BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Operasi dinilai dari cara mereka melakukan. Namun, ada banyak cara
untuk menilai kinerja dan ada banyak individu dan kelompok yang berbeda
yang melakukan penjurian juga, kinerja dapat dinilai pada tingkat yang
berbeda. Jadi dalam bab ini kita mulai dengan menjelaskan pendekatanyang
sangat luas untuk menilai kinerja operasi pada tingkat masyarakat yang
menggunakan 'garis bawah tiga kali' untuk menilai dampak sosial, lingkungan,
dan ekonomi operasi. Kami kemudian melihat bagaimana kinerja operasi
dapat dinilai dalam hal bagaimana hal itu mempengaruhi kemampuan
organisasi untuk mencapai strategi secara keseluruhan kemudian membahas
aspek kinerja tingkat operasional yang lebih langsung – kualitas, kecepatan,
ketergantungan, fleksibilitas, dan biaya akhirnya kami memeriksa bagaimana
tujuan kinerja saling bertentangan.

B. Rumusan masalah
Adapun rumusan masalah adalah:
1. mengapa kinerja operasi penting dalam organisasi mana pun?
2. bagaimana kinerja operasi dinilai pada tingkat masyarakat?
3. bagaimana kinerja operasi dinilai pada tingkat strategis?
4. bagaimana kinerja operasi dinilai pada tingkat operasional?
5. bagaimana kinerja operasi dapat diukur?
6. bagaimana tujuan kinerja operasi saling bertentangan?

C. Tujuan
Adapun tujuan dari makalah ini adalah mengetahui:
1. kinerja operasi penting dalam organisasi mana pun
2. bagaimana kinerja operasi dinilai pada tingkat masyarakat
3. bagaimana kinerja operasi dinilai pada tingkat strategis
4. bagaimana kinerja operasi dinilai pada tingkat operasional
 5. bagaimana kinerja operasi dapat diukur
6. bagaimana tujuan kinerja operasi saling bertentangan

BAB II
PEMBAHASAN

A. KINERJA OPERASI PENTING DI ORGANISASI APA PUN

Tidak berlebihan untuk melihat manajemen operasi sebagai
kemampuan untuk 'membuat atau menghancurkan' bisnis apa pun – bukan
hanya karena fungsi operasinya besar dan, di sebagian besar bisnis, mewakili
sebagian besar asetnya dan sebagian besar orangnya, tetapi karena fungsi
operasi memberikan kekuatan untuk bersaing dengan memberikan
kemampuan untuk menanggapi pelanggan dan dengan mengembangkan
kemampuan yang akan membuatnya tetap di depan para pesaingnya di masa
depan. Tetapi ketika ada yang salah dalam operasi, kerusakan reputasi dapat
berlangsung selama bertahun-tahun. Misalnya, perjalanan udara bergantung
pada kelancaran dan efisiensi pengoperasian terminal bandara, jadi ketika
Terminal 5 di Bandara Heathrow London pertama kali dibuka dan terjadi
kekacauan pada hari pembukaannya, hal itu dilihat oleh banyak orang sebagai
salah satu kegagalan operasi dasar yang paling umum. manajemen dalam
sejarah modern penerbangan. Masalah termasuk kurangnya pelatihan yang
memadai dalam system baru, papan petunjuk yang membingungkan,
penanganan bagasi yang lambat dan kegagalan untuk memahami bagaimana
proses individu terminal perlu diintegrasikan. Dibutuhkan tambahan 400 staf
sukarelawan dan perusahaan kurir untuk mengatasi tumpukan bagasi yang
terlambat, dan 200 penerbangan masuk dan keluar terminal dibatalkan dalam
tiga hari pertama. Sekarang, terminal berfungsi dengan baik dan populer di
kalangan penumpang, tetapi butuh waktu untuk menghilangkan reputasi buruk
yang diperolehnya di hari-hari pertama yang kacau itu. dan 200 penerbangan
masuk dan keluar terminal dibatalkan dalam tiga hari pertama. Sekarang,
terminal berfungsi dengan baik dan populer di kalangan penumpang, tetapi
butuh waktu untuk menghilangkan reputasi buruk yang diperolehnya di hari-
hari pertama yang kacau itu. dan 200 penerbangan masuk dan keluar terminal
dibatalkan dalam btiga hari pertama. Sekarang, terminal berfungsi dengan baik
dan populer di kalangan penumpang, tetapi butuh waktu untuk menghilangkan
reputasi buruk yang diperolehnya di hari-hari pertama yang kacau itu. Jadi,
untuk memahami pentingnya manajemen operasi, pertama-tama kita harus
memahami mengapa ada hal yang salah dalam operasi dan dampaknya. Kita
akan membahas sifat kegagalan operasi di Bab 18, tetapi poin pertama yang
harus dibuat adalah bahwa ketika operasi salah, itu bisa sangat jelas. Lihatlah
berbagai masalah profil tinggi dan bencana yang dilaporkan dalam berita.
Sangat banyak dari mereka adalah akibat langsung dari manajemen operasi
yang buruk. Dari kegagalan ATM bank yang membuat pelanggan operasi
tidak nyaman, hingga kecelakaan udara yang membunuh mereka, kegagalan
operasi jelas dan serius. Bukan berarti semua kegagalan operasi harus
dramatis. Orang bisa berargumen bahwa hanya melakukan apa yang selalu
dilakukan adalah kegagalan untuk memanfaatkan peluang untuk melakukan
sesuatu dengan lebih baik.
Dalam pandangan ini, apa yang kadang-kadang dikenal sebagai
'menjaga pertunjukan di jalan' daripada menjajaki peluang untuk perbaikan
juga merupakan kegagalan. Namun, jangan berpikir bahwa manajemen
operasi hanya tentang menghindari kegagalan; kontribusinya terhadap
keberhasilan keseluruhan organisasi jika jauh lebih besar dari itu. Manajemen
operasi dapat 'membuat' organisasi dalam beberapa cara. Pertama, manajemen
operasi berkaitan dengan melakukan sesuatu dengan lebih baik – kualitas yang
lebih baik, layanan yang lebih baik, daya tanggap yang lebih baik, keandalan
yang lebih baik, fleksibilitas yang lebih baik, biaya yang lebih baik, dan
penggunaan modal yang lebih baik yang diinvestasikan dalam fasilitas. Dan
fokus pada 'lebih baik' ini, pada peningkatan, yang berpotensi menjadikan
operasi sebagai pendorong perbaikan bagi seluruh organisasi. Kedua, melalui
pembelajaran terus-menerus yang berasal dari kegiatan perbaikannya,
manajemen operasi dapat membangun kemampuan 'sulit untuk ditiru' yang
dapat memiliki dampak strategis yang signifikan. (Kita akan membahas lebih
lanjut masalah ini dalam bab berikutnya tentang strategi operasi.) Ketiga,
manajemen operasi sangat memperhatikan 'proses', dengan bagaimana segala
sesuatunya dilakukan. Dan ada hubungan antara proses dan hasil. Manajemen
operasi yang baik adalah cara terbaik untuk menghasilkan produk dan layanan
yang baik.

B. BAGAIMANA KINERJA OPERASI DITINJAU PADA TINGKAT

SOSIAL?
Tidak ada operasi, atau melakukan, dalam isolasi. Keputusan yang
dibuat dalam operasi apa pun dan cara menjalankan aktivitasnya sehari-hari
akan memengaruhi seluruh varietas. er'. Stakeholder adalah orang-orang dan
kelompok yang memiliki kepentingan yang sah dalam kegiatan operasi.
Beberapa pemangku kepentingan bersifat internal, misalnya karyawan operasi;
lainnya bersifat eksternal, misalnya pelanggan, masyarakat atau kelompok
masyarakat dan pemegang saham perusahaan. Beberapa pemangku
kepentingan eksternal memiliki hubungan komersial langsung dengan
organisasi, misalnya pemasok dan pelanggan; yang lain tidak, misalnya
regulator industri. Dalam nirlaba operasi, kelompok pemangku kepentingan
ini dapat tumpang tindih. Jadi, pekerja sukarela dalam badan amal dapat
menjadi karyawan, pemegang saham, dan pelanggan sekaligus. Namun, dalam
organisasi apa pun, adalah tanggung jawab fungsi operasi untuk memahami
tujuan (terkadang bertentangan) dari para pemangku kepentingannya dan
menetapkan tujuannya sesuai dengan itu. Gambar 2.3 mengilustrasikan hanya
beberapa kelompok pemangku kepentingan yang akan tertarik pada
bagaimana kinerja fungsi operasi organisasi. Tetapi meskipun masing-masing
kelompok ini, pada tingkat yang berbeda, akan tertarik pada kinerja operasi,
mereka cenderung memiliki pandangan yang sangat berbeda tentang aspek
kinerja mana yang penting. Namun demikian, jika seseorang ingin menilai
operasi pada tingkat masyarakat yang luas, seseorang harus menilai
dampaknya terhadap pemangku kepentingannya.

1. Tanggung jawab sosial perusahaan (CSR)

Gagasan bahwa operasi harus memperhitungkan dampaknya terhadap
berbagai pemangku kepentingan sering disebut 'tanggung jawab sosial
perusahaan' (umumnya dikenal sebagai CSR). Menurut definisi pemerintah
Inggris: 'CSR pada dasarnya adalah tentang bagaimana bisnis
memperhitungkan dampak ekonomi, sosial, dan lingkungan dalam cara
operasinya – memaksimalkan manfaat dan meminimalkan kerugian… Secara
khusus, kami melihat CSR sebagai Tindakan sukarela yang dapat dilakukan
bisnis, melebihi dan di atas kepatuhan dengan minimum persyaratan hukum,
untuk menangani kepentingan kompetitifnya sendiri dan kepentingan
masyarakat luas.'
2. Garis bawah tiga
Salah satu istilah umum yang mencoba menangkap gagasan tentang
pendekatan yang lebih luas untuk menilai kinerja organisasi adalah 'triple
bottom line'.2(TBL, atau 3BL), juga dikenal sebagai 'orang, pabrik, dan
keuntungan'. Pada dasarnya, ini adalah ide yang mudah: hanya bahwa
organisasi harus mengukur
3. Garis bawah sosial (Orang) – akun sosial, diukur dengan dampak operasi
pada kualitas hidup masyarakat
Gagasan di balik kinerja garis bawah sosial bukan hanya bahwa ada
hubungan antara bisnis dan masyarakat di mana mereka beroperasi – itu
terbukti dengan sendirinya. Melainkan bahwa bisnis harus menerima bahwa
mereka memikul tanggung jawab atas dampak yang mereka miliki terhadap
masyarakat dan menyeimbangkan konsekuensi 'sosial' eksternal dari tindakan
mereka dengan konsekuensi internal yang lebih langsung, seperti keuntungan.
Pada tingkat individu, kinerja garis bawah sosial berarti merancang pekerjaan
dan pola kerja yang memungkinkan individu untuk menyumbangkan bakat
mereka tanpa tekanan yang tidak semestinya. Di tingkat kelompok, itu berarti
mengakui dan berurusan secara jujur dengan perwakilan karyawan. Selain itu,
bisnis juga merupakan bagian dari komunitas yang lebih besar dan, dikatakan,
Beberapa cara agar operasi dapat memengaruhi kinerja garis bawah sosial
meliputi hal-hal berikut:
1. Keamanan pelanggan dari produk dan layanan
2. Dampak pekerjaan dari lokasi operasi
3. Implikasi pekerjaan dari outsourcing
4. Pekerjaan yang berulang atau mengasingkan
5. Keselamatan staf dan stres di tempat kerja
6. Non-eksploitasi pemasok negara berkembang.
7. Implikasi pekerjaan dari outsourcing
8. Pekerjaan yang berulang atau mengasingkan
9. Keselamatan staf dan stres di tempat kerja
10. Non-eksploitasi pemasok negara berkembang.

4. Garis bawah lingkungan (Planet) – perhitungan lingkungan, diukur dengan

dampak lingkungan dari operasi
Kelestarian lingkungan (menurut Bank Dunia) berarti 'memastikan
bahwa produktivitas keseluruhan akumulasi modal manusia dan fisik yang
dihasilkan dari tindakan pembangunan lebih dari mengkompensasi
kerugian langsung atau tidak langsung atau degradasi lingkungan'. Secara
lebih langsung, umumnya diartikan sejauh mana kegiatan bisnis
berdampak negatif terhadap lingkungan alam. Ini jelas merupakan masalah
penting, tidak hanya karena dampak nyata limbah berbahaya, polusi udara,
dan bahkan polusi suara terhadap lingkungan langsung, tetapi juga karena
masalah yang kurang jelas, tetapi berpotensi jauh lebih merusak, seputar
pemanasan global. Manajer operasi tidak dapat menghindari tanggung
jawab atas kinerja lingkungan. Seringkali kegagalan operasional yang
merupakan akar dari bencana polusi dan keputusan operasi (seperti desain
produk) yang berdampak pada masalah lingkungan jangka panjang.
 Beberapa cara agar operasi dapat berdampak pada kinerja bottom
line lingkungan mencakup hal-hal berikut:
1. Daur ulang bahan, konsumsi energi, generasi bahan limbah
2. Mengurangi energi terkait transportasi
3. Polusi suara, asap dan polusi emisi
4. Keusangan dan pemborosan
5. Dampak lingkungan dari kegagalan proses
6. Ulang
5. Garis bawah ekonomi (Laba) – akun ekonomi, diukur dengan
profitabilitas, pengembalian aset, dll., dari operasi
Manajemen puncak organisasi mewakili kepentingan pemilik (atau
wali, atau pemilih, dll.) dan oleh karena itu merupakan penjaga langsung
kinerja ekonomi organisasi. Secara luas ini berarti bahwa manajer operasi
harus menggunakan sumber daya operasi secara efektif, dan ada banyak cara
untuk mengukur 'garis bawah ekonomi' ini. Spesialis keuangan telah
merancang berbagai tindakan (seperti pengembalian aset, dll.), yang berada di
luar cakupan buku ini, untuk melakukanhal ini.
Beberapa cara operasi dapat mempengaruhi kinerja keuangan bottom line
meliputi:
a. Biaya produksi produk dan jasa
b. Pendapatan dari efek kualitas, kecepatan, keandalan, dan
fleksibilitas
c. Efektivitas investasi dalam sumber daya operasi
d. Risiko dan ketahanan pasokan
e. Membangun kapabilitas untuk masa depan.
C. KINERJA OPERASI DIANJURKAN PADA TINGKAT STRATEGIS
Banyak (walaupun tidak semua) aktivitas manajer operasi bersifat
operasional. Artinya, mereka berurusan dengan isu-isu yang relatif langsung,
rinci dan lokal. Namun, itu adalah ide sentral dalam manajemen operasi bahwa
jenis keputusan dan aktivitas yang operasi yang dilakukan manajer juga dapat
memiliki dampak strategis yang signifikan. Oleh karena itu, jika seseorang
menilai kinerja fungsi operasi, masuk akal untuk menanyakan bagaimana
pengaruhnya terhadap posisi 'ekonomi' strategis organisasi. Kami akan
memeriksa secara lebih rinci cara manajemen operasi dapat memikirkan peran
strategis.

1. Manajemen operasi mempengaruhi biaya

Tampaknya hampir terlalu jelas untuk disebutkan, tetapi hampir semua
aktivitas yang secara teratur dilakukan oleh manajer operasi (dan semua topik
yang dijelaskan dalam buku ini) akan berdampak pada biaya produksi produk
dan jasa.
2. Manajemen operasi memengaruhi pendapatan
Namun biaya tidak selalu merupakan tujuan strategis yang paling
penting bagi manajer operasi. Kegiatan mereka juga dapat memiliki efek yang
sangat besar pada pendapatan. Produk dan layanan berkualitas tinggi, bebas
kesalahan, dikirimkan dengan cepat dan tepat waktu, di mana operasi
memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi dengan kebutuhan pelanggan,
kemungkinan akan memerintahkan harga yang lebih tinggi dan menjual lebih
banyak daripada mereka yang memiliki tingkat kualitas, pengiriman, dan
penjualan yang lebih rendah. Fleksibilitas
3. Manajemen operasi mempengaruhi tingkat investasi yang dibutuhkan
Bagaimana suatu operasi mengelola sumber daya transformasi yang
diperlukan untuk menghasilkan jenis dan kuantitas yang dibutuhkan dari
produk dan layanannya juga akan memiliki pengaruh strategis.
4. Manajemen operasi mempengaruhi risiko kegagalan operasional
Operasi yang dirancang dan dijalankan dengan baik seharusnya lebih
kecil kemungkinannya untuk gagal. Artinya, mereka lebih cenderung d tingkat
yang dapat diterima tanpa mengecewakan pelanggan atau menimbulkan biaya
berlebih. Manajemen erasi mempengaruhi kemampuan untuk membangun
kapabilitas yang menjadi dasar inovasi masa depan Manajer operasi memiliki
kesempatan unik untuk belajar dari pengalaman mereka mengoperasikan
proses mereka untuk memahami lebih banyak tentang proses tersebut.
Akumulasi pengetahuan proses ini dapat membangun keterampilan,
pengetahuan, dan pengalaman yang memungkinkan bisnis untuk
meningkatkan dari waktu ke waktu.

D. KINERJA OPERASI DITINJAU PADA TINGKAT OPERASIONAL

Menilai kinerja di tingkat masyarakat melalui gagasan triple bottom
line, dan menilai seberapa baik suatu operasi berkontribusi pada tujuan
strategis umumnya, jelas penting, terutama dalam jangka panjang. Kedua
tingkat ini membentuk latar belakang untuk semua pengambilan keputusan
operasi. Tetapi menjalankan operasi pada tingkat operasional sehari-hari
membutuhkan serangkaian tujuan yang didefinisikan secara lebih ketat. Ini
disebut operasi 'tujuan kinerja'. Ada lima dari mereka dan mereka berlaku
untuk semua jenis operasi.
1. Kualitas di dalam operasi
Ketika kualitas berarti secara konsisten menghasilkan layanan dan
produk sesuai spesifikasi, itu tidak hanya mengarah pada kepuasan pelanggan
eksternal, tetapi juga membuat hidup lebih mudah di dalam operasi.

Kualitas mengurangi biaya Semakin sedikit kesalahan yang dibuat oleh

setiap proses dalam operasi, semakin sedikit waktu yang dibutuhkan untuk
memperbaiki kesalahan dan semakin sedikit kebingungan dan kejengkelan
yang akan menyebar. Misalnya, jika gudang regional supermarket
mengirimkan barang yang salah ke supermarket, itu berarti waktu staf, dan
karena itu biaya, digunakan untuk menyelesaikan masalah.
Kualitas meningkatkan ketergantungan Peningkatan biaya bukan satu-
satunya konsekuensi dari kualitas yang buruk. Di supermarket itu juga bisa
berarti bahwa barang-barang habis di rak-rak supermarket dengan
mengakibatkan hilangnya pendapatan untuk operasi dan iritasi pada pelanggan
eksternal. Pemecahan masalah juga dapat mengalihkan perhatian manajemen
supermarket untuk memperhatikan bagian lain dari operasi supermarket. Hal
ini pada gilirannya dapat mengakibatkan kesalahan lebih lanjut yang dibuat.
Jadi, kualitas (seperti tujuan kinerja lainnya, seperti yang akan kita lihat)
memiliki dampak eksternal, yang memengaruhi kepuasan pelanggan, dan
dampak internal, yang mengarah pada proses yang stabil dan efisien.

2. Kecepatan di dalam operasi

Di dalam operasi, kecepatan juga penting. Respon cepat terhadap
pelanggan eksternal sangat terbantun oleh pengambilan keputusan yang cepat
dan pergerakan material dan informasi yang cepat di dalam operasi. Dan
masih ada manfaat lainnya.
Kecepatan mengurangi persediaanAmbil contoh, pabrik mobil. Baja
untuk panel pintu kendaraan dikirim ke bengkel press, dipres ke dalam bentuk,
diangkut ke area pengecatan, dilapisi untuk warna dan perlindungan, dan
dipindahkan ke jalur perakitan di mana ia dipasang ke mobil.
Kecepatan mengurangi risikoMemprediksi peristiwa besok jauh lebih
kecil risikonya daripada memperkirakan tahun depan. Semakin jauh perkiraan
perusahaan, semakin besar kemungkinan mereka salah. Itu dari suatu proses,
peramalan selanjutnya dapat ditinggalkan. Pertimbangkan pabrik autobile lagi.
Jika total waktu pengerjaan untuk panel pintu adalah berminggu-minggu,
panel pintu sedang diproses melalui operan pertama enam minggu sebelum
mencapai tujuan akhir.
3. Keandalan di dalam operasi
Di dalam operasi, pelanggan internal akan menilai kinerja satu
sama lain sebagian dari seberapa andal proses lain dalam menyampaikan
materi atau informasi tepat waktu. Operasi di mana ketergantungan
internal tinggi lebih efektif daripada yang tidak, karena sejumlah alasan.

Keandalan menghemat waktuAmbil contoh, pusat perawatan dan

perbaikan perusahaan bus kota. Jika pusat kehabisan beberapa suku
cadang penting, manajer pusat perlu meluangkan waktu untuk mencoba
mengatur pengiriman khusus suku cadang yang diperlukan, dan sumber
daya yang dialokasikan untuk melayani bus tidak akan digunakan
seproduktif yang seharusnya.
Keandalan menghemat uangPenggunaan waktu yang tidak efektif
akan menimbulkan biaya tambahan. Suku cadang mungkin lebih mahal
untuk dikirimkan dalam waktu singkat dan staf pemeliharaan akan
mengharapkan untuk dibayar bahkan ketika tidak ada bus untuk
dikerjakan.
Keandalan memberikan stabilitasGangguan yang menyebabkan
operasi asi oleh kurangnya ketergantungan melampaui waktu dan biaya.
Ini mempengaruhi 'kualitas' waktu operasi. Jika segala sesuatu dalam suatu
operasi selalu dapat diandalkan secara sempurna, tingkat kepercayaan akan
terbangun di antara berbagai bagian operasi.

Mengapa fleksibilitas itu penting?

Fleksibilitas berarti mampu mengubah operasi dalam beberapa
cara. Ini mungkin berarti mengubah apa yang dilakukan operasi,
bagaimana melakukannya, atau kapan melakukannya. Secara khusus,
pelanggan akan membutuhkan operasi untuk berubah sehingga dapat
menyediakan empat jenis kebutuhan:
o fleksibilitas produk/layanan – kemampuan operasi untuk
memperkenalkan produk dan layanan baru atau yang dimodifikasi;
o fleksibilitas campuran – kemampuan operasi untuk menghasilkan
berbagai macam atau campuran produk dan layanan;
o fleksibilitas volume – kemampuan operasi untuk mengubah tingkat
output atau aktivitasnya untuk menghasilkan jumlah atau volume
produk dan jasa yang berbeda dari waktu ke waktu;
o fleksibilitas pengiriman – kemampuan operasi untuk mengubah
waktu pengiriman layanan atau produknya.

Fleksibilitas di dalam operasi

 Mengembangkan operasi yang fleksibel juga dapat memiliki
keuntungan bagi pelanggan internal dalam operasi.

Fleksibilitas mempercepat responsLayanan cepat seringkali

tergantung pada operasi yang fleksibel. Sebagai contoh, jika rumah sakit
harus menghadapi masuknya pasien secara tiba-tiba akibat kecelakaan lalu
lintas, jelas ia harus menangani cedera dengan cepat.
Fleksibilitas menghemat waktuDi banyak bagian rumah sakit, staf
harus menangani berbagai macam keluhan. Fraktur, luka atau overdosis
obat tidak datang dalam batch. Setiap pasien adalah individu dengan
kebutuhan individu.

E. KINERJA OPERASI DIUKUR?

Setelah mendefinisikan tiga tingkat kinerja operasi, setiap bisnis perlu
mengukur seberapa baik, atau buruk, kinerjanya. Ini adalah pengukuran
kinerja. Ini adalah proses dari mengukur tindakan, di mana pengukuran berarti
proses kuantifikasi dan kinerja operasi diasumsikan berasal dari tindakan yang
diambil oleh manajemennya. Beberapa jenispengukuran kinerja merupakan
prasyarat untuk menilai apakah suatu operasi baik, buruk atau acuh tak acuh.
Tanpa pengukuran kinerja, tidak mungkin untuk melakukan kontrol apa pun
atas operasi secara berkelanjutan, atau untuk menilai apakah ada perbaikan
yang dilakukan. Pengukuran kinerja, seperti yang kita bahas di sini,
menyangkut tiga masalah umum:
1. Faktor-faktor apa yang harus dimasukkan sebagai ukuran kinerja?
2. Manakah ukuran kinerja yang paling penting?
3. Apa langkah-langkah rinci untuk digunakan?

Faktor-faktor apa yang harus dimasukkan sebagai ukuran kinerja?

Sebelumnya dalam bab ini kami menjelaskan bagaimana kinerja
operasi dapat digambarkan pada tiga tingkat: tingkat masyarakat yang
mencakup pertimbangan faktor sosial dan lingkungan serta ekonomi, tingkat
strategis yang mencakup pertimbangan risiko, modal dan masalah kemampuan
inovasi serta profitabilitas, dan tingkat operasional yang mencakup faktor
kualitas, kecepatan, ketergantungan, fleksibilitas, dan biaya yang lebih
langsung terkait dengan operasi. Ada dua poin penting yang perlu
disampaikan di sini. Pertama, terkadang ukuran ini digabungkan menjadi
ukuran 'gabungan' yang menggabungkan beberapa ukuran, seperti 'kepuasan
pelanggan', 'tingkat layanan keseluruhan' atau 'kelincahan operasi'. Ukuran
kinerja 'gabungan' yang lebih teragregasi ini membantu menyajikan gambaran
kinerja keseluruhan bisnis, meskipun mereka dapat mencakup beberapa
pengaruh di luar yang biasanya ditangani oleh peningkatan kinerja operasi
(kepuasan pelanggan sebagian mungkin merupakan fungsi dari bagaimana
layanan diiklankan , Misalnya).

F. TUJUAN KINERJA BERDAGANG SATU SAMA LAIN

Sebelumnya kami memeriksa bagaimana meningkatkan kinerja satu
tujuan di dalam operasi juga dapat meningkatkan tujuan kinerja lainnya.
Terutama kualitas yang lebih baik, kecepatan, ketergantungan dan fleksibilitas
dapat meningkatkan kinerja biaya. Tetapi secara eksternal ini tidak selalu
terjadi. Bahkan mungkin ada 'pertukaran' antara tujuan kinerja. Dengan kata
lain, meningkatkan kinerja satu tujuan kinerja mungkin hanya dapat dicapai
dengan mengorbankan kinerja yang lain. Hal yang sama juga berlaku di
[operasi]. Tetapi ada dua pandangan tentang trade-off. Yang pertama
menekankan 'penempatan kembali' tujuan kinerja dengan memperdagangkan
perbaikan dalam beberapa efektivitas untuk pengurangan kinerja pada yang
lain. Yang lain menekankan peningkatan 'efektivitas' operasi dengan
mengatasi trade-off sehingga perbaikan dalam satu atau lebih aspek kinerja
dapat dicapai tanpa pengurangan kinerja yang lain. Sebagian besar bisnis pada
suatu waktu atau lainnya akan mengadopsi kedua pendekatan tersebut. Ini
paling baik diilustrasikan melalui konsep 'batas efisien' kinerja operasi.