GLOBALISASI AKUNTANSI MANAJEMEN

RINGKASAN MATERI KULIAH

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

Akuntansi Manajemen Lanjutan

Oleh:
TERAS ALANG 216020301111007
AHMAD HIKAM HIDAYATURRAHMAN 216020301011007

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2022
I. PENGANTAR

Persaingan global menuntut perusahaan agar mampu bersaing dengan perusahaan-

perusahaan di negara lain. Dalam persaingan bebas menuntut kualitas produk dan kualitas
sumber daya manusia, dan semakin kerasnya persaingan dunia menuntut perusahaan untuk
melakukan perbaikan-perbaikan berkelanjutan baik itu perbaikan produk maupun perbaikan
sumber daya manusia.
Persaingan global juga menuntut perusahaan untuk memproduksi produk dengan
harga yang serendah mungkin dan kualitas yang bagus, karena konsumen juga semakin
selektif dalam memilih produk yang ditawarkan oleh perusahaan, karena banyak produk yang
beredar dari berbagai perusahaan. Perusahaan harus mencari cara untuk mengurangi
pemborosan-pemborosan yang tidak perlu misalnya adanya produk cacat, pengerjaan ulang,
siklus produk yang lama dan juga perlu dilakukan pemberdayaan karyawan. Berbagai inovasi
perlu dilakukan dan hal tersebut membutuhkan biaya yang tidak sedikit.
Literatur yang ada menunjukkan bahwa alat Akuntansi Manajemen (MA) dikaitkan
dengan peningkatan fleksibilitas yang diperlukan untuk menanggapi perubahan pasar yang
selalu ada (mis. Nixon & Burns, 2012). Chenhall dan Moers (2015)menunjukkan fakta bahwa
sistem akuntansi berpindah dari alat perencanaan dan kontrol sederhana ke sistem
berorientasi inovasi yang lebih kompleks.
Era globalisasi juga ditandai dengan adanya (1) pergeseran teknologi dari era hard
automation ke era smart tecknology, pergeseran ini berdampak luar biasa terhadap pekerjaan,
sistem pekerja dan sistem manajemen yang digunakan untuk mengelola sumber daya
manusia. Dalam smart teknologi era, pekerjaan berubah radikal dari yang mengandalkan otot
dan ketrampilan, ke knowledge based work-pekerjaan yang lebih mengandalkan otak dan
pengetahuan, dengan demikian tipe pekerjanya adalah knowledge workers yaitu pekerja yang
menggunakan pengetahuannya untuk menghasilkan produk dan jasa. Sistem manajemen yang
digunakan untuk mengelola knowledge worker juga sangat berbeda dengan skilled workers.
Jika dalam skilled workers diperlukan aturan rinci dan pengawasan ketat melalui supervisor
dalam pengelolaannya untuk knowledge workers diperlukan sistem manajemen yang
mendorong kreativitas mereka maka dari itu akuntan manajemen juga dituntut untuk
mengubah perannya yang semula hanya merupakan penyedia informasi akuntansi bagi pihak
pengambil keputusan, sekarang ini harus berubah sebagai alat penentu sasaran strategis
perusahaan.(2) Perusahaan yang beroperasi lintas geografi.
II. GLOBALISASI DAN TEKNOLOGI INFORMASI

Peran inovasi dalam kelangsungan hidup organisasi adalah fakta yang tak
terbantahkan dalam literatur yang ada (Damanpour & Gopalakrishnan, 2001; Walker,
Damanpour, & Avellaneda, 2007; Chenhall & Moers, 2015). Ini (peran inovasi) dianggap
sebagai alat yang memungkinkan adaptasi lingkungan yang lebih baik karena memfasilitasi
reaksi efektif dalam perubahan yang mendadak, memungkinkan perusahaan untuk
mempertahankan atau meningkatkan efektivitas serta daya saingnya (Damanpour &
Gopalakrishnan, 2001).
Walker dkk. (2007) menjelaskan bahwa inovasi dapat dicapai melalui pengenalan
produk atau jasa layanan baru ke pasar atau melalui prosedur internal baru. Inovasi produk
atau jasa merupakan jenis inovasi yang disukai oleh pemegang saham karena inovasi tersebut
dilindungi paten (Damanpour, et.al., 2001).
Mengingat pasar global dan ketidakpastian saling terkait, perusahaan cenderung
merasa perlu untuk menggunakan sistem informasi sebagai dukungan untuk pengambilan
keputusan. Kebutuhan manajemen baru ini menghasilkan evolusi drastis dalam alat MA.
Sistem berevolusi dari sederhana dan tertutup menjadi terbuka dan kompleks (Chenhall &
Moers, 2015).
Karena persaingan global, peningkatan kecanggihan diperlukan untuk memeriksa
penentu nilai, untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas
perusahaan dan dengan demikian menciptakan nilai pelanggan, nilai pemegang saham, dan
inovasi perusahaan. Dalam pengertian ini, teknologi informasi dan MA dapat memainkan
peran penting, memungkinkan perusahaan untuk menggunakan sumber daya mereka secara
efisien dan untuk mengembangkan strategi penciptaan nilai. Penggunaan sumber daya,
seperti informasi dan proses organisasi, untuk menciptakan nilai harus dianggap sebagai
bagian integral dari MA (Abdel-Kader & Luther, 2006).
Sistem MA dirancang agar sesuai dengan strategi dan organisasi (seperti yang
diharapkan berdasarkan teori kontingensi) tetapi juga menunjukkan konsistensi internal yang
diperlukan oleh teori komplementaritas untuk menjamin konsistensi internal alat-alat tersebut
(Grabner & Moers, 2013). Kunci sukses dalam menghadapi persaingan global adalah
kemampuan melakukan inovasi, adaptasi dan implementasi teknologi. Dan penguasaan
sistem teknologi yang informasi yang handal, sehubungan dengan hal tersebut maka
akuntansi sebagi suatu sistem yang terintegrasi memegang peranan penting dalam hal
memegang peranan penting dalam hal memberi masukan data keuangan untuk tujuan
perencanaan, pengendalian dan keputusan manajmen.

III. PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Proses globalisasi, di mana organisasi memperluas aktivitas mereka di luar sistem

lokal ke wilayah geografis lain, mengubah struktur lingkungan operasional. Proses-proses ini
menimbulkan lintas batas, proses dan produk multinasional, menciptakan sistem operasional
internasional yang kompleks, yang dicirikan oleh beberapa unit operasional yang terletak di
lokasi yang tersebar (banyak pabrik, departemen pengembangan, anak perusahaan); produksi
produk yang bervariasi; proses yang terjadi di beberapa lokasi; dan hubungan ketergantungan
yang beragam (derajat keterkaitan) antar unit operasional. Departemen atau anak perusahaan
yang berbeda mungkin berkolaborasi ketika mereka berbagi pelanggan, dan hubungan
pemasok-pelanggan mungkin terkandung dalam organisasi itu sendiri (yaitu, pemasok dan
pelanggan mungkin merupakan bagian dari perusahaan multinasional yang sama).
Globalisasi memberi organisasi banyak peluang; namun, ini juga menghadirkan
sistem manajemen dengan tantangan yang kompleks (Mehra dan Agrawal, 2003). Di luar
masalah klasik yang terkait dengan operasi lokal, organisasi multinasional juga harus
mengatasi tantangan yang dihadirkan oleh desentralisasi manufaktur, pengadaan, pemasaran,
administrasi, dan aktivitas tingkat pasar lainnya. Pengaturan global menciptakan kesulitan
khusus untuk jaminan kualitas dan manajer kontrol pada tingkat yang berbeda (Mehra dan
Agrawal, 2003).
Mengelola organisasi multinasional membutuhkan keahlian yang lebih canggih dan
kompleks daripada mengelola organisasi lokal. Manajer organisasi global harus fleksibel dan
mengadopsi pandangan yang luas dan strategis dari fungsi organisasi dan bisnis, dan juga
mampu merespon secara memadai dan cepat terhadap perubahan yang konstan, dan
terkadang simultan, yang terjadi baik di dalam organisasi maupun di lingkungan eksternal.
Untuk mengatasi tantangan ini, organisasi multinasional, operasi bisnisnya, dan khususnya
sistem manajemen mutu globalnya perlu menciptakan struktur manajerial yang
memungkinkannya bekerja dalam pengaturan yang ada dan masa depan sebagai entitas
holistik, yang komponen terpisahnya disatukan oleh satu seperangkat karakteristik, nilai-nilai
dan prinsip-prinsip manajemen.
Keberhasilan yang cukup besar dari banyak perusahaan Jepang di pasar dunia selama
beberapa dekade terakhir, dan dari negara-negara industri baru di Asia Tenggara, cukup
terlihat. Dalam industri mulai dari pembuatan kapal hingga elektronik, dan dari mobil hingga
perbankan dan jasa keuangan, mereka telah mencapai ekspansi internasional yang paling luar
biasa dan cepat. Seringkali dimulai dari basis sumber daya yang sangat kecil hanya beberapa
tahun yang lalu, beberapa telah muncul untuk menyaingi atau mendominasi rekan-rekan
Barat mereka yang terkemuka. Persaingan global muncul ketika perusahaan dalam suatu
industri memperlakukan dunia sebagai pasar tunggal. Ini bukan fenomena baru. Tetapi
kebangkitannya umumnya dikaitkan dengan perusahaan Jepang dan Asia Tenggara. Dalam
beberapa dekade terakhir, perusahaan-perusahaan ini telah sukses luar biasa dalam
membangun posisi di pasar di seluruh dunia.
Lima tantangan yang timbul diidentifikasi untuk akuntansi manajemen, dan
khususnya untuk perencanaan dan pengendalian. Yang pertama adalah melegitimasi dan
menyeimbangkan perspektif fungsional, area, dan produk. Biasanya sistem kontrol
mempromosikan bias kesatuan yang kuat. Tantangan dalam perusahaan transnasional adalah
untuk mendorong berbagai perspektif. Yang kedua adalah koordinasi kompleksitas.
Mengkoordinasikan aliran bahan, sumber daya, dan pengetahuan di seluruh dunia adalah
tugas besar. Transnasional menyebarkan berbagai cara formal dan informal, menerapkan
masing-masing selektif. Tantangannya di sini adalah menggunakan sistem formal untuk
mempromosikan interaksi informal yang lancar di seluruh unit organisasi. Yang ketiga terkait
analisis pesaing. Perusahaan-perusahaan Barat sering dikejutkan oleh inisiatif para pesaing
mereka. Diperlukan pendekatan yang lebih luas dan lebih dinamis terhadap analisis pesaing.
Lebih banyak perhatian perlu diberikan pada ancaman yang muncul di pasar terdekat. Pola
subsidi silang dan investasi harus dipelajari. Alokasi sumber daya yang bersangkutan
keempat. Nilai aset tak berwujud—merek, akses ke pasar, kompetensi—diakui dengan baik
dalam literatur strategi, tetapi sering diabaikan dalam analisis keuangan. Ada ruang untuk
pengembangan. Selain itu, transnasional harus bergerak melampaui konsep kepemilikan yang
tersirat dalam alokasi sumber daya ke unit bisnis independen ke pendekatan yang lebih
terintegrasi. Akhirnya, perusahaan transnasional memiliki potensi besar untuk terfragmentasi.
Tantangan bagi akuntansi manajemen adalah untuk mengatasi kecenderungan sentrifugal,
mengembangkan kejelasan tujuan strategis, mengikat manajer bersama-sama di seluruh dunia
dan menghargai perilaku di perusahaan sebagai lawan kepentingan lokal.
 - Permasalahan Perusahaan Multinasional

Pencucian uang dan pendanaan terorisme berpengaruh negatif terhadap perekonomian

dan pasar keuangan. Aktivitas perdagangan tanpa batas menarik para pencuci uang karena
peraturan anti pencucian uang yang longgar dan risiko deteksi yang rendah (FATF, 2006). Isu
ini telah menjadi isu hangat yang dibahas di kalangan akademisi, pembuat kebijakan dan
lembaga penegak hukum, terutama perpajakan internasional. Financial Action Task Force
(FATF) telah mengakui penyalahgunaan sistem perdagangan sebagai salah satu metode
utama yang digunakan organisasi kriminal dan pemodal teroris untuk memindahkan uang
dengan tujuan menyamarkan asal-usulnya dan mengintegrasikannya ke dalam ekonomi
formal (FATF, 2006). OECD (2013) juga menunjukkan keprihatinan atas masalah
penghindaran pajak dan pengalihan keuntungan oleh perusahaan multinasional (MNC),
karena mengakibatkan sejumlah besar aliran keuangan gelap.
Pada tahun 2013, 362 dari 500 perusahaan Fortune ditemukan menyimpan uang
mereka di negara-negara surga pajak melalui pengalihan keuntungan di anak perusahaan
mereka yang berlokasi di negara-negara surga pajak. Penghindaran pajak yang dilakukan oleh
30 perusahaan dengan uang paling banyak di luar negeri secara kolektif sekitar US$ 1,2
triliun dan kerugian pajak ini harus diimbangi dengan pajak individu yang lebih tinggi atau
pemotongan investasi publik dan layanan publik. Strategi profitshifting oleh perusahaan
multinasional mengangkat masalah keadilan dan kepatuhan yang serius karena sistem pajak
internasional saat ini memberikan peluang untuk mengeksploitasi celah hukum dan
menikmati pendapatan bebas pajak (Janský & Prats, 2013). Pajak yang dibayarkan tidak
mencerminkan pendapatan yang mereka peroleh. Selain itu, memiliki anak perusahaan yang
berlokasi di negara-negara surga pajak ditemukan sebagai salah satu bendera merah
pencucian uang berbasis perdagangan (Henn, 2013; Henry, 2012).
Berdasarkan 60 MNC terdaftar di 100 perusahaan teratas yang terdaftar di Bursa
Malaysia, 56 perusahaan memiliki anak perusahaan di negara surga pajak. Analisis
menunjukkan bahwa perusahaan dengan anak perusahaan surga pajak melaporkan lebih
sedikit laba dan membayar pajak lebih sedikit per 100 unit laba daripada perusahaan
multinasional tanpa hubungan surga pajak. Temuan mengkonfirmasi gagasan bahwa MNC
dengan anak perusahaan surga pajak terlibat dalam pengalihan laba lebih luas daripada
perusahaan multinasional tanpa hubungan surga pajak.
Dengan adanya anak perusahaan surga pajak seperti itu, perusahaan multinasional
cenderung menghindari pajak atas keuntungan dengan mengekspor ke anak perusahaan surga
pajak dengan harga yang sangat rendah atau dengan mengimpor dari anak perusahaan surga
pajak dengan harga yang terlalu tinggi, yang menyembunyikan keuntungan sebenarnya
dengan maksud untuk penghindaran pajak (Brock & Pogge, 2014). Surga pajak digunakan
untuk mengeksekusi transfer pricing dan struktur keuangan kompleks lainnya yang
memfasilitasi penghindaran pajak karena kebijakan kerahasiaan tinggi dipraktikkan oleh
negara (Brock & Pogge, 2014).
Oleh karena itu, perusahaan dengan anak perusahaan di negara surga pajak memiliki
kecenderungan lebih tinggi untuk melakukan pencucian uang atau penghindaran pajak
berbasis perdagangan karena mereka memiliki lebih banyak saluran untuk pengalihan
keuntungan. Namun, indikasi ini saja tidak cukup. Oleh karena itu, peneliti masa depan harus
memperluas penelitian ini dan melihat ke dalam strategi bisnis dan jenis operasi yang
dijalankan oleh masing-masing perusahaan dan anak perusahaan mereka bersama dengan
catatan mereka atas transaksi pihak berelasi.
Ada kebutuhan bagi pihak berwenang untuk mengatasi masalah ini dan memperluas
hukum dengan memasukkan kegiatan ini sebagai pelanggaran. Dengan demikian, perusahaan
akan sadar dan lebih banyak pajak akan ditemukan dari perusahaan multinasional ini.

- Keberhasilan Perusahaan Multinasional China

China secara tradisional mengandalkan biaya produksi yang rendah untuk

menghasilkan produk dengan harga bersaing untuk pasar global. Tetapi dengan pasar
domestik yang berkembang dan mesin ekspor yang kuat, ekspor China telah berkembang
secara signifikan sejak tahun 1980an dan 1990-an. Sementara produk berteknologi rendah
seperti tekstil telah menurun dari 20% ekspor Tiongkok pada tahun 2000 menjadi sekitar 3%
dari ekspor pada tahun 2018, peralatan dan layanan berteknologi tinggi telah meningkat
secara signifikan; peralatan listrik (26%) dan mesin termasuk komputer (17%) berubah
menjadi komponen besar dari portofolio ekspor China. Peningkatan biaya tenaga kerja dan
produksi di Cina mendorong evolusi ini, dibantu oleh kesadaran bahwa inovasi teknologi dan
ekuitas merek diperlukan untuk bersaing dengan sukses di pasar global (Chattopadhyay &
Batra, 2012;Kumar & Steenkamp, 2013;Peng, 2012).
Mengingat bahwa perusahaan China relatif muda, banyak yang terus mengandalkan
persaingan harga sambil secara bertahap membangun ekuitas merek, memanfaatkan biaya
produksi dalam negeri yang rendah, rantai nilai terintegrasi, dan logistik untuk keuntungan
mereka. Ketika mereka tidak menikmati keunggulan teknologi atau pengakuan merek,
perusahaan China telah bersandar pada keunggulan biaya mereka dibandingkan dengan
rekan-rekan ekonomi maju untuk bersaing pada harga di pasar luar negeri. Namun, ketika
mereka membangun ekuitas merek dan membangun dominasi atau paritas teknologi,
perusahaan China telah menaikkan poin harga mereka untuk mendapatkan margin
keuntungan yang lebih tinggi dan untuk berinvestasi dalam inovasi masa depan. Lenovo dan
Huawei, misalnya, telah menjadi pemimpin teknologi yang sah dalam kategori produk
masing-masing, meskipun pada awalnya mereka mengandalkan keunggulan biaya.

IV. PERAN AKUNTAN MANAJEMEN DALAM ERA GLOBALISASI

Peneliti menemukan bukti hubungan signifikan positif antara inovasi (diukur dengan
produk baru yang diluncurkan dalam 3 tahun terakhir) dan kondisi kontingen yang diusulkan:
kehadiran perusahaan di pasar global (diukur dengan persentase tinggi penjualan ekspor);
keberadaan struktur organisasi yang dimaksudkan untuk fokus pada pengembangan produk,
layanan, atau inovasi proses secara internal; dan intensitas penggunaan alat MA.
Untuk menyongsong pergeseran teknologi dari era hard automation ke era smart
tecknology, peran akuntan manajemen juga harus menyesuaikan. Ross (1995) menyebutkan
bahwa akuntan manajemen kanada telah memelopori perubahan tersebut, perubahan peran
tersebut adalah sebagai berikut:
a. Menempatkan profesi akuntan manajemen sebagai anggota senior dalam manajemen,
yang berperan secara aktif dalam penentuan sasaran-sasaran strategik perusahaan,
bukan hanya sebagi penyedia informasi akuntansi bagi pengambil keputusan.
b. Mendasarkan keahlian teknis profesi akuntan manajemen bagi pada pengetahuan
mendalam tentang advanced management control process bukan lagi pada traditional
cost accounting.
c. Memperluas tanggung jawab profesi akuntan manajemen ke proses pengendalian
diluar daerah yang murni keuangan.
d. Mengarahkan orientasi profesi akuntan manajemen ke bisnis yang lebih bersifat
strategik, bukan yang bersifat rutin dan operasional.
 Yang termasuk prinsip-prinsip advanced management control menurut Ross (1995)
adalah:
a. Menempatkan pengendalian pada lokasi tempat operasi. Dalam manajemen
tradisonal, pengendalian menjadi tanggung jawab pengawas (supervisor). Dalam
manjemen modern, pengendalian dilakukan melalui pemberdayaan karyawan,
sehingga pengendalian berupa self imposed control.
b. Menggunakan real time control bukan after-the fact control. Melalui pemberdayaan
karyawan, isu dan masalah diselesaikan pada sumbernya oleh karyawan yang
sesungguhnya melaksanakan pekerjaan.
c. Merumuskan kembali asumsi yang melandasi akuntansi manajemen untuk
membangun kepercayaan, bukan ketidakpercayaan. Hi-flex organisasi dibangun
bukan atas dasar kepatuhan, namun pada pemberdayaan karyawan. Informasi bukan
untuk mengendalikan karyawan, namun dimanfaatkan untuk meningkatkan kualitas
pengambil keputusan.
d. Menggeser pengendalian ke pengendalian berbasis norma. Pengendalian digeser
melalui aturan ke pengendalian melalui visi dan values. Dalam manajemen tradisional
pengendalian dilakukan melalui aturan yang ketat dan memerlukan supervisor yang
mengamati kesesuaian pekerjaan karyawan dengan aturan yang telah ditetapkan.
Manajemen modern dibangun dalam smart technology era. Teknologi ini hanya
produkif ditangan knowledge workers. Smart technology menuntut kreativitas
knowledge workers dalam memasukkan knowledge ke dalam produk dan jasa yang
dihasilkan. Kreativitas tidak dapat dihasilkan melalui aturan rinci tetapi juga
memerlukan visi organisasi yang memberikan gambaran mengenai kondisi yang ingin
diwujudkan dimasa mendatang.
e. Merumuskan sistem intensif untuk membangun daya tanggap dan kerja tim. Untuk
menghadapi lingkungan bisnis yang turbulen, diperlukan kerja tim dan daya tanggap
tinggi terhadap perubahan lingkungan. Perusahaan perlu merumuskan sistem intensif
untuk meningkatkan data tanggap personel terhadap perubahan lingkungan bisnis dan
untuk meningkatkan kemampun personel dalam kerja tim.

Dalam era teknologi informasi dimana kemajuan teknologi berkembang sangat cepat, dan
komputer merupakan alat produksi yang dominan, knowledge workers merupakan sumber
daya manusia yang dominan dalam menjalankan bisnis, maka peranan akuntan manajemen
haruslah menyesuaikan misalnya yang dulu hanya sebatas berperan dalam tradisional cost
accounting, dan hanya beroperasi dalam general routine accounting information and report
akan menghadapi resiko digeser oleh ahli komputer dan profesional lain, serta perangkat
lunak komputer. Agar tetap mempunyai nilai didalam era teknologi informasi akuntan
manajemen harus menambah kompetensinya misalnya dibidang perancangan desain,
menginstalasi, dan mengoperasikan sistem informasi manajemen yang digunakan oleh
perusahaan agar tetap kompetitif, disamping itu akuntan manajemen juga harusnya tidak lagi
hanya sebagi penyedia informasi keuangan bagi pengambilan keputusan tetapi juga harus
bisa menempatkan diri sebagai pengambil keputusan itu sendiri, dengan bergabung sebagai
anggota senior dalam tim manajemen yang bertugas mengambil keputusan-keputusan
strategik.

V. PENUTUP

Era globalisasi menuntut perusahaan agar mampu bersaing dengan perusahaan lain,
oleh karena itu perusahaan dituntut untuk selalu melakukan continous improvement atau
perbaikan berkelanjutan. Dalam melakukan perbaikan berkelanjutan sistem akuntansi
manajemen tradisional dipandang tidak relevan lagi sehingga diperlukan sistem akuntansi
manajemen kontemporer.
Disamping program perbaikan berkelanjutan penguasaan sistem informasi dan
teknologi informasi yang handal akan memberikan dukungan terhadap keberhasilan strategi
pemenangan persaingan bisnis.
Untuk itu peran akuntan manajemen juga dituntut lebih bukan hanya sebagi penyedia
informsi bagi pengambil keputusan, tetapi juga harus bisa sebagai penentu atau pengambil
kebijakan strategik perusahaan disamping itu akuntan manajemen juga dituntut harus bisa
menguasai teknologi misalnya dalam tahap perancangan desain dan pengimpementasian
teknologi yang lain.