dan menganalisis, meskipun
keterampilan itu sangat penting, tetapi praktisi proses haruslah seorang holist yang
bekerja untuk mensintesis dan memastikan bahwa kinerja seluruh organisasi
dioptimalkan untuk mencapai tujuan strategisnya.
Ada terlalu banyak organisasi biasa di dunia saat ini. Ada kelebihan kapasitas
produksi. Dan, pada saat yang sama ada orang-orang yang tidak dilayani dengan
baik, atau tidak sama sekali. Kita perlu menciptakan generasi berikutnya dari
organisasi global yang akan memanfaatkan sumber daya dan orang-orang dari
seluruh dunia untuk menghasilkan produk yang dapat mereka sesuaikan dan
berikan di mana saja di dunia dengan harga yang terjangkau oleh semua orang.
Pada saat yang sama kita perlu menciptakan teknik dan teknologi yang akan
memungkinkan individu dan perusahaan kecil untuk berkembang di celah di
antara raksasa perusahaan. Ini adalah tantangan yang kita hadapi dan mereka akan
menyerukan generasi baru praktisi proses yang lebih canggih yang dapat
mengintegrasikan semua yang kita ketahui untuk menyelesaikan tugas-tugas ini.