MATA KULIAH STRATEGI OPERASI

Tugas Minggu 13
Resume Materi Chapter 9 “The Process of Operations Strategy - Formulation and
Implementation”
dan Case “Clever Consulting”

Anggota Kelompok 4
Enina Patricia 041911233057
Nauval Albari H 041911233081
Vony Agrilika Y 041911233089

Program Studi S1 Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Airlangga
2022
 Chapter 9
The Process of Operations Strategy - Formulation and Implementation

FORMULATION OPERATIONS STRATEGY

Perumusan strategi operasi adalah proses praktis untuk mengartikulasikan berbagai
tujuan dan keputusan yang membentuk strategi. Tidak seperti manajemen operasi sehari-hari,
merumuskan strategi operasi kemungkinan hanya kegiatan sesekali. Dengan kata lain, proses
untuk merumuskan strategi operasi yang sama sekali baru akan menjadi peristiwa yang relatif
jarang terjadi. Hal ini sering mengakibatkan perusahaan mencari konsultan untuk bimbingan
dengan proses dan sebagai konsekuensinya banyak rinci 'bagaimana merumuskan' prosedur
biasanya model multi-tahap yang melibatkan beberapa jenis analisis 'kesenjangan' kinerja
telah dikembangkan. Beberapa model ini sering berbagi sejumlah elemen umum, misalnya:
● Sebuah proses yang secara formal menyelaraskan tujuan strategis organisasi total
(biasanya strategi bisnis) dengan tujuan tingkat sumber daya.
● Menggunakan tujuan kinerja operasi sebagai perangkat terjemahan untuk
penyelarasan antara tujuan pemosisian pasar dan strategi operasi.
● Menilai keselarasan melalui penilaian kepentingan relatif dari tujuan kinerja operasi
(dalam hal preferensi pelanggan) dan kinerja yang dicapai (biasanya dibandingkan
dengan tingkat kinerja pesaing).

WHAT IS THE ROLE OF ALIGNMENT

 Posisi pada dimensi vertikal Gambar 9.2 (misalnya posisi Y) mewakili sifat dan
tingkat persyaratan pasar: yang mencerminkan kebutuhan pelanggan intrinsik dan / atau
harapan yang telah dibentuk oleh aktivitas pemasaran perusahaan. Pergerakan ke atas poros
ini dimaksudkan untuk menunjukkan tingkat kinerja pasar atau kemampuan pasar yang
ditingkatkan secara luas, yang mencerminkan faktor-faktor seperti kekuatan merek / reputasi,
tingkat diferensiasi, tingkat janji pasar yang masuk akal dan sebagainya. Skala horizontal
mewakili tingkat dan sifat kemampuan perusahaan. Posisi pada sumbu ini (misalnya posisi
X) akan ditentukan oleh faktor-faktor seperti efisiensi sumber daya, kontrol proses, inovasi,
dan sebagainya.

The Direction of Alignment

Proses merumuskan strategi operasi untuk mencapai keselarasan dapat diselesaikan
dalam dua 'arah' yang berbeda. Pada Gambar 9.2, menggunakan pendekatan yang memulai
perhitungan dengan menganalisis titik Y dan kemudian menentukan titik X apa yang
seharusnya. Arah penyelarasan tersebut sesuai dengan hirarki strategi top-down tradisional, di
mana peran operasi adalah untuk mendukung keputusan pasar yang telah ditentukan.
Pendekatan alternatifnya adalah operasi menganalisis sumber dayanya dan kemudian mencari
peluang pasar yang selaras dengannya. Gambar 9.3 adalah logika proses dari formulasi
alternatif.

MAINTAINING ALIGNMENT OVER TIME

Sebagian besar usaha bisnis baru gagal melewati tahun pertama mereka. Penjelasan
yang jelas adalah bahwa perusahaan gagal untuk mendamaikan persyaratan pasar dan sumber
daya operasi karena terlalu mudah untuk salah menafsirkan persyaratan pelanggan atau gagal
untuk mengembangkan kemampuan operasional yang diperlukan. Ini menekankan gagasan
bahwa perumusan strategi operasi tidak boleh menjadi peristiwa satu kali. Strategi akan
dibentuk berulang kali dari waktu ke waktu untuk memperhitungkan perubahan baik dalam
sumber daya operasi dan kebutuhan pasar.

Time and Timing

Dalam mencoba menjelaskan pola keberlanjutan yang berbeda, tipologi siklus hidup
sumber daya berikut menawarkan beberapa wawasan menarik:
 ● Slow cycle. Produk dan layanan di kelas ini (Microsoft Word, penerbangan British
Airways melalui Heathrow) mencerminkan posisi sumber daya yang sangat
terlindungi dari tekanan persaingan dengan mekanisme yang tahan lama dan bertahan
lama
● Standard cycle. Produk dan layanan di kelas ini (mobil Toyota, makanan cepat saji
McDonald, layanan kartu kredit Visa) mengeksploitasi sumber daya yang kurang
terspesialisasi dan oleh karena itu menghadapi tingkat tekanan imitasi sumber daya
yang lebih tinggi.
● Fast cycle. Produk dan layanan di kelas ini (iPods, mikroprosesor Intel, ponsel,
instrumen keuangan perusahaan) menghadapi tingkat tekanan peniruan sumber daya
tertinggi.

Implikasi bagi manajemen bisa tampak kontra-intuitif bagi manajer operasi yang biasa
menekankan kecepatan dan efisiensi sebagai tujuan strategis utama. Mereka termasuk:

● Menentukan kecepatan yang tepat untuk inovasi

● Siklus sumber daya harus mempengaruhi diversifikasi
● Perhatikan shift waktu siklus

Strategic Sustainability

Bahkan jalur pengembangan yang paling sukses dan tampaknya bebas masalah,
ketidaksesuaian antara sumber daya dan persyaratan masih bisa terjadi. Lebih khusus lagi, ini
menggambarkan dua model dasar untuk memastikan keberlanjutan:

● Penggunaan mekanisme 'statis' yang mempertahankan posisi tertentu

● Penggunaan mekanisme 'dinamis' yang mendorong inovasi dan perubahan.

WHAT ANALYSIS IS NEEDED FOR FORMULATION

Bagaimanapun pendekatan yang dilakukan untuk sebuah formulasi, akan dibutuhkan
analisis signifikan untuk memperkuat kestabilan rekonsiliasi antara resource dan requirement
Analyzing Market Requirements
Hal ini dapat dilakukan dengan mencari banyak model praktikal yang dapat
membantu praktisi mengakses kebutuhan pasar. Namun, permasalahan yang sering muncul
adalah tingginya tingkat ambiguitas dan ketidakpastian
Analyzing operational resource capabilities
Akan lumayan sulit untuk menganalisis lingkungan eksternal walau dengan
menggunakan alat - alat pembantu, namun akan lebih sulit untuk mengulik lingkungan
internal di dalam suatu organisasi. Alat SWOT paling sering digunakan untuk menganalisis
kedua faktor ini, karena kemudahannya dalam menggabungkan analisis internal dan
eksternal. Beberapa hal penting dalam membentuk analisis SWOT antara lain : singkat,
menghubungkan strength dan weakness dengan kunci kesuksesan serta pada bagian
kompetitif pada organisasi, spesifik, membedakan antara posisi dan tujuan perusahaan
dengan jelas, serta realistis
Capabilities
Yang terakhir adalah untuk mengetahui kapabilitas atau kemampuan yang dimiliki
perusahaan. organisasi ketika berbicara terkait core capabilities mencoba merumuskan
bagaimana performa perusahaan itu dapat berkelanjutan.beberapa hal kritis yang perlu
diperhatikan ketika berbicara terkait kapabilitas : Definisi dan batasan kapabilitas, level
agregasi (tingginya level disagregasi mempermudah perusahaan melihat competitive
advantage ), artikulasi kapabilitas dengan sejelas mungkin dan menghindari abstraksi.

THE CHALLENGES TO OPERATIONS STRATEGY FORMULATION

Terdapat batasan seberapa banyak organisasi dapat menyesuaikan dengan lingkungan
kompleks yang terus berkembang. Hal ini terjadi karena terdapat beberapa proses atau
resource yang dianggap menghalangi perubahan, menyebabkan luasnya inertia yang terjadi
dalam perusahaan. Inertia harus organisasi pahami untuk dapat melihat bagaimana dampak
negatif bisa ditangani. Beberapa inertia yang terjadi di tiap - tiap level struktur antara lain :
- operations resource profile - ketika investasi sudah dilakukan, bidang operasi akan
enggan untuk mengubah sesuatu, bahkan apabila perubahan membawa potensi
keuntungan lebih baik
- investment bias - organisasi hanya melakukan investasi pada resource yang dianggap
memiliki pengalaman baik
- history - sulitnya mengubah kultur atau cara kerja dalam perusahaan
- political forces - terdapat politik dalam perusahaan yang menyebabkan beberapa
orang terkadang mementingkan kepentingannya sendiri
HOW DO WE KNOW WHEN THE FORMULATION PROCESS IS COMPLETE?

Poin penting : (1) mencari apa arti dari strategi operasi yang komprehensif, (2)
memastikan adanya koherensi internal antara area keputusan, (3) memastikan keputusan pada
strategi operasi berhubungan dengan prioritas performance objective, (4) menggarisbawahi
mana resource/requirement yang paling kritis secara finansial dan prioritas kompetitif
perusahaan
Comprehensiveness - langkah utama untuk mencapai kesejajaran operasi
Coherence - koherensi adalah memastikan bahwa keputusan yang diambil dalam area
keputusan tidak mengubah keputusan lainnya karena dapat mengganggu fleksibilitas efektif
organisasi
Correspondence - strategi yang dicoba diraih harus mencerminkan prioritas utama dari
performance objective
Criticality - kebutuhan untuk mempertimbangkan kondisi finansial dan prioritas kompetitif

WHAT IS OPERATIONS STRATEGY IMPLEMENTATION?

Implementasi strategi operasi adalah cara strategi dioperasionalkan atau dijalankan
yang melibatkan proses yang mencoba untuk memastikan bahwa strategi tercapai.cara
seseorang mengimplementasikan strategi apa pun akan sangat bergantung pada sifat spesifik
dari perubahan yang tersirat oleh strategi itu dan kondisi organisasi dan lingkungan yang
berlaku selama implementasinya.
‘Line of Fit’
Salah satu cara berpikir tentang tujuan yang mendasari implementasi strategi operasi
adalah dengan menggunakan konsep 'line of fit', atau keselarasan. Idenya adalah bahwa
strategi operasi dapat diilustrasikan secara diagram oleh posisinya relatif terhadap
kemampuan sumber daya operasinya, persyaratan pasarnya dan tingkat 'kesesuaian' atau
keselarasan di antara mereka. Kami berfokus pada gagasan untuk mencapai keselarasan yang
berkelanjutan antara kemampuan sumber daya operasi dan kebutuhan pasar.
Who is Responsible for Implementation?
Yang memiliki dampak besar pada implementasi strategi adalah mereka yang berada
dalam fungsi operasi yang bertanggung jawab untuk merumuskan strategi dan mereka yang
menjalankan tugas operasi sehari-hari. Dalam organisasi yang lebih besar sudah umum untuk
memiliki fungsi atau departemen yang dikhususkan untuk aspek yang lebih luas dalam
merumuskan cara operasi harus dikelola dan sumber daya dialokasikan. Mereka disebut
sebagai operasi pusat. Perbedaan antara operasi pusat dan manajer operasi sehari-hari ini
sering disebut peran 'staf' dan 'lini'.
‘Staff’ and ‘line’ in operations
Posisi staf' klasik memiliki peran pemantauan, perencanaan, dan pembentukan dan
yang bertugas membangun kapabilitas operasional perusahaan. Semuanya merupakan tugas
yang membutuhkan hubungan erat dengan perencana pemasaran, pengembangan produk dan
layanan, serta keuangan. Mereka juga merupakan tugas yang membutuhkan 'ruang' organisasi
agar dapat dilakukan secara efektif. Sedangkan posisi lini adalah mereka yang menjalankan
operasi sehari-hari. Peran mereka sebagian merupakan peran reaktif, salah satu yang
melibatkan menemukan cara mengatasi masalah tak terduga. Mereka memastikan bahwa
sumber daya tersedia untuk memenuhi target. Meskipun deskripsi ini jelas merupakan
stereotip, mereka memang mewakili dua jenis tugas operasi.
Four Types of Central Operation Function
Staf kantor operasi kantor pusat dapat bertindak untuk menciptakan nilai bagi
perusahaan mereka dan operasi individunya. Operasi pusat dapat terlibat dalam salah satu
dari empat tanggung jawab mengasuh anak di kantor pusat. Namun, khususnya, mereka
cenderung terlibat dalam penyediaan layanan fungsional pusat. bagaimana operasi pusat
menjalankan tanggung jawabnya sangat tergantung pada pandangannya tentang strategi dan
pengembangan operasi.
Central operations as governor
Bertindak sebagai agen otoritas pusat, menafsirkan kehendak Kekaisaran dan
menengahi perselisihan apa pun dalam kerangka aturan pusat. Operasi sentral jenis ini
menafsirkan strategi dalam hal kinerja pasar, menetapkan tujuan yang jelas untuk setiap
operasi bisnis, menilai kinerjanya dan, jika kinerja tidak sesuai target, ingin mengetahui
alasannya.
Central operations as curator
Kurator mengumpulkan informasi dan contoh agar semua dapat dididik dengan
menelaahnya karena operasi pusat akan memperhatikan pengumpulan informasi kinerja
sehingga manajer operasi dapat membandingkan diri mereka dengan rekan kerja dan, jika
sesuai, mengadopsi praktik terbaik dari tempat lain. operasi pusat yang bertindak sebagai
kurator juga dapat menganalisis dan menjelaskan data kinerja dan contoh praktik operasi
yang mereka kumpulkan.
Central operations as trainer
Pelatih melakukan beberapa upaya untuk mengembangkan tujuan yang jelas, biasanya
berasal dari strategi perusahaan secara keseluruhan, dan merancang metode yang efektif
untuk mengajar 'murid' mereka. Karena kebutuhan spesifik dari operasi individu mungkin
berbeda, operasi pusat 'pelatih' dapat merancang metodologi perbaikan yang dapat, sampai
batas tertentu, disesuaikan dengan kebutuhan spesifik setiap operasi bisnis.
Central operations as facilitator
Peran mereka adalah untuk menasehati, mendukung dan umumnya membantu
pengembangan dan penyebaran kemampuan melalui proses pendampingan operasi bisnis.
Mereka berbagi tanggung jawab dengan operasi bisnis dalam membentuk komunitas praktik
operasi. Pengembangan hubungan antara operasi pusat dan operasi bisnis sangat penting
dalam mendorong pembelajaran bersama.
Central Operations and Information Network
Berbagai jenis operasi pusat memainkan peran yang berbeda dalam jaringan informasi
yang menghubungkan operasi bisnis ke operasi pusat dan satu sama lain. Ketika
penekanannya adalah pada kinerja operasi bisnis individu, seperti pada tipe gubernur,
komunikasi antar bisnis relatif sedikit. Jenis pelatih harus mengakomodasi kebutuhan dan
pandangan operasi bisnis sampai batas tertentu dan juga bergantung pada operasi bisnis
individu yang memiliki berbagi praktik operasi. Jenis kurator, dengan menerbitkan data
kinerja komparatif, sampai batas tertentu, mendorong beberapa komunikasi antara operasi
bisnis individu. Namun, jenis fasilitator operasi pusat sepenuhnya bergantung pada
komunikasi yang teratur, kuat, dan dua arah.
Participation in Operations Strategy Implementation
Terdapat empat model keterlibatan pengguna yang berbeda, yang masing-masing
menawarkan tingkat nilai deskriptif dan preskriptif yang semakin besar:
- Model pengiriman. Model pengembangan 'over-the-wall' ini hampir tidak memerlukan
interaksi dengan pengguna dan, di mana ada interaksi, umpan balik mungkin memiliki
dampak kecil di luar kemungkinan peningkatan teknologi generasi berikutnya.
- Model konsultasi. Memerlukan sedikit lebih banyak interaksi pengguna, lebih mirip
dengan proyek implementasi konsultasi klasik.
- Model pengembangan bersama. Modus ini lebih dekat dengan bentuk kemitraan.
Pendekatan ini bisa sangat efektif ketika tingkat ketidakpastian tinggi karena sedikitnya
pengetahuan yang sudah ada untuk ditangkap dan dieksploitasi.
- Model magang. Pengguna yang menginginkan tingkat kemandirian yang lebih besar dari
pengembang sering mencari mode implementasi di mana pengguna utama hampir
'magang' ke pengembang.
Prerequisite for Effective Involvement
Agar orang dapat terlibat secara efektif dalam suatu implementasi, mereka harus
memiliki keyakinan bahwa keterlibatan akan menjadi pengalaman positif; memiliki
pendidikan yang memungkinkan mereka untuk berkontribusi secara cerdas; dan diberikan
kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses implementasi.
 Analisis Case
Clever Consulting

Ringkasan Kasus
Clever Consulting Company (CCC) adalah perusahaan konsultasi independen yang
dibentuk oleh fakultas - fakultas finance di 4 sekolah bisnis. Universitas asal menyediakan
bantuan berupa kesempatan, asosiasi, dan izin mempergunakan nama universitas dalam
berbagai ajang. CCC dibentuk oleh 4 partner yang terdiri dari 4 konsultan, 3 analis, dan 1
bagian administrasi. Tujuan para pendiri membentuk perusahaan ini adalah untuk
meningkatkan kredibilitas akademik dan kemampuan expertise mereka agar dapat menjawab
kebutuhan pasar. Pada masa awal pembentukan perusahaan, dalam struktur kepemimpinan,
semua memiliki posisi yang sama tanpa ada siapapun yang memegang posisi pemimpin.
Pelayanan dimulai dengan proyek oleh satu perusahaan bank besar, dilanjut dengan proyek -
proyek kecil, hingga seiring berjalannya waktu, bertumbuh menjadi perusahaan yang
menangani banyak proyek besar.
Dengan adanya perubahan pekerjaan yang semakin kompleks, disadari bahwa struktur
organisasi tanpa pemimpin tidak lagi sesuai dengan ranah kerja organisasi. CCC pun
mengalami krisis kepemimpinan hingga suatu hari salah satu konsultan ditunjuk menjadi
pemimpin. Walau sudah ada pemimpin baru, transisi berjalan tidak dengan lancar. Terdapat
konflik personal dan internasional selama beberapa bulan setelah perubahan. hal ini
mempengaruhi performa perusahaan dari yang sebelumnya memiliki pertumbuhan performa
55-66% per tahun menjadi hanya 17% per tahun. Namun seiring berjalannya waktu hingga
hari ini, perusahaan dapat berubah menjadi lebih baik.

Kaitan dengan materi

formulation operations strategy
Penyimpangan dari rencana strategis bisnis Clever Consulting Company (CCC)
menghadapi penyimpangan pertama dari rencana strategi bisnis. Rencana bisnis perusahaan
ketika mulai beroperasi pada Oktober 2000 adalah untuk mempengaruhi kredibilitas
akademis dan memanfaatkan keahlian ini untuk memberi bisnis ceruk di pasar. Rencana
strategi bisnis awal ini bertemu dengan kesuksesan awal. Masalah besar muncul ketika
sebuah bisnis memutuskan untuk pindah ke proyek lain yang tidak sinkron dengan rencana
strategis bisnis. Strategi tambahan ini berarti bahwa tim manajemen dan anggota perusahaan
lainnya harus bekerja keras untuk memenuhi tuntutan tambahan ini. Tidak ada struktur
manajemen hirarkis (struktur manajemen datar).

role of alignment
Struktur manajemen CCC pada hari-hari awal perusahaan diratakan, yang
menyebabkan dilema operasional dan administrasi yang mendesak. Kurangnya pemimpin
yang jelas, pelaporan yang membingungkan, karyawan menjadi generalis daripada spesialis,
dan pertumbuhan jangka panjang yang terbatas adalah beberapa dari banyak tantangan yang
mengganggu perusahaan.
Struktur ini tidak memberikan jalan yang jelas bagi karyawan untuk melihat dan
bekerja dalam organisasi. Karena masalah tersebut menciptakan ketidakpastian tentang karir
karyawan perusahaan, mereka akhirnya meninggalkan perusahaan, yang mengakibatkan
tingginya turnover dalam rekrutmen dan retensi karyawan. Perusahaan tidak mengerti apa
yang ingin mereka spesialisasi, yang mempengaruhi pandangan operasional dan strategis
perusahaan.
analysis needed for formulation
CCC melakukan pelayanan konsultasi dengan pelanggan yang jumlahnya terus
bertambah. Dengan bantuan dari 4 universitas, CCC berhasil menggaet bank besar menjadi
pelanggan utama mereka, dilanjuti dengan banyaknya proyek kecil mulai bermunculan,
hingga pada akhirnya proyek besar. Keputusan CCC untuk menjadi lembaga independen
yang tetap membawa universitas terbukti merupakan keputusan yang baik. Namun seiring
berjalannya waktu, CCC mengalami krisis kepemimpinan dimana organisasi menganggap
operasi organisasi tidak dapat berkelanjutan bila terus menerus tanpa pemimpin. Dibutuhkan
adanya sosok pemimpin, walaupun mereka harus mengalami masa transisi yang belum tentu
akan berjalan dengan baik. periode adaptasi pemimpin berlangsung dengan waktu yang
sangat lama, dimana selama 2 tahun berturut - turut, perusahaan terpaksa mengalami
penurunan growth performa dan rekrutmen
challenges to operations strategy formulation
Clever Company ini menghadapi tantangan dalam perumusan strategi operasinya.
Selama dua tahun operasinya, mereka belum mengetahui dan menetapkan jenis operasi
konsultasi CCC dan ingin menjadi perusahaan konsultan yang seperti apa. CCC memiliki
inersia (kecenderungan untuk melanjutkan keadaan yang sama atau untuk menolak
perubahan) dimana mereka melanjutkan bisnisnya seperti pada pembentukan operasi awal
tanpa memandang jenis operasinya. Pada operasi awal, mereka hanya berfokus untuk
meningkatkan kredibilitas akademis dan keahlian fungsional kami untuk memberi kami
posisi khusus dan pasar merespons. Klien dengan proyek kecil hingga besar ditangani oleh
CCC semua.
Selain itu, CCC juga menghadapi tantangan pada struktur organisasi. Pada awal
pembentukan, tidak ada mitra yang sebagai pemimpin dan struktur manajerial datar
perusahaan ini tidak dapat dipertahankan. Kemudian akhirnya ditetapkan salah satu mitra
sebagai Mitra Pengelola, namun juga tidak berhasil dimana terdapat konflik pribadi dan
profesional di dalam perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa CCC tidak dapat beradaptasi
dengan perubahan dikarenakan sistem yang kompleks dan juga sumber daya dan proses yang
menghambat adanya adaptasi/inovasi.