MANAJEMEN OPERASIONAL STRATEJIK

RESUME CHAPTER 2

OPERATIONS PERFORMANCES

(Slack, N., & Lewis,Operations strategy,Pearson, UK,2017)

DISUSUN OLEH:

ARIFIAN TRI LAKSITA S412202008

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI

DAN BISNIS UNIVERSITAS SEBELAS MARET

2022
Kinerja operasional merupakan pengukuran dari performa perusahaan terhadap standar atau
indikator efektif, efisien dan tanggung jawab sosial seperti halnya: produktivitas, siklus
dan kepatuhan terhadap peraturan.
A. Kinerja Operasi Dapat Memajukan Atau Menghancurkan Organisasi
Strategi operasi, dan kinerja dapat 'membuat' atau 'menghancurkan' bisnis apa pun. Bukan
hanya karena fungsi operasinya besar, tetapi karena fungsi operasi memberikan kemampuan
untuk bersaing dengan menyediakan kemampuan untuk menanggapi pelanggan dan dengan
mengembangkan kapabilitas yang akan membuatnya tetap di depan para pesaingnya di masa
depan.
- Kinerja pada 3 tingkatan
'Kinerja' bukanlah konsep langsung atau sederhana. Pertama, multi-faceted dalam arti
bahwa ukuran tunggal tidak pernah dapat sepenuhnya mengkomunikasikan keberhasilan, atau
sebaliknya, dari sesuatu yang kompleks seperti operasi. Beberapa ukuran akan selalu
diperlukan untuk menyampaikan gambaran realistis dari berbagai aspek kinerja. Kedua, kinerja
dapat dinilai pada tingkat yang berbeda, dari tingkat masyarakat yang luas, jangka panjang,
hingga tingkat yang lebih operasional tentang bagaimana operasi meningkatkan efisiensi
mereka sehari-hari, atau bagaimana mereka melayani pelanggan individu mereka. Di sini kita
akan melihat bagaimana operasi dapat menilai kinerjanya pada tiga tingkat:
1. Tingkat masyarakat luas, menggunakan gagasan 'triple bottom line'.
2. Tingkat strategis bagaimana suatu operasi dapat berkontribusi pada strategi
keseluruhan organisasi.
3. Tingkat operasional, menggunakan lima 'tujuan kinerja' operasi.

B. Menilai Kinerja Operasi Di Tingkat Masyarakat?

Stakeholder adalah orang-orang dan kelompok yang memiliki kepentingan yang sah dalam
kegiatan operasi. Beberapa pemangku kepentingan bersifat internal, misalnya, karyawan
operasi; lainnya bersifat eksternal, misalnya pelanggan, masyarakat atau kelompok masyarakat
dan pemegang saham perusahaan. Beberapa pemangku kepentingan eksternal memiliki
hubungan komersial langsung dengan organisasi, misalnya, pemasok dan pelanggan; yang lain
tidak, misalnya, regulator industri. Dalam operasi nirlaba, kelompok pemangku kepentingan
ini dapat tumpang tindih. Jadi, pekerja sukarela dalam badan amal dapat menjadi karyawan,
pemegang saham, dan pelanggan sekaligus.
- Corporate social responsibility (CSR)
Gagasan bahwa operasi harus memperhitungkan dampaknya terhadap berbagai pemangku
kepentingan sering disebut “Corporate social responsibility“(umumnya dikenal sebagai CSR).
‘CSR pada dasarnya adalah tentang bagaimana bisnis memperhitungkan dampak ekonomi,
sosial dan lingkungan dalam cara beroperasi – memaksimalkan manfaat dan meminimalkan
kerugian. Perusahaan jelas berkepentingan untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya akan
layanan yang cepat dan dapat diandalkan dengan harga yang wajar, serta membantu dan
meningkatkan pemasoknya sendiri (seluruh jajaran organisasi, mulai dari yang mencetak paket
hingga yang membersihkan kantor). Demikian pula, berkaitan dengan memastikan nilai
ekonomi jangka panjang yang diberikan kepada pemegang sahamnya. Tetapi perusahaan juga
memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa karyawannya diperlakukan dengan baik
dan masyarakat luas tidak terpengaruh secara negatif oleh kegiatan operasi – perusahaan harus
meminimalkan polusi kendaraan, meminimalkan pemborosan bahan atau energi, memastikan
bahwa operasinya tidak mengganggu kehidupan dan kesejahteraan orang-orang yang tinggal
di dekatnya dan sebagainya.
- The triple bottom line
Satu istilah umum yang mencoba menangkap gagasan tentang pendekatan yang lebih luas
untuk menilai kinerja organisasi adalah 'triple bottom line'2 (TBL, atau 3BL), juga dikenal
sebagai ‘people, plant, and profit’. Pada dasarnya, ini adalah ide langsung, hanya bahwa
organisasi harus mengukur diri mereka sendiri, tidak hanya pada keuntungan ekonomi
tradisional yang mereka hasilkan untuk pemiliknya, tetapi juga pada dampak operasi mereka
terhadap masyarakat (secara luas, dalam arti komunitas, dan secara individu, misalnya, dalam
hal karyawan mereka) dan dampak ekologis terhadap lingkungan.
o People : Akun sosial ini, diukur dengan dampak operasi terhadap kualitas hidup
masyarakat.
o Plant : Akun lingkungan, diukur dengan dampak lingkungan dari operasi
o Profit : Akun ekonomi, diukur dengan profitabilitas, pengembalian aset, dll. dari
operasi

C. Menilai Kinerja Operasi Pada Tingkat Strategis

Hal ini adalah bagian sentral dalam manajemen operasi bahwa jenis keputusan dan aktivitas
yang dilakukan manajer operasi dapat memiliki 'dampak' strategis yang signifikan. Ukuran
kinerja ini cenderung dikumpulkan dari, dan sangat dipengaruhi oleh, ukuran operasional yang
akan kita kaji nanti. Ukuran itu adalah biaya, pendapatan, modal, risiko dan membangun
kemampuan.
D. Menilai Kinerja Operasi Pada Tingkat Operasional?
Ada lima 'tujuan kinerja' generik, yaitu kualitas, kecepatan, ketergantungan, fleksibilitas
dan biaya dapat digunakan untuk mengartikan hal-hal yang sedikit berbeda tergantung pada
bagaimana mereka ditafsirkan dalam operasi yang berbeda.
- Efek internal dan eksternal dari tujuan kinerja
Seluruh gagasan tujuan kinerja generik adalah bahwa mereka dapat secara jelas terkait
dengan beberapa aspek pemosisian pasar eksternal, dan dapat dihubungkan dengan jelas ke
keputusan internal yang dibuat mengenai sumber daya operasi. Karena itu, ada baiknya
memeriksa setiap tujuan kinerja dalam hal bagaimana mereka mempengaruhi posisi pasar di
luar operasi dan sumber daya operasi di dalam operasi. Bahkan jika tujuan kinerja memiliki
nilai kecil secara eksternal dalam hal membantu perusahaan mencapai posisi pasar yang
diinginkan, operasi mungkin masih menghargai kinerja tinggi dalam tujuan itu karena manfaat
internal yang dibawanya.
 - Prioritas relatif dari tujuan kinerja berbeda antara bisnis tidak setiap operasi akan
menerapkan prioritas yang sama untuk tujuan kinerjanya.
Bisnis yang bersaing dengan cara yang berbeda harus menginginkan hal yang berbeda dari
fungsi operasinya. Jadi, bisnis yang bersaing terutama pada harga rendah dan 'nilai uang' harus
menempatkan penekanan pada tujuan operasi seperti biaya, produktivitas dan efisiensi; salah
satu yang bersaing pada tingkat kustomisasi yang tinggi dari layanan atau produknya harus
menempatkan penekanan pada fleksibilitas; dan seterusnya.
E. Kepentingan Relatif Dari Tujuan Kinerja Berubah Dari Waktu Ke Waktu
Terkadang pasar berubah dengan cepat: pesaing mungkin sangat agresif, atau produk atau
layanan baru dapat mendefinisikan kembali harapan pelanggan. Jika demikian, agenda
persaingan bisnis akan sangat dipengaruhi oleh bagaimana organisasi memposisikan dirinya di
pasarnya.
- Perubahan di pasar perusahaan – siklus hidup produk/layanan mempengaruhi kinerja
Implikasi penting dari hal ini untuk manajemen operasi adalah bahwa produk dan layanan
akan memerlukan strategi operasi di setiap tahap siklus hidupnya.
- Perubahan dalam basis sumber daya perusahaan
Di lain waktu, fokus perubahan mungkin berada dalam sumber daya dan proses operasi itu
sendiri. Teknologi baru mungkin memerlukan pemikiran ulang mendasar tentang bagaimana
sumber daya operasi dapat digunakan untuk memberikan keunggulan kompetitif. Teknologi
berbasis internet, misalnya, memberikan peluang bagi banyak operasi ritel untuk mengubah,
atau meningkatkan, posisi pasar.
F. Trade Off
Kita semua secara naluriah memahami bahwa ketiga tujuan tersebut terkait, karena
beberapa sumber daya terbatas (waktu, kemampuan, dll.) Kita harus, sampai batas tertentu,
menukar setiap tujuan dengan yang lain, hubungan trade-off tidak sederhana dan linier (kita
tidak mengurangi, atau meningkatkan, kesehatan kita dengan jumlah yang tetap untuk setiap
€1.000 yang diperoleh), sifat hubungan akan berbeda untuk setiap individu (beberapa dari kita
dapat memperoleh kebahagiaan dan kesejahteraan yang besar dari proses menghasilkan uang )
dan mungkin yang paling penting, tidak seorang pun dari kita yang selalu benar-benar yakin
bagaimana pertukaran kita sendiri beroperasi.
Yang pertama adalah bahwa semua ukuran kinerja tidak akan memiliki kepentingan yang
sama untuk operasi individu. Aspek kinerja tertentu akan lebih penting daripada yang lain –
kepentingan relatifnya ditentukan oleh karakteristik kompetitif pasar di mana operasi bersaing
dan, yang lebih penting, cara perusahaan memilih untuk memposisikan dirinya dalam pasar
tersebut. Karakteristik kinerja kedua yang akan membentuk pandangan kita tentang operasi
adalah bahwa kita menyadari bahwa aspek-aspek kinerja, sampai batas tertentu, akan saling
bertentangan satu sama lain.
Gagasan trade-off dan 'batas efisien' juga dapat membantu dengan pemahaman tentang
bagaimana tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) cocok dengan strategi operasi. Banyak
pendukung operasi 'hijau' berbicara tentang bagaimana menjadi ramah lingkungan juga efisien
secara ekonomi
 G. Targetting and Operations Focus
Gagasan untuk memposisikan ulang keseimbangan trade-off antara tujuan kinerja yang
saling bertentangan mendasari salah satu 'jenis' strategi operasi yang paling efektif - operasi
yang terfokus. Hasil yang jelas adalah bahwa mereka tidak dapat melakukan semuanya dengan
tingkat keberhasilan yang nyata, sedangkan berkonsentrasi pada satu atau dua tujuan tertentu,
bahkan dengan mengorbankan kurva trade-off 'cekung' yang rentan seperti yang dibahas
sebelumnya, dapat menyebabkan kinerja yang jauh lebih unggul dalam beberapa tujuan
tersebut. Ini berarti mengerahkan kembali sumber daya operasi untuk kebutuhan hanya bagian
pasar yang sangat spesifik.
Fokus, menurut Skinner, dapat diekspresikan sebagai mendedikasikan setiap operasi untuk
serangkaian produk, teknologi, volume, dan pasar yang terbatas, ringkas, dan dapat dikelola,
kemudian menyusun kebijakan dan layanan pendukung sehingga mereka fokus pada satu tugas
eksplisit, bukan pada berbagai tugas-tugas yang tidak konsisten, bertentangan, implisit.
- Jenis-jenis fokus
Sama seperti ada banyak cara untuk mensegmentasi pasar, ada beberapa pendekatan untuk
memfokuskan operasi.
1. Fokus tujuan kinerja – Operasi diatur semata-mata untuk memenuhi persyaratan kinerja
pasar atau segmen pasar tertentu. Semua produk atau jasa yang diproduksi dalam suatu
operasi memiliki karakteristik yang sangat mirip dalam hal tujuan kinerja umum.
2. Fokus spesifikasi produk/layanan – Operasi diatur untuk produk atau layanan yang
didefinisikan dengan jelas, atau berbagai produk atau layanan, implikasinya adalah
bahwa setiap rentang produk atau layanan yang ditentukan ditargetkan pada segmen
pasar yang ditentukan dengan jelas.
3. Fokus geografis – Terkadang operasi dapat disegmentasi berdasarkan pasar geografis
yang mereka layani. Ini mungkin karena karakteristik segmen pasar perusahaan yang
berbeda sebagian besar ditentukan oleh lokasi geografisnya.
4. Fokus keragaman – Sebuah perusahaan mungkin ingin mengelompokkan operasinya
dalam hal jumlah aktivitas yang berbeda (biasanya ditentukan oleh jumlah produk atau
layanan yang berbeda) yang terlibat di dalamnya.
5. Fokus volume – Operasi bervolume tinggi, dengan penekanannya pada standarisasi dan
pengulangan, kemungkinan memerlukan teknologi proses, keterampilan tenaga kerja,
dan sistem perencanaan dan kontrol yang berbeda dari yang memiliki volume lebih
rendah. Fokus volume memperluas pemikiran ini ke pembuatan operasi terpisah untuk
kebutuhan volume yang berbeda.
6. Fokus persyaratan proses – Di sini, teknologi tertentu adalah titik fokus untuk operasi.
Hal ini memungkinkan organisasi untuk berkonsentrasi pada perluasan pengetahuan
dan keahliannya tentang proses. Selama siklus hidup sistem produksi/jasa,
kemungkinan keuntungan yang diperoleh dari fokus proses akan berubah. Saat operasi
dimulai dan bergerak ke fase pertumbuhan, membangun kapabilitas proses akan
menjadi penting; namun, saat volume stabil, proses itu sendiri akan menjadi lebih stabil