NAMA MAHASISWA : KOKO KOHAR

NPM : 19120014
MATA KULIAH : TEORI ORGANISASI DAN APLIKASI
DOSEN PENGAJAR : Prof. Dr. Endang W. T.L., M.Si.
Dr. Nita Nurliawati, M.Si.

BAGIAN 8

MENGORGANISASI INOVASI
Michael Tushman dan David Nadler

Dalam lingkungan bisnis saat ini, tidak ada tugas eksekutif yang lebih vital dan menuntut daripada
manajemen inovasi dan perubahan yang berkelanjutan. Kadang-kadang tampak bahwa setiap
aspek bisnis berada dalam keadaan berubah - teknologi, peraturan pemerintah, persaingan global.
Perubahan cepat di pasar ini menjadikannya semakin sulit, dan penting, bagi bisnis untuk berpikir
dalam hal masa depan, untuk terus mengantisipasi kondisi hari esok - kualitas perpaduan yang
tepat, layanan, karakteristik produk, dan harga. Untuk menyelesaikan dalam lingkungan yang terus
berubah ini, perusahaan harus menciptakan produk, layanan, dan proses baru; untuk mendominasi,
mereka harus mengadopsi inovasi sebagai cara hidup perusahaan.
Inovasi berkelanjutan adalah penting dan sangat sulit. Pertimbangkan contoh-contoh singkat ini;
selama lebih dari 30 tahun, General Radio mendominasi pasar untuk peralatan uji-elektronik.
Sementara pesaing baru mengambil keuntungan dari komputer, teknologi sistem, dan pendekatan
inovatif untuk bekerja dengan pelanggan, General Radio tetap berkomitmen pada teknologi dan
praktik pemasaran yang paling dikenalnya. Selama tahun 1960-an, pangsa pasar dan laba menurun.
Butuh transformasi menyeluruh dari organisasi, yang didorong oleh sebagian besar manajer baru,
untuk menghasilkan inovasi produk, pasar, dan produksi.
Technicon Corporation menciptakan industri instrumen diagnostik klinis otomatis. Technicon
awalnya beruntung dengan berhasil menghasilkan sejumlah inovasi produk berdasarkan keahlian
mereka dalam teknologi hidrolika. Sementara Technicon memimpin dengan inovasi produk,
perusahaan lain memasuki pasar terkemuka dengan inovasi proses (yaitu biaya dan kualitas) dan
dengan pandangan yang lebih luas tentang pasar klinis. Respons Technicon terhadap ancaman
eksternal meningkat dengan mengandalkan formula kemenangannya yang lama. Pangsa pasar dan
kinerja relatif menurun. Tidak sampai Technicon diakuisisi oleh Revlon bahwa organisasi mampu
mengembangkan produk, proses dan inovasi pasar.
Biogen dikenal di seluruh dunia sebagai organisasi yang melakukan penelitian dasar yang sangat
baik dalam rekayasa genetika. Sementara sains berkembang di Biogen, pemasaran dan
pengembangan produk telah diabaikan. Pemenang Nobel Walter bagi organisasi berfungsi sebagai
sistem pembelajaran yang efektif, yang diuntungkan dari kegagalan dan kesuksesan.
INOVASI PROSES
Proses Inovasi mengubah cara produk dan layanan yang dibuat atau dikirim. Inovasi proses
mungkin tidak terlihat oleh pengguna kecuali melalui perubahan biaya atau kualitas produk.
Seperti dalam inovasi produk, sebagian besar inovasi proses adalah peningkatan bertahap yang
menghasilkan biaya lebih rendah, kualitas lebih tinggi, atau keduanya. Efisiensi kurva belajar dan
belajar sambil melakukan menghasilkan inovasi proses yang secara bertahap meningkatkan proses
produksi yang ada.
Inovasi proses sintesis melibatkan peningkatan tajam dalam ukuran, volume, atau kapasitas proses
produksi yang terkenal. Misalnya, Rotary Kiln dalam pembuatan semen atau Owen memproses
produksi barang pecah belah merupakan inovasi yang signifikan, tetapi mereka pada dasarnya
lebih besar, lebih cepat, dan lebih efisien dari proses yang ada dan sudah dikenal.
Inovasi proses terputus adalah cara yang sama sekali baru untuk menghasilkan produk atau
layanan. Sebagai contoh, proses kaca terapung dalam pembuatan kaca, proses planar di
semikonduktor, dan penggunaan robot di pabrik mobil adalah cara yang berbeda secara mendasar
untuk membuat produk yang sudah mapan. Inovasi proses utama dapat mengurangi biaya dan
meningkatkan kualitas produk atau layanan, tetapi mereka memerlukan keterampilan baru, cara
pengorganisasian baru, dan sering kali, cara pengelolaan baru. Seperti halnya inovasi produk,
semakin besar tingkat perubahan proses, semakin besar pula ketidakpastian yang diperlukan dan
pembelajaran organisasi yang lebih besar.

PERAN STRATEGI PRODUK DAN INOVASI PROSES

Baik inovasi produk dan proses adalah penting, namun kepentingan relatif mereka berubah seiring
waktu. Studi di berbagai industri menemukan pola yang dapat diprediksi dalam jumlah dan tingkat
inovasi selama siklus hidup produk (lihat gambar 8.2). Pada tahap pengantar, ada sejumlah besar
inovasi produk karena beberapa bentuk produk yang sama bersaing untuk mendapatkan dominasi.
Misalnya, selama tahap awal industri mobil, setidaknya empat jenis mobil (pembakaran internal,
baterai, kayu, dan tenaga uap) bersaing untuk pasar yang relatif kecil. Periode kompetisi produk
ini mengarah pada munculnya desain yang dominan, mewakili standarisasi industri dalam
konfigurasi dasar dan karakteristik produk: misalnya, mesin ketik DC-3, IBM 360, Smith Model
5, desain Fordson Tractor, VHS dalam kaset video perekam, semua mewakili desain dominan yang
membentuk evolusi kelas produk masing-masing selama bertahun-tahun.
 Gambar 8.2 Jenis inovasi selama siklus hidup produk
Pada tahap berikutnya, variasi produk besar memberi jalan bagi persaingan berdasarkan harga,
kualitas, dan segmentasi - dengan kata lain, proses inovasi daripada inovasi produk. Dengan
demikian, inovasi proses besar, dikombinasikan dengan inovasi produk kecil, memungkinkan
perusahaan untuk meningkatkan produk dan membuka pasar ke basis pelanggan yang lebih
beragam. Pada pertengahan 1970-an, misalnya, komputer pribadi dijual terutama kepada
pelanggan dengan keahlian komputer yang besar; standarisasi Apple dan IBM PC memungkinkan
pengembangan perangkat lunak dan layanan yang disesuaikan untuk bisnis kecil, rumah, dan
sekolah.
Selama tahap puncak dari siklus hidup produk, pola produk kecil dan inovasi proses besar ini
berlanjut hingga produk dan proses produksinya yang terkait saling terkait sehingga hanya produk
kecil dan inovasi proses yang mungkin. Periode ini bisa sangat menguntungkan, karena perubahan
kecil dalam produk atau diproses dapat menyebabkan penurunan biaya secara signifikan atau
kualitas yang lebih tinggi. Fase puncak dari siklus hidup produk, dengan penekanan pada inovasi
kecil, berlangsung sampai terjadi beberapa guncangan eksternal seperti deregulasi, perubahan
teknologi, atau persaingan asing memicu gelombang baru inovasi produk besar. Misalnya, Model
T Ford sangat menguntungkan sampai mobil yang tertutup sepenuhnya dimungkinkan oleh
kemajuan baja. Dengan demikian, inovasi produk yang diprakarsai oleh General Motors memaksa
Ford untuk memulai kembali produk besar dan, pada gilirannya, inovasi proses besar.
Akibatnya, inovasi adalah upaya yang kompleks dan tidak pasti yang bergeser dari waktu ke waktu
dan membutuhkan kolaborasi erat antara R&D, pemasaran, penjualan, dan produksi. Organisasi
yang efektif menciptakan kondisi yang memungkinkan pekerjaan hari ini dilakukan dengan baik
sekaligus menghasilkan inovasi masa depan. Tantangannya adalah untuk mengoptimalkan
pekerjaan hari ini sambil menghasilkan ketidakpastian dan kekacauan yang begitu penting bagi
inovasi masa depan. Hanya organisasi-organisasi yang dapat mengelola stabilitas dan, pada saat
yang sama, memupuk kapasitas untuk bereksperimen dan belajar akan mampu menguasai inovasi
produk dan proses. Organisasi-organisasi yang terjebak dalam mode operasi tunggal tidak akan
mampu menghasilkan berbagai jenis inovasi seiring siklus hidup produk berevolusi.

ORGANISASI UNTUK PEKERJAAN HARI INI

Formula untuk mengelola inovasi untuk hari ini sambil membangun infrastruktur untuk hari esok
melibatkan dilema dasar: membangun sistem dan proses untuk jangka pendek sering kali
memotong proses inovatif.
Manajer umum memiliki dua tugas dasar. Tugas pertama adalah perumusan strategi: membuat
keputusan mendasar tentang pasar, produk, dan dasar kompetitif dalam konteks lingkungan yang
lebih besar, serangkaian sumber daya, dan sejarah organisasi. Tugas kedua adalah mengatur. Ini
melibatkan menciptakan, membangun, dan memelihara organisasi - suatu mekanisme yang
mengubah strategi menjadi keluaran.
Salah satu cara berpikir tentang pengorganisasian adalah bahwa ada empat komponen utama bagi
organisasi mana pun:
Tugas : pekerjaan dasar yang harus dilakukan
Individu : anggota organisasi
Pengaturan organisasi : Struktur dan proses formal dibuat untuk membuat individu melakukan
tugas
Organisasi Informal : Pengaturan yang tidak tertulis, terus berkembang - termasuk "budaya" -
yang mendefinisikan bagaimana hal-hal dilakukan
Dalam jangka pendek hingga menengah, efektivitas organisasi paling besar ketika dua kondisi
terpenuhi. Pertama, empat komponen dirancang dan dikelola sehingga mereka kongruen; dengan
kata lain, mereka cocok bersama. Kedua, pola kongruensi dari empat komponen cocok dengan
persyaratan dasar strategi (lihat Gambar 8.3)
Ketika strategi cocok dengan kondisi lingkungan, kesesuaian dikaitkan dengan efektivitas
organisasi. Karena organisasi tidak pernah benar-benar sesuai, bagian dari tugas manajemen
adalah memulai perubahan tambahan untuk menyempurnakan organisasi. Perubahan tambahan
relatif mudah diterapkan dan membangun konsistensi yang meningkat di antara strategi, struktur,
orang, dan proses. Meningkatkan kesesuaian, bagaimanapun, bisa menjadi pedang bermata dua.
Ketika organisasi tumbuh dan menjadi lebih sukses, mereka mengembangkan tekanan internal
untuk stabilitas.
 Gambar 8.3 Model kesesuaian perilaku organisasi
Struktur dan sistem organisasi menjadi sangat terkait sehingga hanya memungkinkan perubahan
yang sesuai. Selanjutnya, seiring waktu, karyawan mengembangkan kebiasaan; perilaku yang
terpola mulai mengambil nilai-nilai (mis. 'layanan adalah tujuan nomor satu kami') dan karyawan
mengembangkan rasa kompeten dalam mengetahui bagaimana menyelesaikan pekerjaan dalam
sistem. Norma, nilai, dan pola perilaku yang menguatkan ini berkontribusi pada peningkatan
sejarah organisasi yang dicontohkan oleh kisah, pahlawan, dan standar umum.
Momentum organisasi ini secara fungsional berbobot selama strategi organisasi sesuai. Di
Technicon, Biogen, dan Radio Umum, budaya, struktur dan sistem, dan momentum internal terkait
sangat penting untuk keberhasilan masing-masing organisasi. Namun, ketika strategi baru
diperlukan, momentum ini memotong sebaliknya. Sejarah organisasi - yang dapat menjadi sumber
tradisi, preseden, dan kebanggaan - juga dapat menjadi penghalang untuk menyiagakan
penyelesaian masalah dan pembelajaran organisasi. Ketika dihadapkan dengan ancaman
lingkungan, sangat, organisasi yang malas mungkin tidak mencatatkan ancaman karena kepuasan
organisasi dan / atau kewaspadaan eksternal yang terhambat (misalnya industri mobil atau baja)
atau jika ancaman itu diakui, responsnya, sangat komitmen untuk terus melakukan 'apa yang kami
lakukan yang terbaik'. Misalnya, ketika dihadapkan dengan ancaman teknologi, perusahaan
dominan sering merespons dengan ketergantungan yang lebih besar pada teknologi usang (mis.
Telegraf / telepon; tabung vakum/transistor; memori inti/memori semikonduktor). Hasil yang
berlawanan dari periode kesuksesan yang panjang dapat meningkatkan kepuasan organisasi dan
kemampuan belajar yang terhambat.
Ringkasnya, periode sukses yang panjang dapat dengan mudah menghasilkan kepuasan organisasi
dan visi terowongan: semakin lama kesuksesan berlangsung, semakin besar kekuatan internal
untuk stabilitas, dan semakin sedikit sistem mampu belajar dan berinovasi. Pola ini ditekankan
dalam unit bisnis yang mendominasi kelas produk (misalnya, Polaroid atau Caterpillar), dalam
organisasi yang diatur secara historis (AT&T, GTE, atau perusahaan jasa keuangan), atau dalam
organisasi yang secara tradisional dilindungi dari persaingan (universitas, -untuk organisasi
nirlaba, dan lembaga pemerintah).
ORGANISASI UNTUK PEKERJAAN BESOK
Organisasi yang sukses berinovasi untuk hari ini dan juga besok. Mengelola dualitas ini adalah
tugas yang sangat sulit. Setiap perusahaan yang dijelaskan dalam contoh-contoh kami sebelumnya
adalah perusahaan yang pernah inovatif yang terperangkap oleh kesuksesannya sendiri. Masukkan
ke dalam konteks model organisasi kami, kongruensi dan konsistensi internal, dibawa secara
ekstrem, pembelajaran berkurang dan inovasi besar tidak dianjurkan. Tetapi perusahaan seperti
3M, Lilly, IBM, dan Citibank berhasil memproduksi untuk jangka pendek sambil tetap dekat
dengan pelanggan, pesaing, teknologi, dan kompetensi internal. Kepekaan terhadap peluang
eksternal dan kemungkinan internal ini memberikan stimulus untuk pembelajaran organisasi dan
inovasi yang berkelanjutan.
Organisasi paling inovatif adalah sistem pembelajaran yang efektif; mereka memaksimalkan
kemampuan mereka untuk memperoleh informasi tentang pelanggan, pesaing dan teknologi, dan
kemampuan mereka untuk memproses informasi itu. Mereka mengumpulkan beragam input dan
melibatkan banyak aktor dalam memproses data ini. Meskipun mahal, kacau, dan berpotensi
mengganggu, proses menghasilkan ide-ide ini dan menyelesaikan masalah memberikan landasan
bagi inovasi masa depan.
Apa elemen kunci dari mendesain untuk pekerjaan besok? Penelitian tentang organisasi inovatif
telah mulai menjelaskan pertanyaan ini. Dengan menggunakan model organisasi kami, kami dapat
mengidentifikasi beberapa pendekatan dan praktik yang terkait dengan komponen utama
(Individu, Pengaturan Organisasi, dan Organisasi Informal) yang dapat digunakan untuk
mengelola tugas baru, mempersiapkan pekerjaan besok (lihat Gambar 8.4).

Individu
Karena inovasi membutuhkan banyak disiplin ilmu dan keahlian yang mendalam, tantangan
manajemen adalah untuk merekrut, melatih, dan mengembangkan individu yang memiliki
beragam keterampilan dan kemampuan, serta kapasitas untuk berinovasi. Tetapi keahlian yang
mendalam dan beragam tidak cukup. Karena pembelajaran dan inovasi organisasi adalah
fenomena kelompok dan antarkelompok, kontributor individu jarang menghasilkan ide atau solusi
kreatif yang diperlukan untuk inovasi yang kompleks atau terputus-putus. Dengan demikian,
spesialisasi individu yang kuat harus didukung oleh keterampilan dalam pemecahan masalah,
komunikasi, resolusi konflik, dan pembangunan tim. Keterampilan yang memperluas kemampuan
individu untuk berkomunikasi dengan profesional lain dan untuk menghargai berbagai perspektif
dapat dikembangkan dalam organisasi melalui perekrutan, pelatihan, dan praktik sosialisasi.
Sebagai contoh, manajer IBM harus menghabiskan 40 jam per tahun untuk pendidikan manajerial.
Program ini, yang mengumpulkan individu dari berbagai disiplin ilmu dan/atau divisi hingga tiga
minggu, terus-menerus memperkuat pentingnya komunikasi, kolaborasi, dan penyelesaian
masalah.
Manajer umum harus membangun tim top untuk membantu memberikan arahan, energi, dan
antusiasme untuk organisasi. Ini adalah panutan yang menciptakan kondisi untuk pembelajaran
dan inovasi di seluruh organisasi. Tim senior ini membutuhkan keterampilan dan kemampuan yang
sesuai dengan tuntutan lingkungan; itu membutuhkan individu yang dihormati untuk kompetensi
disiplin mereka, dan yang terkait dengan sumber-sumber informasi dan keahlian eksternal. Tim
senior ini tidak hanya manajer untuk hari ini, tetapi waspada terhadap peluang dan ancaman
eksternal. Ketika kondisi persaingan berubah, demikian juga komposisi tim eksekutif.

Gambar 8.4 Faktor-faktor penting dalam mengelola inovasi

Keterampilan pemecahan masalah kelompok sangat penting jika tim senior ingin memanfaatkan
keahlian kolektifnya untuk mengembangkan dan mengomunikasikan visinya tentang tujuan
organisasi dan nilai-nilai inti. Tim eksekutif ini perlu mengembangkan proses internal yang bekerja
melawan rasa puas yang begitu umum di organisasi dominan dan 'kelompok-pemikiran' (mis.
Penyelesaian masalah terhambat) yang sering menyertai kondisi krisis. Tugas manajer umum
adalah untuk membangun tim top yang memiliki keahlian fungsional yang diperlukan dan untuk
mengembangkan proses pemecahan masalah grup sehingga dapat secara efektif mengelola
pekerjaan hari ini dan inovasi masa depan.

Pengaturan organisasi formal

Pengaturan organisasi formal menyediakan struktur, sistem, dan prosedur yang mengarahkan dan
memotivasi perilaku. Akibatnya, pengaturan ini memberikan pengaruh penting pada pembelajaran
dan inovasi organisasi. Pengaturan organisasi formal meliputi elemen-elemen kunci ini:

Mekanisme penghubung formal

Pilihan bentuk organisasi dasar (mis. Produk, pasar, fungsional, geografis) memfokuskan sumber
daya pada kemungkinan strategis yang kritis. Tidak ada satu pun bentuk organisasi yang secara
inheren lebih terhubung terhadap inovasi daripada yang berikutnya: masing-masing dapat
merangsang atau menghambat inovasi. Apa pun bentuk dasar yang dipilih, organisasi harus
mengembangkan mekanisme penghubung internal formal, yang merupakan kendaraan penting
untuk kreativitas dan inovasi. Tautan ini - jembatan yang menghubungkan fungsi yang berbeda -
mendorong kolaborasi dan pemecahan masalah di seluruh organisasi. Sebagai contoh:

Tim, komite, atau gugus tugas menyatukan individu dari berbagai bidang untuk bekerja pada
peluang atau masalah yang sama. Di Lilly Research, misalnya, di mana laboratorium
diorganisasikan oleh tim peneliti disiplin ilmu yang diselenggarakan oleh area terapeutik
menggabungkan keahlian para ilmuwan dan manajer membentuk disiplin ilmu yang berbeda. Di
Xerox, dewan inovasi menyatukan sekelompok eksekutif pemasaran, produksi, dan R&D yang
beragam untuk mengevaluasi dan menyediakan dana awal untuk usaha perusahaan.
Manajer Proyek memainkan peran penghubung formal yang membawa perspektif manajemen
umum jauh di dalam organisasi. Seorang manajer proyek bekerja untuk mencapai integrasi dan
koordinasi untuk pengembangan produk dan/atau proses baru.
Pertemuan formal menyediakan pengaturan yang dijadwalkan secara berkala untuk individu dari
berbagai daerah untuk berbagi informasi dan gagasan perdagangan. Pertemuan-pertemuan ini
memiliki manfaat tambahan untuk membangun hubungan informal yang selanjutnya memfasilitasi
penyelesaian dan kolaborasi masalah lintas organisasi. Sebagai contoh, NCR mengadakan
pertemuan 'menunjukkan dan memberi tahu' di mana R&D, pemasaran, dan individu manufaktur
mengungkap ide-ide terbaru mereka. Di pameran produk Union Carbide, berbagai divisi
menyajikan produk dan ide baru satu sama lain. Di Telra-Pak, tim lintas fungsi secara teratur
mengunjungi pelanggan dan kemudian kembali untuk menghasilkan ide produk/proses baru.

Desain organisasi untuk menjelajah dan berwirausaha

Mekanisme menghubungkan tidak efektif ketika sifat pembelajaran dan inovasi yang dibutuhkan
relatif kecil. Ketika inovasi besar diperlukan, bekerja di seluruh struktur organisasi yang ada
mungkin tidak efektif. Serangkaian bentuk organisasi, semua di luar organisasi inti, dapat
mensimulasikan inovasi perusahaan besar. Bentuk-bentuk inovasi utama ini meliputi modal usaha,
usaha patungan, perizinan, akuisisi, usaha internal, dan unit bisnis independen. Beberapa bentuk
ini jauh lebih dekat dengan organisasi inti daripada yang lain; modal usaha, misalnya, adalah
bentuk yang paling jauh dari menjelajah di mana ia hanya menyediakan jendela pada teknologi
dan pasar baru, sementara menjelajah internal dibangun di atas keahlian in-house.
Semakin berbeda teknologi atau pasar yang dibutuhkan, semakin besar pembelajaran organisasi
yang diperlukan dan semakin besar penggunaan bentuk usaha yang lebih mandiri. Ketika teknologi
dan pasar yang dibutuhkan tidak dikenal, sarana yang paling tepat adalah perizinan, usaha
patungan, atau modal usaha. Di sisi lain, ketika organisasi ingin mengambil keuntungan dari
keahlian internal namun tetap menghasilkan inovasi besar, usaha perusahaan atau unit bisnis
independen mungkin paling efektif.
Unit bisnis independen atau unit usaha korporasi dipisahkan dari organisasi inti. Unit-unit ini kecil
dan terdiri dari individu-individu dari semua disiplin ilmu dan fungsi penting. Tim ini cenderung
dipilih sendiri, dan beroperasi sebagai usaha mandiri. Rencana bisnis mereka dapat dievaluasi oleh
dewan direksi yang terdiri dari eksekutif perusahaan yang memiliki kepentingan dalam usaha;
mereka bertindak sebagai pemodal usaha, menyediakan dana dan tinjauan keseluruhan. Tim usaha
tidak dievaluasi oleh tolok ukur perusahaan tradisional (mis. Laba, ROA), tetapi berdasarkan
kriteria yang lebih relevan dengan usaha - pertumbuhan penjualan atau pangsa pasar, misalnya.
Demikian pula, kompensasi pengusaha dipatok pada kinerja terhadap target jangka panjang dan
mungkin melibatkan kepemilikan saham atau kertas dalam usaha baru. Ide dasarnya adalah untuk
membangun hubungan risiko/pengembalian yang mirip dengan yang dihadapi oleh pengusaha
luar.
Perusahaan patungan adalah sarana untuk mengerahkan sumber daya yang didedikasikan untuk
produk baru utama dan/atau pengembangan proses. Unit wirausaha ini dapat bergerak cepat dan
mendapatkan umpan balik cepat dari pasar. Usaha perusahaan dan unit bisnis independen adalah
sarana penting untuk pembelajaran organisasi. Eksperimen organisasi berisiko
tinggi/pengembalian tinggi ini mungkin gagal sembilan dari sepuluh. Namun, mereka adalah usaha
yang relatif murah dan, ketika gagal, memberikan informasi baru tentang teknologi dan pasar.
Lebih lanjut, keberhasilan ini dapat sangat menguntungkan dan secara strategis penting bagi
perusahaan dalam jangka panjang (mis. Bisnis PC IBM atau usaha Dupont's Nylon pada 1930-an).
Usaha-usaha itu yang berhasil dilipat ke dalam divisi yang ada (mis. Unit bisnis independen IBM
IBM) atau ditetapkan sebagai divisi yang berbeda. IBM, 3M, Dupont, Tektronix, dan Data Kontrol,
antara lain, telah cukup sukses dengan unit usaha).

Insentif
Insentif dan penghargaan memiliki dampak besar pada perilaku individu dan kelompok.
Organisasi mendapatkan apa yang mereka hadiahi. Jika organisasi hanya mengukur dan
menghargai kinerja jangka pendek, jika semua orang diberi penghargaan yang sama, maka inovasi
akan menderita. Untuk mendorong inovasi, organisasi harus mendasarkan penghargaan pada
kinerja aktual dan menjadikan inovasi sebagai dimensi penting kinerja individu dan kelompok.
Bonus, opsi stok, gaji, dan promosi dapat dikaitkan dengan inovasi dan pengembangan
produk/proses baru. Sebagai contoh, di Biogen, selama ilmuwan dievaluasi semata-mata pada
kualitas sains murni mereka dan orang-orang pemasaran secara ketat berdasarkan penjualan,
perusahaan tidak akan pernah menikmati inovasi berkelanjutan dan kolaborasi dari kelompok-
kelompok kritis ini.
Manajemen dapat meningkatkan insentif formal dengan pengakuan dan penghargaan khusus untuk
karyawan yang inovatif. Misalnya, penghargaan Watson di IBM atau hadiah inovasi di H-P dan
3M memberikan status khusus bagi individu dan tim yang inovatif. Di Intel, tim yang sangat
inovatif dapat pergi ke pameran dagang tempat produk mereka diperkenalkan. Penghargaan formal
dan informal adalah tuas manajerial yang penting untuk merangsang inovasi; Yang bukan inovator
dapat dengan mudah melihat konsekuensi dari berpegang teguh pada status quo.
Evaluasi bersama, kepegawaian, dan penilaian
Karena inovasi harus melibatkan individu dari berbagai disiplin ilmu dan departemen, manajemen
dapat menggunakan tim pemecahan masalah bersama untuk memaksimalkan kepemilikan dan
penggabungan antar bidang. Bersama-sama, tim tersebut dapat mengembangkan prioritas, arahan,
dan penekanan pada produk dan proses baru. Tim-tim ini kemudian dapat menjual inovasi mereka
kepada kolega mereka yang lebih lokal dan sangat meningkatkan teknologi internal atau transfer
produk. Lebih lanjut, tim pemecahan masalah ini dapat mengevaluasi keberhasilan dan kegagalan
mereka. Evaluasi bersama semacam itu membantu organisasi belajar dan mengurangi penunjuk
jari dan sindrom 'tidak-ditemukan-di sini' yang bersama-sama mengurangi pembelajaran dan
inovasi. Organisasi paling inovatif menciptakan tim pemecahan masalah bersama ini di awal siklus
pengembangan produk; dengan demikian, penyelesaian masalah menjadi dianggap sebagai bagian
dari proses normal, bukan intrusi birokrasi. Misalnya, di Pharmacia, pemecahan masalah bersama
dan evaluasi telah dilembagakan di seluruh perusahaan dan diberikan banyak penghargaan untuk
catatan inovasi luar biasa perusahaan ini.

Desain pekerjaan, rotasi pekerjaan, dan karier

Inovasi tergantung pada karyawan yang termotivasi yang mau bereksperimen dan menjadi kreatif.
Desain pekerjaan, rotasi pekerjaan, dan jalur karier semuanya memiliki efek penting pada
kreativitas manajer dan karyawan mereka. Pekerjaan dengan otonomi substansial, variasi, dan
keterlibatan individu menawarkan motivasi intrinsik untuk berkinerja baik. Pekerjaan dengan
keterlibatan dan otonomi yang rendah tidak dapat menangkap antusiasme karyawan; motivasi
hanya datang dari faktor ekstrinsik (mis. gaji). Pekerjaan yang lebih besar melibatkan lebih banyak
individu dan menciptakan dorongan internal yang lebih besar untuk mempelajari inovasi. Jalur
karier juga memainkan peran penting: individu yang menghabiskan seluruh karier dalam bidang
fungsional atau produk tunggal akan lebih fokus dan kurang inovatif dibandingkan rekan mereka
dengan pengalaman karir yang lebih luas. Karyawan dengan pengalaman di berbagai bidang dan
fungsi akan memiliki pandangan yang lebih seimbang tentang kekuatan dan kelemahan organisasi
dan serangkaian kontak yang lebih luas dari siapa mereka dapat belajar. Demikian pula, dalam
banyak organisasi R&D, ilmuwan dan insinyur memiliki peluang untuk mengejar jalur karier
manajerial atau teknis. Tangga ganda semacam itu, ketika diterapkan secara efektif, dapat
mendorong inovasi dan spesialisasi di sepanjang kedua jalur. Berpikir struktur organisasi yang
menghambat keragaman pekerjaan dapat menghambat inovasi, juga benar bahwa sistem sumber
daya manusia yang menghasilkan terlalu banyak promosi, dan terlalu cepat, dapat memiliki efek
yang sama. Perusahaan yang mengarahkan karyawan untuk mengharapkan promosi setiap dua
tahun mendorong kerangka waktu yang singkat. Inovasi dan perubahan membutuhkan waktu;
individu harus berharap untuk bertahan dalam pekerjaan cukup lama untuk memengaruhi indikator
kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Dengan demikian, sistem perencanaan karir harus
menemukan keseimbangan yang tepat antara kepuasan yang dibesarkan oleh mobilitas karir yang
sempit, dan mentalitas jangka pendek dari pelepasan pekerjaan.
Pendidikan
Program pendidikan juga merupakan alat yang berpengaruh dalam mempengaruhi inovasi.
Program pendidikan dan pelatihan memaparkan para manajer dari berbagai bidang perusahaan ke
disiplin dan fungsi lain dalam organisasi, pada sifat dan pentingnya inovasi dan perubahan, dan
keterampilan dalam komunikasi, pemecahan masalah, dan resolusi konflik. IBM, Control Data,
GTE, dan PepsiCo semuanya memiliki program dalam mengelola inovasi yang melibatkan lintas
bagian dari perusahaan dalam pekerjaan bersama pada masalah yang terkait dengan inovasi.
Terlepas dari substansi mereka, program pendidikan ini menyediakan suasana santai di mana
individu bertemu dan mengenal berbagai individu yang berbeda dari seluruh organisasi. Kontak
informal ini menyediakan infrastruktur informal yang berharga yang memelihara pembelajaran
dan inovasi individu dan organisasi. Program inovasi tiga minggu IBM, misalnya, menyediakan
konten substansial tentang inovasi dan perubahan; tetapi, yang lebih penting, ini memberikan
kesempatan bagi 50 manajer dari seluruh perusahaan untuk menjadi lebih akrab satu sama lain dan
bidang-bidang yang mereka hormati. IBM tidak sendirian; perusahaan paling inovatif berinvestasi
secara substansial dalam pelatihan dan pendidikan manajer mereka.

Organisasi Informal
Inovasi adalah pekerjaan yang mengganggu dan kompleks yang membutuhkan kolaborasi erat
antara aktor yang biasanya cukup terpisah. Satu set individu yang kompeten dan organisasi formal
yang tepat tidak cukup untuk menangani kompleksitas dan ketidakpastian yang melekat dalam
pekerjaan inovatif. Organisasi informal harus mendukung dan melengkapi sistem formal.
Sementara pengaturan organisasi formal memfasilitasi pembelajaran dan inovasi perusahaan,
kreativitas individu muncul dari organisasi informal yang sehat. Beberapa dimensi organisasi
informal sangat penting dalam mengelola inovasi.

Nilai inti
Nilai-nilai inti memberikan landasan normatif dasar unit bisnis. Nilai-nilai inti adalah keyakinan
tentang apa yang baik atau buruk, benar atau salah di perusahaan tertentu. Sebagai contoh, nilai-
nilai inti IBM adalah pentingnya individu, layanan, dan keunggulan; Tandem adalah kualitas,
pengalaman pribadi, dan kerja tim. Satu set nilai-nilai inti yang jelas membantu fokus dan
memotivasi perilaku. Perusahaan paling inovatif memiliki nilai-nilai inti yang jelas yang
memberikan fokus dalam lautan keanekaragaman, dan tujuan bersama yang dapat disetujui oleh
para profesional dan divisi yang berbeda.
Beberapa contoh nilai inti yang memfasilitasi inovasi:
Mengembangkan teknologi yang memenuhi kebutuhan pengguna
Otonomi individu dan identifikasi organisasi
Pengambilan risiko dan toleransi kegagalan
Informalitas dalam pemecahan masalah
Efektivitas disiplin dan organisasi
Standar kinerja tinggi untuk jangka pendek dan panjang
Penekanan pada sumber daya manusia dan pentingnya pertumbuhan dan perkembangan individu.
Seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh ini, nilai-nilai inti dalam perusahaan yang sangat
inovatif menekankan dualitas yang begitu penting bagi proses inovasi. Juga, nilai-nilai inti dalam
perusahaan inovatif cukup luas untuk menjadi bermakna di seluruh organisasi yang beragam.
Dengan demikian, trilogi layanan, individu, dan keunggulan IBM cukup luas untuk disesuaikan
dengan organisasi yang sangat terdesentralisasi, namun juga cukup tajam untuk memandu dan
memfokuskan perilaku. Meskipun organisasi mana pun dapat secara publik mendukung
seperangkat nilai-nilai inti, sebagian besar organisasi inovatif telah secara efektif menanamkan
sistem nilai mereka di seluruh perusahaan.

Norma
Sementara nilai-nilai inti (misalnya layanan atau keunggulan) tidak memiliki referensi perilaku
yang jelas, norma-norma melakukannya; mereka menguraikan dan menentukan makna nilai-nilai
inti dalam perusahaan tertentu. Norma adalah perilaku yang diharapkan: jika dilanggar, individu
atau kelompok tersebut akan dikecam secara tidak resmi. Misalnya, norma membantu menentukan
kode pakaian, bahasa, standar dan jam kerja, proses pengambilan keputusan, hubungan bos-
bawahan, komunikasi antar-unit, proses penyelesaian konflik, dan tingkat pengambilan risiko dan
kesenangan dalam organisasi. Secara umum, organisasi yang sangat inovatif memiliki norma-
norma yang menekankan informalitas dalam perilaku, pakaian, dan hubungan bos-bawahan;
standar kerja yang tinggi dan harapan kinerja individu kelompok; fleksibilitas dalam pengambilan
keputusan, penyelesaian masalah, dan pola resolusi konflik; dan hubungan informal yang kuat di
dalam dan di luar organisasi. Informalitas ini, standar kerja yang tinggi, dan paparan berbagai
sumber informasi memfasilitasi kolaborasi, pembelajaran, dan inovasi. Perusahaan yang kurang
inovatif, di sisi lain, memiliki norma-norma yang menekankan formalitas, standardisasi, dan
operasi 'berdasarkan buku'.

Risiko Hadiah
Organisasi yang sangat inovatif dengan cekatan mengelola seluk-beluk hadiah dan hukuman.
Paradoksnya, mereka memberikan imbalan yang sangat terlihat untuk sukses tetapi sering
mengecilkan hukuman atas kegagalan. Pendekatan ini mungkin tampak kontradiktif, tetapi banyak
perusahaan telah membuatnya bekerja. Pada dasarnya, mereka membuat keputusan mengenai
promosi, penugasan pekerjaan, dan karier dengan tujuan memperkuat dukungan sistem informal
untuk inovasi dan pengambilan risiko. Landasan dari pendekatan ini adalah mereka yang
berkinerja baik, dan khususnya inovator yang sukses, menerima promosi cepat atau penugasan
yang lebih sulit secara berturut-turut. Menjadi jelas bagi orang lain dalam organisasi bahwa kinerja
luar biasa adalah jalan paling pasti menuju kesuksesan.
Di sisi lain, ada sedikit toleransi bagi mereka yang kinerjanya tidak memenuhi standar organisasi.
Mereka yang berkinerja buruk didorong untuk menyendiri dan, jika perlu, dipaksa keluar. Kami
baru saja menggambarkan budaya organisasi yang sangat berorientasi pada kinerja yang tidak
unik. Tetapi beberapa organisasi yang sangat inovatif mengambil langkah tambahan untuk
menciptakan kondisi yang mentolerir kegagalan dan kadang-kadang bahkan mendukungnya.
Mereka menerapkan pendekatan ini kepada karyawan dengan catatan kinerja yang mapan, ketika
kegagalan mereka adalah akibat dari pengambilan risiko atau eksperimen, alih-alih
ketidakmampuan atau kelalaian.
Sikap ini menguatkan inovator potensial: mereka melihat kemungkinan prospek penghargaan
nyata untuk sukses dan risiko yang relatif sedikit jika mereka mencoba sesuatu yang baru dan
gagal. Ketika kepercayaan menyebar ke seluruh organisasi, seluruh lingkungan menjadi semakin
inovatif. Sebuah organisasi yang telah bekerja keras untuk memelihara budaya ini adalah Citibank
- salah satu perusahaan paling inovatif di AS - di mana banyak eksekutif senior telah mencoba hal-
hal baru dan 'gagal'. Kegagalan sering mengakibatkan penugasan ke 'kotak penalti', atau pekerjaan
dengan tanggung jawab yang lebih sedikit. Tetapi setelah menghabiskan waktu dalam penugasan
‘kotak penalti’, orang dapat kembali ke posisi yang sebanding dengan - atau bahkan lebih
bertanggung jawab daripada - pekerjaan ail prefailure ’mereka.
Inovasi terjadi ketika organisasi berfungsi sebagai sistem pembelajaran yang efektif, dan
pembelajaran datang melalui eksperimen dan kegagalan. Organisasi yang benar-benar inovatif
adalah organisasi di mana orang dapat mengambil risiko, memetik hasil dari kesuksesan, dan
bertahan dari kegagalan yang membangun.

Jaringan komunikasi
Jaringan komunikasi informal sangat penting untuk inovasi. Untuk produk dan proses baru, umpan
balik langsung dan penyelesaian masalah jauh lebih efektif daripada prosedur birokrasi formal.
Organisasi paling inovatif memiliki beragam jaringan komunikasi informal; orang tahu siapa yang
harus dihubungi. Dan panggilan umumnya memecahkan masalah, jika para peserta berbagi satu
set nilai inti dan bahasa yang sama. Jaringan informal ini penting baik di dalam organisasi maupun
antara organisasi dan pelanggan, vendor, pemasok, dan sumber profesional eksternal. Kontak
langsung adalah cara yang efektif untuk tetap dekat dengan pelanggan, pesaing, dan teknologi.

Peran penting
Beberapa peran informal sangat penting dalam proses inovasi.
Generator ide adalah individu-individu kunci yang secara kreatif menghubungkan berbagai ide.
Individu-individu ini melihat pendekatan baru untuk menghubungkan teknologi ke pasar, produk
dengan proses baru, dll. Tanpa generator ide, organisasi memiliki sangat sedikit terobosan.
Juara atau pengusaha internal mengambil ide-ide kreatif (yang mungkin atau mungkin tidak
mereka hasilkan) dan menghidupkannya. Orang-orang ini memiliki sifat agresif, energi, dan berani
mengambil risiko untuk secara aktif memperjuangkan tujuan mereka. Tanpa pengusaha internal,
organisasi mungkin memiliki banyak ide tetapi sedikit inovasi yang nyata.
Gatekeeper atau pembatas batas menghubungkan kolega mereka yang lebih lokal dengan sumber
informasi eksternal. Mereka memperoleh, menerjemahkan, dan mendistribusikan informasi
eksternal dalam organisasi atau mengarahkan kolega mereka ke sumber yang tepat. Tanpa penjaga
gerbang, organisasi menjadi tuli terhadap sumber informasi luar yang begitu vital bagi inovasi.
Sponsor, pelatih, atau mentor adalah manajer senior yang memberikan dukungan informal, akses
ke sumber daya, dan perlindungan saat produk atau usaha baru muncul. Tanpa sponsor dan mentor,
produk dan proses baru disiram oleh kendala organisasi. Masing-masing peran ini sangat penting;
jika ada yang gagal muncul secara informal, inovasi akan terganggu. Memformalkan peran-peran
ini tampaknya membuat mereka menghilang. Sementara peran ini tidak dapat diformalkan, mereka
dapat didiagnosis, dikembangkan, dan dipelihara. Manajemen dapat mengembangkan setiap peran
melalui rotasi dan desain pekerjaan, penghargaan formal dan informal, program pendidikan, dan
dorongan pribadi.

Resolusi konflik dan praktik penyelesaian masalah

Inovasi adalah fenomena yang secara inheren mengganggu; itu menciptakan konflik di antara
berbagai bagian organisasi, masing-masing dengan persepsi dan prioritasnya sendiri. Agar inovasi
berhasil, organisasi informal harus menghargai konflik dan menyediakan cara konstruktif untuk
menyelesaikannya. Sistem manajemen pertikaian IBM menimbulkan konflik semacam itu, sambil
mengandalkan norma dan nilai yang tertanam dalam untuk menanganinya pada level rendah dalam
organisasi. Di Pharmacia, kerangka kerja pemecahan masalah bersama digunakan untuk
mendiagnosis penyebab konflik dan mengadili dengan cara yang menguntungkan perusahaan.
Jelas organisasi informal sangat penting untuk inovasi. Proses informal dapat mendorong
pengambilan risiko, eksperimen, dan pembelajaran. Manajemen harus membentuk proses informal
yang berbeda di berbagai bagian organisasi (mis. Litbang vs. Produksi), sembari menyediakan usia
hubungan informal antara area-area ini. Dalam organisasi paling inovatif, organisasi informal
memungkinkan individu untuk menjadi kreatif dan belajar, dan mempromosikan pemecahan
masalah kreatif baik di dalam maupun di luar organisasi. Sementara pengaturan organisasi formal
relatif lebih penting dalam pengaturan volume tinggi, inovasi rendah, organisasi informal lebih
penting untuk tugas-tugas yang memerlukan pembelajaran dan inovasi; semakin besar
pembelajaran yang dibutuhkan, semakin besar pentingnya organisasi informal.
KEPEMIMPINAN DAN INOVASI EKSEKUTIF
Selain membuat pilihan mengenai strategi, struktur, individu, dan organisasi informal, para
pemimpin juga menghadapi tugas pribadi yang krusial untuk menanamkan organisasi mereka
dengan serangkaian nilai dan rasa antusiasme yang akan mendukung perilaku inovatif. Tanpa tim
eksekutif yang berkomitmen jelas yang secara konsisten menekankan pentingnya inovasi,
organisasi pasti menjadi budak status quo. Pada tingkat manajerial pertama, menengah, dan senior,
tim manajemen harus mengirim serangkaian pesan yang jelas dan konsisten tentang pentingnya
manajemen jangka pendek dan inovasi jangka panjang.
Beberapa aspek perilaku kepemimpinan eksekutif dapat membantu (atau menghambat) inovasi.
Tim eksekutif dapat mengembangkan dan mengomunikasikan gambar yang jelas tentang strategi
dan nilai-nilai inti organisasi dan peran inovasi dalam memenuhi strategi organisasi. Jika tujuan
tidak jelas dan peran inovasi ambigu, individu dan kelompok akan fokus pada status quo. Tim
eksekutif harus secara jelas dan konsisten mengartikulasikan pentingnya inovasi dan memperkuat
perilaku yang diperlukan.
Tim eksekutif dapat menjadi panutan bagi bawahan. Perilaku eksekutif, tindakan, dan pernyataan
mengirim pesan penting kepada bawahan tentang pentingnya pembelajaran dan inovasi. Sinyal
yang tidak konsisten tentang pentingnya inovasi membingungkan bawahan; jika dihadapkan pada
ambiguitas, mereka akan tetap pada jalan yang paling aman, status quo. Misalnya, meskipun CEO
dari sebuah agensi periklanan besar banyak berbicara tentang kreativitas dan inovasi, tindakannya
berbicara dengan fasih tentang pentingnya kampanye yang aman, tidak kontroversial dan. Inovasi
dan kreativitas menggelepar. Di sisi lain, obsesi Jack Welch terhadap inovasi di GE mengirimkan
pesan yang jelas tentang pentingnya produk baru dan proses inovasi.
Tim eksekutif dapat menggunakan imbalan formal dan informal untuk memperkuat inovasi.
Individu dan kelompok yang inovatif harus menerima pengakuan, perhatian, dan dukungan serta
penghargaan formal dari tim eksekutif. Jika biasa-biasa saja dihargai, atau jika semua orang sama-
sama dihargai oleh tim eksekutif, maka keunggulan akan hilang. Tim manajemen harus
menggunakan semua penghargaan formal dan informal yang tersedia untuk secara konsisten
memperkuat perilaku yang konsisten dengan strategi dan nilai-nilai inti.
Sejarah organisasi memiliki dampak penting pada inovasi saat ini. Krisis utama, peristiwa,
eksekutif sebelumnya, mitos organisasi, dan pahlawan semuanya membentuk dan membatasi
perilaku saat ini. Organisasi yang sangat stabil mungkin tidak memiliki tradisi atau preseden yang
mendorong inovasi. Misalnya, AT&T dan General Radio memiliki sejarah 75 tahun yang
membanggakan yang memuliakan peran insinyur dan meminimalkan relevansi pemasaran. Agar
organisasi ini inovatif, manajemen harus menciptakan pahlawan baru, visi baru, dan sejarah baru.
Kepemimpinan eksekutif dapat memanfaatkan aspek inovatif dari sejarah organisasi dan
membangun cerita, mitos, dan pahlawan baru yang konsisten dengan kondisi kompetitif saat ini.
Misalnya, tantangan manajemen di Xerox adalah untuk mengambil keuntungan dari sejarah
inovasi yang bangga sambil mencoba membangun tradisi baru yang menekankan kualitas dan
transfer teknologi.
Eksekutif senior (yaitu, CEO, manajer umum, manajer fungsional, dll.) Tidak dapat mengelola
organisasi sendirian. Seperti yang dinyatakan sebelumnya, eksekutif senior harus membangun tim
eksekutif dengan keterampilan teknis, sosial, dan konseptual yang tepat untuk menyelesaikan
berbagai tugas. Sebagai perubahan inovasi yang diperlukan, demikian juga harus sifat tim
eksekutif. Suksesi dan promosi eksekutif adalah alat yang ampuh dalam manajemen inovasi. Di
General Radio, perpindahan ke pemasaran dan inovasi proses didorong oleh tim manajemen baru
yang terdiri dari insinyur Radio Umum lama dan eksekutif baru yang terampil dalam pemasaran
dan manufaktur.
Eksekutif senior juga harus mengembangkan proses penyelesaian masalah yang efektif di tim
puncak. Tim harus waspada terhadap peluang dan ancaman eksternal, dan memiliki dinamika
internal untuk menghadapi ketidakpastian secara efektif. Setelah keputusan dibuat, tim eksekutif
harus mengimplementasikan keputusan ini dengan satu suara. Pertikaian yang dipublikasikan
dalam tim teratas dapat mengubur inovasi dalam politik organisasi.
Mengelola inovasi membutuhkan eksekutif visioner yang memberikan arahan yang jelas untuk
organisasi mereka dan menanamkan arah itu dengan energi dan nilai. Pengamatan dan penelitian
menunjukkan bahwa eksekutif seperti itu sering menampilkan tiga jenis perilaku: pertama, mereka
bekerja secara aktif dalam membayangkan atau mengartikulasikan visi masa depan yang kredibel
namun menggairahkan. Kedua, mereka secara pribadi berupaya memberi energi pada organisasi
dengan menunjukkan kegembiraan, optimisme, dan antusiasme mereka sendiri. Ketiga, mereka
berupaya memungkinkan perilaku yang diperlukan dengan menyediakan sumber daya,
menghargai perilaku yang diinginkan, membangun struktur dan proses organisasi yang
mendukung, dan dengan membangun tim senior yang efektif.

RINGKASAN
Organisasi tidak bisa diam. Di pasar yang semakin global, kinerja yang efektif semakin tergantung
pada keberhasilan manajemen inovasi. Organisasi dapat memperoleh keunggulan kompetitif
hanya dengan mengelola secara efektif untuk hari ini sambil secara bersamaan menciptakan
inovasi untuk hari esok. Tetapi, seperti yang telah kita lihat, kesuksesan sering kali menghasilkan
stagnasi; di perusahaan terkemuka, tantangannya adalah menghidupkan kembali semangat inovatif
yang mengarah pada kesuksesan masa lalu.
Tantangan bagi eksekutif adalah membangun organisasi yang kongruen baik untuk pekerjaan hari
ini maupun inovasi di masa depan. Organisasi perlu memiliki keragaman internal yang cukup
dalam strategi, struktur, orang, dan proses untuk memfasilitasi berbagai jenis inovasi dan
meningkatkan pembelajaran organisasi.
Mungkin tidak ada masalah manajerial yang lebih mendesak daripada manajemen inovasi yang
berkelanjutan. Tidak ada yang aneh tentang inovasi; itu tidak terjadi begitu saja. Sebaliknya, itu
adalah hasil yang dihitung dari manajemen strategis dan kepemimpinan visioner yang memberikan
orang, struktur, nilai-nilai, dan peluang belajar untuk menjadikannya cara hidup organisasi.
CATATAN

1. For an in-depth discussion of this congruence approach to organizational effectiveness, see P.A.
Nadler and M.L. Tushman, ‘A Congruence Model for Diagnosing Organizational Behaviour’,
Organization Dynamics (1980).
2. See W. Abernathy, The Productivity Dilemma (Baltimore, MD: Johns Hopkins University
Press, 1979); T. Allen, Managing the Flow of Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1983);
R.M. Kanter, The Change Masters (New York:Simon & Schuster, 1984); P.R. Lawrence and
D. Dyer, Renewing American Industry (New York: The Free Press, 1983); P.A. Nadler and
M.L. Tushman, Strategic Organization Design (Homewood, II: Scott, Foresman, 1986); M.L.
Tushman and W. Moore, Readings in the Management of Innovation (Marshfield, MA: Pitman
Publishing, 1982)
3. For a detailed discussion of shaping informal processes, see Nadler and Tushman, Strategic
Organization Design