Anda di halaman 1dari 14

BAB 8 INOVASI DAN STRATEGI PRODUK BARU

Kreativitas dan inovasi penting untuk pertumbuhan semua organisasi 'dan kinerja di pasar global. Di antara besi menurut The Boston Consulting Group adalah Apple, Google, Nokia, Toyota, dan Procter & Gamble. Survei lebih dari 1000 eksekutif senior di 63 negara mengidentifikasi 25 perusahaan paling inovatif ditampilkan dalam FEATURE INOVASI. Inovasi banyak bentuk termasuk barang baru dan jasa, proses organisasi, dan model bisnis. Yang penting, bahkan ketika peran penting dari inovasi ini diakui oleh manajer, yang memutuskan untuk mengejar peluang inovasi merupakan tantangan menuntut. Perusahaan harus menciptakan budaya inovasi dan mengembangkan proses yang efektif untuk mengidentifikasi peluang inovasi dan mengubah ide menjadi produk baru keberhasilan. Ekonomi tekanan dan gejolak pasar itu, perusahaan-perusahaan yang terkena dampak dalam berbagai industri selama tahun-tahun awal abad kedua puluh satu pergeseran prioritas strategis banyak eksekutif 'jauh dari pengembangan produk pemotongan tepi baru. Proses inovasi dari perusahaan seperti Boeing, Kodak, dan Motorola, tidak memenuhi tantangan pembangunan agresif produk-produk baru. Sebaliknya, jangka pendek, bottom line kinerja pusat perhatian. Inisiatif-inisiatif ini kadang-kadang biaya jangka pendek mungkin diperlukan, tetapi penting juga untuk mengejar strategi jangka panjang inovasi. Inovasi menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi dan nilai bagi pelanggan. Berdasarkan survei terhadap CEO dan pemimpin pemerintahan pada topik inovasi, IBM Ketua Samuel J. Polmisano menyoroti inisiatif inovasi berikut sebagai faktor keberhasilan penting: Inovasi adalah jalan wajib untuk kinerja bisnis yang sukses karena tekanan intens persaingan global dan komoditisasi produk dan proses. Bisnis inovasi model memainkan peran penting dalam memperoleh posisi yang unik di pasar dan ruang kompetitif. Diferensiasi produk hanya keuntungan kompetitif jangka pendek. Hubungan Kolaborasi dalam organisasi dan antara anggota rantai nilai, persaingan, pemerintah, dan kelompok terkait lainnya sangat penting dalam mencapai hasil inovasi yang sukses. Chief Executive Officer harus secara pribadi memimpin inovasi organisasi inisiatif budaya. Dalam bab ini kita mempertimbangkan perencanaan produk baru dimulai dengan diskusi tentang inovasi sebagai proses yang berorientasi pelanggan. Selanjutnya, kita membahas langkah-langkah dalam perencanaan produk baru, termasuk menghasilkan ide, penyaringan dan mengevaluasi ide-ide, analisis bisnis, pengembangan produk dan pengujian, merancang strategi masuk pasar, pengujian pasar, dan pengenalan produk baru. Bab ini diakhiri dengan diskusi variasi dalam proses perencanaan produk generik baru. Inovasi sebagai Proses Pelanggan-Driven Peluang produk baru yang menawarkan nilai yang superior kepada pelanggan berkisar dari benar-benar inovasi baru untuk perbaikan incremental dalam produk yang ada. Kami membahas berbagai jenis inovasi, pentingnya menemukan peluang nilai pelanggan, dan driver penting dari inovasi yang sukses. Janis Inovasi dapat diklasifikasikan menurut (1) kebaruan ke pasar, dan (2) sejauh mana nilai pelanggan diciptakan, sehingga jenis berikut inovasi: Transformasional Inovasi: Produk yang radikal baru dan nilai yang diciptakan adalah substansial. Contohnya termasuk CNN News Channel, anjungan tunai mandiri, dan kamera digital. Inovasi Substansial: Produk yang signifikan baru dan menciptakan nilai penting bagi pelanggan. Contohnya termasuk Kimberly Clark Huggies / Popok dan Diet Coke. Inovasi Tambahan: Produk baru yang memberikan peningkatan kinerja atau nilai yang dirasakan lebih besar (atau biaya lebih rendah), termasuk rasa baru Coca-Cola. Produk baru inisiatif Sebuah perusahaan mungkin termasuk inovasi dalam satu atau lebih dari tiga kategori. Kenyataannya adalah bahwa banyak produk baru yang ekstensi lini produk yang ada dan tambahan perbaikan produk yang sudah ada daripada produk yang sama sekali baru. Ekstensi ini dan perbaikan akun sebanyak 70 hingga 80 persen dari semua inovasi. Proses perencanaan produk baru kita bahas dalam bab ini berlaku untuk salah satu dari tiga kategori dan digunakan dalam perencanaan layanan baru serta barang-barang nyata. Para FITUR INOVASI menjelaskan beberapa inisiatif inovasi pur menarik digugat oleh Google, pemimpin pencarian Internet. Google adalah kisah sukses yang mengesankan didorong oleh orang-orang inovatif seperti Marissa Mayer. Tidak mengherankan, pada tahun 2007 Google No 1 di majalah Fortune 100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja Untuk daftar. Produk baru inisiatif dipandu oleh analisis kebutuhan pelanggan. Bahkan inovasi transformasional harus memiliki beberapa hubungan dengan kebutuhan yang tidak terpenuhi oleh ada prod ucts . Namun, seperti yang kita bahas tak lama, pelanggan potensial tidak mungkin papan terdengar baik untuk inovasi baru yang radikal. Yang penting, inovasi ini transformasional mungkin memiliki dampak yang mengganggu pada produk yang ada. Mencari Peluang Nilai Pelanggan

Pelanggan persyaratan nilai memberikan informasi penting untuk menentukan mana opportunities ada untuk mengembangkan produk baru. Segmen pasar identifikasi dan analisis membantu menemukan segmen yang menawarkan produk baru peluang bagi organisasi. Studi ekstensif dari pelanggan yang ada dan potensial dan kompetisi sangat penting dalam membimbing perencanaan baru yang produk efektif. Kita tahu bahwa nilai pelanggan adalah kombinasi dari manfaat yang diberikan oleh produk dikurangi semua biaya yang dikeluarkan oleh pembeli (Bab 1). Kepuasan pelanggan menunjukkan seberapa baik pengalaman produkdigunakan untuk membandingkan nilai yang diharapkan oleh pembeli. Semakin dekat pertandingan antara harapan dan pengalaman digunakan, baik pengiriman nilai yang dihasilkan. Nilai Pelanggan Tujuan dari analisis nilai pelanggan adalah untuk mengidentifikasi kebutuhan untuk: (1) produk baru, (2) perbaikan dalam produk yang ada, (3) perbaikan dalam proses yang menghasilkan produk, dan (4) perbaikan dalam mendukung layanan. Tujuannya adalah untuk menemukan celah (peluang) antara harapan pembeli 'dan sejauh mana mereka terpenuhi (Bukti 8.1). Setiap orang dalam organisasi harus terlibat dalam proses ini. Inisiatif inovasi Google yang ilustratif. Ini pendekatan pasar-didorong untuk perencanaan produk membantu untuk menghindari mismatch antara teknologi dan kebutuhan pelanggan. Menemukan Peluang Produk Baru Perbedaan antara harapan dan pengalaman menggunakan mungkin menunjukkan produk baru nity kesempatan langsung. Sebagai contoh, AS waspada. Bedah Corporation (USS) penjual melihat kesempatan untuk memuaskan kebutuhan bedah yang tidak terpenuhi dengan produk yang ada. USS adalah unit Tyco Healthcare Group LP produk meliputi produk penutupan luka dan surgi canggih kal perangkat. Hubungan kerja yang erat dari perwakilan USS penjualan dengan dokter bedah di kamar operasi, perawat, dan administrator USS memberikan keuntungan yang kompetitif kritis penjual mengidentifikasi kesempatan produk baru dengan mengamati penggunaan awal ahli bedah 'diri yang dikembangkan instrumen untuk melakukan eksperimen di laparoskopi. Menggunakan prosedur ini, ahli bedah memasukkan kamera TV kecil ke dalam tubuh dengan instrumen bedah sangat tipis. USS merespon dengan cepat untuk kebutuhan ini dengan merancang dan memperkenalkan stapler laparoskopi. Produk ini digunakan dalam pengangkatan kandung empedu dan aplikasi lain bedah internal. Pencocokan Kemampuan untuk Peluang Nilai Nilai setiap kesempatan harus dipertimbangkan dalam hal apakah organisasi memiliki kemampuan untuk memberikan nilai pelanggan yang unggul. Organisasi biasanya akan memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk ekstensi lini produk dan tambahan perbaikan. Mengembangkan produk untuk kategori produk baru memerlukan penilaian yang realistis dari organisasi bilities capa tentang kategori baru. Bermitra dengan perusahaan yang memiliki capa diperlukan bilities merupakan pilihan mengenai penambahan kategori produk baru. Misalnya, XM Satellite Radio bermitra dengan Samsung Electronics Co untuk menghasilkan radio satelit portabel pertama dikombinasikan dengan pemutar musik digital seperti yang dijelaskan dalam FEATURE STRATEGI. Bukti 8.1 Menemukan Peluang Produk Baru Inovasi transformasional Pelanggan tidak mungkin panduan yang baik untuk ide-ide produk baru yang benar-benar dapat disebut inovasi radikal atau terobosan karena mereka menciptakan keluarga baru produk dan bisnis. "Ketika ide-ide tersebut di bawah pertimbangan, pelanggan potensial tidak dapat memahami bagaimana produk baru akan menggantikan produk yang sudah ada. Masalahnya adalah bahwa pelanggan berdoa tidak mengantisipasi preferensi untuk produk baru yang revolusioner. "Misalnya, respon awal dari pengguna potensial dari serat optik, perekam kaset video, Federal Express, dan CNN tidak menggembirakan. Dalam situasi ini, manajemen harus membentuk suatu visi tentang elevasi ino dan bersedia untuk membuat komitmen untuk mengembangkan teknologi dengan Corning Inc lakukan dengan teknologi serat optik. Risiko, tentu saja, adalah bahwa visi manajemen bisa salah. Perbaikan produk incremental dipandu dengan menganalisis nilai pelanggan opportuni ikatan (Bukti 8.1), sedangkan pendekatan-pendekatan untuk menemukan peluang produk baru tidak sangat berguna dalam mengevaluasi potensi inovasi transformasional: Nasihat akrab menjadi berorientasi pelanggan adalah nilai yang kecil jika tidak semuanya jelas siapa pelanggan-ketika pasar telah pernah mengalami fitur yang diciptakan oleh teknologi baru. Demikian juga, metode analitik untuk mengevaluasi peluang produk baru (misalnya, arus kas diskonto dan analisis pasar difusi) tampaknya lebih sesuai untuk tambahan daripada inovasi diskontinyu! Inovasi radikal memiliki potensi mengganggu ada (mempertahankan) teknologi dan menciptakan dampak negatif pada perusahaan-perusahaan terkemuka yang mengejar strategi produk baru dengan menggunakan teknologi yang ada. Contoh inovasi mengganggu termasuk Amazon.com, JetBlue (maskapai), Salesforce.com (pelanggan perangkat lunak manajemen), dan minimills baja.. Teknologi mengganggu sering tidak dianggap ancaman oleh perusahaan

mengejar mempertahankan ing teknologi. Clayton Christensen dan Michael E. Raynor di Solusi Innovator itu menawarkan analisis menarik dari ancaman dan memberikan pedoman penting bagi pria penuaan inovasi mengganggu. Tantangan bagi perusahaan dihadapkan dengan peluang dan ancaman potensial mengganggu adalah mengakui bahwa produk proses perencanaan berbeda untuk mempertahankan dan inovasi mengganggu. Eksekutif harus mengelola kedua proses. Ini mungkin diperlukan untuk posisi teknologi mengganggu dalam sebuah organisasi independen yang terpisah dari bisnis inti. Komoditisasi dan persaingan global yang ketat yang menciptakan tekanan untuk perubahan. Evolusi perusahaan kreatif menuju model perusahaan baru secara logis mungkin mengikuti langkah-langkah yang ditunjukkan dalam Tampilan 8.2. Ketika produk menjadi komoditi, penurunan margin keuntungan dan keuntungan dibedakan sulit untuk dicapai. Kecuali inisiatif proaktif diambil, teknologi yang ada dalam bisnis inti adalah cenderung mendominasi kegiatan inovasi. Pertandingan pasar / teknologi yang baik adalah penting dalam menjadi sukses dengan teknologi radikal. Prioritas harus diberikan kepada ceruk pasar bahwa teknologi tradisional tidak melayani dengan baik. Christensen dan Raynor juga mengusulkan bahwa produk yang dikembangkan dari teknologi mengganggu yang saat ini tidak dihargai oleh tomers cus mungkin cocok persyaratan nilai masa depan sangat baik. Preferensi yang kuat akhirnya untuk fotografi digital yang ditampilkan oleh pembeli adalah ilustrasi. Inisiatif Inovator Sukses Perusahaan tertentu tampaknya secara konsisten unggul atas orang lain dalam mengembangkan produk baru yang sukses. Yang penting, inovator sukses sering mengejar inisiatif serupa. Strategi ini Gic inisiatif ditunjukkan dalam Tampilan 8.3 telah secara konsisten prediktor yang baik dari organisasi inovatif yang berhasil didasarkan pada studi penelitian, manajemen penilaian dan pengalaman ence, dan analisis pengalaman inovasi perusahaan-perusahaan tertentu '. Menciptakan budaya inovatif adalah penting untuk menghasilkan produk baru yang sukses. Temuan penelitian terus menunjukkan pentingnya suatu iklim organisasi yang inovatif dan budaya. Hal ini memerlukan manajemen untuk posisi inovasi sebagai prioritas organisasi yang berbeda dan mengkomunikasikan pentingnya inovasi untuk semua karyawan. Selain itu, memutuskan strategi inovasi yang tepat melibatkan mendefinisikan produk, pasar, dan ruang lingkup teknologi organisasi-ini membutuhkan menentukan tujuan perusahaan dan ruang lingkup yang menetapkan pedoman penting dan batas-batas untuk perencanaan produk baru. Kualitas tinggi produk baru proses perencanaan sangat penting untuk mengoperasionalkan strategi inovasi organisasi. Yang penting, mencapai hasil yang sukses produk baru membutuhkan alokasi sumber daya yang memadai cating inisiatif produk baru. Akhirnya, sejauh mana organisasi dapat meningkatkan kemampuan ke dalam produk baru dan peluang pasar yang menjanjikan meningkatkan kinerja inovasi (jika upaya memanfaatkan sukses). Procter and Gamble telah sangat efektif dalam mendapatkan bisnis yang berbeda untuk berkolaborasi dalam meningkatkan kemampuan mereka untuk mengembangkan produk baru. Bukti 8.3 Karakteristik Inovator Sukses Menyadari Realitas kanibalisasi Produk Kanibalisasi terjadi ketika sebuah produk baru menarik penjualan dari produk yang sudah ada. Executives mungkin ragu-ragu untuk mengembangkan produk baik karena produk yang sukses mereka yang sudah ada. Sebaliknya, kanibalisasi proaktif sering merupakan strategi yang layak. Proaktif cannibalilisasi terdiri dari mengejar strategi, yang disengaja terus-menerus mengembangkan dan pengenalan ing produk baru yang menarik pembeli produk perusahaan yang ada. Logika strategis dari konsep ini adalah menawarkan solusi yang lebih baik pembeli untuk kebutuhan saat ini sedang puas. Eksekutif perlawanan terhadap kanibalisasi didorong oleh keyakinan bahwa itu adalah tidak produktif bagi perusahaan untuk bersaing dengan produk sendiri dan jasa. Meskipun demikian, kenyataannya adalah bahwa perubahan dalam persyaratan pasar dan peluang nilai pelanggan akan menghasilkan ancaman pesaing untuk produk yang sudah ada dan teknologi. Ada berbagai contoh dari konsekuensi negatif dari inisiatif menghindari kanibalisasi dalam komunikasi, jasa keuangan, ritel, dan sektor lainnya. Illustra efektif adalah dukungan terus menerus dari Sony Trinitron TV nya meskipun itu jelas bahwa konsumen lebih menyukai TV panel datar. Proaktif kanibalisasi mungkin penting untuk banyak perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dan mencapai kinerja keuangan dan tumbuh: tujuan. Untuk mendukung logika kanibalisasi proaktif, penelitian yang disponsori oleh Marketing Science Institute menunjukkan bahwa manajer perusahaan yang sukses secara proaktif melawan naluri untuk mempertahankan nilai investasi masa lalu dalam pengembangan produk. Mereka mengejar inisiatif proaktif kanibalisasi. Perencanaan Produk Baru Sebuah produk baru tidak harus menjadi terobosan teknologi tinggi untuk menjadi sukses tetapi harus memberikan nilai pelanggan yang unggul. Post-it Notes telah menjadi pemenang besar untuk pany 3M Com. Bantalan kertas catatan akrab datang dalam berbagai ukuran dan halaman masing-masing memiliki strip tipis perekat yang dapat dilampirkan ke laporan, telepon, dinding, dan tempat-tempat lainnya. Ide ini datang dari seorang peneliti 3M. Dia telah menggunakan slip kertas untuk menandai lagu dalam buku nyanyian rohani, tapi kertas terus rontok. Untuk menghilangkan masalah tersebut, karyawan menerapkan perekat yang telah dikembangkan di laboratorium riset 3M yang gagal untuk memberikan kekuatan perekat diperlukan dalam aplikasi asli. Perekat bekerja dengan baik untuk

menandai lagu dalam buku ini. Menariknya, kantor-pasokan vendor awalnya melihat ada pasar untuk kertas surat lengket kembali. Perusahaan 3M digunakan sampel yang luas untuk menampilkan nilai produk. Selama tanda tangan dari asisten administrasi CEO, sampel dikirim ke asisten eksekutif di semua perusahaan Fortune 500. Setelah menggunakan pasokan sampel, para asisten eksekutif ingin lebih. Post-it-Catatan cepat menjadi sangat diperlukan baik di kantor dan rumah. Menciptakan budaya inovatif merupakan fondasi penting for inovasi yang sukses (Bukti 8.3). Hal ini juga diperlukan untuk mengatur beberapa batasan mengenai jenis produk baru yang akan dipertimbangkan untuk pengembangan mungkin. Kami memeriksa isu-isu ini diikuti dengan diskusi tentang kegiatan yang terdiri dari proses perencanaan produk baru. Mengembangkan Budaya dan Strategi Inovasi Komunikasi yang terbuka di seluruh organisasi dan tingkat tinggi karyawan melibatkan ment dan bunga karakteristik budaya inovatif. Menyadari pentingnya mengembangkan budaya dan strategi inovasi, Google telah mengejar beberapa tindakan yang dimaksudkan untuk mendorong inisiatif inovasi (lihat FITUR INOVASI sebelumnya). Bukti budaya inovatif dapat ditemukan dalam pernyataan misi perusahaan, pesan iklan, presentasi oleh eksekutif puncak, dan studi kasus dalam publikasi bisnis.

Inovasi Budaya Membuat (dan memperkuat) budaya inovasi dapat didorong oleh beberapa interre inisiatif manajemen lated : Merencanakan dan menerapkan lokakarya dua hari inovasi eksekutif puncak untuk mengembangkan rencana inovasi. Ini akan melibatkan penggunaan tim lintas fungsional, alokasi sumber daya, penghargaan, dan metrik kinerja inovasi Mengembangkan pernyataan inovasi menyoroti tujuan perusahaan dan manusia Senior peran pengelolaan dan tanggung jawab. Melakukan program inovasi pelatihan bagi karyawan dan manajer untuk mendorong com komitmen dan keterlibatan. Mengkomunikasikan prioritas inovasi melalui artikel, newsletter, dan presentasi kepada karyawan, pemegang saham, dan pelanggan. Jadwal speaker inovasi secara teratur untuk mengekspos karyawan untuk otoritas inovasi. Strategi Inovasi Strategi inovasi organisasi itu mantra keluar pilihan manajemen peluang organisasi yang paling menjanjikan untuk produk baru. Strategi ini harus mempertimbangkan kemampuan khas organisasi, teknologi yang relevan, dan peluang pasar yang memberikan nilai pelanggan yang baik sesuai dengan kemampuan organisasi. Sebuah studi pembandingan utama 161 unit bisnis di berbagai industri di AS, Jerman, Denmark, dan Kanada menunjukkan bahwa hati-hati dirumuskan dan com municated strategi produk inovasi baru merupakan landasan produk unggul baru perkinerja. Sebuah strategi produk baru yang sukses meliputi: 1. Pengaturan khusus, produk tujuan tertulis yang baru (penjualan, kontribusi keuntungan, pasar, saham, dll). 2. Mengkomunikasikan seluruh organisasi peran produk baru dalam memberikan kontribusi terhadap tujuan bisnis. 3. Mendefinisikan area fokus strategis bagi perusahaan dalam hal lingkup produk, mar membersihkan pasar, dan teknologi. 4. Termasuk jangka panjang, proyek-proyek transformasional dalam portofolio bersama dengan proyek-proyek tambahan. 5. Mengadopsi pedoman ini strategi harus membantu manajemen dalam memilih innova strategi yang tepat tion. Para FITUR STRATEGI pada inisiatif inovasi menyeimbangkan membahas impor pastikan mereka mendapat bantuan mempertimbangkan proyek-proyek inovasi yang meliputi pencarian menjadi tiga domain untuk pertumbuhan organik: penetrasi pasar lebih dalam, ekspansi ke pasar yang berdekatan, dan eksplorasi di luar adjacencies seperti yang ditunjukkan oleh matriks risiko. Dukungan untuk logika matriks disediakan oleh banyak sumber. Mengembangkan Proses Perencanaan Efektif Produk Baru Menciptakan kultur yang tepat dan memilih strategi inovasi yang tepat sangat penting tetapi tidak cukup inisiatif dalam mengejar inisiatif inovasi yang sukses (Bukti 8.3). Inovasi adalah dicapai melalui proses diberlakukan oleh organisasi. Penelitian pembandingan sebelumnya dis mengumpat menemukan bahwa memiliki kualitas proses pengembangan produk baru yang tinggi di tempat adalah landasan yang paling penting kinerja perencanaan produk baru. Mengembangkan produk baru yang sukses memerlukan perencanaan yang sistematis untuk mengkoordinasikan banyak keputusan, kegiatan, dan fungsi yang diperlukan untuk mengidentifikasi dan memindahkan ide produk baru untuk sukses komersial. Sebuah proses (generik) perencanaan dasar dapat digunakan dalam perencanaan berbagai macam produk baru. Mungkin ada modifikasi yang diperlukan dalam proses dalam negosiasi tertentu situ dan isuisu ini dibahas dalam bagian terakhir dari bab ini. Tahap-tahap utama dalam proses perencanaan ditunjukkan dalam Tampilan 8.4. Kemudian dalam bab ini kita meneliti setiap tahap untuk melihat kegiatan apa saja yang terlibat,

bagaimana tahap bergantung satu sama lain, dan mengapa lintas-fungsional partisipasi dan koordinasi perencanaan produk baru sangat penting. Perencanaan produk baru yang sukses memerlukan: (1) menghasilkan aliran berkelanjutan dari produk baru ide-ide yang akan memenuhi persyaratan organisasi untuk produk baru, dan (2) meletakkan di tempat orang, proses, dan metode melakukan kegiatan dan mengevaluasi produk baru ide mereka bergerak melalui setiap tahap perencanaan. Inisiatif berikut ini penting dalam efektif menerapkan proses perencanaan untuk mengembangkan dan memperkenalkan produk baru. Pertama, proses melibatkan fungsi bisnis yang berbeda tions, sehingga perlu mengembangkan cara-cara mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan lintas-fungsional dalam proses perencanaan. Kedua, menekan rentang waktu untuk menghasilkan devel nan menciptakan keunggulan kompetitif yang penting. Misalnya, respon cepat AS Bedah untuk pengembangan peralatan laparoskopi memungkinkan perusahaan untuk membangun posisi pertama di pasar. Ketiga, kegiatan produk perencanaan membutuhkan sumber daya dan harus dikelola sehingga hasil memberikan tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi dengan biaya diterima. Akhirnya, proses perencanaan dapat digunakan untuk pengembangan layanan baru serta produk-produk fisik. Bukti 8.4 Produk Baru Proses Perencanaan Tanggung jawab untuk New-Produk Perencanaan Karena baru-pengembangan produk melibatkan fungsi bisnis yang berbeda-seperti pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, dan penelitian dan pengembangan (R & D), cara mendorong interaksi lintas-fungsional dan koordinasi sangat penting. Berbagai organisasi internasional desain dapat digunakan untuk mengkoordinasikan interaksi interfungsional yang iden sary dalam mengembangkan produk baru yang sukses, termasuk: Koordinasi kegiatan produk baru oleh manajer bisnis tingkat tinggi. Cross-functional koordinasi oleh tim perencanaan produk baru. Penciptaan di-fungsional gugus tugas proyek yang bertanggung jawab untuk perencanaan produk baru. Penunjukan manajer baru-produk untuk mengkoordinasikan perencanaan antar departemen. Pembentukan struktur matriks organisasi untuk mengintegrasikan produk baru perencanaan dengan fungsi bisnis. Penciptaan sebuah pusat desain yang mirip dalam konsep sebuah tim produk baru, kecuali pusat adalah bagian permanen dari organisasi. Tim desain dan desain pusat busur yang lebih baru produk baru mekanisme koordinasi. Meskipun tim lintas fungsional yang banyak dikutip sebagai menjanjikan produk baru perencanaan mekanisme anisms, temuan penelitian menunjukkan bahwa mereka mungkin paling sesuai untuk perencanaan produk yang benar-benar baru dan inovatif '8 Struktur birokrasi yang lebih tradisional (misalnya, manajer produk baru) mungkin. lebih baik dalam perencanaan ekstensi line dan perbaikan produk. Para murah ger dari struktur tradisional gagal untuk mengidentifikasi peluang produk baru di luar lingkup perencanaan produk yang ada baru, dan tidak mengidentifikasi ancaman potensial mengganggu. Sifat dan lingkup proyek produk baru dapat mempengaruhi bagaimana tanggung jawab yang dialokasikan. Ilustrasi karakteristik berbagai upaya pengembangan produk baru dijelaskan dalam Tampilan 8.5. Sebuah contoh yang menarik tentang bagaimana XM Satellite Radio dan Samsung Electronics bermitra untuk mengembangkan radio satelit portabel pertama dikombinasikan dengan pemutar musik digital hanya dalam sembilan bulan ini dijelaskan dalam FEATURE STRATEGI sebelumnya. The Helix co-branded dijadwalkan untuk pengenalan pada April 2006. Ide Generasi Dipandu oleh strategi inovasi produk baru, menemukan ide-ide baru yang menjanjikan adalah titik awal dalam proses pengembangan produk baru (Bukti 8.4). Berkisar generasi ide dari perbaikan inkremental dari produk yang ada untuk produk transformasional. Seperti yang dibahas sebelumnya mendorong komitmen untuk inovasi di seluruh organisasi merupakan impor tant katalis untuk generasi ide baru. Tampilan 8.6 menggambarkan bagaimana General Electric innova juara tion mengejar tujuan ini.

Sumber Ide Produk baru ide-ide berasal dari berbagai sumber. Membatasi mencari ide-ide kepada orang gen erated oleh kegiatan penelitian dan pengembangan internal terlalu sempit pendekatan untuk kebanyakan perusahaan. Sumber ide-ide produk baru meliputi laboratorium R & D, karyawan, ers kustom, pesaing, penemu luar, akuisisi, dan anggota rantai nilai. Kedua ited solic dan ide-ide spontan dapat muncul dari sumber-sumber. Semakin, perusahaan sedang mengembangkan "pendekatan inovasi pasar terbuka untuk ide-ide menggunakan lisensi menghasilkan, usaha patungan, dan strategis alliances.19 Dengan membuka batas-batas mereka untuk pemasok, kosumen, peneliti di luar, bahkan pesaing, bisnis meningkatkan impor dan ekspor ide-ide baru untuk meningkatkan kecepatan, biaya, dan kualitas inovasi. Sebagai contoh, ketika Pitney Bowes-ditantang dengan melindungi konsumen dan pekerja pos dari amplop tercemar dengan spora antraks oleh para teroris, mereka tidak memiliki respon-di-rumah keahlian dalam

sistem metering yang aman untuk melindungi pendapatan pos Mereka dikumpulkan. ide dari bidang yang beragam seperti penanganan makanan dan keamanan militer, sebelum bekerja dengan penemu luar untuk memperkenalkan produk dan layanan baru untuk mengamankan surat terhadap bioterorisme-khusus scanner dan sistem pencitraan untuk mengidentifikasi surat-surat yang mencurigakan dan paket . Yang penting, menghasilkan ide-ide produk baru dan mengembangkan mereka menjadi produk baru melibatkan banyak perusahaan dalam mengembangkan kerjasama internasional dan jaringan. Para FITUR GLOBAL mengilustrasikan globalisasi upaya inovasi. Proses Pencarian Hal ini penting untuk membangun pro-aktif ide-generasi dan proses evaluasi yang memenuhi kebutuhan perusahaan. Menjawab pertanyaan-pertanyaan ini sangat membantu dalam mengembangkan program generasi ide: Haruskah pencarian ide kegiatan menjadi target atau terbuka? Haruskah mencari ide produk baru dibatasi pada ide-ide yang sesuai dengan strategi produk baru perusahaan? Bagaimana luas dan agresif harus kegiatan ide produk baru pencarian akan? Apa sumber-sumber spesifik yang terbaik untuk menghasilkan aliran reguler produk baru ide? Bagaimana gagasan baru diperoleh dari pelanggan? Di mana tanggung jawab untuk produk baru pencarian ide ditempatkan? Bagaimana kegiatan-ide baru produk generasi diarahkan dan dikoordinasikan? Apa potensi ancaman dari teknologi mengganggu yang dapat memuaskan pelanggan ter bertaruh dari produk kami? Bagi kebanyakan perusahaan, proses pencarian ide yang harus ditargetkan dalam kisaran prod gan produk dan keterlibatan pasar yang konsisten dengan misi perusahaan dan tujuan dan strategi unit bisnis. Sementara beberapa jauh-keluar produk baru ide sesekali dapat mengubah masa depan perusahaan, cari ide yang lebih sering terbuka menghilang sumber daya dan upaya Misdi rects. Namun, "manajemen harus pro-aktif dalam memantau potensi disrup inovasi positif dan peluang di luar produk inti dan fokus pasar. Sumber Ide Mengidentifikasi sumber-sumber terbaik dari ide-ide tergantung pada banyak faktor termasuk ukuran dan jenis perusahaan, teknologi yang terlibat, baru-produk kebutuhan, sumber daya, preferensi manajemen dan kemampuan organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan faktor-faktor dan mengembangkan suatu strategi proaktif untuk pembangkitan gagasan yang akan memenuhi persyaratan perusahaan. Menciptakan budaya inovatif harus mendorong menghasilkan ide-ide produk baru. Strategi inovasi ide yang memberikan pedoman generasi. Banyak ide-ide produk baru berasal dari pengguna produk dan jasa. Memimpin analisis pengguna menawarkan potensi menjanjikan untuk pengembangan produk baru. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi perusahaan dan pengguna produk yang pelopor aplikasi baru dan untuk mempelajari kebutuhan mereka untuk membimbing pengembangan produk baru dalam produk-perubahan pasar yang rap santai. Memimpin pengguna mengidentifikasi kesenjangan antara harapan nilai mereka dan produk yang tersedia dan kemudian mengejar inisiatif untuk memenuhi kebutuhan mereka. Menerapkan pendekatan ini untuk genera tion ide membutuhkan inisiatif internal dan eksternal utama. Manfaat dapat signifikan untuk kegiatan yang menghasilkan organisasi ide. Para: Tujuan adalah untuk memenuhi kebutuhan pengguna memimpin ', sehingga mempercepat adopsi produk baru oleh perusahaan lain. Web-search pertanyaan merupakan sumber yang relatif baru informasi mengenai preferensi membeli produk ers '. Misalnya, analisis istilah pencarian dapat menunjukkan produk arang acteristics dan fitur yang menarik bagi pembeli. Cari penelitian mungkin berguna dalam menghasilkan ide dan memberikan informasi desain produk baru. Melibatkan pelanggan dalam proses inovasi melampaui memperoleh umpan balik pelanggan langsung. Beberapa perusahaan telah pergi ke tingkat melengkapi pelanggan dengan alat untuk mengembangkan dan merancang produkmulai mereka sendiri dari modifikasi kecil untuk inovasi besar. Misalnya, Bush Boake Allen (BBA) adalah pemasok global rasa khusus untuk perusahaan makanan seperti. Nestle. BBA telah mengembangkan sebuah toolkit yang memungkinkan pelanggan untuk menciptakan rasa mereka sendiri, yang kemudian memproduksi BBA. Metode Menghasilkan Gagasan Ada beberapa cara mendapatkan ide untuk produk baru. Biasanya, perusahaan mempertimbangkan beberapa pilihan dalam menghasilkan ide-ide produk. Pencarian Memanfaatkan beberapa sumber informasi dapat membantu dalam mengidentifikasi produk baru ide. Produk baru publikasi ide yang tersedia dari perusahaan yang ingin menjual atau ide lisensi mereka tidak ingin untuk mengkomersilkan. Teknologi informasi baru tersedia dari komersial dan pemerintah layanan pencarian terkomputerisasi. Sumber berita juga dapat menghasilkan informasi tentang produk baru kegiatan pesaing. Banyak publikasi dagang con tain pengumuman produk baru. Perusahaan perlu mengidentifikasi area pencarian yang relevan dan menetapkan tanggung jawab untuk pencarian ide kepada individu atau tim. Riset Pemasaran Survei pengguna produk membantu untuk mengidentifikasi kebutuhan yang dapat dipenuhi oleh produk baru. Kelompok fokus adalah teknik yang berguna untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi produk baru konsep, dan metode penelitian dapat digunakan untuk kedua konsumen dan industri products. Kelompok Fokus terdiri dari delapan

sampai dua belas orang diundang untuk bertemu dengan mod yang berpengalaman erator untuk membahas situasi produk-digunakan. Generasi ide dapat terjadi dalam diskusi kelompok fokus kebutuhan pengguna untuk situasi produk-penggunaan tertentu. Anggota kelompok diminta untuk mengusulkan ide-ide produk baru. Kemudian, sesi kelompok fokus dapat digunakan untuk mengevaluasi konsep produk alternatif dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan yang teridentifikasi pada sesi ini esensial. Lebih dari satu kelompok fokus dapat digunakan pada setiap tahap dalam proses. Ethno pendekatan penelitian grafis juga relevan untuk mencari kebutuhan pelanggan puas (Bab 5). Teknik penelitian lain yang digunakan untuk menghasilkan ide-ide produk baru adalah advisor panel sory. Para anggota panel yang dipilih untuk mewakili target pasar perusahaan. Sebagai contoh, seperti panel untuk produsen alat-alat tangan mekanik "akan mencakup mekanika. Perusahaan di berbagai industri, termasuk telekomunikasi, makanan cepat, dan farmasi-ceuticals menggunakan penasihat kelompok pelanggan.

Internal dan Eksternal Pembangunan Penelitian dan pengembangan laboratorium terus menghasilkan banyak ide produk baru. Amerika Serikat adalah pemboros terkemuka di penelitian dan pengembangan industri di dunia dan, dengan pengecualian negara-negara seperti Jepang dan Korea, sangat sedikit negara allo peduli persentase yang lebih tinggi dari Produk Domestik Bruto untuk R & D. Meningkatnya biaya R & D mengemudi perusahaan yang inovatif untuk mengeksplorasi cara-cara baru yang sesuai R & D sumber daya untuk kesempatan-melalui nilai "inovasi open source," aliansi strategis, usaha patungan, dan pencarian global untuk inovasi yang menjanjikan prospek. Farmasi, semi-konduktor, software, dan perusahaan biotek menghabiskan persentase-bijaksana secara signifikan lebih pada R & D dari industri lainnya. Sebagai contoh, pada tahun 2004 Microsoft R & D "21 persen dari penjualan dibandingkan dengan 3 persen. General Motors. Microsoft menghabiskan $ 7.779 juta pada R & D di tahun 2004. Juga relevan adalah jumlah pengeluaran R & D allo kombatan untuk jangka panjang proyek. Ide-ide produk baru dapat berasal dari upaya pembangunan di luar perusahaan. Sumber termasuk penemu, laboratorium pemerintah dan swasta, dan kecil perusahaan teknologi tinggi. Aliansi strategis antara perusahaan dapat menghasilkan produk baru mengidentifikasi ide-ide, serta berbagi tanggung jawab untuk kegiatan lain dalam pengembangan produk baru.

Ide lain-Generasi Metode Insentif mungkin berguna untuk mendapatkan ide-ide produk baru dari karyawan, mitra pemasaran, dan pelanggan. Manajemen juga harus waspada terhadap karyawan meninggalkan perusahaan dan mengembangkan ide yang menjanjikan di tempat lain. Untuk alasan ini banyak perusahaan membutuhkan karyawan untuk menandatangani perjanjian kerahasiaan. Akhirnya, mengakuisisi perusahaan lain menawarkan cara untuk mendapatkan ide-ide produk baru. Strategi ini mungkin lebih hemat biaya daripada pengembangan internal dan secara substansial dapat mengurangi lead-time yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru. Pembelian Procter and Gamble tentang SpinBrush Crest bertenaga baterai dari penemu dan benang gigi Glide dari Perusahaan Gore adalah contoh. Ide-generasi mengidentifikasi satu atau lebih peluang produk baru yang disaring dan dievaluasi. Sebelum evaluasi yang komprehensif, ide harus diubah menjadi sebuah konsep yang ditentukan, yang menyatakan produk apa yang akan dilakukan (atribut diantisipasi) dan manfaat yang lebih unggul dari produk yang tersedia .23 Konsep produk mengekspresikan ide dalam hal operasional sehingga dapat dievaluasi sebagai calon potensial untuk pengembangan ke produk baru. Skrining, Mengevaluasi, dan Analisis Bisnis Manajemen perlu proses penyaringan dan evaluasi yang akan menghilangkan ide-ide menjanjikan secepat mungkin sambil menjaga risiko menolak ide baik diterima lev els . Bergerak terlalu banyak ide melalui tahapan terlalu banyak dalam proses perencanaan produk baru mahal. Biaya membangun dari tahap ide untuk tahap komersialisasi, sedangkan risiko mengembangkan penurunan produk yang buruk yang baru sebagai informasi terakumulasi tentang kinerja prod gan produk dan penerimaan pasar. Tujuannya adalah untuk menghilangkan PROMIS ing sedikit gagasan sebelum terlalu banyak waktu dan uang yang diinvestasikan di dalamnya. Namun, prosedur penyaringan ketat, semakin tinggi risiko menolak ide yang baik. Berdasarkan tor tertentu faktor yang terlibat, perlu untuk menetapkan tingkat risiko yang dapat diterima oleh manajemen. Evaluasi terjadi secara rutin sebagai ide bergerak melalui-produk baru tahap perencanaan Karena tujuannya adalah untuk menghilangkan risiko yang buruk sedini mungkin, evaluasi diperlukan pada setiap tahap dalam proses perencanaan. Kami membahas beberapa teknik evaluasi. Biasanya, evaluasi dimulai dengan skrining ide-ide produk baru untuk mengidentifikasi orang-orang yang dianggap paling menjanjikan. Ide-ide menjadi konsep-konsep dan sasaran yang lebih komprehensif evaluasi sive. Akhirnya, analisa bisnis menentukan apakah akan berpindah konsep ke tahap pengembangan produk baru (Bukti 8.4).

Penyaringan Sebuah ide produk baru menerima skrining awal untuk menentukan cocok strategis di unit perusahaan atau bisnis. Dua pertanyaan perlu dijawab (1) adalah ide yang kompatibel dengan misi dan tujuan organisasi, dan (2) adalah inisiatif produk komersial layak? Kompatibilitas ide menganggap faktor-faktor seperti kemampuan internal (misalnya, pengembangan, produksi, dan pemasaran), kebutuhan keuangan, dan faktor kompetitif. Com kelayakan komersial menganggap daya tarik pasar, kelayakan teknis, finansial menarik dan keefektifan , dan masalah sosial dan lingkungan. Jumlah ide yang dihasilkan oleh suatu organisasi adalah mungkin untuk mempengaruhi pendekatan yang digunakan dalam penyaringan ide-ide. Sejumlah besar gagasan panggilan untuk proses skrining formal. Skrining menghilangkan ide-ide yang tidak kompatibel atau layak untuk bisnis. Mengelola pemerintah harus menetapkan berapa sempit atau lebar skrining batas-batas seharusnya. Misalnya, manajer dari dua perusahaan yang sama mungkin memiliki misi yang sangat berbeda dan tujuan serta kecenderungan yang berbeda terhadap resiko, sehingga ide bisa strategis kompatibel dalam satu perusahaan dan tidak dalam yang lain. Juga, strategi produk baru dan prioritas dapat direvisi ketika perubahan manajemen puncak. Misalnya, ketika Wakil Ketua Robert A. Lutz bergabung General Motors pada tahun 2001 bertanggung jawab utamanya adalah untuk membangun hubungan kolaboratif dengan manajer desain dan rekayasa dengan tujuan mengembangkan konsep menarik styling baru .24 inisiatif Kolaborasi adalah keberangkatan dari praktek-praktek masa lalu di GM . Setelah mengidentifikasi kriteria penyaringan yang relevan, penilaian dan pembobotan pentingnya teknologi tehnik dapat digunakan untuk membuat evaluasi gabungan dari faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam proses layar ing. Dengan menjumlahkan skor tertimbang, evaluasi diperoleh untuk setiap gagasan yang diskrining. Manajemen dapat mengatur rentang untuk melewati dan menolak. Efektivitas dari metode ini adalah sangat tergantung pada termasuk semua kriteria yang relevan dan mendapatkan kesepakatan tentang kepentingan relatif dari faktor-faktor skrining dari orang yang terlibat dalam proses evaluasi.

Konsep Evaluasi Batas-batas tentang skrining ide, konsep-evaluasi, dan analisis bisnis sering tidak jelas ditarik. Tahapan-tahapan evaluasi dapat dikombinasikan, terutama ketika hanya beberapa ide yang terlibat. Setelah menyelesaikan pemeriksaan awal, setiap gagasan yang bertahan menjadi sebuah konsep produk baru dan menerima evaluasi yang lebih komprehensif. Beberapa faktor yang sama yang digunakan dalam penyaringan dapat dievaluasi secara lebih mendalam, termasuk reaksi pembeli 'dengan konsep yang diajukan. Sebuah tim yang mewakili fungsi bisnis yang berbeda harus berpartisipasi dalam evaluasi konsep. Pentingnya Evaluasi Konsep Penelitian ekstensif tentang kegiatan baru perusahaan perencanaan produk menyoroti peran penting pasar yang luas dan kajian teknis sebelum memulai pengembangan konsep produk baru .25 Ini "muka" evaluasi harus menghasilkan konsep produk baru jelas menunjukkan sasaran pasar (s), menawarkan nilai pelanggan, dan strategi positioning. Penelitian tentang kegagalan produk sangat menunjukkan bahwa banyak perusahaan tidak mencurahkan perhatian yang cukup untuk evaluasi "di muka" dari konsep produk. Kegagalan pemindai genggam CueCat menawarkan bukti kuat tentang nilai dan pentingnya evaluasi konsep. Tujuan dari CueCat adalah untuk membaca kode bar dan ketika terpasang ke komputer pribadi, menyediakan akses langsung ke halaman Web untuk produk. Pendiri Corp Konvergensi Digital mengangkat $ 185.000.000 dari inves tor untuk komersial meluncurkan CueCat.26 investor besar termasuk Belo Corp ($ 37,5 juta singa), Radio Shack ($ 30 juta), dan Young & Rubicam ($ 28 juta). Rencana bisnis adalah untuk memberikan 50 juta CueCats ($ 6,50 biaya) dan memperoleh pendapatan dari pengiklan dan biaya lisensi. Empat juta CueCats dibagikan tetapi hanya sedikit digunakan. Orang-orang tidak ingin membawa pemindai sekitar dan cepat bisa mengakses situs Web dengan mengetik alamat. CueCat tidak memenuhi kebutuhan konsumen. Yang penting, kelemahan ini bisa diidentifikasi dengan evaluasi konsep sebelum pengeluaran besar dibuat untuk memproduksi dan mendistribusikan produk. Beberapa isu-isu konsep evaluasi disorot dalam Tampilan 8.7. Evaluasi mencakup lebih dari tes konsep. Sebagai contoh, tim produk baru dapat melakukan yses pesaing dubur, perkiraan pasar, dan evaluasi kelayakan teknis. Pertanyaan ditunjukkan dalam Tampilan 8.7 sangat membantu dalam menentukan bagaimana untuk mengevaluasi konsep produk baru.

Konsep Pengujian Tes Konsep berguna dalam evaluasi dan penyempurnaan dari karakteristik produk baru yang diusulkan. Tujuan dari pengujian konsep untuk mendapatkan reaksi terhadap konsep produk baru dari sampel pembeli potensial sebelum produk dikembangkan. Lebih dari satu tes konsep yang dapat digunakan selama proses evaluasi. Teknik ini pasokan impor tant informasi untuk membentuk kembali, mendefinisikan kembali dan penggabungan produk baru ideas.27 tes Konsep membantu untuk mengevaluasi daya tarik relatif dari ide atau positioning produk alternatif, dukungan informasi ply untuk mengembangkan produk dan strategi pemasaran, dan mengidentifikasi pasar potensial segmen.

Sebuah contoh dari proposal untuk melakukan pengujian konsep untuk mengevaluasi mengubah produk investasi asli dijelaskan dalam Tampilan 8.8. Tes Konsep adalah cara yang berguna untuk mengevaluasi ide produk yang sangat dini dalam proses pengembangan. Biaya tes ini wajar, mengingat informasi yang dapat diperoleh. Karena produk yang sebenarnya dan pengaturan komersial tidak hadir, tion evaluasi agak artifisial. Tes Konsep mungkin paling berguna dalam mengidentifikasi konsep-konsep produk yang sangat menguntungkan atau tidak menguntungkan. Metode penelitian juga menawarkan dasar untuk membandingkan dua atau lebih konsep. Merupakan persyaratan penting dari pengujian konsep adalah bahwa produk (barang atau jasa) dapat digambarkan dalam kata-kata dan visual, dan peserta harus memiliki pengalaman dan kemampuan untuk mengevaluasi konsep. Responden harus mampu memvisualisasikan produk yang diusulkan dan fitur-fiturnya berdasarkan uraian lisan atau tertulis dan / atau gambar. Teknologi komputer menawarkan kemampuan yang sangat menjanjikan untuk pengujian visual baru prod gan produk konsep. Potensi pelanggan dapat disediakan dengan multimedia membeli lingkungan maya ment. Sebagai contoh, metodologi virtual yang digunakan untuk mengevaluasi potensi kucing listrik baru: "Responden dilihat presentasi multimedia, membaca on-line artikel tentang produk baru, berbicara dengan pengguna kendaraan, mengunjungi showroom, dan mampu hampir masuk ke kendaraan dan berbicara dengan penjual. Analisis Bisnis Analisa bisnis memperkirakan kelayakan komersial dari konsep produk baru. Mendapatkan ing proyeksi keuangan yang akurat tergantung pada kualitas pendapatan dan perkiraan biaya. Analisa bisnis biasanya dilakukan pada beberapa tahap dalam proses perencanaan produk baru, dimulai dari tahap analisis bisnis sebelum bergerak konsep produk, ke tahap pengembangan. Proyeksi keuangan disempurnakan pada tahap-tahap selanjutnya. Prakiraan Pendapatan Kebaruan dari produk, ukuran pasar, dan produk bersaing semua influ ence keakuratan proyeksi pendapatan. Dalam kasus yang. didirikan pasar. seperti sereal sarapan pagi, makanan ringan, dan pasta gigi, perkiraan ukuran pasar total biasanya tersedia dari informasi industri. Asosiasi industri sering menerbitkan prakiraan dan instansi pemerintah seperti perkiraan penjualan US Departemen Perdagangan untuk berbagai industri. Tugas yang lebih sulit adalah memperkirakan pangsa pasar yang layak untuk entri produk baru. Berbagai posisi berbagi layak dapat diperkirakan pada tahap konsep dan digunakan sebagai dasar untuk proyeksi keuangan awal. Manajer mungkin memiliki norma-norma keberhasilan berdasarkan pengalaman sebelumnya. Dalam situasi tertentu mungkin ada kesulitan utama dalam peramalan permintaan untuk produk baru. Perhatikan, misalnya, dilema yang dihadapi perusahaan telekomunikasi dengan ketiga (3G) layanan telepon mobile generasi. Operator Eropa menghabiskan $ 250.000.000.000 membeli hak 3G dan jaringan baru. Meskipun koneksi data yang efisien pada kecepatan broadband, panggilan suara lebih murah, akses internet, foto pesan, permainan, klip video streaming, dan konferensi video pada ponsel 3G, konsumen telah menunjukkan minat yang terbatas dalam membeli ing mobile multimedia. Ada kemungkinan resiko bahwa tingkat bisnis yang dicapai mungkin tidak pernah membayar kembali biaya lisensi 3G yang diperoleh pada tahun 2001 dan 2002. Setelah sangat lambat start-up perkiraan pada tahun 2004 menjadi optimis, menunjukkan evolusi daripada revolusi.

Awal Rencana Pemasaran Sebuah strategi pemasaran awal harus dikembangkan sebagai bagian dari analisis bisnis. Termasuk: adalah target pasar (s), strategi positioning, dan rencana program pemasaran. Sementara rencana ini adalah awal, itu adalah panduan awal untuk pengembangan strategi dan koordinasi antara pemasaran, desain, operasi, dan fungsi bisnis lainnya. Pemilihan strategi pemasaran diperlukan dalam mengembangkan perkiraan pendapatan. Estimasi Biaya Beberapa biaya yang berbeda terjadi dalam perencanaan dan komersialisasi produk baru. Salah satu cara untuk mengkategorikan biaya adalah dengan memperkirakan mereka untuk setiap tahap dalam proses perencanaan produk baru (Bukti 8.4). Biaya meningkat dengan cepat sebagai konsep produk bergerak melalui proses pembangunan. Pengeluaran untuk setiap tahap perencanaan dapat dibagi lagi menjadi kategori fungsional (misalnya, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan operasi). Proyeksi Laba Analisis yang tepat untuk evaluasi produk baru termasuk impas, arus kas, laba atas investasi, dan kontribusi laba. Manajemen dapat menggunakan analisis impas sebagai dasar untuk menilai apakah layak untuk mencapai dan melampaui titik impas. Bisnis analisis estimasi pasangan harus mempertimbangkan kemungkinan aliran pendapatan dan biaya selama rentang waktu yang digunakan dalam analisis. Biasanya, produk baru dikenakan biaya berat sebelum mereka mulai menghasilkan pendapatan. Produk dan Proses Pengembangan Setelah menyelesaikan analisis bisnis, manajemen harus memutuskan baik untuk mulai produksi, pengembangan produk atau membatalkan proyek. Selama tahap pengembangan konsep tersebut dapat ditransformasikan ke dalam

satu atau lebih prototipe. Prototipe adalah produk yang sebenarnya, tetapi mungkin kustom diproduksi bukan oleh proses manufaktur yang didirikan. Gunakan pengujian produk dapat terjadi selama tahap pengembangan. Pembahasan awal kita pelanggan yang dipandu perencanaan produk baru menekankan impor pastikan mereka mendapat bantuan untuk mengubah preferensi pelanggan ke dalam pedoman desain produk internal. Prod gan produk keputusan desain harus dibimbing oleh preferensi pelanggan dan analisis keuntungan dan kelemahan pesaing. Pengembangan produk harus melibatkan tim baru-perencanaan produk keseluruhan.

Proses Pengembangan Produk Pengembangan produk baru termasuk desain produk, desain industri (kemudahan-penggunaan dan gaya), proses (manufaktur) desain, desain kemasan, dan keputusan untuk membuat atau outsourcing komponen berbagai produk. Pembangunan biasanya terdiri dari variabel kegiatan ous teknis, tetapi juga memerlukan interaksi terus antara R & D, pemasaran, operasi, keuangan, dan fungsi hukum. Kepentingan relatif dari kegiatan berbeda sesuai dengan produk yang terlibat. Misalnya, produk dan desain proses yang luas untuk produk yang kompleks seperti pesawat komersial besar. Sebaliknya lini ekstensi (misalnya, rasa baru dan ukuran paket) dari produk makanan tidak memerlukan kegiatan desain yang luas. Yang penting, manajemen yang efektif dari proses pengembangan produk berlemak yang mengambil produk ke pasar lebih cepat telah menjadi keharusan kompetitif. Dalam banyak sektor waktu yang dibutuhkan untuk membawa produk ke pasar telah dibelah dua. Di Nissan Motor Co mengembangkan ment mobil baru yang digunakan untuk mengambil dua puluh satu bulan, sekarang proses ini selesai dalam sepuluh setengah bulan. Dalam ponsel, Nokia, Motorola, dan lain-lain digunakan untuk mengambil 12-18 bulan untuk mengembangkan model dasar, sekarang ini memakan waktu enam sampai sembilan bulan. Produk lebih cepat mengembangkan ment proses yang diamanatkan dalam banyak pasar. Ketika produk baru layanan ada kesamaan dalam proses pembangunan dan juga beberapa perbedaan. Jasa keuangan baru harus dirancang dan proses yang dikembangkan untuk membuat mereka tersedia untuk pelanggan. Namun, layanan ini tidak nyata sehingga desain harus mempertimbangkan hal ini. akun. Pengujian menggunakan mungkin sangat penting untuk layanan seperti perangkat lunak. Kenyataannya adalah bahwa banyak produk saat ini kombinasi barang dan jasa. Starbucks, rantai kopi terbesar di dunia, adalah ilustrasi. Pengalaman Starbucks lebih dari minum secangkir kopi mahal.

Spesifikasi Produk Spesifikasi produk menjelaskan produk apa yang akan lakukan, bukan bagaimana harus dirancang. Informasi ini menunjukkan harapan perencana produk 'mengenai manfaat yang diberikan oleh produk berdasarkan analisis pelanggan, termasuk penting physi kal dan characteristics.32 operasi Pedoman ini membantu tim teknis menentukan strategi desain terbaik untuk memberikan manfaat. Semakin lengkap spesifikasi produk, semakin baik desainer dapat menggabungkan persyaratan ke dalam desain. '[Dia spesifikasi juga menyediakan dasar untuk menilai kelayakan desain hi beberapa situasi keuntungan / biaya penilaian mungkin memerlukan perubahan spesifikasi. Desain Industri Banyak perusahaan yang menempatkan penekanan pada kemudahan penggunaan dan gaya produk. Konsultan desain membantu perusahaan pada inisiatif berbagai desain. Desain industri telah menjadi bagian utama dari proses pengembangan produk baru untuk banyak produk. Design kontributor penting bagi keberhasilan Apple di awal 2000an. Proses desain IDEO konsultan, pemimpin industri, dijelaskan-dalam FEATURE HUBUNGAN. Prototipe Tim teknis menggunakan spesifikasi produk untuk memandu desain satu atau lebih produk-produk fisik: Informasi yang sama dibutuhkan untuk memandu desain perangkat lunak dan desain layanan baru. Pada tahap ini produk ini disebut prototipe karena tidak siap untuk produksi komersial com dan pemasaran. Banyak bagian-bagian dapat dibangun kustom, dan bahan, kemasan, dan rincian lainnya mungkin berbeda dari versi komersial. Namun demikian, prototipe harus mampu memberikan manfaat dijabarkan dalam spesifikasi. Model skala yang digunakan untuk beberapa produk seperti pesawat komersial, yang dapat diuji di terowongan angin untuk mengevaluasi karakteristik kinerja mereka. Teknologi komputer juga digunakan dalam pengujian dan evaluasi produk baru seperti mobil dan pesawat. Gunakan Tes Ketika pengujian prototipe ini layak, desainer dapat memperoleh masukan penting dari pengguna mengenai seberapa baik produk tersebut memenuhi kebutuhan yang dijabarkan dalam spesifikasi produk. Pendekatan standar untuk menggunakan tes adalah untuk mendistribusikan produk dengan sampel pengguna, meminta mereka untuk mencoba produk tersebut. Tindak lanjut terjadi setelah peserta tes memiliki cukup waktu untuk mengevaluasi produk. Desain produk industri baru dapat mencakup keterlibatan aktif dari pengguna dalam pengujian dan mengevaluasi produk pada berbagai tahap dalam proses pembangunan. Jumlah yang relatif kecil pengguna di pasar industri dibandingkan dengan pasar konsumen memanfaatkan pengujian sangat layak. Tes Gunakan juga populer untuk

mendapatkan reaksi ing untuk produk-produk konsumen baru seperti makanan, minuman, dan kesehatan dan kecantikan. Uji klinis juga dapat dilakukan untuk mendukung klaim kinerja produk seperti makanan menawarkan manfaat terapeutik. Tidak seperti tes pasar, menguji penggunaan biasanya tidak mengidentifikasi nama merek dari gan produk prod atau nama perusahaan. Meskipun kurang akurat dalam bersekongkol keberhasilan pasar dibandingkan dengan tes pasar, menguji penggunaan hasil informasi penting seperti preferensi, peringkat, suka / tidak suka, keuntungan / keterbatasan, fitur unik, penggunaan dan pengguna, dan perbandingan dengan produk bersaing.

Proses Pengembangan Proses untuk memproduksi produk dalam jumlah komersial harus dikembangkan. Manu facturing (menghasilkan) produk pada tingkat kualitas yang diinginkan dan biaya adalah penting determi dominan dari profitabilitas. Produk baru mungkin layak untuk menghasilkan di laboratorium tetapi tidak secara skala penuh karena biaya, tingkat produksi, dan pertimbangan lainnya. Penundaan produksi awal juga dapat membahayakan keberhasilan produk baru. Airbus mengalami penundaan dalam memproduksi baru A-380 jumbo jet super dan hal ini menciptakan kekhawatiran untuk beberapa pelanggan. Kelayakan dengan massa menyesuaikan dan modules mungkin memiliki dampak besar pada produk dan desain proses. Kustomisasi massal memungkinkan menyesuaikan penawaran produk dengan biaya nyata tively rendah. Modularitas melibatkan mengembangkan dan memproduksi produk dengan menggunakan modul yang saling terkait, sehingga memfasilitasi kustomisasi massal. Arsitektur sistem untuk produk link modul bersama-sama, namun setiap bagian dapat dirancang dan diproduksi secara independen dalam organisasi atau dengan outsourcing. Modularitas dirintis oleh industri komputer, tetapi berlaku untuk banyak produk lainnya. Strategi Pemasaran dan Pengujian Pasar Mengembangkan strategi pemasaran untuk produk baru bervariasi tergantung pada apakah itu adalah perbaikan inkremental atau yang baru kepada pasar dan / atau perusahaan terakhir ini membutuhkan com menargetkan plete dan strategi positioning (Bab 6). Peningkatan inkremental produk hanya mungkin perlu strategi promosi direvisi untuk menyampaikan kepada target pembeli informasi tentang manfaat yang ditawarkan oleh produk yang lebih baik. Hal ini juga penting untuk mempertimbangkan bagaimana produk baru akan berhubungan dengan produk perusahaan yang ada. Terlepas dari kebaruan produk, meninjau strategi pemasaran yang diusulkan membantu untuk avoid_ masalah pengenalan pasar. Keputusan Strategi Pemasaran Evaluasi upaya (misalnya, konsep dan tes menggunakan) yang dilakukan selama evaluasi konsep dan pengembangan produk penyediaan informasi yang dapat membantu dalam merancang strategi pemasaran. Contoh pedoman perencanaan yang berguna meliputi karakteristik pengguna, membangun struktur produk FEA, keuntungan atas produk-produk yang bersaing, jenis situasi penggunaan, kisaran harga layak, dan profil calon pembeli. Perencanaan strategi pemasaran yang dimulai pada tahap evaluasi konsep tion dan terus berlanjut selama pengembangan produk. Kegiatan seperti kemasan, pemilihan nama, pertimbangan lingkungan, informasi produk, warna, bahan, dan prod gan produk keamanan juga harus memutuskan antara desain, operasi, dan pemasaran. Penargetan Pasar Pemilihan target pasar (s) untuk berbagai produk baru dari menawarkan produk baru untuk target yang ada, untuk mengidentifikasi kelompok yang sama sekali baru dari pengguna potensial. Meneliti informasi pemasaran penelitian yang tersedia untuk produk baru dapat menghasilkan wawasan berguna sebagai peluang penargetan. Ini juga mungkin diperlukan untuk melakukan penelitian tambahan seperti tes pasar sebelum menyelesaikan strategi pasar sasaran. Strategi Positioning Inti dari strategi ini adalah bagaimana manajemen menginginkan produk baru untuk diposisikan di mata dan pikiran pembeli yang ditargetkan. Beberapa posisi keputusan yang dibuat selama pengembangan strategi marketing mar. Isu-isu seperti kemasan, pemilihan nama, ukuran, dan aspek lain dari produk harus diputuskan. Strategi rantai nilai menentukan saluran akses pelanggan yang akan digunakan. Hal ini juga diperlukan untuk memilih strategi harga dan untuk mengembangkan strategi penjualan periklanan dan promosi. Pengujian iklan dapat terjadi pada tahap ini. Keputusan harus dibuat mengenai penggunaan Internet. Akhirnya, manajemen penjualan harus merancang strategi penjualan pribadi termasuk memutuskan tentang penambahan tenaga penjualan dan pelatihan dan alokasi penjualan usaha untuk produk baru. Pengenalan pasar tinggi baru pemutar video digital definisi disk di 2006 disajikan beberapa target menarik dan tantangan posisi. Sony menawarkan format Blu-ray sementara Toshiba telah format HD-DVD, menjual di $ 499 dibandingkan dengan pemain Sony pada $ 1,000.34 Tantangan posisi kunci adalah apakah satu format akhirnya akan menjadi standar pasar. Blu-ray memiliki beberapa fitur unggulan, tetapi mereka akan dihargai oleh pembeli di dua kali lipat harga pemain Toshiba? Situasi ini mirip dengan pertempuran antara VHS dan teknologi Beta pada 1980-an. VHS menjadi standar meskipun Beta teknologi nologi dianggap unggul

Pengujian Pasar "Sebuah pasar tes percobaan terkontrol yang dilakukan di pasar yang dipilih dengan cermat (misalnya, situs web, toko, kota, atau lokasi geografis lainnya) untuk mengukur respon pasar dan memprediksi penjualan atau profitabilitas produk". Pengujian pasar dapat dianggap setelah produk sepenuhnya dikembangkan, dengan asumsi produk ini cocok untuk pengujian pasar. Tes pasar pembeli mengukur respon terhadap produk baru dan mengevaluasi satu atau lebih strategi positioning. Uji pemasaran digunakan untuk produk-produk konsumen seperti makanan, minuman, dan alat bantu kesehatan dan 'kecantikan. Tes pasar juga dapat dilakukan untuk bisnis-untuk-bisnis barang dan jasa. Beberapa metode pengujian yang tersedia termasuk pemasaran uji simulasi, tes pemindai berbasis, dan tes konvensional. Sebuah deskripsi metode evaluasi produk yang berbeda baru ditampilkan dalam Tampilan 8.9. Alat pengujian untuk masing-masing tahap ditandai. Perhatikan bagaimana pengujian pasar sesuai ke dalam rencana proses perencanaan . Pameran ini juga memberikan gambaran tentang pengembangan rencana pemasaran.

Bukti 8,9 Bagaimana Pasar Pengujian Berkaitan dengan Langkah-Langkah Pengujian Lainnya Tes Tradisional Metode ~ pasar pengujian memperkenalkan produk di bawah kondisi pasar yang sebenarnya dalam satu atau lebih kota tes. Hal ini biasanya digunakan untuk produk konsumen yang sering dibeli. Waktu yang dibutuhkan untuk tes berkisar dari tahun ke 18 bulan atau lebih. Uji pemasaran mempekerjakan program pemasaran yang lengkap termasuk periklanan dan personal selling. Sampel produk sering merupakan faktor penting dalam meluncurkan produk baru di pasar uji. Produk ini dipasarkan secara komersial di setiap kota, dan hasil tes yang kemudian diproyeksikan ke pasar target nasional atau regional. Karena pasar yang tinggi, biaya tes konvensional ing merupakan evaluasi akhir sebelum skala penuh pengenalan pasar. Manajemen mungkin memutuskan untuk tidak menguji pasar untuk menghindari kesadaran pesaing dan biaya pengujian yang tinggi, dan untuk mempercepat pengenalan produk baru. Web-Enabled Tes Walaupun tes ini menawarkan kontrol kurang dari tes lain, mereka semakin digunakan karena kecepatan dan biaya relatif rendah. Procter and Gamble awalnya ditawarkan Crest Whitestrips melalui website produk khusus. Informasi penelitian yang diperoleh selama kampanye 8 bulan berharga dalam membimbing penuh skala pasar P & G pengenalan produk yang sukses. Internet akan menjadi dasar penting untuk pengujian pasar di masa mendatang. Pengujian Produk Industri Pengujian pasar dapat digunakan untuk produk industri. Pemilihan lokasi pengujian mungkin perlu melampaui satu atau dua kota untuk memasukkan cakupan pasar yang cukup. Misalnya, wilayah suatu negara dapat digunakan untuk pengujian. Perusahaan tes memiliki kontrol besar tes produk industri melalui penggunaan direct mail, Inter bersih, dan penjualan personal. Jumlah yang relatif kecil pelanggan juga membantu menargetkan upaya pemasaran . Memilih Situs Uji Menguji situs untuk produk konsumen harus menunjukkan pembeli dan Karakteristik lingkungan tics dari target pasar yang dituju. Sejak situs tidak ada yang sempurna, tujuannya adalah untuk menemukan alasan pertandingan dapat antara tes dan target pasar untuk produk baru. Kriteria ini sering digunakan untuk mengevaluasi lokasi uji potensial untuk produk konsumen. 1. Representasi untuk ukuran populasi. 2. Pendapatan per kapita yang khas. 3. Khas pembelian kebiasaan. 4. Stabilitas sepanjang tahun penjualan. 5. Relatif isolasi dari kota-kota lain. 6. Tidak mudah terganggu oleh pesaing. 7. Khas outlet distribusi direncanakan. 8. Ketersediaan pengecer yang akan bekerja sama. 9. Ketersediaan media yang akan bekerja sama. 10. Ketersediaan penelitian dan perusahaan mengaudit layanan. Tertinggi peringkat daerah metropolitan untuk pasar pengujian di AS Albany, NY; Rochester, NY; Greensboro, NC, Birmingham, AL, dan Syracuse, NY.

Pengaruh Eksternal Mungkin faktor eksternal yang paling menyusahkan yang dapat mempengaruhi hasil tes pasar persaingan yang tidak bersaing secara normal. Pesaing mungkin mencoba untuk mendorong hasil menguji pasar kacau dengan

meningkatkan atau menurunkan upaya pemasaran mereka dan membuat perubahan lain dalam tindakan pemasaran mereka. Hal ini juga penting untuk memantau lingkungan pasar tes untuk mengidentifikasi pengaruh yang tidak biasa lainnya seperti pergeseran besar dalam kondisi ekonomi. Komersialisasi Memperkenalkan produk baru ke pasar menyelesaikan rencana pemasaran, mengkoordinasikan kegiatan masuk pasar di seluruh fungsi bisnis, menerapkan strategi pemasaran, dan pemantauan dan mengendalikan peluncuran produk. Procter & Gamble masuk ke pasar sabun piring Jepang pada tahun 1995 adalah contoh menarik dari usaha produk internasional baru. Joy merek P & G mendapat pangsa 20 persen terkemuka dari pasar $ 400.000.000 piring sabun pada tahun 1997. Strategi sukses termasuk menawarkan teknologi baru, kemasan yang menyukai pengecer, pengecer margin menarik bagi, dan pengeluaran berat pada iklan inovatif yang mendapat perhatian konsumen. Pada masuk pasar, Kao dan Singa (perusahaan Jepang) bersama-sama hampir 40 persen dari pasar. P & G mengembangkan formula sangat terkonsentrasi karena sukacita untuk menghilangkan kekhawatiran konsumen tentang kekuatan Joy dibandingkan dengan merek lain. Didorong oleh iklan untuk mencoba produk baru, Jepang di rumah-penanda senang dengan kinerja Joy. Rencana Pemasaran Pengenalan pasar memerlukan strategi pemasaran yang lengkap yang dijabarkan dalam rencana pemasaran. Rencana ini harus dikoordinasikan dengan orang dan fungsi bisnis yang bertanggung jawab untuk pengenalan, termasuk penjual, penjualan dan manajer pemasaran, dan manajer dari bidang fungsional lainnya seperti operasi, distribusi, keuangan, dan sumber daya manusia. Tanggung jawab untuk peluncuran produk baru biasanya diserahkan kepada manajer pemasaran atau produk. Atau, perusahaan dapat mengalihkan tanggung jawab untuk perencanaan produk dan tim pengenalan pasar. Waktu dan ruang lingkup geografis peluncuran adalah keputusan penting. Pilihan berkisar dari pengenalan pasar nasional ke peluncuran daerah-by-area. Dalam beberapa kasus lingkup pengantar dapat memperpanjang ke pasar internasional. Pengenalan nasional merupakan usaha utama, memerlukan upaya pelaksanaan yang komprehensif. Sebuah peluncuran mengurangi ruang lingkup dari pendahuluan dan memungkinkan manajemen untuk menyesuaikan strategi pemasaran berdasarkan pengalaman yang diperoleh pada tahap awal peluncuran. Tentu saja, pendekatan peluncuran, seperti pengujian pasar, memberikan penyelesaian lebih untuk bereaksi. Pemantauan dan Pengendalian Pelacakan real-time baru-kinerja produk pada tahap masuk pasar sangat penting. Layanan informasi standar (misalnya, Sumber Daya Informasi Inc) yang tersedia untuk memantau penjualan produk-produk seperti makanan, kesehatan dan kecantikan, dan obat resep. Informasi untuk layanan ini adalah dikumpulkan melalui audit toko, panel konsumen buku harian, dan layanan pemindai. Studi pelacakan khusus mungkin diperlukan untuk produk yang tidak termasuk dalam layanan informasi standar. Internet dengan cepat menjadi informasi produk penting baru pengumpulan dan pemantauan kemampuan. Kegiatan ini meliputi komunitas online swasta dan panel penelitian yang menyediakan perusahaan dengan umpan balik pembeli ' Variasi dalam Proses Perencanaan Produk Generik Baru proses perencanaan produk baru (Bagan 8.4) didasarkan pada logika yang didorong oleh pasar dan berfokus pada kebutuhan pelanggan. Sementara fokus berorientasi pasar selalu penting, beberapa variasi dalam proses generik mungkin diperlukan karena strategi produk baru dari perusahaan tertentu. Dampak utama dari varian dalam pada jenis ide yang dianggap oleh perusahaan. Beberapa variasi dari proses generik dijelaskan dalam Lampiran 8.10. Varian mengatur beberapa batasan tentang jenis ide dipertimbangkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, divisi minuman PepsiCo memiliki fokus pada minuman dalam kegiatan mencari ide nya. Pengenalan Pepsi Sierra Mist minuman berkarbonasi adalah contoh dari produk proses-intensif baru. Produk generik proses perencanaan baru (Bagan 8.4) relevan ke semua varian produk selain membatasi sampai batas tertentu jenis ide untuk dipertimbangkan.

Ringkasan Perencanaan produk baru merupakan kegiatan penting dalam setiap perusahaan, dan itu berlaku untuk layanan serta produk-produk fisik. Perusahaan yang berhasil dalam perencanaan produk baru mengikuti proses langkah-demilangkah perencanaan produk baru dikombinasikan dengan desain organisasi yang efektif untuk mengelola produk baru. Pengalaman dan belajar membantu perusahaan-perusahaan untuk meningkatkan produk waktu perencanaan menegaskan. Beberapa inisiatif kunci dikejar oleh perusahaan yang inovator sukses. Ini termasuk: (1) menciptakan budaya inovatif, (2) memilih strategi inovasi yang tepat; (3) mengembangkan dan menerapkan proses yang efektif produk baru; (4) membuat komitmen sumber daya, dan (5) meningkatkan kemampuan khas. Manajemen puncak sering mendefinisikan produk, pasar, dan ruang lingkup teknologi ide-ide produk baru yang akan dipertimbangkan oleh sebuah organisasi. Langkah-langkah dalam perencanaan produk baru termasuk analisis kebutuhan pelanggan, generasi ide dan penyaringan, evaluasi konsep, analisa bisnis, pengembangan produk dan pengujian, pengembangan strategi pemasaran, pengujian pasar, dan komersialisasi (Bukti 8.4).

Generasi ide memulai proses perencanaan untuk produk baru. Ada sumber internal dan eksternal berbagai ide-ide produk baru. Ide diidentifikasi oleh pencarian informasi, riset pemasaran, penelitian dan pengembangan, insentif, dan akuisisi. Skrining, evaluasi, dan analisis bisnis membantu menentukan apakah konsep produk baru cukup menarik untuk membenarkan melanjutkan dengan pembangunan. Desain produk dan menggunakan pengujian mengubah produk dari sebuah konsep menjadi prototipe. Pengembangan produk menciptakan satu atau lebih prototipe. Pengujian produk memperoleh reaksi pengguna ke produk baru. Pengembangan produksi menentukan bagaimana untuk menghasilkan produk dalam jumlah komersial dengan biaya mantel yang akan memungkinkan perusahaan untuk harga produk pada tingkat menarik bagi pembeli. Pengembangan strategi pemasaran dimulai awal dalam proses perencanaan produk. Sebuah strategi pemasaran baru yang diperlukan untuk produk yang sama sekali baru. Audisi lini produk, modifikasi, dan perubahan lainnya memerlukan strategi pembangunan yang kurang luas. Penyempurnaan desain produk dan strategi pemasaran bergerak proses untuk tahap pengujian pasar. Pada titik ini manajemen dapat memutuskan untuk mendapatkan beberapa bentuk reaksi pasar terhadap produk baru sebelum skala penuh masuk pasar. Pilihan pengujian termasuk pemasaran uji simulasi, pemindai berbasis pemasaran uji, dan uji pemasaran konvensional. Produk industri tidak diuji pasar sebanyak produk konsumen. Sebaliknya, gunakan tes prototipe produk yang lebih khas untuk produk industri. Komersialisasi melengkapi proses perencanaan, memindahkan produk ke pasar untuk mengejar keuntungan penjualan dan tujuan kinerja. Pasar-didorong, pelanggan proses perencanaan yang terfokus generik menyediakan panduan dasar untuk mengembangkan produk baru. Meskipun demikian, beberapa variasi mungkin diperlukan dalam menerapkan proses ketika teknologi proses produksi, dan faktor pembatas lain mendefinisikan ruang lingkup ide-ide dipertimbangkan oleh perusahaan tertentu.