BAB 8

MANAJEMEN KONTEMPORER

8.1. Pendahuluan
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat dewasa ini telah
mempengaruhi berbagai aspek dan sektor kehidupan manusia; termasuk sektor manajemen.
Revolusi informasi yang merupakan fondasi bagi kehidupan yang lain telah memaksa para
manajer untuk mengubah pendekatan manajemen yang cocok untuk diterapkan di dunia yang
perubahannya serba cepat ini. Keutamaan dalam praktek dan teori manajemen akhir-akhir ini
memuncak dan muncul sebagai persoalan dan tantangan baru. Tidak adanya paradigma baru
yang terformulasi dalam menggantikan pandangan tradisional, memaksa para manajer untuk
terus berusaha lebih keras untuk mencapai pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana
dapat bersaing dengan lebih baik dan memimpin perusahaannya secara lebih efektif dan
efisien.

Globalisasi terjadi dalam hampir semua aspek kehidupan, akibat pesatnya perkembangan
teknologi dan digitalisasi pada hampir semua segi kehidupan, memaksa perubahan juga
dalam segala aspek yang terdampak itu. Berdasarkan globalisasi bisnis dan liberalisasi
hampir di semua bidang perekonomian, menyebabkan batas antara negara dan budaya
semakin kabur (borderless nation). Di samping itu, ditambah lagi dengan adanya
perkembangan teknologi informasi yang semakin cepat menjadikan dunia yang kita tempati
ini seolah-olah menjadi semakin sempit bahkan diperlakukan seprti sebuah desa global
(global village). Kondisi seperti inilah yang menjadi trigger factor bagi perkembangan ilmu
manajemen, di mana banyak pandangan/pendekatan baru yang dapat digunakan dan
dikembangkan dalam mengelola sebuah perusahaan.
Dalam Bab 8 ini dibahas tentang : 1) perkembangan manajemen masa kini; 2) manajemen
kontemporer, 3) total quality management (TQM), 4) prinsip-prinsip utama TQM; 5) PDCA,
6) continuous improvement, 7) organisasi jejaring, 8) Just In Time (JIT), 9) ABC dan 10)
tantangan manajemen kontemporer.

8.2. PENYAJIAN :
8.2.1 Perkembangan Manajemen Masa Kini
1
 Manajemen Kontemporer merupakan pandangan/pendekatan baru terhadap ilmu
manajemen. Manajemen kontemporer merupakan suatu perubahan terhadap cara-cara
pengelolaan perusahaan yang mau tidak mau harus diperhatikan oleh setiap perusahaan di
mana pun ia berada, karena situasi perkonomian dan tingkat persaingan yang semakin tinggi
memaksa perusahaan untuk berbuat sesuatu guna mempertahankan kelangsungan hidupnya.
Untuk itu akan dibahas pendekatan/pandangan baru apa saja yang dapat dimanfaatkan bagi
pengelolaan sebuah perusahaan.

8.2.2 Manajemen Kontemporer

Dalam Manajemen kontemporer, yang menjadi materi dalam pembahasannya meliputi :
Model tipe Z; Gerakan Ekselensi; Total Quality Management; ISO 9000 dan ISO 14000;
Proses Rekayasa Ulang Bisnis (Business Process Reengineering); Downsizing; Networking
Organization; Kaizen; Just In Time, ABC (activity Based Costing); dan Balanced Scorecard

8.2.2.1 Model Tipe Z

William Ouchi (1981) mengemukakan bahwa Model Tipe Z adalah suatu usaha untuk
mengintegrasi praktik bisnis umum di Amerika Serikat dan Jepang ke dalam sebuah
jaringan middle-ground tunggal. Dinyatakan juga bahwa firma tradisional di AS (yang
digolongkan sebagai Tipe A) dan beberapa perusahaan tradisional di Jepang (digolongkan
sebagai Tipe J). Dikemukakan pula bahwa firma-firma tersebut dibedakan dalam tujuh
dimensi yang penting, yaitu :
a. Lamanya masa kerja,
b. Cara pengambilan keputusan,
c. Letak tanggung jawab,
d. Kecepatan evaluasi dan promosi,
e. Mekanisme kontrol,
f. Spesialisasi jalur karier, dan
g. Perhatian perusahaan terhadap pegawai.

Sebagai contoh, beberapa firma di Jepang yang dicirikan oleh peluang kerja seumur hidup,
sedangkan firma-firma di AS menawarkan masa kerja dalam jangka pendek dan
mempercayakan pengambilan keputusan secara individual.

Dikemukakan juga oleh Ouchi bahwa paling sedikit, firma-firma di AS yang berhasil
(misalnya Hewlett-Packard, Eastmen Kodak, dan Porcter & Gamble) tidak mengikuti model

2
Tipe A. Namun mereka menggunakan pendekatan Hybrid atau Tipe Z yang memiliki satu
karakteristik dari Tipe A (tanggung jawab individu), tiga karakteristik dari Tipe J
(pengambilan keputusan secara kolektif, evaluasi dan promosi yang lambat, dan perhatian
holistik), dan karakteristik gabungan yang mengacu pada tiga dimensi lainnya (contohnya,
mereka menerapkan masa kerja jangka panjang yang berlawanan dengan masa kerja jangka
pendek pada Tipe A dan masa kerja seumur hidup pada Tipe J).

Ide-ide Ouchi telah diterima dengan baik dan dipraktikkan oleh para manajer. Bukunya telah
masuk dalam daftar buku terlaris selama beberapa minggu setelah penerbitannya pada tahun
1981, dan beberapa perusahaan berusaha mengimplementasikan usul-usulnya. Tetapi
kontroversi muncul mengenai beberapa riset Ouchi telah dilakukan seilmiah mungkin seperti
yang seharusnya dilakukan? Seperti halnya pemecahan yang dilakukan oleh beberapa ilmuan,
model Tipe Z akan sedikit tergantikan oleh model dan teori yang valid dan telah diperbaharui
karena telah mempelajari lebih jauh tentang domain manajemen internasional. Dengan
demikian, sepatutnya ini mendapatkan pengenalan khusus karena memberkan momentum
awal pengembangan teori di arena global.

8.2.2.2. Gerakan Ekselensi

Gerakkan ekselensi merupakan salah satu teori manajemen yang populer lainnya yang
dikemukakan oleh Thomas J. Pieters dan Robert H. Waterman, Jr. Pendekatan ini
mengusulkan bahwa perusahaan-perusahaan tertentu yang “ekselen” atau mereka yang
mempunyai kesuksesan dengan sejarah yang panjang, melakukan banyak hal secara sistemik
yang membuat mereka terpisah dari firma-firma lain. Beberapa karakteristik dasar yang
rupanya memicu ekselensi, meliputi : till here
a. Melakukan sesuatu tepat pada waktunya,
b. Tetap dekat dengan konsumen
c. Mempromosikan otonomi dan kewirausahaan,
d. Memaksimalkan produktivitas kerja,
e. Menggunakan pendekatan hands-on bagi manajemen,
f. Melakukan apa yang terbaik yang diketahui perusahaan,
g. Mempertahankan struktur organisasi yang sederhana, dan
h. Mempromosikan baik sentralisasi maupun desentralisasi secara terus menerus.

Perusahaan-perusahaan kelas dunia yang terkenal, diduga memiliki karakteristik tersebut

adalah Hewlett-Packard, Eastmen Kodak, dan Porcter & Gamble, Delta Air Lines, Intel,

3
Avon Products, Maytag, The Walt Disney Company, Dow Chemical, dan Du Point. Gerakan
ekselensi juga telah menjadi katalis penting bagi para ahli teori dan sarjana manajemen
lainnya, meskipun ini terlalu subyektif untuk dikritisi. Bagaimana dengan keberadaan firma-
firma terkenal di Indonesia? Adakah yang mempraktekkan gerakan ekselensi dalam
pengelolaan bisnisnya?

8.2.3. Total Quality Management (TQM)

Sebelum pembahasan secara khusus tentang Total Quality Management, terlebih dahulu
akan dikaji tentang mutu/kualitas. Menurut Goetsch Davis (1994) mutu merupakan suatu
kondisi dinamis yang berhubungan dengan product, jasa, manusia, proses, dan lingkungan
yang memenuhi atau melebihi harapan. Definisi ini berdasarkan elemen-elemen berikut :
1. Mutu meliputi usaha untuk memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
2. Mutu mencakup produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan.
3. Mutu merupakan kondisi yang selalu berubah (misalnya apa yang dianggap bermutu saat
ini mungkin dianggap kurang bermutu pada masa yang akan datang).
Secara historis, mutu sebenarnya sebagai suatu konsep yang sudah lama dikenal, tetapi
kemunculannya sebagai bagian integral manajemen baru terjadi akhir-akhir ini. Garvin yang
disitir Lovelock (1994) membagai pendekatan modern terhadap mutu dalam 5 tahapan yaitu :
inspeksi, pengendalian mutu secara statistis, jaminan mutu, manajemen mutu strategis, dan
obsesi mutu menyeluruh.
Bertolak dari batasan tentang mutu di atas, maka TQM dapat didefinisikan sebagai suatu
pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing
organisasi melalui perbaikan teru menerus atas produk, jasa, manusia proses, dan
lingkungan.
Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam mencapai TQM adalah sebagai berikut :
1. Perhatian terhadap pelanggan, baik internal maupun eksternal;
2. Mempunyai obsesi yang tinggi terhadap mutu;
3. Menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah;
4. Mempunyai komitmen jangka panjang;
5. Memerlukan kerja sama tim;
6. Memperbaiki proses secara berkesinambungan;
7. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan;
8. Memberikan kebebasan yang terkendali;

4
9. Memiliki kesatuan tujuan;
10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.
Perkembangan TQM sebenarnya telah dimulai sejak F. W. Taylor pada tahun 1920-an
(bapa manajemen ilmiah) memperkenal Time and Motion Study. Aspek penting dalam
manajemen ilmiah adalah adanya pemisahan antara perencanaan dan pelaksanaan. Dalam
manajemen ilmiah, untuk mempertahankan mutu atas produk dan jasa yang dihasilkan,
dibentuklah departemen mutu tersendiri. Sejalan dengan meningkatnya jumlah dan
kompleksitas mendorong rekayasa mutu (quality engineering) tahun 1920-an, yang
mendorong timbulnya penggunaan metode statistika dalam pengendalin mutu yang
selanjutnya mengarah pada konsep bagan kendali (control chart) dan pengendalian proses
statistik (statistical process control) dan rekayasa andal (reliability engineering) pada tahun
1950-an.
Meskipun perkembangan TQM banyak terjadi di Jepang, akan tetapi sebenarnya banyak
aspek TQM yang bersumber dari Amerika Serikat antara lain:
1. Manajmen ilmiah yang berupaya untuk menemukan cara terbaik dalam melakukan suatu
pekerjaan;
2. Dinamika kelompok yang mengupayakan dan mengorganisasi kekuatan pengalaman
produk;
3. Pelatihan dan pengembangan sebagai investasi dalam sumber daya manusia;
4. Motivasi untuk berprestasi;
5. Keterlibatan karyawan;
6. Sistem sosio teknis, yaitu organisasi beroperasi sebagai sistem terbuka;
7. Pengembangan organisasi;
8. Budaya organisasi, yaitu menyangkut keyakinan, mitos dan nilai-nilai yang mengarahkan
perilaku setiap orang dalam organisasi;
9. Teori kepemimpinan baru, yaitu menginspirasi dan memberdayakan orang lain untuk
bertindak;
10. Konsep rantai penjepit (lingking pin) dalam organisasi, yaitu membentuk tim fungsional
silang;
11. Perencanaan strategis.
Agar TQM berjalan secara global, diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem
nilai suatu organisasi.

8.2.4. Prinsip-Prinsip Utama TQM

5
 Menurut Hansler dan Brunell yang disitir Scheuing dan Chrsitopher (1993) ada empat
prinsip utama dalam TQM sebagai berikut :
a. Kepuasan pelanggan
Pelanggan yang dimaksud di sini pelanggan internal dan pelanggan eksternal. Dalam hal
ini kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipuaskan dalam berbagai aspek yang
meliputi : harga, keamanan, dan ketepatan waktu. Mutu yang dihasilkan sama halnya
dengan nilai yang diberikan untuk menikmati mutu hidup para pelanggan. Oleh karena
itu, semakin tinggi yang diberikan kepada pelanggan semakin besar pula kepuasannya.
b. Menaruh rasa hormat pada setiap orang
Menyadari bahwa setiap individu memiliki kreavitas yang unik, karyawan dianggap
sebagai sumber daya organisasi yang paling bernilai. Dengan demikian, setiap orang
dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat serta
berpartisipasi dalam tim pengambilan keputusan.
c. Manajemen berdasarkan fakta
Setiap keputusan hendaknya selalu didasarkan pada fakta, bukan didasarkan pada intuisi.
Dalam hal ini terdapat dua konsep penting sebagai berikut :
1. Prioritas, yaitu suatu konsep bahwa perbaikan tidak dapat dilakukan pada seluruh
aspek pada waktu yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber daya yang ada.
2. Variasi atau variabilitas kinerja manusia, yaitu dengan menggunakan data statistik
untuk memberikan gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian integral
dari sistem organisasi. Dengan demikian, manajemen dapat memprediksi hasil dan
setiap keputusan dan tindakan yang akan dilakukan.
d. Perbaikan berkesinambungan
Perbaikan berkesinambungan yang perlu dilakukan setiap perusahaan adalah
menyangkut siklus PDCA (Plan – Do – Chech – Act) yang terdiri atas tahapan
perencanaan, pelaksanaan rencana, pemeriksaan hasil perencanaan, dan tindakan
perbaikan terhadap hasil yang diperoleh.

8.2.5. PDCA (Plan – Do – Chech – Act)

PDCA adalah model yang dilakukan ketika suatu perusahaan melakukan perubahan atau
perbaikan dalam bisnisnya. Kadang-kadang siklus ini dikenal dengan sebutan Siklus Deming
atau siklus Shewhart. PDCA adalah pendekatan empat tahap berkelanjutan yang biasanya
dipakai untuk meningkatkan proses, layanan atau produk dalam manajemen proses bisnis.

6
Model PDCA diciptakan oleh seorang fisikawan Amerika Serikat yakni Walter Andrew
Shewhart (1920-an) dan dipopulerkan oleh William Edward Deming (1950-an) yang sering
disebut sebagai Bapak Quality Controll karena membawa teori PDCA sebagai dasar untuk
TQM dan Standar ISO 9001.

8.2.5.1. Tahapan dalam melakukan model PDCA :

1. Tahap Plan
Tahap pertama model PDCA adalah mengidentifikasi masalah untuk merencanakan
langkah yang perlu dilakukan dalam mencari solusi. Ini disesuaikan dengan ukuran
proyeknya apakah besar atau kecil, rumit atau sederhana. Biasanya tahapan ini berisi
langkah-langkah kecil yang perlu dilakukan untuk membuat perencanaan yang tepat
guna mengantisipasi kemungkinan gagal
2. Tahap Do
Setelah membuat tahap perencanaan yang tepat serta menyiapkan solusinya, maka tahap
selanjutnya adalah melakukannya atau melakukan uji coba. Pada tahap ini dilakukan uji
coba proyek percontohan skala kecil untuk mengukur apakah hasilnya sesuai dengan
yang direncanakan atau tidak. Catat setiap perubahan yang terjadi dalam proses ini
karena itu bisa menjadi data yang penting dalam proses evaluasi selanjutnya.
3. Tahap Chech
Tahapan Cheking menjadi upaya penting dalam siklus PDCA. Sebab dengan melakukan
cheking akan diketahui kesalahan dalam tahapan kedua yang sempat dilakukan. Selain
itu proses cheking juga perlu dilakukan untuk menghindari proses kesalahan yang
berulang. Ada beberapa hal yang dapat dilakukan dalam proses ketiga ini yakni :
memeriksa apakah standarnya terpenuhi? Memerika apa yang berhasil dan salah serta
mengapa hal ini bisa terjadi?
4. Tahap Act
Apabila hasil peninjauan selama tiga tahap sebelumnya dengan hasil yang cukup
memuaskan maka metode ini bisa dikembangkan untuk terus dilakukan secara berulang,
akan tetapi jika ada kekurangan atau kesalahan maka dapat diupayakan perbaikannya.
Setiap model PDCA yang berhasil akan menjadi baseline standar baru di perusahaan.
Oleh karena itu dalam pelaksanaan tahapan PDCA ini secara hati-hati.

7
8.2.6. Continuous Improvement
Continuous improvement, atau yang biasa disebut Kaizen adalah suatu metode untuk
mengidentifikasi peluang perbaikan untuk merampingkan cara kerja dan mengurangi
pemborosan. Praktek ini dibakukan dengan popularitas Lean / Agile / Kaizen dalam industri
manufaktur dan jasa, dan saat ini digunakan oleh ribuan perusahaan di seluruh dunia untuk
mengidentifikasi peluang penghematan. Banyak ide-ide yang dapat dikombinasikan untuk
hasil yang amat baik. Misalnya, Kaizen dan Kanban bisa digunakan bersamaan untuk
memfasilitasi continuous improvement.
Sementara continuous improvement dapat dilakukan tanpa versi yang lebih baku dari
metode Lean dan Agile, tools yang tepat yang dipilih perusahaan dapat menggabungkan
antara continuous improvement untuk solusi yang terotomasi dengan skala yang besar.
Metode lean adalah sebuah metode yang bertujuan untuk meningkatkan suatu proses dengan
menghilangkan semua aktivitas yang tidak ada nilai tambahnya, dan meningkatkan proses
kerja agar lebih efektif dan efisien, hasil yang lebih cepat dan kualitas yang lebih baik.

8.2.6.1. Kaizen: Proses yang Fleksibel

Continuous improvement dapat dilihat sebagai rangkaian panduan kegiatan formal
maupun informal. Beberapa perusahaan telah beralih fokus pada pendekatan manajemen
project dan proses yang lebih formal seperti metodologi Lean / Agile (Kanban, Kaizen,
Scrum, XP). Menurut Gaspersz (2007) Lean adalah suatu upaya terus menerus untuk
menghilangkan pemborosan (waste) dan meningkatkan nilai tambah (value added) produk
(barang dan/atau jasa) agar memberikan nilai kepada pelanggan (customer value).
Sebagai contoh, Kaizen dan Kanban dapat diintegrasikan untuk memungkinkan
continuous improvement melalui visualisasi alur kerja. Dalam metodologi Lean / Agile,
continuous improvement merupakan fokus utama, untuk meningkatkan standar layanan
pelanggan dan pengurangan pemborosan dalam bentuk biaya, waktu dan defect (pengerjaan
kembali).

8.2.6.2. Manfaat Continuous Improvement

a. Merampingkan Alur Kerja
Melakukan perbaikan yang berkelanjutan adalah hal yang pertama dilakukan untuk
menurunkan biaya operasional. Continuous improvement (kadang juga disebut dengan “rapid
improvement”) adalah teknik Lean improvement yang membantu merampingkan alur kerja.

8
Proses kerja yang Lean memungkinkan alur kerja yang efisien yang hemat waktu dan uang,
memungkinkan Anda untuk mengurangi kesia-siaan waktu dan upaya. Sebagai contoh,
project yang melibatkan deadline yang berganti, perubahan prioritas dan kompleksitas
lainnya seringkali memiliki peluang untuk perbaikan. Hanya saja harus ada orang yang
menindaklanjuti peluang tersebut.

b. Menurunkan Biaya dan Mencegah Kelebihan Biaya Project

Penting bagi seorang manajer untuk mengetahui biaya penyelesaian suatu project. Oleh
karena itu, banyak kantor project management yang mendapat manfaat dari mengetahui
panjangnya waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu project. Project manager dapat
menghemat biaya project dan mencegah kelebihan budget menggunakan Forecasting
Software. Forecasting (tidak sama dengan estimating) apakah suatu project constraint akan di
breakdown adalah salah satu cara di mana kantor project management dapat meningkatkan
overall effectiveness bagi perusahaan.

8.2.6.3. Kapan Kita Menggunakan Continuous Improvement?

Penurunan kualitas tidak dapat dibenarkan dengan kemampuan untuk melakukan sesuatu
lebih cepat atau murah. Untuk menjaga standar kualitas namun juga menghemat waktu dan
biaya, perusahaan mencari cara kerja yang Lean, termasuk juga continuous improvement.
Dengan memperhatikan best practice dalam continuous improvement, perusahaan dapat
mencari cara untuk melanjutkan usaha sebagaimana biasanya sambil turut menganalisa
peluang perbaikan.
Untuk perusahaan yang timnya tak dapat mempraktekkan continuous improvement pada
pekerjaan sehari-harinya, cara terbaik yang bisa ditempuh untuk mempopulerkan konsep ini
adalah dengan mengadakan kegiatan continuous improvement, atau yang dikenal juga dengan
Rapid Improvement events atau Value Stream Mapping.
Selain itu, bisa dilakukan juga Kaizen Event. Kegiatan ini dapat berlangsung selama 1-5
hari, tergantung kedalaman dan luasnya cakupan topik, dan anggota tim biasanya diberikan
daftar hal yang harus dilakukan untuk mendukung berjalannya proses baru dalam organisasi
dan memerlukan lebih sedikit waktu untuk melakukannya.
Banyak perusahaan yang telah mengadopsi teknik perbaikan Lean sebagai standard di
mana semua project dan pekerjaan dijalankan. Continuous improvement membantu
perusahaan menghemat biaya dengan mengidentifikasi ketidakefisienan dalam suatu project
team yang terdiri dari banyak lapisan manajemen atau tim produksi yang setiap
9
pergerakannya memiliki nilai. Apakah sebuah perusahaan memilih continuous improvement
jadi bagian dari budaya hariannya tergantung pada pengaruh organisasi dengan potensi
penghematan biaya yang mungkin terjadi sebagai hasilnya.

8.2.6.4. ISO 9000 dan ISO 14000

Dengan diterapkannya pendekatan TQM tentunya perusahaan megharapkan bahwa ia sudah
benar-benar memuaskan keinginan pelangganannya. Ternyata pendekatan ini saja masih
belum cukup. Dalam era globalisasi, masih banyak tantangan yang harus dihadapi oleh
perusahaan, terutama bagi perusahaan yang ingin menjual produk/jasanya ke luar negeri.
Untuk itu, perusahaan sebaiknya dapat membuktikan bahwa perusahaannya adalah
merupakan perusahaan yang berkualitas. Jika perusahaan dapat membuktikan hal itu maka
diharapkan daya saing perusahaan di pasar bebas dapat lebih unggul. Masalahnya, sekarang
pembuktian tersebut tentunya harus dilakukan sesuai dengan sistem standar mutu yang
berlaku internasional, yaitu ISO 9000 dan ISO 14000.
ISO (the International Oragnization for Standardization). ISO 9000 adalah yang pertama
kali dipublikasikan di Jenewa pada tahun 1987. ISO sebenarnya merupakan suatu standar
internasional untuk sistem manajemen perusahaan dan dimaksudkan untuk menyamakan
sistem kualitas di antara perusahaan-perusahaan dan negara-negara.
Perusahaan yang dinyatakan mempunyai sistem manajemen yang berkualitas sesuai
dengan standar internasional dapat mengajukan permohonan untuk mendapatkan sertifikat
ISO 9000. Ada tiga macam standar yang dapat diberikan ISO 9001 merupakan standar yang
diberikan untuk perusahaan yang melaksanakan semua aspek pabrikan (manufacturing)
termasuk pengembangan dan penyerahan dari suatu produk atau jasa. ISO 9002
diperuntukkan bagi perusahaan yang melaksanakan semua fungsi pabrikan kecuali desain dan
pengembangan produk dan/atau jasa. ISO 9003 diberikan untuk perusahaan non-pabrikan,
seperti distributor atau operasi dipergudangan.
Dengan semakin tingginya kesadaran terhadap lingkungan, bagi perusahaan yang sudah
mendapatkan sertifikat ISO 9000 saja dianggap masih belum cukup karena kualitas yang
menjadi standar internasional dalam ISO 9000 tidak memasukkan unsur-unsur praktek
manajemen yang ramah terhadap lingkungan. Dengan demikian, guna memperlebar peluang
perusahaan dalam bersaing di pasar global, perusahaan perlu memikirkan untuk mendapat
sertifikat ISO 9000 di mana di dalamnya dimasukkan unsur-unsur manajemen lingkungan

10
yang berkualitas. Perusahaan yang ingin mendapatkan sertifikat ISO 14000 ini harus melalui
proses audit lingkungan.
Bagaimana sikap-sikap perusahaan di Indonesia dalam menyikapi ISO ini? Beberapa
perusahaan menyikapinya dengan positif dengan mengikuti program ISO dengan sertifikasi
dari lembaga internasional. Beberapa lagi mencurigai ISO hanyalah sebagai alat untuk
mereduksi peranan perusahaan di negara-negara sedang berkembang agar sulit bersaing
dengan perusahaan-perusahaan negara maju.

8.2.6.5. Proses Rekayasa Ulang Bisnis (Business Process Reengineering)

Proses Rekayasa Ulang Bisnis atau Business Process Reengineering (BPR) merupakan
rancangan ulang secara radikal serta memikirkan kembali proses bisnis secara fundamental
untuk mencapai perbaikan secara dramatis dalam ukuran unjuk kerja kontemporer seperti
biaya, kualitas, servis, dan kecepatan. Proses rekayasa ulang pada dasarnya adalah proses
inovasi yang pelaksanaannya ditujukan untuk menghilangkan pekerjaan yang tidak
diperlukan dan menjadikan setiap proses dalam perusahaan diarahkan kepada kepuasan
pelanggan, mengurangi daur waktu dan menuju pada total kualitas. Untuk jelasnya, usaha
rekayasa ulang ditujukan untuk hal-hal berikut :
a. Meningkatkan produktivitas, melalui penciptaan proses yang innovatif,
b. Menoptimalkan nilai bagi para pemegang saham dengan melakukan segala sesuatu yang
berbeda dan ditujukan untuk kepuasan pelanggan,
c. Mencapai hasil yang luar biasa, yang dicapai melalui peningkatan minimal 50% pada
semua aspek di seluruh organisasi,
d. Menghilangkan tingkatan dan pekerjaan yang tidak perlu.
Menata ulang perusahaan mengharuskan suatu metodologi yang responsif, komprehensif,
dan efektif yang dikembangkan khususnya untuk menciptakan inovasi proses dan
transformasi organisasi yang kekal. Pada dasarnya tidak akan ada satu metodologi yang dapat
ditujukan nduntuk setiap situasi yang mungkin timbul selama proses rekayasa ulang yang
komplet ditujukan untuk setiap situasi yang mungkin timbul selama proses rekayasa ulang
yang kompleks. Tetapi yang penting adalah mempunyai suatu kerangka dasar yang kokoh
dan melakukan adaptasi sesuai dengan kondisi khas yang dihadapi di setiap organisasi.
Kerangka yang digunakan mempunyai lima tahap sebagai berikut :

11
a. Menciptakan Visi dan Menetapkan Tujuan
Visi yang dibuat haruslah mencakup segala hal dan berani menciptakan rasa kekuatan,
semangat dan komitmen, realistis dan dapat dicapai. Selanjutnya visi harus diikuti oleh tujuan
jangka pendek dan jangka panjang sehingga visi dapat diwujudkan menjadi kenyataan.

b. Benchmarking dan Mendefinisikan Keberhasilan

Yang menjadi pertanyaan apakah benchmarkpring adalah proses belajar bagaimana sebuah
perusahaan melakukan hal-hal yang berkualitas tinggi dengan baik sekali? Ada beberapa
pendekatan benchmarking sangat sederhana dan terus menerus. Contohnya, Xerox Corp,
secara rutin membeli mesin foto copy yang dibuat oleh perusahaan lain dan memeriksa
bagaimana alat itu bekerja. Hal ini memmungkin perusahaan tersebut tetapi bisa mengikuti
perbaikan dan perubahan pesaingnya. Dengan kata lain, benchmarking atau patok duga
adalah suatu proses untuk menemukan ciri-ciri produk, proses dan jasa dari perusahaan itu
sendiri. Benchmarking atau patok duga, merupakan salah satu perangkat dari Total Quality
Management (TQM), di mana perusahaan berusaha untuk mendefinisikan keberhasilan yang
ingin dicapainya dan memper di mana perusahaan berusaha untuk mendefinisikan
keberhasilan yang ingin dicapainya dan memperlakukannya sebagai kekuatan yang
mendorong perusahaan untuk selalu mencapai kepuasan pelanggan. Adapun sasaran yang
ingin diharapkan dari tahap kedua ini adalah : 1) mengembangkan pemahaman tentang proses
yang direkayasa ulang, 2) menetapkan sasaran kinerja perusahaan, 3) memilih dan
meningkatan berdasarkan praktek yang terbaik, 4) menetapkan apa yang mungkin dan tidak
mungkin dicapai.

c. Menginovasi Proses
Setiap orang memiliki gagasan yang sangat baik dan potensi yang sangat besar. Yang
diperlukan hanyalah kepemimpinan yang positif untuk memperkuat potensi tersebut,
memberikan dorongan untuk menyuarakan gagasannya dan adanya dukungan yang terus
menerus guna meningkatkan kreativitas mereka sehingga pada akhirnya perusahaan dapat
menerapkan proses baru yang inovatif. Proses baru yang dimaksud adalah dapat mengurangi
waktu penyelesaian, menghapus pekerjaan yang rendah nilainya, meningkatkan
produktivitas, mencapai hasil yang luar biasa, dan mengoptimalkan nilai bagi para pemilik
atau pemegang saham perusahaan.

d. Mentransformasikan Organisasi

12
Sasaran yang ingin dicapai pada tahap ini adalah memastikan konsistensi organsasi dengan
proses yang telah direkayasa ulang, menciptakan struktur organsasi baru, membantu
pembedayaan sumber daya manusia, memastikan kesiapan, dan kesediaan sumber daya
manusia melakukan proses yang direkayasa ulang, serta mengimplementasikan proses. Pada
tahap ini biasanya perusahaan harus mengubah metode, praktek dan prosedur yang sekarang
digunakannya, mengubah struktur organisasi menjadi lebih ramping, datar dan gesit.

e. Memantau Proses yang Direkayasa Ulang

Dengan diimplementasikannya rekayasa ulang pada tahap sebelumnya, bukan berarti kita
berhenti sampai di sini. Perusahaan masih harus melakukan evaluasi terhadap proses yang
direkayasa ulang untuk melakukan penyesuaian yang mungkin masih diperlukan,
mengevaluasi berbagai peluang untuk peningkatan lebih lanjut.

8.2.6.6. Downsizing
Downsizing adalah sebuah versi bagi restrukturisasi organisasi yang menghasilkan penurunan
pada besaran organisasi dan seringkali menghasilkan struktur organisasi yang lebih mendatar.
Struktur organisasi yang demikian, memungkin organisasi untuk menjadi lebih ramping dan
lebih fleksibel sehingga sehingga dapat memberikan respons dengan lebih cepat terhadap
perubahan-perubahan yang terjadi di pasar global. Pada dasarnya downsizing, dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan yang sedang melaksanakan rekayasa ualng (reengineering),
sebagai salah satu usaha untuk membuat perusahaan menjadi lebh fleksibel dan efektif.
Dalam melakukan downsizing perusahaan akan mengurangi tingkat hierarkinya yang
sebelumnya dirasakan terlalu banyak sehingga membuat organisasi menjadi tidak fleksibel
dan birokratis dalam pengambilan keputusannya. Pengurangan hierarki tersebut biasanya
dilakukan dengan mengurangi beberapa lapisan manager tingkat menengah, misalnya
memberhentikan si manajer yang bersangkutan. Jika demikain halnya, dilihat dari sudut
perusahaan, downsizing dapat meningkatkan efisiensi, di mana biaya upah untuk para
manajer menjadi berkurang dan proses pengambilan keputusan pun menjadi lebih cepat dari
pada sebelumnya. Tetapi jika ditinjau dari sudut pekerja (manajer tingkat menengah),
downsizing dapat menyebabkan hilangnya pekerjaan tetap atau penghasilan sedapat
menyebabkan hilangnya pekerjaan tetap atau penghasilan seseorang.
Pemberhentikan yang dilakukan tanpa memikirkan dampaknya bagi si pekerja akan dapat
merusak moral pekerja yang masih tinggal di perusahaan. Mereka akan dilanda ketakutan,
jangan-jangan dirinya ikut diberhentikan juga. Oleh karena itu, untuk menghindari hal-hal

13
demikian hendaknya perusahaan memilih cara lain yang lebih inovatif dan tidak merugikan
pekerja seperti menyediakan insetif yang menarik bagi mereka yang mengundurkan diri
secara suka rela, menyalurkan pekerja ke perusahaan lain atau ke perusahaan afiliasinya.

8.2.7. Organisasi Jejaring (Networking Organization)

Sebelum kita diperkenalkan pada bentuk struktur organisasi yang didasarkan pada fungsi,
produk/pasar dan matriks sebagai bentuk struktur organisasi yang konvensional di mana
sebuah perusahaan harus memiliki semua fungsi-fungsi utama (seperti fungsi produksi,
fungsi pemasaran) agar perusahaan dapat menjalankan kegiatannya. Pada organisasi jejala,
fungsi-fungsi utama perusahaan tidak harus dimilikinya sendiri tapi dapat dilakukan oleh
perusahaan lain, yaitu atas dasar kontrak.
Jadi, organisasi jejaring, fungsi utama seperti produksi dan pemasaran dapat disubkontrakkan
kepada perusahaan lain sehingga perusahaan tidak perlu mempunyai pabrik sendiri untuk
produk/jasanya. Semua fugsi tersebut akan dilaksanakan oleh perusahaan lain sesuai kontrak
kerja yang ditandatangani bersama. Dengan kata lain, perusahaan yang demikian tidak
memerlukan karyawan yang banyak, ia pun tidak perlu bersusah payah memikirkan segala
macam strategi yang menyangkut proses produksi dan cara-cara pemasaran yang harus
dilakukannya. Perusahaan dengan struktur organisasi jejala ini cukup hanya dikendalikan
oleh beberapa orang eksekutif saja, yang bertugas mengatur dan mengkoordinasikan para
subkontraktor perusahaan, dan membuat strategi tingkat perusahaan guna menjadi perusahaan
global bilamana memungkinkan.

8.2.7.1. Kaizen
Kaizen ini sangat populer dalam manajemen Jepang. Kaizen diartikan sebagai upaya yang
dilakukan untuk memperbaiki secara terus menerus di semua bidang dalam perusahaan.
Menurut Kazuo Inamori (WED, Oct 1995) Kaizen adalah Today better than yesterday, than
make tomorrow better than today (Hari ini lebih baik dari kemarin, dan buat besok lebih baik
dari hari ini).

8.2.8. Just In Time

Upaya untuk meningkatkan produktivitas dan menekan pemborosan dan ketidak-efisienan
lainnya terus dilakukan para ahli. Salah satu penemuan besar yang baru-baru ini
diperkenalkan adalah JIT Model. Model ini menunjukkan bahwa konsep cost management

14
yang lama sudah ketinggalan zaman dan perlu diubah. Model ini sudah banyak diminta oleh
para pengusaha akhir-akhir ini sehingga dikenal sebagai golden ring of manufacturing
efficiency. Namun banyak orang salah tanggap terhadap pengertian JIT ini.
Perlu dijelaskan bahwa konsep JIT adalah merupakan model/filosofi yang mempunyai sifat-
sifat sebagai berikut :
a. Penekanan pada prinsip “Visibility” sehingga dengan demikian setiap masalah yang
memerlukan perbaikan menjadi jelas dan dianggap sebagai kesempatan/atau peluang.
b. Output selalui disesuaikan dengan permintaan sehingga kegiatan produksi harus
disesuaikan dengan upaya menyeimbangkan keduanya.
c. JIT menghendaki kesederhanaan/kemudahan bukan kerumitan.
d. Pendekatan yang dilakukan bersifat “holistik” atau global. Konsep harus diterima secara
umum. Dan melibatkan semua pihak serta sumber perusahaan yang dimiliki.
e. JIT menganut konsep perbaikan terus menerus (Johnson, 1990) JIT merupakan filosofi
perusahaan dalam beroperasi yang hakikatnya berupaya menghilangkan “pemborosan”.
Dengan konsep JIT maka setiap resources seperti peralatan, bahan, alat, fungsi tenaga
kerja digunakan secara minimal dan digunakan hanya yang benar-benar diperlukan untuk
menambah nilai produk.
JIT bukan merupakan :
a. Program/kebijaksanaan persediaan.
b. Hanya upaya melibatkan supplier dalam kegiatan perusahaan,
c. Fenomena kebudayaan.
d. Proyeksi penggunaan bahan.
e. Proyeksi kebutuhan bahan.
f. Obat mujarab bagi manajer yang lemah.
Beberapa unsur yang selalu dianut dalam konsep JIT adalah :
a. Sikap awarenss/Education, setiap orang harus mencoba memperbaiki keadaan walaupun
pada mulanya salah namun harus terus dicoba sehingga merupakan proses pendidikan
bagi personil. Mencoba dan salah lebih bagus dari pada tidak dicoba sama sekali.
b. House Keeping, setiap orang harus bertanggung jawab pada setiap peralatan dan harta
perusahaan baik yang dibawah pengawasannya maupun yang di luarnya.
c. Quality Improvement, kualitas harus terus ditingkatkan untuk menuju zero deffects (tidak
ada kerusakan). Kapan saja ditemukan kesalahan operator harus segera mengentikan
operasi dan melakukan koreksi.

15
d. Uniform Plan Load (UPL), artinya jika kita menjual harian maka produksi harus harian
pula. Produksi sesuai demand, tidak perlu ada persediaan.
e. Redesign Process Flow, untuk memenuhi konsep UPL di atas maka kegiatan produksi
harus didesign sedemikian rupa sehingga seluruh peralatan digunakan untuk
memproduksi barang secara group bukan per departemen.
f. Set up Reduction, dengan melakukan redesain maka dapat saja terjadi peralatan yang
dimiliki dikurangi sehingga produk benar-benar sesuai kebutuhan.
g. Supplier Network, jaringan permasalahan harus dapat diatur sedemikian rupa sehingga
barang dibutuhkan datang pada saat yang tepat, barang hanya diterima pada saat
diperlukan.
Dengan menjalankan konsep JIT maka peralatan yang diperlukan hanya 1 unit, jangka waktu
antara kegiatan tidak lowong, kerusakan tidak ada, waktu berhenti tidak ada, operasi mesin
seimbang dengan baik, Work in Process (WIP) berada dalam jumlah minimum dan alat-alat
tidak pernah berhenti percuma. Di Indonesia, konsep-konsep ini belum begitu dikenal.
Namun sistem globalisasi ekonomi suatu saat akan mengharuskan penggunaan sistem ini.

8.2.9. ABC (Activity Based Costing) Concept

Perkembangan yang demikian cepat di bidang informasi dan manajemen menimbulkan
berbagai model dan teori yang lebih dapat membantu manajer menguasai perilaku biaya dan
perilaku lainnya dalam perusahaan. Perkembangan ini dipercepat lagi oleh perkembangan
disiplin ilmu lain yang dapat digunakan oleh ilmu akuntansi untuk meningkatkan daya
gunanya sebagai tool of management.
Salah satu model yang dianggap revolusioner dan populer, khususnya di bidang Cost
Accounting atau persisnya management accounting adalah Activity Based Costing, atau
sering disebut ABC model. ABC model dinilai telah diapplikasikan sebagian besar
perusahaan di Amerika dan dinilai telah mampu meningkatkan efisiensi dan daya saing
produkAmerika terhadap produk asing khususnya Jerman dan Jepang. Malah model ini
dianggap lebih bermanfaat dibanding dengan konsep JIT model yang dinilai sebagai produk
Jepang.
Akuntansi biaya mulanya dianggap merupakan bagian dari akuntansi keuangan yang khusus
yang ingin menghitung harga pokok produksi untuk diketahui sebagai dasar dalam
menyajikan laporan keuangan dan menentukan harga jual. Namun dalam perkembangannya
akuntansi biaya ini menjadi meluas sehingga akhirnya lebih condong pada akuntansi
manajemen. Sehingga perhitungan harga pokok produksi bukan saja hanya untuk mengetahui

16
harga pokok untuk penyajian laporan keuangan, penentuan harga jual tetapi juga sebagai
dasar penyusunan anggaran, penilaian prestasi kerja, pengendalian biaya, efisiensi, dan
perbaikan-perbaikan yang dianggap dapat dilakukan.
Dalam akuntansi konvensional dikenal tiga unsur dalam menghitung biaya produk. Biaya
bahan langsung, dan biaya overhead. Dari segi lain dibagi dalam bentuk biaya variabel dan
biaya tetap. Dua yang pertama di atas diklasifikasi sebagai biaya variabel. Menurut kacamata
ABC model psda hakikatnya biaya itu semua adalah variabel khususnya apabila dipandang
secara jangka panjang. Sehingga dalam pengendaliannya pun ternyata dapat dilakukan
sebagaimana perlakuan terhadap biaya variabel. Dalam konsep akuntansi manajemen maka
yang dapat diutak atik oleh manajemen adalah biaya yang controllable sehingga dinilai
sebagai sunk cost, khususnya terhadap produk sehingga dapat diabaikan dalam pengambilan
keputusan.
ABC model mencoba melihat biaya produk khususnya biaya overhead overhead bukan dari
barang atau fisik biaya tetapi dari kegiatan yang dilakukan untuk mengerjakan produk. Ia
membebani biaya berdasarkan sumber daya yang digunakan. Amin W. Tunggal menjelaskan
cara kerja model ini sebagai berikut.
Sistem ini mengidentifikasi biaya aktivitas (cost activities), seperti menjalankan satu
mesin, menerima bahan baku, menjadwalkan suatu pekerjaan. ABC kemudian menelusuri
aktivitas ini ke suatu produk khusus atau pelanggan yang menimbulkan aktivitas. Sudah
tentu, biaya produk memasukkan semua biaya dari aktivitas ini. Biaya overhead ditelusuri ke
produk khusus dari pada disebar secara arbiter terhadap semua produk.
Dengan model ini maka manajemen diharapkan dapat mengetahui perilaku biaya, mengetahui
apa yang menyebabkan timbulnya biaya dan akhirnya akan dapat mengendalikan biaya. Kita
dapat melihat mana biaya yang perlu dikurangi dan mana biaya yang tidak perlu ada. Model
ini merupakan sistem perencanaan yang tidak memberikan angka biaya historis. Oleh
karenya, dia merupakan bagian dari ilmu Akuntansi Manajemen.

8.2.9.1. Balanced Scorecard

Kelemahan pengukuran tradisional mengakibatkan para ahli managemet accounting dan
praktisi bisinis mencari metode pengukuran kinerja yang baru. Ketidakmampuan pengukuran
kinerja keuangan, persaingan yang semakin ketat dan lingkungan yang semakin tidak pasti
mengakibatkan perlunya proses pengambilan keputusan dengan dukungan sistem tolok ukur
kinerja integratif yang saling terkait dalam hubungan sebab akibat, secara internal konsisten

17
dengan visi, misi dan strategi organisasi serta mampu memberi umpan balik dan umpan maju
dalam frekuensi dan waktu responsi yang makin cepat.
Pengukuran efektif dapat membantu perusahaan menunjuk arah straegi dengan tepat
untuk memonitor kemajuan organisasi dan mengelola ketgi dengan tepat untuk memonitor
kemajuan organisasi dan mengelola ketidakberesan. Perusahaan pengukuran yang dikelola
dengan baik akan membangun kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang
tidak disiplin dalam pengelolaan. Pengukuran juga berperan penting dalam menerjemahkan
strategi untuk mencapai hasil yang diinginkan. Para eksekutif dengan pemikiran tersebut
dapat secara kontinyu memberi keuntungan bagi perusahaan dan menyadari bahwa
lingkungan usaha yang semakin kompleks membutuhkan pengukuran kinerja yang seimbang.
Perusahaan yang sukses tidak hanya memperhatikan kinerja keuangan dan efisiensi operasi,
tetapi juga pada kepuasan pelanggan dan sumber daya manusia.
Berkaitan dengan hal ini Kaplan dan Norton (1996) memperkenalkan konsep baru yang
disebut Balanced Scorecard.
Menurut Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard berfungsi sebagai pelengkap dan bukan
sebagai pengganti pengukuran kinerja keuangan tradisional, karena data laporan keuangan
tetap dipertahankan dalam pengukuran kinerja. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk
menelusuri hasil keuangan dan secara simultan memonitor kemajuan dalam membangun
kapabilitas dan memperoleh aset tidak berwujud untuk pertumbuhan masa mendatang.
Supaya dapat berhasil di masa yang akan datang, perusahaan harus berinvestasi pada
pelanggan, pemasok, karyawan, proses, teknologi dan inovasi, karena informasi dari data
keuangan yang hanya berupa data masa lalu dinilai tidak mencukupi. Balanced Scorecard
memberi tambahan dengan pengukuran terhadap faktor-faktor pemicu kinerja masa
mendatang.
Perusahaan pada umumnya mempunyai ukuran operasional dan fisik untuk aktivitas
lokal yang bersifat bottom-up dan berasal dari proses khusus. Sebaliknya ukuran scorecard
didasarkan pada sasaran strateigis organisasi dan permintaan pelanggan. Dengan meminta
manajer memilih sejumlah indikator kritis, scorecard dapat membantu memfokuskan visi dan
strategi. Tujuan pengukuran dalam Balanced Scorecard memandang kinerja perusahaan dari
empat perspektif yang saling terkait, yaitu :
a. Financial perspective (perspektif keuangan)
b. Customer Perspective (Perspektif pelanggan)
c. Internal Business Process Perspective (perspektif Proses bisnis internal)
d. Learning and Growth Perspective (Perspekti pembelajaran dan pertumbuhan).
18
 Laporan keuangan merupakan indikator historis agregatif yang merefleksikan akibat
impelemntasi dan eksekusi strategi selama suatu periode. Secara tradisional financial
objective diiktisarkan dalam bentuk angka-angka profitabilitas seperti operating income,
return capital employed (tingkat penngembalian atas barang modal, economic value added,
pertumbuhan penjualan, arus kas yang dihasilkan.
Financial objective and measures mengemban peran ganda, yaitu mendefinisikan
kinerja keuangan yang diharapkan dalam strategi dan berfungsi sebagai target terminal
obective and measures perspe perspekktif scorecard yang lain.
Setiap tolok ukur yang dipiluh juga harus merupakan bagian dalam hubungan sebab
akibat melintasi semua perspektif sehingga merupakan rangkaian cerita yang lengkap
mengenai strategi.
Persoalan inti yang disorot adalah pada perspektif ini yang menjadi perhatian manajer
dalam menciptakan kepuasan customer sebagai faktor kritikal bagi badan usaha untuk
meningkatkan market share profitabilitas. Pengukuran dalam perspektif ini didasarkan pada
nilai yang diinginkan pelanggan agar perusahaan dapat mempertahankan loyalitas pelanggan.
Pengukuran yang biasanya digunakan dalam perspektif ini adalah kepuasan
pelanggan, jumlah penambahan pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar
pada target segmen tersebut. Suatu tolok ukur spesifik yang dapat menjelaskan nilai-nilai
yang diharga pelanggan seperti lead time, on-time delivery, responsiveness, new products
innovations, dan sebagainya.
Internal business process perspective merupakan attention directing information
untuk mengarahkan perhatian manajer pada proses internal bisnis yang kritikal bagi suvival
dan pertumbuhan badan usaha. Dalam hal ini tekanan tidak hanya ditujukan pada perbaikan
dalam existing product and process technology, tetapi juga new product/process technology.
Pada proses internal ini berorientasi pada persaingan untuk masa depan, bukan pada masa
lalu, sehingga memerlukan resourced based strategy dalam perspektif jangka panjang.
Pada perspektif ini perusahaan mempertimbangkan tiga faktor utama yaitu orang,
sistem dan prosedur organisasi yang berperan dalam pertumbuhan jangka panjang
perusahaan. Hasil pengukuran perspektif sebelumnya biasanya menunjukkan kesenjangan
antara kemampuan orang, sistem dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan
untuk mencapai kinerja yang diinginkan.
Learning and growth perspective ini untuk mengidentifikasi dan menyelaraskan visi-
misi-strategi dan kultur-struktur-sistem yang harus dicapai dengan kapabilitas yang ada

19
sebagaimana yang terungkap dalam tiga perspektif yang lain. Hubungan sebab akibat pada
Balanced scorecard seperti ditunjukkan pada gambar berikut :

Financial ROCE

Customer Customer
Loyalty

On-Time
Delivery

Internal Business Process

Process Process
Quality Cycle

Learning and Growth

Employees
Skills

Gambar : Pola Pikir Balanced Scorecard

8.2.10. Tantangan Manajemen Kontemporer

Satu hal yang membuat tugas manajer begitu menarik, yaitu sejumlah tantangan baru.
Ini meliputi tahapan pengidentifikasian dan pembahasan secara singkat mengenai sejumlah
tantangan kontemporer yang menghadang semua manajer pada saat ini.

20
8.2.10.1.Globalisasi Bisnis
Bisnis intenasional telah menjadi hal yang begitu penting. Tidak lama lagi didapatkan
sejumlah peruhsaan –dengan menghiraukan ukuran, vitalitas, ataupun industrinya—
menghindari globalisasi bisnis? Ford Bersaing dengan Nissan dan Volkswagen, Timex
bersaing dengan Seiko dan Exxon bersaing dengan British Petroleum. Retialer-retailer kecil
menjual dagangannya ke seluruh dunia. Dan dalam bisinis ini, hanya ada beberapa negara
saja yang dapat meminjam dana dari penyokong dana di New York atau London.

8.2.10.2. Kualitas dan Produktivitas

Area utma lainnya yang muncul baru-baru ini adalah kualitas dan produktivitas. Ketika
mereka berusaha memahami mengapa firma-firma di Jepang dan Jerman banyak yang
berhasil, dan ternyata perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat telah menemukan bahwa
mitra asingnya itu memiliki kelebihan dalam kualitas. Hasilnya firma-firma di Amerika
Serikat mengembangkan kepentingan yang telah diperbaharui ini dalam hal bagaimana
mereka dapat meningkatkan kualitas bagi produk dan jasanya. Sebagai bagian dari proses
penemuan ini, para manajer Amerika Serikat juga mempelajari bagaimana pesaing asingnya
memproduksi produk-produk yang berkualitas tinggi dengan sumber daya yang lebih sedikit.
Jadi, para manajer itu lebih tertarik mengenai bagaimana menaikkan produktivitas pekerja di
Amerika Serikat.

8.2.10.3. Kepemilikan
Kepemilikan bisnis juga menjadi subyek yang kontroversial bagi para manajer di
belakangan ini. Dewasa ini, besarnya investor institusional (misalnya dana pensiun dan dana
mutual) mengontrol sejumlah besar saham mayor di beberapa perusahaan. Inilah yang
memicu sejumlah manajer merasakan tekanan berat untuk memproduksi hasil dalam jangka
pendek dan akibatnya tidak selalu pengambilan keputusanlah yang hanya bisa memberikan
pay off jangka panjang. Semakin banyak firma asing yang juga mengambil alih kepemilikan
saham di industri Amerika Serikat, semakin banyak pula tren yang menjadi sorotan banyak
peneliti.

8.2.10.4. Etika dan Tanggung Jawab Sosial

Walaupun skandal etika di dalam bisnis tidak benar-benar merupakan hal baru, tetapi
akhir-akhir ini perhatian media berfokus pada hal ini menaikkan sensitivitas masyarakat akan
skandal ini. Saat ini banyak perusahaan sedang mengambil langkah untuk mempertinggi

21
standar etika bagi manajer mereka dan untuk mencegah permasalahan sentimen masyarakat
ataupun hukum.

8.2.10.5. Keragaman Tenaga Kerja

Masih bagian dari persoalan yang saat ini yang dihadapi oleh manajer, adalah keragaman
tenaga kerja. Bagaimana faktor—globalisasi, populasi usia tua, influx (pengaruh) pekerja atas
karier baru dan peluang yang menjanjikan telah menciptakan tenaga kerja yang semakin
heterogen dari waktu ke waktu. Para manajer di setiap perusahaan menemukan bahwa
mereka harus belajar lebih sensitif terhadap kebutuhan, persepsi dan aspirasi, dan aspirasi
dari berbagai macam pekerja.

8.2.10.6. Perubahan
Manajer juga menghadapi lebih banyak perubahan pada saat ini dari pada dulu.
Keperluasan, permintaan, dan pengharapan yang dibebankan pada manajer dan
perusahaannya menjadi lebih besar dari sebelumnya, seprti hal kompleks menyangkut
lingkungan di mana mereka harus bersaing. Sedangkan pada masa silam manajer mungkin
memandang perusahaan sebagai sesuatu yang harus diupayakan secara periodik, namun
sekarang hal ini menjadi fakta hidup sehari-hari bagi semua orang di dunia bisnis.

8.2.10.7. Kewenangan
Akhirnya saat ini manajer juga menghadapi persoalan yang berhubungan dengan
kewenangan, usaha untuk mendapatkan keuntungan yang lebih banyak atas sumber daya
manusia yang dimiliki perusahaan dengan memberikan pada setiap orang tentang informasi
dan mengontrol bagaimana mereka melaksanakan tugasnya. Bermacam-macam teknik dan
metode perihal kewenangan mengarah pada partisipasi dalam pengambilan keputusan hingga
penggunaan tim kerja yang terintegrasi.

8.2.10.8. Pentingnya Kualitas

Guna membantu menekan pentingnya kualitas, pemerintah Amerika Serikat menciptakan
Malcolm Baldrige Award, diambil dari nama sekretaris perdagangan sebelumnya yang telah
memperjuangkan kualitas dalam industri di Amerika Serikat. Penghargaan ini, dari agensi
Departemen Perdagangan, diberikan setiap tahun kepada firman-firma yang mencapai
peningkatan mayor dalam kualitas produk atau jasanya. Jadi, penghargaan ini didasarkan
pada perubahan dalam kualitas, bertentangan dengan kualitas yang absolut.

22
Yang pernah meraih penghargaan Baldrige ini adalah Motorola, The Cadillak Division of
General Motors, dan devisi Texas Instrument, AT & T, Xerox, dan Westinghouse. Selain itu,
sejumlah pengharapan lain dalam hal kualitas juga telah diciptakan. Contohnya, The
Rochester Institute of Technology dan USA Today memberikan penghargaan Quality Cup
tidak untuk seluruh perusahaan tetapi tim kerja individu di dalam perusahaan. Sayangnya,
seperti yang telah dijelaskan lebih jauh dalam kotak Managing in Changing World, juga
terdapat sisi gelap dalam gerakan kualitas. Kualitas juga merupakan hal yang sangat
beralasan: persaingan, produktivitas dan biaya.

8.2.10.9. Persaingan
Dewasa ini, kualitas telah menjadi salah satu poin yang paling kompetetif dalam bisnis.
Ford, Chryser, dan General Motor masing-masing berpendapat, dengan menyodorkan
contohnya, bahwa mobil-mobilnya jauh lebih baik kualitasnya dibandingkan dengan mobil-
mobil dari perusahaan lain. IBM, Apple Computer, dan Digital Equipment Corp.
menekankan kualitas produknya baik. Dan American,United, dan Delta airlines masing-
masing mengemukakan bahwa mereka memberikan jasa yang terbaik dan terpercaya. Tetapi,
ini sebenarnya menunjukkan bahwa setiap bisnis di Amerika Serikat telah mengadopsi
kualitas sebagai poin utama persaingan. Jadi, bisnis yang gagal mempertahankan langkahnya
kemungkinan akan mendapati dirinya tertinggal di belakang tidak hanya dari pesaing asing
namun juga dari firma-firma lain di Amerika Serikat sendiri.

8.2.10.10. Produktivitas
Manajer juga telah mulai mengenal bahwa kualitas dan produktivitas itu berhubungan.
Zaman dulu, banyak manajer berpikir bahwa mereka dapat meningkatkan output
(produktivitas) hanya dengan menurunkan kualitas. Tetapi saat ini, manajer telah
mempelajari jalan yang sulit di mana asumsi seperti itu hampir selalu salah. Jika sebuah firma
menempatkan program peningkatan kualitas yang berarti, tiga hal berikut ini bisa menjadi
dasar. Pertama, banyak kekurangan yang seharusnya dibenahi, sehingga memperkecil
pengembalian produk dari konsumen. Kedua, karena kekurangan dibenahi, maka sumber
daya (bahan dan tenaga kerja) yang ditujukan untuk pekerjaan ulang output yang kurang, bisa
diturunkan. Ketiga, karena membebani pekerja dengan tanggung jawab kualitas, menurunkan
kebutuhan bagi pengawas kualitas, maka perusahaan bisa memproduksi lebih banyak unit
dengan sumber daya yang lebih sedikit.

23
8.2.10.11. Biaya
Semakin baik kualitas juga semakin kecil biaya. Kualitas yang kurang bagus
menyebabkan pengembalian yang lebih tinggi dari konsumen, biaya jaminan yang tinggi, dan
penuntutan konsumen yang terluka akibat produk yang cacat. Penjualan mendatang bisa
hilang karena ketidak puasan konsumen. Sebuah organisasi dengan permasalahan kualitas
seringkali harus menaikkan biaya inspeksi hanya untuk menarik produk-produk yang rusak.
Sebagaimana yang sudah dijelaskan sebelumnya seperti yang dicontohkan Whistler Corp
memakai 100 dari 250 pekerjanya hanya untuk memperbaiki detektor radar yang dipasar
dengan kurang baik.

8.2.10.12. Komitmen strategi

Poin awal bagi TQM adalah komitmen strategi oleh top manajemen. Komitmen ini
merupakan hal yang penting karena beberapa alasan. Pertama, kultur perusahaan harus
berubah untuk mengenali bahwa kualitas tidak hanya satu hal yang ideal tapi juga merupakan
tujuan objektif yang harus dikejar. Kedua, keputusan untuk mengejar tujuan kualitas disertai
dengan keluarnya sejumlah biaya—pengeluaran atas peralatan dan fasilitas baru. Pengalaman
menunjukkan bahwa keputusan untuk menunda perubahan kultur perusahaan akan merugikan
perusahaan paling tidak untuk kurun waktu yang singkat. Dengan demikian, tanpa komitmen
dari top manajemen, perbaikan kualitas hanya akan menjadi slogan atau tipu musihat saja,
dengan sedikit perubahan atau tidak ada sama sekali.

8.2.10.13. Keterlibatan Pekerja

Keterlibatan pekerja merupakan unsur kritikal lainnya dalam TQM. Sesungguhnya
seluruh program peningkatan kualitas akan berhasil bila dapat mengarahkan pekerjaan untuk
bertanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan sehingga yakin pekerjaannya itu telah
dilakukan dengan benar. Atas definisi ini, selanjutnya, keterlibatan pekerja adalah komponen
kritikal dalam memperbaiki kualitas.

8.2.10.14. Bahan
Perbaikan kualitas bahan yang dipergunakan perusahaan merupakan bagian penting
lainnya dari TQM. Sebagai misal, sebuah perusahaan yang merakit stereo membeli chip dan
sirkuit dari perusahaan lain. Jika chip tersebut mempunyai tingkat kerusakan yang tinggi,
konsumen akan mengembalikan stereo tersebut ke perusahaan yang memberikan nama pada
alat stereo tersebut, bukan ke perusahaan yang membuat chip. Selanjutnya, perusahaan stereo

24
ini kehilangan dua jalan : perusahaan tersebut harus mengembalikan uang ke konsumen dan
mendapatkan reputasi yang buruk. Akibatnya, banyak perusahaan menaikkan keperluan
kualitas yang mereka paksakan ke supplier sebagai jalan perbaikan kualitas atas produk
mereka.

8.2.10.15. Teknologi
Bentuk baru teknologi juga merupakan hal yang berguna dalam program TQM.
Misalnya, otomotif dan robot seringkali dapat membuat produk dengan presisi yang lebih
tinggi dan konsistensi yang lebih baik dari apa yang dapat dilakukan manusia.
Penginvestasian atas mesin-mesin yang bermutu tinggi, yang dapat melakukan tugas dengan
lebih cepat dan terpercaya, sering dilakukan untuk memperbaiki kualitas. Sebagai contoh,
AT&T telah mencapai perbaikan yang nota bene atas kualitas produknya dengan mengganti
beberapa mesinnya dengan peralatan baru. Hal yang sama juga dilakukan oleh sebagian besar
perusahaan automotif dan elektronik di Amerika Serikat dengan melakukan investasi yang
seagian besar perusahaan automotif dan elektronik di Amerika Serikat dengan melakukan
investasi yang seignifikan dalam teknologi untuk membantu perbaikan kualitas.

8.2.10.16. Metode
Metode yang diperbaiki dapat meningkatkan kualitas produk dan jasa. Metode
merupakan sistem pengoperasian yang digunakan oleh perusahaan selama perusahaan
transformasi aktual. Conothnya, American Express Company telah menemukan cara untuk
mempersingkat masa persetujuan bagi kartu kredit baru dari 22 hari menjadi 11 hari. Ini
menunjukkan adanya peningkatan kualitas jasa.

8.2.10.17. Outsourcing
Inovasi lain untuk perbaikan kualitas adalah outsourcing. Outsourcing adalah proses jasa
dan operasi yang dikontrakkan kepada firma-firma lain yang bisa melakukannya dengan lebih
murah atau lebih baik (atau kedua-duanya). Bila sebuah bisnis melaksanakan masing-masing
dan setiap jasa dan operasi administrasi dan bisnisnya, maka hampir bisa dipastikan bahwa
paling sedikitnya beberapa dari mereka melakukan dengan kualitas yang rendah dan/atau
tidak efisien. Jika area-area ini dapat teridentifikasi dan ter-outsource, maka firma tersebut
akan menghemat uang dan merealisasikan jasa dan operasi dengan kualitas yang lebih baik.
Contohnya, hingga saat ini Eastman kodak Company masih menangani semua operasi
pehtitungan miliknya. Tetapi pada akhirnya operasi tersebut dikontrakkan ke IBM, yang

25
sekarang menangani semua perhitungan kodak. Hasilnya adalah sistem dan operasi
perhitungan dengan kualitas yang lebih baik di Kodak karena lebih menghemat pengeluaran
uang dari pada sebelumnya.

8.2.10.18. Kecepatan
Teknik ketiga dari TQM yang populer adalah kecepatan. Kecepatan adalah waktu yang
dibutuhkan oleh perusahaan untuk mendapatkan sesuatu yang disempurnakan dan ini dapat
ditekankan di berbagai area, meliputi pengembangan, pembuatan dan pendistribusian produk
atau jasa. Salah satu hasil riset terbaru mengidentifiikasikan bahwa kecepatan merupakan
persoalan strategi nomor satu yang dihadapi manajer pada tahun 1990-an. Penggambaran
yang baik atas kuatnya kecepatan berasal dari General Electric. Pada satu titik, firma tersebut
memerlukan enam pabrik dan tiga minggu untuk memproduksi dan mengirimkan kotak-kotak
custom made industrial circuit—breaker. Dengan menganggap kecepatan sebagai prioritas,
saat ini produk yang sama dapat dikirimkan dalam tiga hari danDengan menganggap
kecepatan sebagai prioritas, saat ini produk yang sama dapat dikirimkan dalam tiga hari dan
hanya sebuah pabrik tunggal yang terlibat.
Contohnya, GE menyadari bahwa lebih baik memulai dari penggarukan atas fabrik yang
dimodel ulang dari pada berusaha memakai fasilitas yang ada. GE juga menghapus keperluan
persetujuan dengan mengeliminasi posisi yang paling manajerial dan membentuk tim-tim
sebagai dasar kerja perusahaan. Menekankan pada pentingnya jadwal yang membatu
Motorola membangun sebuah pabrik baru dan memulai memproduksi produk-produk baru
hanya dalam waktu 18 bulan.

TUGAS MODUL 8 KERJA KELOMPOK – sesuai kelompok lama –

AMBIL 3 REFERENSI LAIN SELAIN MODUL. (KUMPUL 2 HARI KEMUDIAN) –
EMAIL saja.
Untuk mengukur/menguji tingkat pemahaman anda terhadap materi dalam Bab 8 ini,
silahkan selesaikan soal-soal berikut!
1. Jelaskan mengapa dalam era globalisasi ini menyebabkan batas antara negara dan budaya
semakin kabur (borderless nation)?
2. Jelaskan karakteristik apa saja yang menjadi triger factor terjadinya ekselensi!
3. Jika kita membahas tentang manajemen, maka mutu merupakan elemen yang tidak dapat
diabaikan dalam suatu sistem manajemen, mengapa demikian?
4. Jelaskan secara ringkas tahapan-tahapan dalam PDCA!

26
5. Jelaskan secara singkat filosofi sifat-sifat Just In Time (JIT)!

8.3. PENUTUP
8.3.1. RINGKASAN
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat dewasa ini telah
mempengaruhi berbagai aspek dan sektor kehidupan manusia; termasuk sektor manajemen.
Revolusi informasi yang merupakan fondasi bagi kehidupan yang lain telah memaksa para
manajer untuk mengubah pendekatan manajemen yang cocok untuk diterapkan di dunia yang
perubahannya serba cepat ini. Di samping itu, ditambah lagi dengan adanya perkembangan
teknologi informasi yang semakin cepat menjadikan dunia yang kita tempati ini seolah-olah
menjadi semakin sempit bahkan diperlakukan seperti sebuah desa global (global village).
Kondisi seperti inilah yang menjadi trigger factor bagi perkembangan ilmu manajemen, di
mana banyak pandangan/pendekatan baru yang dapat digunakan dan dikembangkan dalam
mengelola sebuah perusahaan.
Perbaikan berkesinambungan yang perlu dilakukan setiap perusahaan adalah
menyangkut siklus PDCA (Plan – Do – Check – Act) yang terdiri atas tahapan perencanaan,
pelaksanaan rencana, pemeriksaan hasil perencanaan, dan tindakan perbaikan terhadap hasil
yang diperoleh. 1) tahap pertama model PDCA adalah mengidentifikasi masalah untuk
merencanakan langkah yang perlu dilakukan dalam mencari solusi. Ini disesuaikan dengan
ukuran proyeknya apakah besar atau kecil, rumit atau sederhana; 2) tahapan Do yakni
membuat tahap perencanaan yang tepat serta menyiapkan solusinya, maka tahap selanjutnya
adalah melakukannya atau melakukan uji coba; 3) tahapan cheking menjadi upaya penting
dalam siklus PDCA. Dengan melakukan cheking akan diketahui kesalahan dalam tahapan
kedua yang sempat dilakukan. dan 4) tahap Act merupakan hasil peninjauan selama tiga
tahap sebelumnya dengan hasil yang cukup memuaskan maka metode ini bisa dikembangkan
untuk terus dilakukan secara berulang, akan tetapi jika ada kekurangan atau kesalahan maka
dapat diupayakan perbaikannya. Setiap model PDCA yang berhasil akan menjadi baseline
standar baru di perusahaan. Oleh karena itu, pelaksanaan tahapan PDCA ini secara hati-hati.
ISO merupakan singkatan dari the International Oragnization for Standardization. ISO
9000 adalah yang pertama kali dipublikasikan di Jenewa pada tahun 1987. ISO sebenarnya
merupakan suatu standar internasional untuk sistem manajemen perusahaan dan dimaksudkan
untuk menyamakan sistem kualitas di antara perusahaan-perusahaan dan negara-negara. Ada
tiga macam standar yang dapat diberikan ISO 9001 merupakan standar yang diberikan untuk
perusahaan yang melaksanakan semua aspek pabrikan (manufacturing) termasuk
pengembangan dan penyerahan dari suatu produk atau jasa. ISO 9002 diperuntukkan bagi
perusahaan yang melaksanakan semua fungsi pabrikan kecuali desain dan pengembangan
produk dan/atau jasa. ISO 9003 diberikan untuk perusahaan non-pabrikan, seperti distributor
atau operasi dipergudangan.
Proses rekayasa ulang pada dasarnya adalah proses inovasi yang pelaksanaannya
ditujukan untuk menghilangkan pekerjaan yang tidak diperlukan dan menjadikan setiap
proses dalam perusahaan diarahkan kepada kepuasan pelanggan, mengurangi daur waktu dan
menuju pada total kualitas. Untuk jelasnya, usaha rekayasa ulang ditujukan untuk hal-hal
berikut : a) Meningkatkan produktivitas, melalui penciptaan proses yang innovatif, b)
Menoptimalkan nilai bagi para pemegang saham, c) Mencapai hasil yang luar biasa, yang
dicapai melalui peningkatan minimal 50% pada semua aspek di seluruh organisasi, d)
Menghilangkan tingkatan dan pekerjaan yang tidak perlu.
Menata ulang perusahaan mengharuskan suatu metodologi yang responsif, komprehensif,
dan efektif yang dikembangkan khususnya untuk menciptakan inovasi proses dan

27
transformasi organisasi yang kekal. Pada dasarnya tidak akan ada satu metodologi yang dapat
ditujukan nduntuk setiap situasi yang mungkin timbul selama proses rekayasa ulang yang
komplet ditujukan untuk setiap situasi yang mungkin timbul selama proses rekayasa ulang
yang kompleks. Tetapi yang penting adalah mempunyai suatu kerangka dasar yang kokoh
dan melakukan adaptasi sesuai dengan kondisi khas yang dihadapi di setiap organisasi.
Benchmarking atau patok duga adalah suatu proses untuk menemukan ciri-ciri produk, proses
dan jasa dari perusahaan itu sendiri. Benchmarking atau patok duga, merupakan salah satu
perangkat dari Total Quality Management (TQM), di mana perusahaan berusaha untuk
mendefinisikan keberhasilan yang ingin dicapainya, di mana perusahaan berusaha untuk
mendefinisikan keberhasilan yang ingin dicapainya dan memperlakukannya sebagai kekuatan
yang mendorong perusahaan untuk selalu mencapai kepuasan pelanggan. Adapun sasaran
yang ingin diharapkan dari tahap kedua ini adalah : 1) mengembangkan pemahaman tentang
proses yang direkayasa ulang, 2) menetapkan sasaran kinerja perusahaan, 3) memilih dan
meningkatan berdasarkan praktek yang terbaik, 4) menetapkan apa yang mungkin dan tidak
mungkin dicapai.
Kaizen ini sangat populer dalam manajemen Jepang. Kaizen diartikan sebagai upaya
yang dilakukan untuk memperbaiki secara terus menerus di semua bidang dalam perusahaan.
Kaizen adalah Today better than yesterday, than make tomorrow better than today (Hari ini
lebih baik dari kemarin, dan buat besok lebih baik dari hari ini).
Upaya untuk meningkatkan produktivitas dan menekan pemborosan dan ketidak-
efisienan lainnya terus dilakukan para ahli. Salah satu penemuan besar yang baru-baru ini
diperkenalkan adalah JIT Model. Model ini menunjukkan bahwa konsep cost management
yang lama sudah ketinggalan zaman dan perlu diubah. Model ini sudah banyak diminta oleh
para pengusaha akhir-akhir ini sehingga dikenal sebagai golden ring of manufacturing
efficiency. Namun banyak orang salah tanggap terhadap pengertian JIT ini.
Konsep JIT model/filosofi yang mempunyai sifat-sifat sebagai berikut : a) Penekanan
pada prinsip “Visibility”; b) Output selalui disesuaikan dengan permintaan sehingga kegiatan
produksi harus disesuaikan dengan upaya menyeimbangkan keduanya; c) JIT menghendaki
kesederhanaan/kemudahan bukan kerumitan; d) Pendekatan yang dilakukan bersifat
“holistik” atau global dan e) JIT menganut konsep perbaikan terus menerus sehingga
perusahaan dalam beroperasi yang hakikatnya berupaya menghilangkan “pemborosan”. JIT
bukan merupakan: a) Program/kebijaksanaan persediaan; b) Hanya upaya melibatkan
supplier dalam kegiatan perusahaan, c) Fenomena kebudayaan; d) Proyeksi penggunaan
bahan; e) Proyeksi kebutuhan bahan, dan f) Obat mujarab bagi manajer yang lemah.
Beberapa unsur yang selalu dianut dalam konsep JIT adalah : a) Sikap
awarenss/Education; b) House Keeping; c) Quality Improvement; d) Uniform Plan Load
(UPL); e) Redesign Process Flow; f) Set up Reduction dan g) Supplier Network.
Dalam akuntansi konvensional dikenal tiga unsur dalam menghitung biaya produk. Biaya
bahan langsung, dan biaya overhead. Dari segi lain dibagi dalam bentuk biaya variabel dan
biaya tetap. Dua yang pertama di atas diklasifikasi sebagai biaya variabel. Dalam konsep
akuntansi manajemen maka yang dapat diutak atik oleh manajemen adalah biaya yang
controllable sehingga dinilai sebagai sunk cost.
Kelemahan pengukuran tradisional mengakibatkan para ahli managemet accounting dan
praktisi bisinis mencari metode pengukuran kinerja yang baru. Ketidakmampuan pengukuran
kinerja keuangan, persaingan yang semakin ketat dan lingkungan yang semakin tidak pasti
mengakibatkan perlunya proses pengambilan keputusan dengan dukungan sistem tolok ukur
kinerja integratif yang saling terkait dalam hubungan sebab akibat, secara internal konsisten
dengan visi, misi dan strategi organisasi serta mampu memberi umpan balik dan umpan maju
dalam frekuensi dan waktu responsi yang makin cepat.

28
 Tujuan pengukuran dalam Balanced Scorecard memandang kinerja perusahaan dari
empat perspektif yang saling terkait, yaitu : a) Financial perspective (perspektif keuangan);
b) Customer Perspective (Perspektif pelanggan); c) Internak Business Process Perspective
(perspektif Proses bisnis internal) dan d) Learning and Growth Perspective (Perspekti
pembelajaran dan pertumbuhan).
Internal business process perspective merupakan attention directing information
untuk mengarahkan perhatian manajer pada proses internal bisnis yang kritikal bagi suvival
dan pertumbuhan badan usaha. Dalam hal ini tekanan tidak hanya ditujukan pada perbaikan
dalam existing product and process technology, tetapi juga new product/process technology.
Pada proses internal ini berorientasi pada persaingan untuk masa depan, bukan pada masa
lalu, sehingga memerlukan resourced based strategy dalam perspektif jangka panjang.

8.3.2. TEST MANDIRI

Petunjuk : Lingkarilah huruf di depan jawaban yang menurut anda paling tepat !
1. Suatu perubahan dalam cara pengelolaan perusahaan yang mau tidak mau harus
diperhatikan oleh setiap perusahaan di mana pun ia berada, karena situasi
perkonomian dan tingkat persaingan yang semakin tinggi memaksa perusahaan untuk
berbuat sesuatu guna mempertahankan kelangsungan hidupnya.

29