Nama : Anikawati

NIM : C2B021033
Tugas Manajemen Perubahan

1. Apa pentingnya manajemen Lean dan alat Six sigma dalam hubungannya dengan
manajemen perubahan? Bagaimana mereka berbeda satu sama lain? (500 kata).
Manajemen lean dan Six Sigma adalah dua metodologi populer yang dapat diterapkan
pada berbagai aspek manajemen bisnis, termasuk manajemen perubahan. Kedua metodologi
berbagi tujuan yang sama untuk meningkatkan kinerja dan efisiensi organisasi, tetapi mereka
memiliki pendekatan dan alat yang berbeda untuk mencapai tujuan mereka.
a. Lean Management
Konsep manajemen ramping dapat ditelusuri ke sistem produksi Toyota (TPS),
filosofi manufaktur yang dipelopori oleh insinyur Jepang Taiichi Ohno dan Shigeo
Shingo (Inman, 1999). Namun, diketahui bahwa Henry Ford mencapai throughput
tinggi dan persediaan rendah, dan mempraktekkan manufaktur siklus pendek sejak
akhir 1910-an. Ohno sangat mengagumi dan mempelajari Ford karena prestasinya dan
pengurangan limbah secara keseluruhan di pabrik perakitan awal Ford (Hopp dan
Spearman, 2001). sistem produksi Toyota juga diakui sebagai tempat lahirnya metode
produksi just-in-time (JIT), elemen kunci produksi lean, dan untuk alasan ini sistem
produksi Toyota tetap menjadi model keunggulan bagi pendukung manajemen lean.
Sebaliknya, sistem produksi AS tradisional didasarkan pada konsep "batch-and-
queue". Volume produksi yang tinggi, ukuran batch yang besar, dan waktu antrean
panjang yang tidak bernilai tambah di antara operasi mencirikan produksi batch-and-
queue. Teknik batch-and-queue dikembangkan dari prinsip ekonomi skala, yang secara
implisit mengasumsikan bahwa pengaturan dan penalti pergantian membuat ukuran
batch kecil menjadi tidak ekonomis. Metode ini biasanya menghasilkan kualitas yang
lebih rendah karena cacat biasanya tidak ditemukan hingga operasi selanjutnya atau
pada produk jadi.
Manajemen lean menekankan ukuran batch kecil dan, pada akhirnya, aliran
bagian tunggal (yaitu ukuran batch transfer ¼ 1). Istilah penarikan digunakan untuk
menyiratkan bahwa tidak ada yang dibuat sampai dibutuhkan oleh pelanggan hilir, dan
penerapan pendekatan make-to-order (MTO) jika memungkinkan. Di beberapa industri,
seperti bisnis komputer pribadi, produksi MTO telah menjadi model bisnis de facto.
 "Model penjualan langsung" Dell, misalnya, dengan cepat mengubah pesanan
pelanggan menjadi komputer pribadi siap kirim (Sheridan, 1999).
Tujuan produksi ramping untuk menghilangkan pemborosan (muda dalam bahasa
Jepang), sehingga semua aktivitas di sepanjang aliran nilai menciptakan nilai, dikenal
sebagai kesempurnaan. Upaya yang difokuskan pada pengurangan pemborosan
dilakukan melalui perbaikan berkelanjutan atau kaizen event, serta kegiatan perbaikan
radikal, atau kaikaku. Baik kaizen maupun kaikaku mereduksi muda, meskipun istilah
kaikaku umumnya diperuntukkan bagi pemikiran ulang awal suatu proses. Oleh karena
itu, kesempurnaan adalah tujuan dan perjalanan menuju kesempurnaan tidak pernah
berakhir (Womack dan Jones, 1996). Elemen lain dari manajemen lean adalah
pengurangan variabilitas di setiap kesempatan, termasuk variabilitas permintaan,
variabilitas manufaktur, dan variabilitas pemasok. Variabilitas manufaktur tidak hanya
mencakup variasi karakteristik kualitas produk (misalnya panjang, lebar, berat), tetapi
juga variasi yang ada dalam waktu tugas (misalnya waktu henti, ketidakhadiran, tingkat
keahlian operator). Manajemen lean berupaya mengurangi variasi waktu tugas dengan
menetapkan prosedur kerja standar. Variabilitas pemasok mencakup ketidakpastian
dalam kualitas dan waktu pengiriman. Pengurangan variabilitas pemasok sering dicapai
melalui kemitraan dan bentuk kerjasama pemasok-produsen lainnya.
b. Six Sigma
Akar Six Sigma dapat ditelusuri ke dua sumber utama: manajemen kualitas total
(TQM) dan metrik statistik Six-Sigma yang berasal dari Motorola Corporation. Saat ini,
Six Sigma adalah strategi bisnis pengambilan keputusan jangka panjang yang luas
daripada program manajemen kualitas yang terfokus secara sempit. Dari TQM, Six
Sigma mempertahankan konsep bahwa setiap orang dalam suatu organisasi
bertanggung jawab atas kualitas barang dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi
tersebut.
Komponen lain dari Six Sigma yang dapat ditelusuri ke TQM termasuk fokus
pada kepuasan pelanggan ketika membuat keputusan manajemen, dan investasi yang
signifikan dalam pendidikan dan pelatihan statistik, analisis akar masalah, dan
metodologi pemecahan masalah lainnya. Dengan TQM, kualitas adalah prioritas
pertama. Alat utama TQM mencakup tujuh alat kualitas: bagan kendali, histogram,
lembar periksa, plot pencar, diagram sebab-akibat, bagan alur, dan bagan Pareto; dan
tujuh alat manajemen kualitas: diagram afinitas, digraf keterkaitan, diagram pohon,
 diagram matriks, matriks prioritas, bagan program keputusan proses, dan diagram
jaringan aktivitas (Sower et al., 1999).
Metrik enam sigma dikembangkan di Motorola pada tahun 1987 sebagai
tanggapan terhadap kualitas produk di bawah standar yang dalam banyak kasus
ditelusuri pada keputusan yang dibuat oleh para insinyur saat merancang komponen.
Secara tradisional, insinyur desain menggunakan aturan "tiga-sigma" ketika
mengevaluasi apakah proporsi komponen manufaktur yang dapat diterima diharapkan
memenuhi toleransi atau tidak.

2. Kapan Anda menggunakan model ADKAR dan Five-Stars Models dalam mengubah
institusi pemerintah? (500 kata).
Model ADKAR adalah model perubahan individu yang digunakan untuk membantu
individu dan organisasi mencapai tujuan perubahan. Model ini terdiri dari lima elemen utama,
yaitu: Awareness (kesadaran), Desire (keinginan), Knowledge (pengetahuan), Ability
(kemampuan), dan Reinforcement (penguatan). Model ini lebih terfokus pada perubahan
individu dalam suatu organisasi.
Pendekatan ADKAR merupakan suatu upaya yang dapat dilakukan untuk
menumbuhkan kemampuan untuk mengenali kebutuhan atau masalah, potensi yang dimiliki
dan mampu memenuhi kebutuhan tersebut atas kehendak dan dorongan dari dalam diri
masyarakat sendiri. Hal ini disebabkan masyarakat belum tentu mampu memahami masalah
real (real need) untuk segera dicarian solusinya secara obyektif.
ADKAR Model merupakan change management model yang berorientasi pada tujuan
(goal) dimana tim manajemen perubahan menfokuskan aktivitas mereka atas hasil tertentu.
Aplikasi dari ADKAR Model ditujukan untuk perubahan yang terencana (planned change)
dan model ini dapat digunakan untuk: mendiagnosis penolakan karyawan atas perubahan,
membantu transisi karyawan melewati proses perubahan, menciptakan suatu rencana
tindakan (action plan) yang berhasil bagi pengembangan pribadi selama perubahan, dan
mengembangkan change management plan bagi para karyawan. Agar penggunaan ADKAR
Model dapat efektif, perlu dipahami framework yang mendasarinya. Perubahan dapat terjadi
pada 2 dimensi yaitu dimensi bisnis (business dimension) dan dimensi orang (people
dimension). Keberhasilan akan suatu perubahan dapat terjadi apabila kedua dimensi
perubahan tersebut terjadi secara simultan. Jika ditelisik maka adkar dapat dilakukan pada
pemerintahan sesuai konsep yang terjadi secara institusional
 Sedangkan, Five-Stars Models adalah model perubahan organisasi yang terdiri dari
lima tahap: Begin (mulai), Engage (melibatkan), Study (mempelajari), Act (bertindak), dan
Reflect (refleksi). Model ini digunakan untuk membantu organisasi dalam perencanaan dan
pelaksanaan perubahan besar yang melibatkan banyak individu dan departemen dalam
organisasi.
Dalam Model Bintang, kebijakan desain terbagi dalam lima kategori. Yang pertama
adalah strategi, yang menentukan arah. Yang kedua adalah struktur, yang menentukan letak
kekuasaan pengambilan keputusan. Yang ketiga adalah proses, yang berkaitan dengan arus
informasi; mereka adalah sarana untuk menanggapi teknologi informasi. Yang keempat
adalah penghargaan dan sistem penghargaan, yang mempengaruhi motivasi orang untuk
melakukan dan mencapai tujuan organisasi. Kategori kelima model terdiri dari kebijakan
yang berkaitan dengan orang (kebijakan sumber daya manusia), yang mempengaruhi dan
sering menentukan pola pikir dan keterampilan karyawan.
Secara tradisional, strategi adalah komponen pertama dari Model Bintang yang harus
diperhatikan. Ini penting dalam proses desain organisasi karena menetapkan kriteria untuk
memilih di antara bentuk-bentuk organisasi alternatif. Setiap bentuk organisasi
memungkinkan beberapa aktivitas dilakukan dengan baik, seringkali dengan mengorbankan
aktivitas lainnya. Memilih alternatif organisasi pasti melibatkan membuat trade-off. Strategi
menentukan kegiatan mana yang paling diperlukan, sehingga memberikan dasar untuk
membuat trade-off terbaik dalam desain organisasi. Organisasi matriks terjadi ketika dua atau
lebih aktivitas harus diselesaikan tanpa mengganggu aktivitas lainnya. Alih-alih memilih
"atau," matriks membutuhkan merangkul "dan." Perusahaan ingin menjadi global dan lokal.
Struktur organisasi menentukan penempatan kekuasaan dan wewenang dalam
organisasi. Struktur kebijakan jatuh ke dalam empat bidang: • Spesialisasi • Bentuk •
Distribusi kekuasaan • Departementalisasi
Proses informasi dan keputusan melintasi struktur organisasi; jika struktur dianggap
sebagai anatomi organisasi, proses adalah fisiologi atau fungsinya. Proses manajemen bersifat
vertikal dan horizontal.
Tujuan dari sistem penghargaan adalah untuk menyelaraskan tujuan karyawan dengan
tujuan organisasi. Ini memberikan motivasi dan insentif untuk penyelesaian arah strategis.
Sistem penghargaan organisasi menentukan kebijakan yang mengatur gaji, promosi, bonus,
pembagian keuntungan, opsi saham, dan sebagainya. Banyak perubahan terjadi di area ini,
terutama karena mendukung proses lateral. Perusahaan sekarang menerapkan praktik gaji
untuk keterampilan, bersama dengan bonus tim atau sistem bagi hasil. Ada juga praktik yang
berkembang dalam menawarkan imbalan nonmoneter seperti pengakuan atau penugasan yang
menantang.
Area ini mengatur kebijakan sumber daya manusia untuk perekrutan, seleksi, rotasi,
pelatihan, dan pengembangan. Kebijakan sumber daya manusia – dalam kombinasi yang
tepat – menghasilkan bakat yang dibutuhkan oleh strategi dan struktur organisasi,
menghasilkan keterampilan dan pola pikir yang diperlukan untuk mengimplementasikan arah
yang dipilih. Seperti pilihan kebijakan di area lain, kebijakan ini bekerja paling baik jika
konsisten dengan area desain penghubung lainnya.

3. Jelaskan dan diskusikan proses 8 langkah dalam mengubah institusi Anda yang
dikembangkan oleh Kotter. (400 kata).
Langkah Satu: Ciptakan Urgensi
Gagasan perubahan yang diperlukan untuk keberhasilan organisasi bisa sangat
kuat. Jika dapat menciptakan lingkungan di mana individu menyadari masalah yang ada
dan dapat melihat solusi yang memungkinkan, kemungkinan besar dukungan untuk
perubahan akan meningkat. Membangkitkan percakapan tentang apa yang terjadi dan
ke arah mana organisasi dapat masuk akan membantu mencapai hal ini. Langkah ini
adalah tentang persiapan dan Kotter memperkirakan bahwa sekitar 75% manajemen
perusahaan harus berada di balik perubahan agar berhasil. Ini menekankan poinnya
bahwa penting untuk mempersiapkan diri dengan baik sebelum terjun ke proses
perubahan. Institusi Tempat Kerja: Pemimpin perlu menciptakan rasa urgensi di
antara karyawan dan pemangku kepentingan untuk meyakinkan mereka tentang
perlunya perubahan.

Langkah Kedua: Membentuk Koalisi yang Kuat

Koalisi yang bangun harus terdiri dari berbagai keterampilan, berbagai
pengalaman, dan orang-orang yang berasal dari berbagai bidang bisnis, untuk
memaksimalkan keefektifannya. Koalisi dapat membantu menyebarkan pesan ke
seluruh organisasi, mendelegasikan tugas, dan memastikan ada dukungan untuk
perubahan di seluruh organisasi. Anggota tim yang berkolaborasi, saling melengkapi
dan dapat mendorong satu sama lain untuk bekerja lebih keras akan membuat hidup
lebih mudah dan perubahan lebih mungkin berhasil. Tempat Kerja: Para pemimpin
perlu mengumpulkan tim yang terdiri dari orang-orang yang memiliki keterampilan,
otoritas, dan kredibilitas untuk memimpin upaya perubahan.
 Langkah Ketiga: Ciptakan Visi untuk Perubahan
Inisiatif perubahan cenderung sangat rumit dan seringkali sulit dipahami,
khususnya bagi karyawan di bagian bawah hierarki. Untuk alasan ini, menciptakan visi
yang mudah dipahami dan merangkum tujuan keseluruhan adalah cara yang berguna
untuk menghasilkan dukungan dari seluruh organisasi. Meskipun visi ini harus
sederhana dan mudah dipahami, visi ini juga harus bersifat inspirasional agar memiliki
efek yang maksimal. Tempat Kerja: Pemimpin perlu mengembangkan visi yang jelas
untuk masa depan organisasi dan mengidentifikasi inisiatif yang diperlukan untuk
mencapai visi tersebut.

Langkah Empat: Komunikasikan Visi

Menciptakan visi tidak cukup untuk menghasilkan dukungan untuk itu, kemudian
perlu dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Ini adalah peluang bagus untuk
memanfaatkan koalisi yang telah bangun, karena di antara mereka kemungkinan besar
ada jaringan di setiap area bisnis. Penting untuk terus mengomunikasikan pesan ini
karena ada kemungkinan pesan-pesan yang bersaing juga disebarkan. Tempat kerja:
Pemimpin perlu mengkomunikasikan visi dan inisiatif kepada karyawan dan pemangku
kepentingan dan mendorong mereka untuk terlibat dalam upaya perubahan.

Langkah Lima: Hapus Rintangan

Empat langkah pertama sangat penting dalam membangun kekuatan inisiatif
perubahan Anda, tetapi penting juga untuk mencari apa yang mungkin mengurangi
peluang keberhasilannya. Baik itu individu, tradisi, undang-undang, atau hambatan
fisik, kemungkinan akan ada beberapa hambatan yang menghalangi jalan perubahan
Anda. Identifikasi ini sedini mungkin dan andalkan sumber daya yang tersedia untuk
memecahnya, tanpa mengganggu area bisnis lainnya. Tempat Kerja: Pemimpin perlu
mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan atau hambatan apa pun yang dapat
mencegah upaya perubahan untuk bergerak maju.

Langkah Enam: Ciptakan Kemenangan Jangka Pendek

Proses perubahan sering memakan waktu cukup lama untuk menuai imbalan apa
pun dan ini dapat menyebabkan dukungan jatuh jika individu berpikir upaya mereka
sia-sia. Untuk alasan ini, penting untuk menunjukkan keuntungan dari proses baru
dengan menciptakan beberapa kemenangan jangka pendek. Target jangka pendek juga
merupakan alat yang berguna untuk motivasi dan arahan. Menggunakan kemenangan
ini untuk membenarkan investasi dan upaya dapat membantu memotivasi kembali staf
untuk terus mendukung perubahan. Tempat Kerja: Pemimpin perlu menciptakan dan
merayakan kemenangan kecil yang dapat dicapai untuk membangun momentum dan
mempertahankan antusiasme untuk upaya perubahan.

Langkah Tujuh: Membangun Perubahan

Banyak proses perubahan gagal karena rasa puas diri merayap menjelang akhir
dan proyek tidak selesai dengan baik. Oleh karena itu, Kotter berpendapat bahwa
penting untuk mempertahankan dan memperkuat perubahan lama setelah tercapai.
Teruslah menetapkan tujuan dan menganalisis apa yang bisa dilakukan dengan lebih
baik untuk perbaikan yang berkelanjutan. Tempat Kerja: Pemimpin perlu menjaga agar
upaya perubahan terus bergerak maju dan menjadikannya bagian dari budaya
organisasi.

Langkah Delapan: Jangkar Perubahan Budaya Perusahaan

Mengubah kebiasaan dan proses karyawan saja tidak selalu cukup untuk
menanamkan perubahan budaya di seluruh organisasi. Perubahan harus menjadi bagian
dari inti organisasi agar memiliki efek yang bertahan lama. Mempertahankan pemangku
kepentingan senior, mendorong karyawan baru untuk mengadopsi perubahan dan
merayakan individu yang mengadopsi perubahan, semuanya akan membantu
mempromosikan perubahan ke inti organisasi. Tempat Kerja; Pemimpin perlu
menanamkan perubahan dalam sistem, proses, dan struktur organisasi untuk
menjadikannya permanen.
Dalam menerapkan Model Perubahan 8 Langkah Kotter pada lembaga
pemerintah provinsi, para pemimpin pertama-tama harus menciptakan rasa urgensi di
antara karyawan dan pemangku kepentingan, seperti menyoroti tantangan dan peluang
yang dihadapi provinsi. Kemudian, koalisi pemandu harus dibentuk dengan
keterampilan dan keahlian yang diperlukan untuk memimpin upaya perubahan. Koalisi
harus mengembangkan visi yang jelas untuk masa depan provinsi dan mengidentifikasi
inisiatif yang diperlukan untuk mencapai visi tersebut. Visi dan inisiatif harus
dikomunikasikan kepada karyawan dan pemangku kepentingan, dan setiap hambatan
implementasi harus dihilangkan. Kemenangan jangka pendek harus dirayakan, dan
 upaya perubahan harus dipertahankan dari waktu ke waktu, dengan perubahan yang
tertanam dalam sistem dan proses organisasi.

4. Apa yang Anda pelajari dari model McKinsey dalam manajemen perubahan? (750 kata)
Model McKinsey dalam manajemen perubahan adalah kerangka kerja yang terkenal
untuk merencanakan dan mengimplementasikan perubahan organisasi. Model ini didasarkan
pada tiga prinsip utama: kejelasan, penyelarasan, dan pelaksanaan, dan terdiri dari tujuh
langkah.
Langkah pertama dalam model ini adalah mengembangkan kasus perubahan yang
menarik. Ini melibatkan pembuatan argumen yang jelas dan meyakinkan mengapa perubahan
diperlukan. Pemimpin harus mengomunikasikan kasus ini kepada pemangku kepentingan
dengan cara yang mudah dipahami dan terkait dengan keprihatinan dan kepentingan mereka.
Langkah kedua adalah menciptakan visi bersama untuk perubahan. Pemimpin harus
bekerja dengan pemangku kepentingan untuk mengembangkan visi yang jelas dan
meyakinkan tentang seperti apa organisasi setelah perubahan diterapkan. Visi ini harus
inklusif dan mempertimbangkan kepentingan semua pemangku kepentingan.
Langkah ketiga adalah memobilisasi komitmen untuk berubah. Pemimpin harus bekerja
untuk mendapatkan dukungan dan komitmen dari pemangku kepentingan utama, termasuk
karyawan, pelanggan, pemasok, dan mitra. Ini melibatkan pelibatan pemangku kepentingan
untuk memahami kekhawatiran dan minat mereka dan mengembangkan rencana untuk
mengatasinya.
Langkah keempat adalah memperkuat perubahan. Pemimpin harus menciptakan
struktur dan sistem yang diperlukan untuk memperkuat upaya perubahan. Ini mungkin
melibatkan pengembangan proses, kebijakan, dan prosedur baru yang mendukung perubahan,
serta memberikan pelatihan dan sumber daya untuk membantu karyawan beradaptasi dengan
cara kerja yang baru.
Langkah kelima adalah mengembangkan kepemimpinan perubahan. Pemimpin harus
mengembangkan kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk memimpin upaya
perubahan. Ini melibatkan identifikasi dan pengembangan pemimpin yang dapat secara
efektif mengkomunikasikan visi dan terlibat dengan pemangku kepentingan untuk
mendorong perubahan.
Langkah keenam adalah mengaktifkan bakat dan keterampilan. Pemimpin harus
memastikan bahwa karyawan memiliki keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk
mendukung upaya perubahan. Ini mungkin melibatkan penyediaan pelatihan dan peluang
pengembangan, serta menciptakan budaya yang mendukung yang mendorong pembelajaran
dan pertumbuhan.

Langkah terakhir adalah mempertahankan dan memperbaharui perubahan. Pemimpin

harus bekerja untuk mempertahankan perubahan dari waktu ke waktu dan terus memperbarui
pendekatan organisasi terhadap perubahan. Ini melibatkan pemantauan kemajuan, mengukur
keberhasilan, dan membuat penyesuaian seperlunya untuk memastikan bahwa upaya
perubahan tetap relevan dan efektif.
Secara keseluruhan, model McKinsey memberikan kerangka komprehensif untuk
merencanakan dan mengimplementasikan perubahan dalam organisasi. Model ini
menekankan pentingnya menciptakan kasus perubahan yang jelas dan menarik,
mengembangkan visi bersama untuk masa depan, dan memobilisasi pemangku kepentingan
utama untuk mendukung upaya perubahan. Ini juga menekankan pentingnya memperkuat
upaya perubahan melalui pengembangan struktur dan sistem, dan kebutuhan untuk
mengembangkan kemampuan dan bakat kepemimpinan yang diperlukan untuk
mempertahankan perubahan dari waktu ke waktu.
Model Pengaruh Mckinsey untuk Memimpin Perubahan empat elemen Model Pengaruh
Mckinsey untuk Memimpin Perubahan Model perubahan ini menjabarkan empat hal utama
yang perlu dilakukan pemimpin untuk memastikan bahwa mereka dapat memimpin
perubahan secara efektif. Masing-masing langkah ini memengaruhi cara orang-orang yang
menerima perubahan memikirkannya, dan pengalaman mereka tentangnya. Jika Anda
melakukannya dengan benar, mereka dapat mengubah pola pikir dan perilaku mereka dan
berubah sesuai keinginan.
Model Manajemen Perubahan 7-S McKinsey, juga sering disebut sebagai Kerangka
Kerja 7-S McKinsey, adalah model manajemen perubahan populer yang dikembangkan pada
1980-an oleh konsultan McKinsey James L. Heskett, John P. Kotter, dan Leonard A.
Schlesinger saat bekerja dengan para eksekutif perusahaan menghadapi berbagai kesulitan
mulai dari kesulitan penjualan hingga masalah pengembangan produk baru.
Mereka menemukan bahwa ketika perusahaan yang sukses berada dalam masalah,
mereka dapat dengan cepat mendiagnosa dan mengatasi akar masalahnya, dengan
menggunakan kerangka umum yang melibatkan ketujuh bagian organisasi yang bekerja sama
menuju tujuan bersama.
 Model 7-S McKinsey mengidentifikasi tujuh komponen organisasi yang harus bekerja
sama untuk manajemen perubahan yang efektif: Struktur, Strategi, Staf, Gaya, Sistem, Nilai
Bersama, dan Keterampilan.

Model 7-S McKinsey adalah kerangka kerja yang berguna bagi orang-orang yang
melakukan berbagai peran dalam suatu organisasi karena mengakui bahwa ada aspek
perubahan organisasi yang memengaruhi setiap komponen organisasi secara berbeda.
Keunggulan Model McKinsey 7-S
Model 7-S McKinsey adalah kerangka kerja yang efektif untuk manajemen perubahan
karena:
 Ini membantu karyawan individu dan eksekutif tingkat atas untuk memahami
berbagai komponen perubahan organisasi yang memengaruhi seluruh
organisasi.
 Ini membantu individu untuk lebih memahami peran mereka dalam proses
perubahan organisasi, serta seberapa banyak mereka dapat berkontribusi
terhadap implementasi yang efektif.
 Untuk eksekutif tingkat atas, model ini memberikan kerangka kerja
komprehensif untuk memahami cara perubahan organisasi memengaruhi semua
area organisasi sehingga memungkinkan untuk mengembangkan dan
menerapkan rencana yang akan memberikan hasil seefektif mungkin.
 Orang yang menggunakan model ini biasanya melaporkan bahwa model ini
membantu mereka memotivasi anggota staf mereka dan merupakan cara terbaik
untuk menyelaraskan seluruh organisasi di sekitar tujuan bersama.
 Model ini juga dapat membantu mempromosikan kepercayaan yang lebih besar
antara berbagai tingkat manajemen dalam suatu organisasi, terutama jika
digunakan untuk upaya perubahan 'bottom-up' yang berfokus pada keterlibatan
karyawan dalam proses desain dan implementasi perubahan organisasi.
 Model menunjukkan bahwa risiko penolakan terhadap perubahan dapat sangat
dikurangi dengan memasukkan ketujuh komponen sejak awal, yang merupakan
cara yang berguna untuk berpikir tentang perubahan organisasi dan perencanaan
untuk implementasi yang efektif.
 Terakhir, menggunakan model ini memastikan bahwa budaya organisasi Anda
tidak terpengaruh secara negatif dengan menerapkan perubahan yang
diperlukan.