TUGAS

MATA KULIAH MANAJEMEN OPERASIONAL

MAKALAH KELOMPOK 1

DISUSUN OLEH :

FAIZAL MUNIR B2B121026

CHLYFEN RICHARD SALIBANA B2B121027

MAYANG SANDI UTAMI B2B121039

NURDIANA PRAJAYA B2B121044

RIZAL B2B121048

MUH. SADDAM SALSABILLAH B2B121043

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya pajatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat, karunia, serta taufik dan
hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Strategi
Manajemen Operasi” ini dengan baik. Saya haturkan terima kasih kepada Bapak Dr. Endro
Sukotjo, SE.M.Si selaku dosen mata kuliah strategi manajemen operasi, yang telah
memberikan tugas ini kepada kelompok kami.

Saya sangat berharap makalah ini berguna untuk menambah wawasan serta
pengetahuan kita mengenai strategi operasi di lingkungan global. Saya juga menyadari
sepenuhnya bahwa di dalam ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab
itu saya berharap adanya masukan dan saran dan usulan demi perbaikan makalah kelompok
kami ini.

Sekiranya makalah yang telah saya disusun ini dapat berguna bagi kelompok kami
maupun orang yang membacanya.

Kendari, 9 November 2022

Penulis

i
Table of Contents
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................................ 3
Latar Belakang ............................................................................................................................... 3
Rumusan Masalah ......................................................................................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN ......................................................................................................................... 4
Apa itu manajemen operasi? ......................................................................................................... 4
Operasi dalam organisasi ............................................................................................................... 4
Mengapa manajemen operasi penting dalam semua jenis organisasi............................................. 5
Manajemen operasi di organisasi yang lebih kecil .......................................................................... 5
Manajemen operasi di organisasi nirlaba ....................................................................................... 5
Agenda Operasi Baru ..................................................................................................................... 6
Apa itu PROSES MASUK – TRANSFORMASI – KELUARAN? .............................................................. 6
Apa itu hierarki PROSES ................................................................................................................. 8
Manajemen operasi relevan dengan semua bagian bisnis .............................................................. 9
BAGAIMANA PERBEDAAN OPERASI DAN PROSES ........................................................................... 9
Dimensi Volume .......................................................................................................................... 10
Dimensi Visibilitas........................................................................................................................ 10
implikasi dari empat V proses operasi .......................................................................................... 10
Apa Yang DILAKUKAN MANAJER OPERASIONAL? ......................................................................... 11
Model Manajemen Operasi ......................................................................................................... 12
Model manajemen operasi .......................................................................................................... 12
Kinerja operasi penting di organisasi apapun ............................................................................... 13
BAGAIMANA KINERJA OPERASI DITINJAU PADA TINGKAT SOSIAL? ............................................... 14
KINERJA OPERASI DIANJURKAN PADA TINGKAT STRATEGIS.......................................................... 17
KINERJA OPERASI DITINJAU PADA TINGKAT OPERASIONAL .......................................................... 18
KINERJA OPERASI DIUKUR? .......................................................................................................... 21
TUJUAN KINERJA BERDAGANG SATU SAMA LAIN ......................................................................... 22
Strategi Operasi ........................................................................................................................... 22
Apa Perbedaan Antara Pandangan 'Persyaratan Pasar' Dan 'Sumber Daya Operasi' Dari Strategi
Operasi? ...................................................................................................................................... 29
Bagaimana Strategi Operasi Dapat Menjadi Dasar Untuk Perbaikan Operasi? .............................. 38
Bagaimana Strategi Operasi Dapat Dirumuskan? Proses Strategi Operasi..................................... 44
Perumusan strategi operasi ......................................................................................................... 44
Pemantauan strategi operasi ....................................................................................................... 47
Pengendalian strategi operasi ...................................................................................................... 47
Inovasi, desain dan kreativitas ..................................................................................................... 48
Kurva S inovasi............................................................................................................................. 49
Inovasi tambahan atau radikal ..................................................................................................... 50
Model Henderson - Clark ............................................................................................................. 50
Desain membuat ide-ide inovatif menjadi berguna ...................................................................... 51
Aktivitas desain itu sendiri adalah sebuah proses......................................................................... 51
Tujuan proses desain ................................................................................................................... 52
Penyaringan konsep (Concept screening)..................................................................................... 54
Desain awal (Preliminary design) ................................................................................................. 54
Evaluasi dan peningkatan desain (Evaluation and improvment design) ........................................ 55
Manfaat inovasi produk dan layanan interaktif ............................................................................ 56
APA YANG KAMI Maksud DENGAN 'STRUKTUR' DAN 'RUANG LINGKUP' OPERASI JARINGAN
PENAWARAN? ............................................................................................................................. 57
Mengapa struktur dan ruang lingkup jaringan pasokan operasi penting? ..................................... 59
Struktur dan ruang lingkup .......................................................................................................... 60
KONFIGURASI APA YANG HARUS DIMILIKI JARINGAN PENAWARAN? ........................................... 62
Disintermediasi............................................................................................................................ 63
Ko-petisi ...................................................................................................................................... 63
Gagasan tentang 'ekosistem bisnis'.............................................................................................. 63
Menggambarkan jaringan suplai – dyads dan triads ..................................................................... 65
BERAPA KAPASITAS YANG HARUS DIMILIKI RENCANA OPERASI? .................................................. 67
Tingkat kapasitas optimal ............................................................................................................ 67
 BAB I PENDAHULUAN

Latar Belakang
Manajemen operasi adalah tentang bagaimana organisasi membuat dan memberikan
layanan dan produk. segala sesuatu yang Anda pakai, makan, duduki, gunakan, baca, atau
ketuk di lapangan olahraga datang kepada Anda berkat manajer operasi yang mengatur
pembuatan dan
pengirimannya. setiap buku yang Anda pinjam dari perpustakaan, setiap perawatan yang
Anda terima di rumah sakit, setiap layanan yang Anda harapkan di toko-toko dan setiap
kuliah yang Anda hadiri di universitas – semua telah dibuat oleh operasi. Sementara orang-
orang yang
mengawasi pembuatan dan pengiriman mereka mungkin tidak selalu disebut manajer operasi,
itulah mereka sebenarnya. dan itulah yang menjadi perhatian buku ini – tugas, masalah, dan
keputusan para manajer operasi yang telah membuat layanan dan produk yang menjadi
sandaran kita semua. ini adalah bab pengantar, jadi kami akan memeriksa apa yang kami
maksud dengan 'manajemen operasi', bagaimana proses operasi dapat ditemukan di mana-
mana, bagaimana semuanya serupa namun berbeda, dan apa yangv dilakukan manajer operasi
Rumusan Masalah
1) Apa itu manajemen operasi?
2) Mengapa manajemen operasi penting dalam semua jenis organisasi?
3) Apa yang dimaksud dengan proses transformasi input-output?
4) Apa itu hierarki proses?
5) bagaimana operasi dan proses berbeda?
6) Apa yang dilakukan manajer operasi?
 BAB II PEMBAHASAN

Apa itu manajemen operasi?

manajemen operasi adalah aktivitas mengelola sumber daya yang dikhususkan untuk
penciptaan dan pengiriman layanan dan produk. itu adalah salah satu fungsi inti dari bisnis
apa pun, meskipun mungkin tidak disebut manajemen operasi di beberapa industri.-
manajemen operasi berkaitan dengan mengelola proses. dan semua proses memiliki
pelanggan dan pemasok internal. Tetapi semua fungsi manajemen juga memiliki proses. Oleh
karena itu, manajemen operasi memiliki relevansi untuk semua manajer.
Operasi dalam organisasi
Fungsi operasi sangat penting bagi organisasi karena ia menciptakan dan memberikan
layanan dan produk, yang merupakan alasan keberadaannya. Fungsi operasi adalah salah satu
dari tiga fungsi inti dari setiap organisasi. Ini adalah:
a) Fungsi pemasaran (termasuk penjualan) – yang bertanggung jawab untuk
mengomunikasikan layanan dan produk organisasi ke pasarnya untuk menghasilkan
b) Permintaan pelanggan;
c) Fungsi pengembangan produk/layanan – yang bertanggung jawab untuk
menghasilkan layanan dan produk baru dan yang dimodifikasi untuk menghasilkan
permintaan pelanggan di masa mendatang;
d) Fungsi operasi – yang bertanggung jawab atas pembuatan dan penyampaian layanan
dan produk
e) Berdasarkan permintaan pelanggan.
Selain itu, ada fungsi pendukung yang memungkinkan fungsi inti beroperasi secara
efektif. Ini termasuk, misalnya, fungsi akuntansi dan keuangan, fungsi teknis, fungsi sumber
daya manusia, dan fungsi sistem informasi. Ingatlah bahwa organisasi yang berbeda akan
memanggil berbagai fungsi mereka dengan nama yang berbeda serangkaian fungsi
pendukung yang berbeda. Hampir semua organisasi, bagaimanapun, akan memiliki tiga
fungsi inti, karena semua organisasi memiliki kebutuhan mendasar untuk menjual produk dan
layanan mereka, memenuhi permintaan pelanggan untuk layanan dan produk, dan
menghasilkan layanan dan produk baru untuk memuaskan pelanggan di masa depan.
Mengapa manajemen operasi penting dalam semua jenis organisasi
1. manajemen operasi menggunakan sumber daya organisasi untuk menciptakan output
yang memenuhi persyaratan pasar yang ditentukan. iniituaktivitas fundamental dari
semua jenis perusahaan.
2. manajemen operasi semakin penting karena lingkungan bisnis saat ini membutuhkan
pemikiran baru dari manajer operasi.

Manajemen operasi di organisasi yang lebih kecil

Manajemen operasi sama pentingnya dalam organisasi kecil seperti dalam organisasi
besar. Terlepas dari ukurannya, semua perusahaan perlu menciptakan dan memberikan
layanan dan produk mereka secara efisiendan efektif. Namun, dalam praktiknya, mengelola
operasi dalam organisasi berukuran kecil atau menengah memiliki masalah tersendiri.
Perusahaan besar mungkin memiliki sumber daya untuk mendedikasikan individu untuk
tugas-tugas khusus tetapi perusahaan yang lebih kecil seringkali tidak bisa, sehingga orang
mungkin harus melakukan pekerjaan yang berbeda sesuai kebutuhan. Struktur informal
seperti itu dapat memungkinkan perusahaan untuk merespons dengan cepat ketika peluang
atau masalah muncul dengan sendirinya. Tetapi pengambilan keputusan juga bisa menjadi
membingungkan karena peran individu tumpang tindih. Perusahaan kecil mungkin memiliki
masalah manajemen operasi yang persis sama dengan perusahaan besar tetapi mereka bisa
lebih sulit untuk dipisahkan dari massa masalah lain dalam organisasi.

Manajemen operasi di organisasi nirlaba

Istilah-istilah seperti 'keunggulan kompetitif', 'pasar' dan 'bisnis', yang digunakan dalam
buku ini, biasanya dikaitkan dengan perusahaan-perusahaan di sektor profit. Namun
manajemen operasi juga relevan dengan organisasi yang tujuannya tidak terutama untuk
mendapatkan keuntungan. Mengelola operasi di badan amal kesejahteraan hewan, rumah
sakit, organisasi penelitian atau departemen pemerintah pada dasarnya sama dengan di
organisasi komersial.Operasi harus mengambil keputusan yang sama – bagaimana membuat
dan memberikan layanan dan produk, berinvestasi dalam teknologi, mengontrakkan beberapa
aktivitas mereka, merancang ukuran kinerja, meningkatkan kinerja operasi mereka, dan
sebagainya. Namun, tujuan strategis organisasi nirlaba mungkin lebih kompleks dan
melibatkan campuran tujuan politik, ekonomi, sosial atau lingkungan. Karena itu,
kemungkinan besar keputusan operasi dibuat dalam kondisi tujuan yang saling bertentangan.
Jadi, misalnya, staf operasional di departemen kesejahteraan anaklah yang harus menghadapi
konflik antara biaya penyediaan pekerja sosial tambahan dan risiko anak tidak menerima
perlindungan yang memadai.

Agenda Operasi Baru

Selama beberapa tahun terakhir, perubahan lingkungan bisnis memiliki dampak yang
signifikan terhadap tantangan yang dihadapi oleh manajer operasi. Beberapa di antaranya
merupakan respons terhadap perubahan sifat sisi permintaan. Banyak (walaupun tidak semua)
industri telah mengalami peningkatan persaingan berbasis biaya sementara secara bersamaan
harapan pelanggan mereka akan kualitas dan variasi telah meningkat. Pasar telah menjadi
lebih global, kadang-kadang berarti permintaan untuk variasi yang lebih tinggi, atau bahkan
produk dan layanan yang sepenuhnya disesuaikan. Teknologi yang berkembang pesat
(seringkali digital) mengarah pada pengenalan produk/ layanan baru yang lebih sering.
Pelanggan telah meningkatkan kepekaan etika dan lingkungan. Juga, dampak dari teknologi
proses baru, baik dalam manufaktur dan layanan, memiliki efek dramatis, secara radikal
mengubah praktik operasi hampir setiap industri. Hal ini menyebabkan operasi harus
mengubah cara mereka menciptakan produk dan layanan mereka, melayani pelanggan
mereka pemegang saham dan melibatkan tenaga kerja mereka. Sama pentingnya, pasokan
global membawa opsi baru dalam cara operasi mendapatkan barang dan jasa.

Apa itu PROSES MASUK – TRANSFORMASI – KELUARAN?

Semua operasi menciptakan dan memberikan layanan dan produk dengan
mengubahmasukanke dalam keluaran menggunakan proses 'input-transformasi-output. Proses
transformasi umum yang merupakan dasar dari semua operasi. Sederhananya, operasi adalah
proses yang mengambil dalam satu set sumber daya input yang digunakan untuk mengubah
sesuatu, atau diubah sendiri, menjadi output layanan dan produk. Dan meskipun semua
operasi sesuai dengan model inputtransformasi-output umum ini, mereka berbeda dalam sifat
input dan output spesifiknya. Misalnya, jika Anda berdiri cukup jauh dari rumah sakit atau
pabrik mobil, mereka mungkin terlihat sangat mirip, tetapi bergerak lebih dekat dan
perbedaan yang jelas mulai muncul. Salah satunya adalah layanan operasi memberikan
'layanan' yang mengubah kondisi fisiologis atau psikologis pasien, yang lain adalah operasi
manufaktur yang menciptakan dan memberikan 'pro di dalam setiap operasi juga akan
berbeda. Rumah sakit berisi proses diagnostik, perawatan dan terapi sedangkan pabrik
kendaraan bermotor berisi mesin pembentuk logam dan proses perakitan.
Mungkin perbedaan yang paling penting antara dua operasi, bagaimanapun, adalah sifat input
mereka.

a. Masukan Untuk Proses

Satu set input untuk setiap proses operasi adalah sumber daya yang diubah. Ini adalah
sumber daya yang diperlakukan, diubah atau diubah dalam proses. Mereka biasanya
merupakan campuran dari berikut ini:
1. Bahan:-operasi yang dapat dilakukan oleh bahan proses untuk mengubahproperti
fisik (bentuk atau komposisi, misalnya). Sebagian besar operasi manufaktur seperti
ini. Bahan proses operasi lainnya untuk mengubahlokasi(perusahaan pengiriman
paket, misalnya). Beberapa, seperti operasi ritel, melakukannya untuk
mengubahmilikdari bahan-bahan. Akhirnya, beberapa operasitokomaterial seperti
gudang.
2. Informasi-operasi yang memproses informasi dapat melakukannya untuk mengubah
properti informasi(yaitu, tujuan atau bentuk informasi); akuntan melakukan ini.
Beberapa mengubahmilikinformasi, misalnya perusahaan riset pasar menjual
informasi. Beberapa tokoinformasi, misalnya arsip dan perpustakaan. Akhirnya,
beberapa operasi, seperti perusahaan telekomunikasi, mengubahlokasidari informasi.
3. Pelanggan-operasi yang memproses pelanggan mungkin mengubah dengan cara yang
mirip dengan pengolah bahan: misalnya, penata rambut atau ahli bedah kosmetik.
Beberapatoko(atau lebih sopanmenampung) pelanggan: hotel, misalnya. Maskapai
penerbangan, sistem transportasi massal cepat, dan perusahaan bus
mengubahlokasipelanggan mereka, sementara rumah sakit mengubahkeadaan
fisiologis.Beberapa prihatin dengan mengubah merekakeadaan psikologis, misalnya
sebagian besar layanan hiburan seperti musik, teater, televisi, radio, dan taman
hiburan. Tetapi pelanggan tidak selalu 'passive' item untuk diproses. Mereka juga
dapat memainkan peran yang lebih aktif dalam banyak operasi dan proses. Misalnya,
mereka menciptakan suasana di restoran; mereka menyediakan lingkungan yang
merangsang dalam kelompok belajar dalam pendidikan; mereka memberikan
informasi di meja check-in; dan seterusnya. Ketika pelanggan memainkan peran ini
biasanya disebut sebagai 'co-production' karena pelanggan memainkan peran penting
dalam penyediaan penawaran produk/jasa.
 b. Keluaran Dari Proses
Produk dan layanan berbeda. Produk biasanya merupakan hal yang nyata sedangkan
layanan adalah kegiatan atau proses. Mobil atau koran atau makanan restoran adalah produk,
sedangkan layanan adalah aktivitas pelanggan menggunakan atau mengonsumsi produk itu.
Beberapa layanan tidak melibatkan produk. Saran konsultasi atau potong rambut adalah suatu
proses (meskipun beberapa produk mungkin disediakan untuk mendukung layanan, seperti
laporan atau gel rambut). Juga, sementara sebagian besar produk dapat disimpan, setidaknya
untuk waktu yang singkat, layanan hanya terjadi ketika dikonsumsi atau digunakan. Jadi
akomodasi di kamar hotel misalnya akan musnah jika tidak dijual malam itu, meja restoran
akan tetap kosong kecuali ada yang menggunakannya malam itu.

Apa itu hierarki PROSES

Di dalam setiap proses ini terdapat jaringan lain dari unit sumber daya individu seperti
orang individu dan item individu dari teknologi proses (mesin, komputer, fasilitas
penyimpanan, dll.). Sekali lagi aliran sumber daya yang ditransformasikan antara setiap unit
sumber daya yang berubah. Jadi setiap bisnis, atau operasi, terdiri dari jaringan proses dan
proses apa pun terdiri dari jaringan sumber daya. Tetapi juga setiap bisnis atau operasi itu
sendiri dapat dilihat sebagai bagian dari ajaringan bisnis atau operasi yang lebih besar. Ini
akan memiliki operasi yang memasoknya dengan layanan dan produk yang dibutuhkannya
dan kecuali jika berhubungan langsung dengan konsumen akhir, itu akan memasok pelanggan
yang sendiri dapat terus memasok pelanggan mereka sendiri. Selain itu, operasi apa pun
dapat memiliki beberapa pemasok, beberapa pelanggan, dan mungkin bersaing dengan-
semua operasi adalah bagian dari jaringan pasokan yang lebih besar yang, melalui kontribusi
operasi lain yang menciptakan layanan atau produk serupa dengan dirinya sendiri. Jaringan
operasi inidisebut jaringan suplai. Dengan cara ini model input-transformasi-output dapat
digunakan pada sejumlah 'tingkat analisis' yang berbeda. Di sini kami telah menggunakan ide
untuk menganalisis bisnis pada tiga tingkat: proses, operasi, dan jaringan pasokan. Tetapi
orang dapat mendefinisikan banyak 'tingkat analisis' yang berbeda, bergerak ke atas dari
proses kecil ke proses yang lebih besar, hingga ke jaringan pasokan besar yang
menggambarkan seluruh industri. Ide ini disebut hierarki operasi dan diilustrasikan untuk
bisnis individu dari setiap operasi, memenuhi kebutuhan pelanggan akhir.
- Semua operasi terdiri dari proses yang membentuk jaringan hubungan pelanggan pemasok
internal dalam operasi.
- Proses bisnis ujung ke ujung yang memenuhi kebutuhan pelanggan sering kali melintasi
proses berbasis fungsional.

Manajemen operasi relevan dengan semua bagian bisnis

Dalam pemasaran, ini adalah keahlian dalam merancang dan membentuk rencana pemasaran;
di bidang keuangan, itu adalah pengetahuan teknis pelaporan keuangan. Namun
masingmasing juga akan memiliki peran 'manajemen proses' untuk menghasilkan rencana,
kebijakan, laporan, dan layanan. Implikasi dari ini sangat penting. Karena semua manajer
memiliki beberapa tanggung jawab untuk mengelola proses, mereka, sampai batas tertentu,
adalah manajer operasi. Mereka semua pasti mau memberikan pelayanan yang baik kepada
pelanggan mereka (seringkali internal), dan mereka semua ingin melakukan ini secara efisien.
Jadi, manajemen operasi relevan untuk semua fungsi, dan semua manajer harus memiliki
sesuatu untuk dipelajari dari prinsip, konsep, pendekatan, dan Teknik manajemen operasi. Ini
juga berarti bahwa kita harus membedakan antara dua arti 'operasi': Prinsip operasi
- 'Operasi sebagai fungsi,berarti bagian dari organisasi yang menciptakan dan memberikan
layanan dan produk untuk pelanggan eksternal organisasi.
- 'Operasi 'sebagai aktivitas, yang berarti pengelolaan proses dalam salah satu fungsi
organisasi.

BAGAIMANA PERBEDAAN OPERASI DAN PROSES

Meskipun semua proses operasi serupa karena semuanya mengubah input, mereka
berbeda dalam beberapa hal, empat di antaranya, yang dikenal sebagai empat V, sangat
penting:
- Volume keluaran mereka.
- Berbagai output mereka.
- Variasi dalam permintaan untuk output mereka.
- Tingkat visibilitas yang dimiliki pelanggan terhadap kreasi output mereka
- semua operasi dapat dimodelkan sebagai proses input-transformasi-output. mereka semua
memiliki masukan untuk mengubah sumber daya, yang biasanya dibagi menjadi 'fasilitas' dan
'staf', dan sumber daya yang diubah, yang merupakan campuran bahan, informasi, dan
pelanggan.
- sebagian besar operasi menciptakan dan memberikan kombinasi layanan dan produk,
daripada menjadi layanan 'murni' atau operasi produk 'produk'.
Dimensi Volume
Mari kita ambil contoh yang akrab. Lambang produksi hamburger volume tinggi adalah
McDonald's, yang menyajikan jutaan burger di seluruh dunia setiap hari. Volume memiliki
implikasi penting bagi cara operasi McDonald's diatur. Hal pertama yang Anda perhatikan
adalah pengulangan tugas yang dilakukan orang dan sistematisasi pekerjaan di mana

Dimensi Visibilitas
Visibilitas adalah dimensi operasi yang sedikit lebih sulit untuk dibayangkan. Ini berarti
seberapa banyak aktivitas operasi yang dialami pelanggannya, atau seberapa banyak operasi
itu diekspos kepada pelanggannya. Umumnya, operasi pemrosesan pelanggan lebih terbuka
kepada pelanggan mereka daripada operasi pemrosesan material atau informasi. Tetapi
bahkan operasi pemrosesan pelanggan memiliki beberapa pilihan tentang seberapa terlihat
operasi yang mereka inginkan. Misalnya, pengecer dapat beroperasi sebagai 'batu bata dan
mortir' dengan visibilitas tinggi, atau operasi berbasis web dengan visibilitas yang lebih
rendah. Dalam 'batu bata dan mortir', operasi visibilitas tinggi, pelanggan akan langsung
mengalami sebagian besar aktivitas 'nilai tambah'. Pelanggan akan memiliki relatiftoleransi
menunggu singkat, dan dapat keluar jika tidak dilayani dalam waktu yang wajar. Persepsi
pelanggan, daripada kriteria objektif, juga akan menjadi penting. Jika mereka merasa bahwa
seorang anggota staf operasi tidak sopan kepada mereka, mereka cenderung tidak puas
(bahkan jika anggota staf itu tidak bermaksud tidak sopan), maka operasi dengan visibilitas
tinggi membutuhkan staf dengan keterampilan menghubungi pelanggan yang baik. Pelanggan
juga dapat meminta layanan atau produk yang jelas tidak akan dijual di toko seperti itu, tetapi
karena pelanggan benar-benar beroperasi, mereka dapat bertanya apa yang mereka suka! Ini
disebut varietas yang diterima tinggi.

implikasi dari empat V proses operasi

Keempat dimensi memiliki implikasi untuk biaya pembuatan dan penyampaian layanan
dan produk. Sederhananya, volume tinggi, variasi rendah, variasi rendah, dan kontak
pelanggan rendah, semuanya membantu menekan biaya pemrosesan. Sebaliknya, volume
rendah, variasi tinggi, variasi tinggi dan kontak pelanggan yang tinggi umumnya membawa
semacam penalti biaya untuk operasi. Ini sebabnya dimensi volume digambar dengan ujung
'rendah' di sebelah kiri, tidak seperti dimensi er, untuk menjaga semua implikasi 'biaya
rendah' di sebelah kanan. sampai batas tertentu posisi operasi dalam empat dimensi dibatasi
oleh permintaan pasar yang dilayaninya. Namun, sebagian besar operasi memiliki
beberapa keleluasaan dalam menggerakkan diri mereka sendiri pada dimensi.

Apa Yang DILAKUKAN MANAJER OPERASIONAL?

Rincian yang tepat dari apa yang manajer operasi lakukan akan, sampai batas tertentu,
tergantung pada cara organisasi mendefinisikan batas-batas fungsi. Namun ada beberapa
kelas umum kegiatan yang berlaku untuk semua jenis operasi terlepas dari apakah itu
layanan, manufaktur, sektor swasta atau publik, dan tidak peduli bagaimana fungsi operasi
didefinisikan. Kami mengklasifikasikan kegiatan manajemen operasi di bawah empat judul:
langsung, desain, pengiriman dan pengembangan.
- Mengarahkan strategi operasi secara keseluruhan. Pemahaman umum tentang operasi dan
proses serta tujuan dan kinerja strategisnya, bersama dengan apresiasi tentang bagaimana
tujuan strategis diterjemahkan menjadi kenyataan, merupakan prasyarat untuk desain operasi
dan proses yang terperinci. Hal ini dibahas dalam Bab 1 sampai 5.
- Merancang sumber daya dan proses operasi. Desain adalah kegiatan menentukan
bentuk fisik, bentuk dan komposisi operasi dan proses sejalan dengan layanan dan
produk yang mereka ciptakan.
- Mengembangkan kinerja proses. Semakin diakui bahwa manajer operasi, atau manajer
proses manapun, tidak bisa begitu saja secara rutin memberikan layanan dan produk dengan
cara yang sama seperti yang selalu mereka lakukan. Mereka memiliki tanggung jawab untuk
mengembangkan kemampuan proses mereka untuk meningkatkan kinerja proses.

c. Manajemen operasi berdampak pada kelestarian lingkungan

Perlu dicatat pada titik ini bahwa banyak kegiatan manajer operasi memiliki dampak
besar pada keberlanjutan lingkungan organisasi mereka. Keberlanjutan lingkungan berarti
(menurut Laporan Brundtland dari Perserikatan Bangsa-Bangsa) 'memenuhi kebutuhan saat
ini tanpa mengurangi kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhan
mereka sendiri'. Secara lebih langsung, ini berarti sejauh mana kegiatan bisnis berdampak
negatif terhadap lingkungan alam. Ini jelas merupakan masalah penting, tidak hanya karena
dampak nyata limbah berbahaya, udara, dan bahkan kebisingan, polusi, tetapi juga karena
masalah yang kurang jelas, tetapi berpotensi jauh lebih merusak, seputar pemanasan global.
Penting bagi manajer operasi karena bencana penyebab polusi yang membuat Ia diakibatkan
oleh berbagai macam penyebab – kapal tanker minyak kandas, limbah cair salah
diklasifikasikan, bahan kimia bocor ke sungai, atau gas buang melayang di atas kota-kota
industri. Tetapi sebenarnya mereka semua memiliki sesuatu yang umum. Mereka semua
adalah hasil dari kegagalan berbasis operasi. prosedur operasi mehow tidak memadai. Kurang
dramatis jangka pendek, tetapi mungkin yang lebih penting dalam jangka panjang, adalah
dampak lingkungan dari produk yang tidak dapat didaur ulang dan proses yang
menghabiskan energi dalam jumlah besar. Kenyataannya banyak isu lingkungan manajemen
operasi berkaitan dengan limbah. Keputusan manajemen operasi dalam produk dan layanan
desain secara signifikan mempengaruhi pemanfaatan bahan baik dalam jangka pendek dan
daur ulang jangka panjang. Desain proses mempengaruhi proporsi energi dan tenaga kerja
yang terbuang serta bahan yang terbuang. Perencanaan dan pengendalian dapat
mempengaruhi pemborosan bahan (misalnya, kemasan terbuang karena kesalahan dalam
pembelian), tetapi juga mempengaruhi pemborosan energi dan tenaga kerja. Peningkatan,
tentu saja, sebagian besar didedikasikan untuk mengurangi pemborosan. Di sini tanggung
jawab lingkungan dan perhatian konvensional dari manajemen operasi bertepatan.
Mengurangi limbah, dalam segala bentuknya, mungkin ramah lingkungan tetapi juga
menghemat biaya bagi organisasi.

Model Manajemen Operasi

Ingin mengembangkan model operasi dan manajemen proses dalam buku ini. Yang
pertama adalah gagasan bahwa operasi dan proses membuat baik operasi dan fungsi bisnis
lainnya adalah sistem informasi yang mengambil input dan menggunakan sumber daya
proses mengubahnya menjadi output. Ide kedua adalah bahwa sumber daya dalam operasi
organisasi secara keseluruhan dan dalam proses individu perlu dikelola dalam hal bagaimana
merekadiarahkan, bagaimana kabarmu?dirancang, bagaimanapengirimandirencanakan dan
dikendalikan, dan bagaimana dikembangkandan ditingkatkan.

Model manajemen operasi

Ingin mengembangkan model operasi dan manajemen proses dalam buku ini. Yang
pertama adalah gagasan bahwa operasi dan proses membuat baik operasi dan fungsi bisnis
lainnya adalah sistem informasi yang mengambil input dan menggunakan sumber daya
proses mengubahnya menjadi output. Ide kedua adalah bahwa sumber daya h dalam operasi
organisasi secara keseluruhan dan dalam proses individu perlu dikelola dalam hal bagaimana
merekadiarahkan, bagaimana kabarmu? dirancang, bagaimanapengirimandirencanakan dan
dikendalikan, dan bagaimana dikembangkandan ditingkatkan.

Kinerja operasi penting di organisasi apapun

Tidak berlebihan untuk melihat manajemen operasi sebagai kemampuan untuk 'membuat
atau menghancurkan' bisnis apa pun – bukan hanya karena fungsi operasinya besar dan, di
sebagian besar bisnis, mewakili sebagian besar asetnya dan sebagian besar orangnya, tetapi
karena fungsi operasi memberikan kekuatan untuk bersaing dengan memberikan kemampuan
untuk menanggapi pelanggan dan dengan mengembangkan kemampuan yang akan
membuatnya tetap di depan para pesaingnya di masa depan. Tetapi ketika ada yang salah
dalam operasi, kerusakan reputasi dapat berlangsung selama bertahun-tahun. Misalnya,
perjalanan udara bergantung pada kelancaran dan efisiensi pengoperasian terminal bandara,
jadi ketika Terminal 5 di Bandara Heathrow London pertama kali dibuka dan terjadi
kekacauan pada hari pembukaannya, hal itu dilihat oleh banyak orang sebagai salah satu
kegagalan operasi dasar yang paling umum. manajemen dalam sejarah modern penerbangan.
Masalah termasuk kurangnya pelatihan yang memadai dalam system baru, papan petunjuk
yang membingungkan, penanganan bagasi yang lambat dan kegagalan untuk memahami
bagaimana proses individu terminal perlu diintegrasikan. Dibutuhkan tambahan 400 staf
sukarelawan dan perusahaan kurir untuk mengatasi tumpukan bagasi yang terlambat, dan 200
penerbangan masuk dan keluar terminal dibatalkan dalam tiga hari pertama. Sekarang,
terminal berfungsi dengan baik dan populer di kalangan penumpang, tetapi butuh waktu
untuk menghilangkan reputasi buruk yang diperolehnya di hari-hari pertama yang kacau itu.
dan 200 penerbangan masuk dan keluar terminal dibatalkan dalam tiga hari pertama.
Sekarang, terminal berfungsi dengan baik dan populer di kalangan penumpang, tetapi butuh
waktu untuk menghilangkan reputasi buruk yang diperolehnya di hari-hari pertama yang
kacau itu. dan 200 penerbangan masuk dan keluar terminal dibatalkan dalam btiga hari
pertama. Sekarang, terminal berfungsi dengan baik dan populer di kalangan penumpang,
tetapi butuh waktu untuk menghilangkan reputasi buruk yang diperolehnya di hari-hari
pertama yang kacau itu. Jadi, untuk memahami pentingnya manajemen operasi, pertama-tama
kita harus memahami mengapa ada hal yang salah dalam operasi dan dampaknya. Kita akan
membahas sifat kegagalan operasi di Bab 18, tetapi poin pertama yang harus dibuat adalah
bahwa ketika operasi salah, itu bisa sangat jelas. Lihatlah berbagai masalah profil tinggi dan
bencana yang dilaporkan dalam berita. Sangat banyak dari mereka adalah akibat langsung
dari manajemen operasi yang buruk. Dari kegagalan ATM bank yang membuat pelanggan
operasi tidak nyaman, hingga kecelakaan udara yang membunuh mereka, kegagalan operasi
jelas dan serius. Bukan berarti semua kegagalan operasi harus dramatis. Orang bisa
berargumen bahwa hanya melakukan apa yang selalu dilakukan adalah kegagalan untuk
memanfaatkan peluang untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik.
Dalam pandangan ini, apa yang kadang-kadang dikenal sebagai 'menjaga pertunjukan di
jalan' daripada menjajaki peluang untuk perbaikan juga merupakan kegagalan. Namun,
jangan berpikir bahwa manajemen operasi hanya tentang menghindari kegagalan;
kontribusinya terhadap keberhasilan keseluruhan organisasi jika jauh lebih besar dari itu.
Manajemen operasi dapat 'membuat' organisasi dalam beberapa cara. Pertama, manajemen
operasi berkaitan dengan melakukan sesuatu dengan lebih baik – kualitas yang lebih baik,
layanan yang lebih baik, daya tanggap yang lebih baik, keandalan yang lebih baik,
fleksibilitas yang lebih baik, biaya yang lebih baik, dan penggunaan modal yang lebih baik
yang diinvestasikan dalam fasilitas. Dan fokus pada 'lebih baik' ini, pada peningkatan, yang
berpotensi menjadikan operasi sebagai pendorong perbaikan bagi seluruh organisasi. Kedua,
melalui pembelajaran terus-menerus yang berasal dari kegiatan perbaikannya, manajemen
operasi dapat membangun kemampuan 'sulit untuk ditiru' yang dapat memiliki dampak
strategis yang signifikan. (Kita akan membahas lebih lanjut masalah ini dalam bab berikutnya
tentang strategi operasi.) Ketiga, manajemen operasi sangat memperhatikan 'proses', dengan
bagaimana segala sesuatunya dilakukan. Dan ada hubungan antara proses dan hasil.
Manajemen operasi yang baik adalah cara terbaik untuk menghasilkan produk dan layanan
yang baik.

BAGAIMANA KINERJA OPERASI DITINJAU PADA TINGKAT SOSIAL?

Tidak ada operasi, atau melakukan, dalam isolasi. Keputusan yang dibuat dalam
operasi apa pun dan cara menjalankan aktivitasnya sehari-hari akan memengaruhi seluruh
varietas. er'. Stakeholder adalah orang-orang dan kelompok yang memiliki kepentingan yang
sah dalam kegiatan operasi. Beberapa pemangku kepentingan bersifat internal, misalnya
karyawan operasi; lainnya bersifat eksternal, misalnya pelanggan, masyarakat atau kelompok
masyarakat dan pemegang saham perusahaan. Beberapa pemangku kepentingan eksternal
memiliki hubungan komersial langsung dengan organisasi, misalnya pemasok dan pelanggan;
yang lain tidak, misalnya regulator industri. Dalam nirlaba operasi, kelompok pemangku
kepentingan ini dapat tumpang tindih. Jadi, pekerja sukarela dalam badan amal dapat menjadi
karyawan, pemegang saham, dan pelanggan sekaligus. Namun, dalam organisasi apa pun,
adalah tanggung jawab fungsi operasi untuk memahami tujuan (terkadang bertentangan) dari
para pemangku kepentingannya dan menetapkan tujuannya sesuai dengan itu. Gambar 2.3
mengilustrasikan hanya beberapa kelompok pemangku kepentingan yang akan tertarik pada
bagaimana kinerja fungsi operasi organisasi. Tetapi meskipun masing-masing kelompok ini,
pada tingkat yang berbeda, akan tertarik pada kinerja operasi, mereka cenderung memiliki
pandangan yang sangat berbeda tentang aspek kinerja mana yang penting. Namun demikian,
jika seseorang ingin menilai operasi pada tingkat masyarakat yang luas, seseorang harus
menilai dampaknya terhadap pemangku kepentingannya.

1. Tanggung jawab sosial perusahaan (CSR)

Gagasan bahwa operasi harus memperhitungkan dampaknya terhadap berbagai
pemangku kepentingan sering disebut 'tanggung jawab sosial perusahaan' (umumnya
dikenal sebagai CSR). Menurut definisi pemerintah Inggris: 'CSR pada dasarnya adalah
tentang bagaimana bisnis memperhitungkan dampak ekonomi, sosial, dan lingkungan
dalam cara operasinya – memaksimalkan manfaat dan meminimalkan kerugian… Secara
khusus, kami melihat CSR sebagai Tindakan sukarela yang dapat dilakukan bisnis,
melebihi dan di atas kepatuhan dengan minimum persyaratan hukum, untuk menangani
kepentingan kompetitifnya sendiri dan kepentingan masyarakat luas.'
2. Garis bawah tiga
Salah satu istilah umum yang mencoba menangkap gagasan tentang pendekatan
yang lebih luas untuk menilai kinerja organisasi adalah 'triple bottom line'.2(TBL, atau
3BL), juga dikenal sebagai 'orang, pabrik, dan keuntungan'. Pada dasarnya, ini adalah ide
yang mudah: hanya bahwa organisasi harus mengukur
3. Garis bawah sosial (Orang) – akun sosial, diukur dengan dampak operasi pada
kualitas hidup masyarakat
Gagasan di balik kinerja garis bawah sosial bukan hanya bahwa ada hubungan
antara bisnis dan masyarakat di mana mereka beroperasi – itu terbukti dengan sendirinya.
Melainkan bahwa bisnis harus menerima bahwa mereka memikul tanggung jawab atas
dampak yang mereka miliki terhadap masyarakat dan menyeimbangkan konsekuensi
'sosial' eksternal dari tindakan mereka dengan konsekuensi internal yang lebih langsung,
seperti keuntungan. Pada tingkat individu, kinerja garis bawah sosial berarti merancang
pekerjaan dan pola kerja yang memungkinkan individu untuk menyumbangkan bakat
mereka tanpa tekanan yang tidak semestinya. Di tingkat kelompok, itu berarti mengakui
dan berurusan secara jujur dengan perwakilan karyawan. Selain itu, bisnis juga
merupakan bagian dari komunitas yang lebih besar dan, dikatakan, Beberapa cara agar
operasi dapat memengaruhi kinerja garis bawah sosial meliputi hal-hal berikut:
1. Keamanan pelanggan dari produk dan layanan
2. Dampak pekerjaan dari lokasi operasi
3. Implikasi pekerjaan dari outsourcing
4. Pekerjaan yang berulang atau mengasingkan
5. Keselamatan staf dan stres di tempat kerja
6. Non-eksploitasi pemasok negara berkembang.
7. Implikasi pekerjaan dari outsourcing
8. Pekerjaan yang berulang atau mengasingkan
9. Keselamatan staf dan stres di tempat kerja
10. Non-eksploitasi pemasok negara berkembang.

4. Garis bawah lingkungan (Planet) – perhitungan lingkungan, diukur dengan dampak

lingkungan dari operasi
Kelestarian lingkungan (menurut Bank Dunia) berarti 'memastikan bahwa
produktivitas keseluruhan akumulasi modal manusia dan fisik yang dihasilkan dari
tindakan pembangunan lebih dari mengkompensasi kerugian langsung atau tidak
langsung atau degradasi lingkungan'. Secara lebih langsung, umumnya diartikan
sejauh mana kegiatan bisnis berdampak negatif terhadap lingkungan alam. Ini jelas
merupakan masalah penting, tidak hanya karena dampak nyata limbah berbahaya,
polusi udara, dan bahkan polusi suara terhadap lingkungan langsung, tetapi juga
karena masalah yang kurang jelas, tetapi berpotensi jauh lebih merusak, seputar
pemanasan global. Manajer operasi tidak dapat menghindari tanggung jawab atas
kinerja lingkungan. Seringkali kegagalan operasional yang merupakan akar dari
bencana polusi dan keputusan operasi (seperti desain produk) yang berdampak pada
masalah lingkungan jangka panjang.
Beberapa cara agar operasi dapat berdampak pada kinerja bottom line
lingkungan mencakup hal-hal berikut:
1. Daur ulang bahan, konsumsi energi, generasi bahan limbah
2. Mengurangi energi terkait transportasi
3. Polusi suara, asap dan polusi emisi
 4. Keusangan dan pemborosan
5. Dampak lingkungan dari kegagalan proses
6. Ulang
5. Garis bawah ekonomi (Laba) – akun ekonomi, diukur dengan profitabilitas,
pengembalian aset, dll., dari operasi
Manajemen puncak organisasi mewakili kepentingan pemilik (atau wali, atau
pemilih, dll.) dan oleh karena itu merupakan penjaga langsung kinerja ekonomi
organisasi. Secara luas ini berarti bahwa manajer operasi harus menggunakan sumber
daya operasi secara efektif, dan ada banyak cara untuk mengukur 'garis bawah ekonomi'
ini. Spesialis keuangan telah merancang berbagai tindakan (seperti pengembalian aset,
dll.), yang berada di luar cakupan buku ini, untuk melakukanhal ini.
Beberapa cara operasi dapat mempengaruhi kinerja keuangan bottom line meliputi:
a. Biaya produksi produk dan jasa
b. Pendapatan dari efek kualitas, kecepatan, keandalan, dan fleksibilitas
c. Efektivitas investasi dalam sumber daya operasi
d. Risiko dan ketahanan pasokan
e. Membangun kapabilitas untuk masa depan.

KINERJA OPERASI DIANJURKAN PADA TINGKAT STRATEGIS

Banyak (walaupun tidak semua) aktivitas manajer operasi bersifat operasional.
Artinya, mereka berurusan dengan isu-isu yang relatif langsung, rinci dan lokal. Namun,
itu adalah ide sentral dalam manajemen operasi bahwa jenis keputusan dan aktivitas yang
operasi yang dilakukan manajer juga dapat memiliki dampak strategis yang signifikan.
Oleh karena itu, jika seseorang menilai kinerja fungsi operasi, masuk akal untuk
menanyakan bagaimana pengaruhnya terhadap posisi 'ekonomi' strategis organisasi. Kami
akan memeriksa secara lebih rinci cara manajemen operasi dapat memikirkan peran
strategis.

1. Manajemen operasi mempengaruhi biaya

Tampaknya hampir terlalu jelas untuk disebutkan, tetapi hampir semua aktivitas
yang secara teratur dilakukan oleh manajer operasi (dan semua topik yang dijelaskan
dalam buku ini) akan berdampak pada biaya produksi produk dan jasa.
2. Manajemen operasi memengaruhi pendapatan
 Namun biaya tidak selalu merupakan tujuan strategis yang paling penting bagi
manajer operasi. Kegiatan mereka juga dapat memiliki efek yang sangat besar pada
pendapatan. Produk dan layanan berkualitas tinggi, bebas kesalahan, dikirimkan dengan
cepat dan tepat waktu, di mana operasi memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi dengan
kebutuhan pelanggan, kemungkinan akan memerintahkan harga yang lebih tinggi dan
menjual lebih banyak daripada mereka yang memiliki tingkat kualitas, pengiriman, dan
penjualan yang lebih rendah. Fleksibilitas
3. Manajemen operasi mempengaruhi tingkat investasi yang dibutuhkan
Bagaimana suatu operasi mengelola sumber daya transformasi yang diperlukan
untuk menghasilkan jenis dan kuantitas yang dibutuhkan dari produk dan layanannya juga
akan memiliki pengaruh strategis.
4. Manajemen operasi mempengaruhi risiko kegagalan operasional
Operasi yang dirancang dan dijalankan dengan baik seharusnya lebih kecil
kemungkinannya untuk gagal. Artinya, mereka lebih cenderung d tingkat yang dapat
diterima tanpa mengecewakan pelanggan atau menimbulkan biaya berlebih.
Manajemen erasi mempengaruhi kemampuan untuk membangun kapabilitas yang
menjadi dasar inovasi masa depan Manajer operasi memiliki kesempatan unik untuk
belajar dari pengalaman mereka mengoperasikan proses mereka untuk memahami
lebih banyak tentang proses tersebut. Akumulasi pengetahuan proses ini dapat
membangun keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman yang memungkinkan bisnis
untuk meningkatkan dari waktu ke waktu.

KINERJA OPERASI DITINJAU PADA TINGKAT OPERASIONAL

Menilai kinerja di tingkat masyarakat melalui gagasan triple bottom line, dan
menilai seberapa baik suatu operasi berkontribusi pada tujuan strategis umumnya, jelas
penting, terutama dalam jangka panjang. Kedua tingkat ini membentuk latar belakang
untuk semua pengambilan keputusan operasi. Tetapi menjalankan operasi pada tingkat
operasional sehari-hari membutuhkan serangkaian tujuan yang didefinisikan secara lebih
ketat. Ini disebut operasi 'tujuan kinerja'. Ada lima dari mereka dan mereka berlaku untuk
semua jenis operasi.
1. Kualitas di dalam operasi
Ketika kualitas berarti secara konsisten menghasilkan layanan dan produk sesuai
spesifikasi, itu tidak hanya mengarah pada kepuasan pelanggan eksternal, tetapi juga
membuat hidup lebih mudah di dalam operasi.

Kualitas mengurangi biaya Semakin sedikit kesalahan yang dibuat oleh setiap
proses dalam operasi, semakin sedikit waktu yang dibutuhkan untuk memperbaiki
kesalahan dan semakin sedikit kebingungan dan kejengkelan yang akan menyebar.
Misalnya, jika gudang regional supermarket mengirimkan barang yang salah ke
supermarket, itu berarti waktu staf, dan karena itu biaya, digunakan untuk menyelesaikan
masalah.
Kualitas meningkatkan ketergantungan Peningkatan biaya bukan satu-satunya
konsekuensi dari kualitas yang buruk. Di supermarket itu juga bisa berarti bahwa barang-
barang habis di rak-rak supermarket dengan mengakibatkan hilangnya pendapatan untuk
operasi dan iritasi pada pelanggan eksternal. Pemecahan masalah juga dapat mengalihkan
perhatian manajemen supermarket untuk memperhatikan bagian lain dari operasi
supermarket. Hal ini pada gilirannya dapat mengakibatkan kesalahan lebih lanjut yang
dibuat. Jadi, kualitas (seperti tujuan kinerja lainnya, seperti yang akan kita lihat) memiliki
dampak eksternal, yang memengaruhi kepuasan pelanggan, dan dampak internal, yang
mengarah pada proses yang stabil dan efisien.

2. Kecepatan di dalam operasi

Di dalam operasi, kecepatan juga penting. Respon cepat terhadap pelanggan
eksternal sangat terbantun oleh pengambilan keputusan yang cepat dan pergerakan
material dan informasi yang cepat di dalam operasi. Dan masih ada manfaat lainnya.
Kecepatan mengurangi persediaanAmbil contoh, pabrik mobil. Baja untuk panel
pintu kendaraan dikirim ke bengkel press, dipres ke dalam bentuk, diangkut ke area
pengecatan, dilapisi untuk warna dan perlindungan, dan dipindahkan ke jalur perakitan di
mana ia dipasang ke mobil.
Kecepatan mengurangi risikoMemprediksi peristiwa besok jauh lebih kecil
risikonya daripada memperkirakan tahun depan. Semakin jauh perkiraan perusahaan,
semakin besar kemungkinan mereka salah. Itu dari suatu proses, peramalan selanjutnya
dapat ditinggalkan. Pertimbangkan pabrik autobile lagi. Jika total waktu pengerjaan untuk
panel pintu adalah berminggu-minggu, panel pintu sedang diproses melalui operan
pertama enam minggu sebelum mencapai tujuan akhir.
3. Keandalan di dalam operasi
Di dalam operasi, pelanggan internal akan menilai kinerja satu sama lain
sebagian dari seberapa andal proses lain dalam menyampaikan materi atau informasi
tepat waktu. Operasi di mana ketergantungan internal tinggi lebih efektif daripada
yang tidak, karena sejumlah alasan. Keandalan menghemat waktu Ambil contoh,
pusat perawatan dan perbaikan perusahaan bus kota. Jika pusat kehabisan beberapa
suku cadang penting, manajer pusat perlu meluangkan waktu untuk mencoba
mengatur pengiriman khusus suku cadang yang diperlukan, dan sumber daya yang
dialokasikan untuk melayani bus tidak akan digunakan seproduktif yang seharusnya.
Keandalan menghemat uangPenggunaan waktu yang tidak efektif akan
menimbulkan biaya tambahan. Suku cadang mungkin lebih mahal untuk dikirimkan
dalam waktu singkat dan staf pemeliharaan akan mengharapkan untuk dibayar bahkan
ketika tidak ada bus untuk dikerjakan. Keandalan memberikan stabilitas Gangguan
yang menyebabkan operasi asi oleh kurangnya ketergantungan melampaui waktu dan
biaya. Ini mempengaruhi 'kualitas' waktu operasi. Jika segala sesuatu dalam suatu
operasi selalu dapat diandalkan secara sempurna, tingkat kepercayaan akan terbangun
di antara berbagai bagian operasi.

Mengapa fleksibilitas itu penting?

Fleksibilitas berarti mampu mengubah operasi dalam beberapa cara. Ini
mungkin berarti mengubah apa yang dilakukan operasi, bagaimana melakukannya,
atau kapan melakukannya. Secara khusus, pelanggan akan membutuhkan operasi
untuk berubah sehingga dapat menyediakan empat jenis kebutuhan:
o fleksibilitas produk/layanan – kemampuan operasi untuk memperkenalkan
produk dan layanan baru atau yang dimodifikasi;
o fleksibilitas campuran – kemampuan operasi untuk menghasilkan berbagai
macam atau campuran produk dan layanan;
o fleksibilitas volume – kemampuan operasi untuk mengubah tingkat output
atau aktivitasnya untuk menghasilkan jumlah atau volume produk dan jasa
yang berbeda dari waktu ke waktu;
o fleksibilitas pengiriman – kemampuan operasi untuk mengubah waktu
pengiriman layanan atau produknya.
 Fleksibilitas di dalam operasi
Mengembangkan operasi yang fleksibel juga dapat memiliki keuntungan bagi
pelanggan internal dalam operasi.

Fleksibilitas mempercepat responsLayanan cepat seringkali tergantung pada

operasi yang fleksibel. Sebagai contoh, jika rumah sakit harus menghadapi masuknya
pasien secara tiba-tiba akibat kecelakaan lalu lintas, jelas ia harus menangani cedera
dengan cepat.
Fleksibilitas menghemat waktuDi banyak bagian rumah sakit, staf harus
menangani berbagai macam keluhan. Fraktur, luka atau overdosis obat tidak datang
dalam batch. Setiap pasien adalah individu dengan kebutuhan individu.

KINERJA OPERASI DIUKUR?

Setelah mendefinisikan tiga tingkat kinerja operasi, setiap bisnis perlu mengukur
seberapa baik, atau buruk, kinerjanya. Ini adalah pengukuran kinerja. Ini adalah proses
dari mengukur tindakan, di mana pengukuran berarti proses kuantifikasi dan kinerja
operasi diasumsikan berasal dari tindakan yang diambil oleh manajemennya. Beberapa
jenispengukuran kinerja merupakan prasyarat untuk menilai apakah suatu operasi baik,
buruk atau acuh tak acuh. Tanpa pengukuran kinerja, tidak mungkin untuk melakukan
kontrol apa pun atas operasi secara berkelanjutan, atau untuk menilai apakah ada
perbaikan yang dilakukan. Pengukuran kinerja, seperti yang kita bahas di sini,
menyangkut tiga masalah umum:
1. Faktor-faktor apa yang harus dimasukkan sebagai ukuran kinerja?
2. Manakah ukuran kinerja yang paling penting?
3. Apa langkah-langkah rinci untuk digunakan?

Faktor-faktor apa yang harus dimasukkan sebagai ukuran kinerja?

Sebelumnya dalam bab ini kami menjelaskan bagaimana kinerja operasi dapat
digambarkan pada tiga tingkat: tingkat masyarakat yang mencakup pertimbangan faktor
sosial dan lingkungan serta ekonomi, tingkat strategis yang mencakup pertimbangan
risiko, modal dan masalah kemampuan inovasi serta profitabilitas, dan tingkat operasional
yang mencakup faktor kualitas, kecepatan, ketergantungan, fleksibilitas, dan biaya yang
lebih langsung terkait dengan operasi. Ada dua poin penting yang perlu disampaikan di
 sini. Pertama, terkadang ukuran ini digabungkan menjadi ukuran 'gabungan' yang
menggabungkan beberapa ukuran, seperti 'kepuasan pelanggan', 'tingkat layanan
keseluruhan' atau 'kelincahan operasi'. Ukuran kinerja 'gabungan' yang lebih teragregasi
ini membantu menyajikan gambaran kinerja keseluruhan bisnis, meskipun mereka dapat
mencakup beberapa pengaruh di luar yang biasanya ditangani oleh peningkatan kinerja
operasi (kepuasan pelanggan sebagian mungkin merupakan fungsi dari bagaimana
layanan diiklankan , Misalnya).

TUJUAN KINERJA BERDAGANG SATU SAMA LAIN

Sebelumnya kami memeriksa bagaimana meningkatkan kinerja satu tujuan di dalam
operasi juga dapat meningkatkan tujuan kinerja lainnya. Terutama kualitas yang lebih baik,
kecepatan, ketergantungan dan fleksibilitas dapat meningkatkan kinerja biaya. Tetapi secara
eksternal ini tidak selalu terjadi. Bahkan mungkin ada 'pertukaran' antara tujuan kinerja.
Dengan kata lain, meningkatkan kinerja satu tujuan kinerja mungkin hanya dapat dicapai
dengan mengorbankan kinerja yang lain. Hal yang sama juga berlaku di [operasi]. Tetapi ada
dua pandangan tentang trade-off. Yang pertama menekankan 'penempatan kembali' tujuan
kinerja dengan memperdagangkan perbaikan dalam beberapa efektivitas untuk pengurangan
kinerja pada yang lain. Yang lain menekankan peningkatan 'efektivitas' operasi dengan
mengatasi trade-off sehingga perbaikan dalam satu atau lebih aspek kinerja dapat dicapai
tanpa pengurangan kinerja yang lain. Sebagian besar bisnis pada suatu waktu atau lainnya
akan mengadopsi kedua pendekatan tersebut. Ini paling baik diilustrasikan melalui konsep
'batas efisien' kinerja operasi.

Strategi Operasi
Strategi operasi menyangkut pola keputusan dan tindakan strategis yang menetapkan
peran, tujuan, dan kegiatan operasi. Istilah 'strategi operasi' pada awalnya terdengar seperti
sebuah. Bagaimana 'operasi', subjek yang umumnya berkaitan dengan penciptaan dan
pengiriman barang dan jasa sehari-hari, menjadi strategis? 'Strategi' biasanya dianggap
sebagai kebalikan dari kegiatan rutin sehari-hari. Tetapi 'operasi'tidak sama dengan
'operasional'. 'Operasi' adalah sumber daya yang menciptakan produk dan layanan.
'Operasional' artinya sehari-hari dan terperinci. Jadi, seseorang dapat memeriksa kedua aspek
gic dari operasi. Juga konvensional untuk membedakan antara 'isi' dan 'proses' strategi
operasi. Itu tendastrategi operasi adalah keputusan dan tindakan khusus yang menetapkan
peran, tujuan, dan aktivitas operasi. Ituproses strategi operasi adalah metode yang digunakan
untuk membuat
keputusan 'konten' tertentu.
1. Dari menerapkan hingga mendukung hingga mengarahkan strategi
Sebagian besar bisnis mengharapkan strategi operasi mereka untuk meningkatkan kinerja
operasi dari waktu ke waktu. Dalam melakukan ini, mereka harus berkembang dari keadaan
yang berkontribusi sangat kecil terhadap keberhasilan kompetitif bisnis hingga ke titik di
mana mereka bertanggung jawab langsung atas keberhasilan kompetitifnya. Ini berarti bahwa
mereka harus mampu, pada gilirannya, menguasai keterampilan terlebih dahulu untuk
'menerapkan', kemudian 'mendukung' dan kemudian 'menggerakkan' strategi operasi.
a) Menerapkan Strategi Bisnis
Peran paling dasar dari operasi adalah untuk mengimplementasikan strategi.
Bagaimanapun, Anda tidak bisa menyentuh strategi; Anda bahkan tidak dapat
melihatnya; semua yang dapat Anda lihat adalah bagaimana operasi berperilaku
dalam praktek. Misalnya, jika perusahaan asuransi memiliki strategi untuk beralih ke
layanan yang sepenuhnya online, fungsi operasinya harus mengawasi desain semua
proses yang memungkinkan pelanggan untuk mengakses informasi online,
menerbitkan kutipan, meminta informasi lebih lanjut, memeriksa rincian kredit,
mengirimkan dokumentasi, dan sebagainya. Tanpa implementasi yang efektif,
bahkan strategi yang paling orisinal dan brilian pun akan dianggap tidak efektif sama
sekali.

b) Mendukung Strategi Bisnis

Strategi dukungan lebih dari sekadar menerapkan strategi. Ini berarti
mengembangkan kemampuan yang memungkinkan organisasi untuk meningkatkan
dan menyempurnakan tujuan strategisnya. Misalnya, produsen ponsel ingin menjadi
yang pertama di pasar dengan inovasi produk baru, sehingga operasinya harus
mampu mengatasi inovasi terus-menerus. Itu harus mengembangkan proses yang
cukup fleksibel untuk membuat komponen baru, mengatur stafnya untuk memahami
teknologi baru, mengembangkan hubungan dengan pemasoknya yang membantu
mereka merespons dengan cepat saat memasok suku cadang baru, dan seterusnya.
c) Mendorong Strategi Bisnis
Yang ketiga, dan yang paling sulit, peran operasi adalah untuk mendorong
strategi dengan memberikannya keuntungan yang unik dan berjangka panjang.
 Misalnya, perusahaan jasa makanan spesialis memasok ikan beku dan produk ikan.
Selama bertahun-tahun ia telah membangun hubungan dekat dengan para juru masak
(koki) serta dengan pemasoknya di seluruh dunia (perusahaan perikanan dan
peternakan ikan). Selain itu, ia memiliki pabrik kecilnya sendiri yang
mengembangkan dan memproduksi aliran produk baru yang menarik secara terus-
menerus. Faktanya, kesuksesan seluruh perusahaan sebagian besar didasarkan pada
kemampuan operasi yang unik ini. Operasi mendorong strategi perusahaan.

2. Kontribusi empat tahap operasi Hayes dan Wheelwright

Kemampuan setiap operasi untuk memainkan peran ini dalam organisasi dapat dinilai dengan
mempertimbangkan tujuan organisasi atau aspirasi fungsi operasi. Profesor Hayes dan
Wheelwright dari Universitas Harvard2mengembangkan model empat tahap yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi peran dan kontribusi fungsi operasi. Model tersebut
menelusuri perkembangan fungsi operasi dari peran yang sebagian besar negatif dari operasi
tahap 1 hingga menjadi elemen sentral dari strategi kompetitif dalam operasi tahap 4 yang
sangat baik.
a) Tahap 1: Netralitas internal
Ini adalah tingkat kontribusi yang paling miskin menurut fungsi operasi. Hal ini
menghambat perusahaan untuk bersaing secara efektif. Ini melihat ke dalam dan,
paling banter, reaktif dengan sangat sedikit positif untuk berkontribusi terhadap
kesuksesan kompetitif. Secara paradoks, tujuannya adalah 'diabaikan' (atau, 'netral
secara internal'). Setidaknya itu tidak menahan perusahaan dengan cara apa pun. Ini
mencoba untuk meningkatkan dengan 'menghindari membuat kesalahan'.
 Gambar 3.2 Model kontribusi operasi empat tahap

b) Tahap 2: Netralitas eksternal

Langkah pertama untuk keluar dari tahap 1 adalah agar fungsi operasi mulai
membandingkan dirinya dengan perusahaan atau organisasi serupa di pasar luar
(menjadi 'netral secara eksternal'). Ini mungkin tidak langsung membawanya ke
'divisi pertama' perusahaan di pasar, tetapi setidaknya mengukurdirinya sendiri
terhadap kinerja pesaingnya dan mencoba menerapkan 'praktik terbaik'.
c) Tahap 3: Mendukung secara internal
Operasi tahap 3 termasuk yang terbaik di pasar mereka. Namun, operasi tahap 3
masih bercita-cita untuk menjadi yang terbaik di pasar dengan jelas dan jelas.
Mereka mencapai ini dengan memperoleh pandangan yang jelas tentang tujuan
kompetitif atau strategis perusahaan dan mendukungnya dengan mengembangkan
sumber daya operasi yang sesuai. Operasi ini mencoba untuk 'mendukung secara
internal' dengan menyediakan strategi operasi yang kredibel.
d) Tahap 4: Dukungan eksternal
Namun Hayes dan Wheelwright menyarankan tahap lebih lanjut – tahap 4 – di
mana perusahaan memandang ungsi operasi sebagai landasan bagi keberhasilan
kompetitifnya. Operasi melihat ke jangka panjang. Ini meramalkan kemungkinan
perubahan di pasar dan pasokan, dan mengembangkan kemampuan berbasis operasi
yang akan diperlukan untuk bersaing dalam kondisi pasar masa depan. Operasi
 Tahap 4 bersifat inovatif, kreatif, dan proaktif serta mendorong strategi perusahaan
dengan menjadi 'selangkah lebih maju' dari para pesaing – yang oleh Hayes dan
Wheelwright disebut sebagai 'mendukung secara eksternal'.
3. Perspektif tentang strategi operasi
Penulis yang berbeda memiliki pandangan dan definisi strategi operasi yang sedikit
berbeda. Di antara mereka, empat 'perspektif' muncul:
a) Strategi operasi adalah refleksi dari atas ke bawah dari apa yang ingin dilakukan oleh
seluruh kelompok atau bisnis.
b) Strategi operasi adalah aktivitas dari bawah ke atas di mana peningkatan operasi
secara kumulatif membangun strategi.
c) Strategi operasi melibatkan menerjemahkan kebutuhan pasar ke dalam keputusan
operasi (kadang-kadang disebut perspektif 'luar-dalam').
d) Strategi operasi melibatkan pemanfaatan kemampuan sumber daya operasi di pasar
yang dipilih (kadang-kadang disebut perspektif 'dalam-keluar').

Tak satu pun dari empat perspektif ini saja yang memberikan gambaran lengkap tentang
apa itu strategi operasi. Tetapi bersama-sama mereka memberikan beberapa gagasan tentang
tekanan yang membentuk isi strategi operasi. Pertama kita akan memperlakukan perspektif
top-down dan bottom-up bersama-sama, kemudian persyaratan pasar dan
perspektif sumber daya operasi bersama-sama
B. Strategi Operasi 'Top-Down' Dan 'Bottom-Up'
1. Strategi Top-Down
Sebuah perusahaan besar akan membutuhkan strategi untuk memposisikan dirinya dalam
lingkungan global, ekonomi, politik dan sosialnya. Ini akan terdiri dari keputusan tentang
jenis bisnis apa yang ingin digeluti grup, bagian dunia mana yang ingin dioperasikannya,
bagaimana mengalokasikan uangnya di antara berbagai bisnisnya, dan seterusnya. Keputusan
seperti ini membentuk strategi korporasi korporasi. Setiap unit bisnis dalam grup perusahaan
juga perlu menyusun strategi bisnisnya sendiri yang menetapkan misi dan tujuannya masing-
masing. Strategi bisnis ini memandu bisnis dalam hubungannya dengan pelanggan, pasar, dan
pesaingnya, dan juga strategi grup perusahaan di mana ia menjadi bagiannya. Demikian pula
dalam bisnis, Jadi, satu perspektif tentang strategi operasi adalah bahwa ia harus mengambil
tempat dalam hierarki strategi ini. Oleh karena itu, pengaruh utamanya adalah apa pun yang
dilihat bisnis sebagai arah strategisnya. Misalnya, grup jasa percetakan memiliki perusahaan
yang mencetak kemasan untuk produk konsumen.
 Manajemen grup memperkirakan bahwa, dalam jangka panjang, hanya perusahaan
dengan pangsa pasar signifikan yang akan mencapai profitabilitas substansial. Oleh karena
itu, tujuan perusahaannya menekankan dominasi pasar. Perusahaan pengemasan konsumen
memutuskan untuk mencapai pertumbuhan volume, bahkan di atas profitabilitas jangka
pendek atau laba atas investasi.
2. Strategi 'Dari Bawah Ke Atas’
Perspektif 'top-down' memberikan pandangan ortodoks tentang bagaimana strategi
fungsionalSebaiknya disatukan. Namun pada kenyataannya hubungan antar level dalam
hierarki strategi lebih kompleks dari ini. Ketika setiap grup meninjau strategi
perusahaannya, itu juga akan mempertimbangkan keadaan, pengalaman, dan kemampuan
berbagai bisnis yang membentuk grup. Demikian pula, bisnis, ketika meninjau strategi
mereka, akan berkonsultasi dengan fungsi individu dalam bisnis tentang kendala dan
kemampuan mereka. Mereka juga dapat menggabungkan ide-ide yang berasal dari
pengalaman sehari-hari masing-masing fungsi. Oleh karena itu pandangan alternatif untuk
perspektif top-down adalah bahwa banyak ide strategis muncul dari waktu ke waktu dari
pengalaman operasional. Terkadang perusahaan bergerak ke arah strategis tertentu karena
pengalaman berkelanjutan dalam menyediakan produk dan layanan kepada pelanggan di
tingkat operasional meyakinkan mereka bahwa itu adalah hal yang benar untuk dilakukan.
 Perspektif top-down dan bottom-up tentang strategi operasi dapat saling memperkuat
Perspektif top-down dan bottom-up sering dilihat sebagai cara yang berlawanan secara
diametral dalam memandang strategi operasi, tetapi sebenarnya tidak. Padahal, kedua
perspektif itu bisa saling menguatkan. Ini adalah bagaimana hal itu dapat bekerja.
Perspektif top-down menetapkan arah dan tujuan keseluruhan untuk keputusan dan
aktivitas operasi. Bahkan, untuk menerapkan strategi top-down, kegiatan operasi sehari-
hari harus selaras dengan strategi. Jadi cara menilai kegiatan operasional sehari-hari dari
suatu operasi adalah dengan

Gambar 3.5

Perspektif 'bottom-up' dari strategi operasi

periksa apakah mereka sepenuhnya mencerminkan strategi top-down organisasi secara

keseluruhan. Tetapi seperti yang kami tunjukkan di paragraf terakhir, pengalaman yang
diperoleh dari kegiatan sehari-hari dapat diakumulasikan dan dibangun menjadi
kemampuan yang mungkin dapat dimanfaatkan oleh organisasi secara strategis. (Kami
akan memperluas gagasan 'kemampuan' ini di bagian berikutnya.) Gagasan tentang
bagaimana perspektif top-down dan bottom-up pada strategi operasi dapat saling
memperkuat ditunjukkan pada Gambar 3.6.
 Gambar 3.6

Perspektif top-down dan bottom-up tentang strategi operasi dapat saling memperkuat

Apa Perbedaan Antara Pandangan 'Persyaratan Pasar' Dan 'Sumber Daya Operasi'
Dari Strategi Operasi?
3. Strategi berbasis kebutuhan pasar

Tidak ada operasi yang terus-menerus gagal melayani pasarnya secara memadai yang
kemungkinan akan bertahan dalam jangka panjang. Tanpa pemahaman tentang apa yang
dibutuhkan pasar, tidak mungkin untuk memastikan bahwa operasi mencapai prioritas yang
tepat antara tujuan kinerjanya (kualitas, kecepatan, ketergantungan, fleksibilitas, dan biaya).

Pengaruh pasar pada tujuan kinerja

Operasi berusaha untuk memuaskan pelanggan melalui pengembangan lima tujuan kinerja
mereka. Misalnya, jika pelanggan sangat menghargai produk atau layanan dengan harga
rendah, operasi akan menekankan pada kinerja biayanya. Atau, penekanan pelanggan pada
pengiriman cepatsemut untuk operasi. Ketika penting bahwa produk atau jasa n dijanjikan,
tujuan kinerja dari ketergantungan menjadi penting untuk operasi. Ketika pelanggan
menghargai layanan produk yang telah diadaptasi atau dirancang khusus untuk mereka,
fleksibilitas akan menjadi vital, dan seterusnya. Daftar ini tidak lengkap; poin kuncinya
adalah bahwa faktor persaingan apa pun yang penting bagi pelanggan harus memengaruhi
prioritas setiap tujuan kinerja.

4. Tujuan pemenang pesanan dan kualifikasi

Cara yang sangat berguna untuk menentukan kepentingan relatif dari faktor persaingan
adalah dengan membedakan antara faktor 'pemenang pesanan' dan 'kualifikasi'. 6 Faktor
pemenang pesanan adalah hal hal yang secara langsung dan signifikan berkontribusi untuk
memenangkan bisnis. Mereka dianggap oleh pelanggan sebagai alasan utama untuk membeli
produk atau layanan. Meningkatkan kinerja dalam faktor pemenang pesanan akan
menghasilkan lebih banyak bisnis atau meningkatkan peluang untuk mendapatkan lebih
banyak bisnis. Faktor-faktor yang memenuhi syarat mungkin bukan penentu keberhasilan
persaingan yang utama, tetapi penting dengan cara lain. Mereka adalah aspek daya saing di
mana kinerja operasi harus berada di atas tingkat tertentu hanya untuk dipertimbangkan oleh
pelanggan. Kinerja di bawah tingkat kinerja 'kualifikasi' ini mungkin akan mendiskualifikasi
perusahaan agar tidak dipertimbangkan oleh banyak pelanggan. Tetapi perbaikan lebih lanjut
di atas tingkat kualifikasi tidak mungkin memberikan banyak keuntungan kompetitif bagi
perusahaan. Untuk factor pemenang pesanan dan kualifikasi dapat ditambahkan faktor yang
kurang penting yaitu bukan pemenang pesanan atau kualifikasi. Mereka tidak mempengaruhi
pelanggan secara signifikan. Mereka layak disebutkan di sini hanya karena mereka mungkin
penting di bagian lain dari kegiatan operasi. Gambar 3.7 menunjukkan perbedaan antara
pemenang pesanan, kualifikasi, dan faktor yang kurang penting atau layak untuk daya saing
organisasi. Kurva daya saing (atau daya Tarik bagi pelanggan) sebagai kinerja operator pada
faktor tersebut bervariasi. Faktor-faktor pemenang pesanan menunjukkan peningkatan yang
cepat dan signifikan dalam kontribusinya terhadap daya saing karena operasi semakin baik
dalam menyediakannya. Faktor kualifikasi adalah 'diberikan'; mereka diharapkan oleh
pelanggan dan dapat sangat merugikan posisi kompetitif operasi jika tidak dapat
meningkatkannya kinerja di atas tingkat kualifikasi. Tujuan yang kurang penting memiliki
dampak kecil pada pelanggan tidak peduli seberapa baik kinerja operasi di dalamnya. Jika,
seperti yang mungkin, suatu operasi menghasilkan barang atau jasa untuk lebih dari satu
kelompok pelanggan, itu perlu menentukan faktor pemenang pesanan, kualifikasi, dan
persaingan yang kurang penting untuk setiap kelompok. Sebagai contoh, Tabel 3.1
menunjukkan dua kelompok 'produk' dalam industri perbankan. Di sini dibedakan antara
nasabah yang mencari layanan perbankan untuk kebutuhan pribadi dan domestik (giro,
fasilitas cerukan, rekening tabungan, pinjaman hipotek, dll.) dan pelanggan korporat yang
membutuhkan layanan perbankan untuk organisasi mereka (seringkali besar). Layanan
terakhir ini akan mencakup hal-hal seperti letter of credit, layanan transfer tunai dan pinjaman
komersial.

Gambar 3.7 Faktor pemenang pesanan, kualifikasi, dan persaingan yang kurang penting.
Kebutuhan pelanggan yang berbeda menyiratkan tujuan yang berbeda

Tabel 3.1 Layanan perbankan yang berbeda memerlukan tujuan kinerja yang berbeda

Perbankan ritel Perbankan korporat

Produk Layanan keuangan pribadi Layanan khusus untuk pelanggan

seperti pinjaman dan kartu kredit korporat

Pelanggan Perorangan Bisnis

Berbagai layanan Sedang tapi standar, sedikit Jangkauan yang sangat

yang ditawarkan kebutuhan untuk istilah khusus luas, banyak yang perlu
disesuaikan

Perubahan pada sesekali terus menerus

desain layanan

Pengiriman Keputusan cepat Layanan yang dapat diandalkan

Kualitas Berarti transaksi bebas kesalahan Berarti hubungan dekat

 Volume per jenis Sebagian besar layanan Sebagian besar layanan
layanan bervolume tinggi bervolume rendah

Margin keuntungan Sebagian besar rendah hingga Sedang hingga tinggi

sedang, beberapa tinggi

Faktor persaingan

Pemenang pesanan Harga Kustomisasi

Aksesibilitas Kualitas pelayanan

Kemudahan bertransaksi Keandalan/kepercayaan

Kualifikasi Kualitas Kemudahan bertransaksi

Jangkauan Harga

Kurang penting Aksesibilitas

Kinerja internal Biaya Fleksibilitas

tujuan Kecepatan Kualitas

Kualitas Keteguhan

Siklus hidup produk/layanan berpengaruh pada tujuan kinerja Salah satu cara untuk
menggeneralisasi perilaku pelanggan dan pesaing adalah dengan menghubungkannya dengan
siklus hidup produk atau jasa yang dihasilkan oleh operasi. Bentuk pasti dari siklus hidup
produk/jasa akan bervariasi, tetapi umumnya ditunjukkan sebagai volume penjualan yang
melewati empat tahap: pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan. Implikasinya
untuk manajemen operasi adalah bahwa produk dan layanan akan memerlukan strategi
operasi yang berbeda di setiap tahap siklus hidupnya (melihat Gambar 3.8).

Tahap perkenalan

Ketika suatu produk atau layanan pertama kali diperkenalkan, kemungkinan besar akan
menawarkan sesuatu yang baru dalam hal desain atau kinerjanya, dengan sedikit pesaing
yang menawarkan produk atau layanan yang sama. Kebutuhan pelanggan tidak mungkin
dipahami dengan baik, sehingga manajemen operasi perlu mengembangkan fleksibilitas
untuk menghadapi setiap perubahan dan mampu memberikan kualitas untuk
mempertahankan kinerja produk/jasa.
Gambar 3.8 Efek dari siklus hidup produk/layanan pada tujuan kinerja operasi
Tahap pertumbuhan

Seiring pertumbuhan volume, pesaing dapat memasuki pasar yang sedang berkembang.
Memenuhi permintaan terbukti menjadi keasyikan operasi utama. Respons yang cepat dan
dapat diandalkan terhadap permintaan akan membantu menjaga permintaan tetap tinggi,
sementara tingkat kualitas harus memastikan bahwa perusahaan mempertahankan pangsa
pasarnya saat persaingan mulai meningkat.

Tahap kedewasaan

Permintaan mulai turun. Beberapa pesaing awal mungkin telah meninggalkan pasar dan
industri mungkin akan didominasi oleh beberapa perusahaan besar. Jadi operasi diharapkan
dapat menurunkan biaya untuk mempertahankan keuntungan atau memungkinkan
pemotongan harga, atau keduanya. Karena itu, masalah biaya dan produktivitas, bersama
dengan pasokan yang dapat diandalkan, kemungkinan besar akan menjadi masalah operasi
5. Perspektif sumber daya operasi

Perspektif keempat dan terakhir yang akan kita ambil tentang strategi operasi
didasarkan pada teori strategi bisnis yang sangat berpengaruh – pandangan
berbasis sumber daya (RBV) perusahaan.7 Sederhananya, RBV menyatakan
bahwa perusahaan dengan kinerja strategis 'di atas rata-rata' cenderung
memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan karena kompetensi
inti (atau kemampuan) sumber daya mereka. Ini berarti bahwa cara organisasi
mewarisi, atau memperoleh, atau mengembangkan sumber daya operasinya,
dalam jangka panjang, akan berdampak signifikan pada keberhasilan
strategisnya. Lebih jauh lagi, dampak dari kapabilitas 'sumber daya
operasinya' setidaknya akan sama besarnya, jika tidak lebih besar, daripada
yang diperolehnya dari posisi pasarnya. Jadi pemahaman dan pengembangan
kemampuan sumber daya operasi, meskipun sering diabaikan, merupakan
perspektif yang sangat penting dalam strategi operasi.

6. Kendala dan kemampuan sumber daya

Tidak ada organisasi yang hanya dapat memilih bagian pasar mana yang
diinginkannya tanpa mempertimbangkan kemampuannya untuk
menghasilkan layanan dan produk dengan cara yang akan memuaskan pasar
tersebut. Dengan kata lain, kendala yang dikenakan oleh operasinya harus
diperhitungkan. Misalnya, sebuah perusahaan penerjemahan kecil
menawarkan layanan penerjemahan umum kepada berbagai pelanggan yang
menginginkan dokumen seperti brosur penjualan diterjemahkan ke dalam
bahasa lain. Sebuah perusahaan kecil, mengoperasikan jaringan informal
penerjemah paruh waktu yang memungkinkan perusahaan untuk menawarkan
terjemahan ke atau dari sebagian besar bahasa utama di dunia. Beberapa
pelanggan terbesar perusahaan ingin membeli brosur penjualan mereka
secara 'toko serba ada' dan telah bertanya kepada perusahaan penerjemahan
apakah mereka bersedia menawarkan layanan penuh, mengatur desain dan
produksi, serta terjemahan, brosur ekspor. Ini adalah peluang pasar yang
sangat menguntungkan, tetapi perusahaan tidak memiliki sumber daya,
finansial atau fisik, untuk mengambilnya. Dari perspektif pasar, ini adalah
bisnis yang bagus; dari perspektif sumber daya operasi, itu tidak layak.
 Namun, perspektif sumber daya operasi tidak selalu begitu negatif.
Perspektif ini dapat mengidentifikasi kendalauntuk memuaskan beberapa
pasar tetapi juga dapat mengidentifikasikemampuanyang dapat
dimanfaatkan di pasar lain. Misalnya, perusahaan penerjemahan yang sama
baru-baru ini mempekerjakan dua penerjemah baru yang memiliki
keterampilan perangkat lunak penerjemahan, jadi sekarang perusahaan dapat
menawarkan layanan 'respon cepat' baru yang telah dirancang khusus untuk
memanfaatkan kemampuan dalam sumber daya operasi. Di sini perusahaan
telah memilih untuk didorong oleh kemampuan sumber dayanya daripada
peluang pasar yang jelas.

Perspektif sumber daya operasi harus dimulai dengan pemahaman tentang

kemampuan sumber daya dan kendala dalam operasi. Itu harus menjawab
pertanyaan sederhana: apa yang kita miliki, dan apa yang bisa kita lakukan?
Titik awal yang jelas di sini adalah untuk memeriksa input sumber daya yang
berubah dan ditransformasikan ke operasi. Bagaimanapun, ini adalah 'blok
bangunan' dari operasi tersebut. Namun, hanya mencantumkan jenissumber
dayasuatu operasi tidak memberikan gambaran lengkap tentang apa yang dapat
dilakukannya. Mencoba memahami suatu operasi dengan mendaftar sumber
dayanya saja seperti mencoba memahami mobil dengan mendaftar bagian-
bagian komponennya. Untuk menggambarkannya lebih lengkap, perlu
diuraikan bagaimana bagian-bagian komponen membentuk mekanisme
internal mobil bermotor. Dalam operasi, yang setara dengan mekanisme ini
adalahproses. Namun, bahkan untuk sebuah mobil, penjelasan teknis tentang
mekanismenya masih belum bisa menjelaskan semua tentang gaya atau
'kepribadiannya'. Sesuatu yang lebih diperlukan untuk menggambarkan ini.
Dengan cara yang sama, suatu operasi bukan hanya jumlah dari proses-
prosesnya. Selain itu, operasi memiliki beberapa sumber daya tidak berwujud.
Sumber daya tak berwujud operasi mencakup hal-hal seperti hubungannya
dengan pemasok, reputasinya dengan pelanggannya, pengetahuannya tentang
teknologi prosesnya, dan cara stafnya dapat bekerja sama dalam
pengembangan produk dan layanan baru. Sumber daya tak berwujud ini
mungkin tidak selalu terlihat jelas dalam operasi, tetapi mereka penting dan
memiliki nilai nyata. Sumber daya tidak berwujud ini, serta sumber daya
 berwujudnya, yang perlu digunakan oleh suatu operasi untuk memenuhi
pasarnya. Sumber daya strategis dan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan Penjelasan 'berbasis sumber daya' mengapa beberapa perusahaan
berhasil memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah karena
mereka telah mengumpulkan sumber daya yang lebih baik atau lebih tepat.
Sederhananya, kinerja kompetitif 'di atas rata-rata' lebih mungkin merupakan
hasil dari kapabilitas inti (atau kompetensi) yang melekat pada sumber daya
perusahaan daripada posisi kompetitifnya dalam industrinya. Dan sumber daya
dapat memiliki dampak yang sangat berpengaruh pada keberhasilan strategis
jika mereka menunjukkan beberapa atau semua properti berikut:

- Mereka langka-Akses sumber daya yang tidak merata sehingga tidak

semua perusahaan pesaing memiliki sumber daya yang langka seperti lokasi
yang ideal, insinyur yang berpengalaman, perangkat lunak berpemilik, dll,
dapat memperkuat keunggulan kompetitif. Jadi, misalnya, jika sebuah
perusahaan tidak memiliki pandangan ke depan (atau keberuntungan) yang
baik untuk memperoleh sumber daya strategis (seperti kontrak pasokan
dengan pemasok spesialis) ketika harganya murah, ia harus mencoba dan
memperolehnya setelah memilikinya. menjadi mahal (karena perusahaan
lain juga sekarang menginginkannya).
- Mereka tidak terlalu mobile-Beberapa sumber daya sulit untuk
dipindahkan dari perusahaan. Misalnya, jika proses baru dikembangkan di
lokasi perusahaan Stockholm dan didasarkan pada pengetahuan dan
pengalaman staf Stockholm, prosesnya akan sulit (walaupun tidak
sepenuhnya mustahil) untuk dijual ke perusahaan lain yang berbasis di
tempat lain di Eropa (atau bahkan Swedia jika staf tidak mau pindah).
Akibatnya, keuntungan yang diperoleh dari sumber daya proses lebih
mungkin dipertahankan dari waktu ke waktu. jika staf tidak mau pindah).
Akibatnya, keuntungan yang diperoleh dari sumber daya proses lebih
mungkin dipertahankan dari waktu ke waktu.
- Mereka sulit untuk ditiru atau diganti-Kedua faktor ini membantu setiap
keuntungan berbasis sumber daya dapat dipertahankan dari waktu ke waktu.
Tidaklah cukup sumber daya yang unik dan tidak bergerak. Jika pesaing
dapat menyalin sumber daya ini atau, kurang dapat diprediksi,
 menggantinya dengan sumber daya alternatif, maka nilainya akan cepat
menurun. Namun, sumber daya yang kurang nyata dan semakin terhubung
dengan pengetahuan tacit yang tertanam di dalam organisasi, semakin sulit
bagi pesaing untuk memahami dan menyalinnya.

7. Keputusan struktural dan infrastruktur

Perbedaan sering ditarik antara keputusan strategis yang menentukan

struktur operasi dan yang menentukan infrastrukturnya. Keputusan struktural
operasi adalah keputusan yang telah kami klasifikasikan sebagai yang paling
memengaruhi aktivitas desain, sedangkan keputusan infrastruktur adalah
keputusan yang memengaruhi organisasi tenaga kerja dan perencanaan dan
pengendalian, serta aktivitas peningkatan. Perbedaan dalam strategi operasi ini
telah dibandingkan dengan perbedaan antara 'perangkat keras' dan 'perangkat
lunak' dalam sistem komputer. Perangkat keras komputer menetapkan batasan
untuk apa yang dapat dilakukannya. Dengan cara yang sama, berinvestasi
dalam teknologi canggih dan membangun fasilitas yang lebih banyak atau lebih
baik dapat meningkatkan potensi jenis operasi apa pun. Dalam batas-batas yang
ditentukan oleh perangkat keras komputer, perangkat lunak mengatur seberapa
efektif komputer sebenarnya dalam praktiknya. Komputer yang paling kuat
hanya dapat bekerja secara maksimal jika perangkat lunaknya mampu
memanfaatkan potensinya. Prinsip yang sama berlaku dengan operasi. Fasilitas
dan teknologi terbaik dan paling mahal hanya akan efektif jika operasi tersebut
juga memiliki infrastruktur yang sesuai yang mengatur cara kerjanya seharihari.
Gambar 3.9 mengilustrasikan beberapa keputusan struktural dan infrastruktur
yang khas.
Gambar 3.9 Beberapa keputusan strategi operasi struktural dan infrastruktur
yang khas

Bagaimana Strategi Operasi Dapat Menjadi Dasar Untuk Perbaikan Operasi?

BAGAIMANA STRATEGI OPERASI BISA MENJADI DASAR UNTUK
PENINGKATAN OPERASI?

Strategi operasi bukan hanya tentang memeriksa bahwa sumber daya dan proses
bisnis konsisten dengan strategi keseluruhannya. Seperti pembahasan kita sebelumnya
tentang kemampuan operasi tersirat, itu juga dapat memberikan dasar untuk perbaikan. Dan
tujuan perbaikan sudah jelas – ia mencoba membuat segalanya lebih baik! Tapi seberapa baik
artinya lebih baik? Dan apakah ini berarti lebih baik dalam segala hal atau lebih baik dalam
beberapa cara tertentu? Inilah sebabnya, di bagian ini, kita melihat dua model yang
menggunakan perspektif persyaratan pasar dan kapabilitas operasi yang telah kita bahas
sebelumnya, untuk membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan ini. Pertama kita periksa
konsep 'line of fit', kemudian 'importance-performance matrix'. 'Garis kesesuaian' antara
persyaratan pasar dan kemampuan operasi Pada tingkat strategis, seluruh tujuan peningkatan
operasi adalah untuk membuat kinerja operasi lebih baik dalam melayani pasarnya. Dengan
kata lain, harus ada kesesuaian antara apa yang ingin dicapai oleh operasi di pasarnya
(persyaratan pasar) dan apa yang baik dilakukan (kemampuan operasi). Gambar 3.10(a)
mengilustrasikan ide ini dengan menunjukkan secara diagram

Gambar 3.10 Peningkatan operasi harus mencapai 'kesesuaian' antara persyaratan pasar dan
kinerja operasi, tetapi penyimpangan dari garis 'kesesuaian' antara persyaratan pasar dan
kinerja operasi dapat membuat operasi berisiko. perkiraan keselarasan atau 'kesesuaian'
antara kinerja operasi dan persyaratan pasarnya. Dimensi vertikal mewakili tingkat
kebutuhan pasar yang mencerminkan kebutuhan intrinsic pelanggan atau harapan mereka.
Bergerak di sepanjang dimensi ini menunjukkan tingkatkinerja pasar yang ditingkatkan
secara luas. Skala horizontal mewakili kemampuan operasi organisasi. Ini mencakup hal-
hal seperti tujuan kompetitifnya dan efektivitas penggunaan sumber dayanya. Bergerak
disepanjang dimensi menunjukkan tingkat kemampuan operasi yang ditingkatkan secara
luas dan oleh karena itu kinerja operasi.Namun, berhati-hatilah dalam menggunakan
representasi diagram ini. Ini adalah model konseptual daripada alat praktis. Hal ini
dimaksudkan hanya untuk mengilustrasikan beberapa ide seputar konsep perbaikan
strategis. Dalam kerangka yang diilustrasikan pada Gambar 3.10(a), perbaikan berarti tiga
hal:

1 Mencapai 'kesejajaran'-Ini berarti mencapai perkiraan keseimbangan antara

'kinerja pasar yang dibutuhkan' dan 'kinerja operasi aktual'. Oleh karena itu,
garis diagonal pada Gambar 3.10(a) mewakili garis kesesuaian dengan
kebutuhan pasar dan kemampuan operasi secara seimbang.
2 Mencapai keselarasan 'berkelanjutan'-Tidaklah cukup untuk mencapai
beberapa derajat keselarasan ke satu titik waktu. Sama pentingnya adalah
apakah proses operasi dapat beradaptasi dengan kondisi pasar yang baru.
3 Meningkatkan kinerja secara keseluruhan-Jika persyaratan yang
ditempatkan pada organisasi oleh pasarnya relatif tidak menuntut, maka
tingkat kemampuan operasi yang sesuai tidak perlu terlalu tinggi. Semakin
menuntut tingkat kebutuhan pasar, semakin besar pula tingkat kemampuan
operasinya. Tetapi sebagian besar perusahaan akan melihat tujuan strategis
mereka secara keseluruhan sebagai pencapaian keselarasan pada tingkat yang
menyiratkan beberapa tingkat keberhasilan kompetitif jangka panjang. Pada
Gambar 3.10(a) titik A merepresentasikan keselarasan pada level rendah,
sedangkan titik B merepresentasikan keselarasan pada level yang lebih tinggi.
Asumsi dalam sebagian besar strategi operasi perusahaan adalah bahwa titik
B adalah posisi yang lebih diinginkan daripada titik A karena lebih mungkin
untuk mewakili posisi yang sukses secara finansial. Tingkat kinerja pasar
yang tinggi, dicapai sebagai hasil dari kinerja operasi tingkat tinggi,
menyimpang dari garis fit Selama jalur perbaikan (panah putus-putus merah)
dari A ke B pada Gambar 3.10(a) mungkin tidak mungkin untuk menjaga
keseimbangan antara kebutuhan pasar dan kinerja operasi. Terkadang pasar
mungkin mengharapkan sesuatu yang operasi tidak dapat (sementara)
berikan. Terkadang operasi mungkin memiliki kemampuan yang tidak dapat
dieksploitasi di pasar. Pada tingkat strategis, ada risiko yang berasal dari
setiap penyimpangan dari 'line of fit'. Misalnya, keterlambatan perbaikan situs
web baru dapat berarti bahwa pelanggan tidak menerima tingkat layanan yang
dijanjikan. Ini ditunjukkan sebagai posisi X pada Gambar 3.10(b). Dalam
keadaan ini, risiko bagi organisasi adalah reputasi (atau merek) akan
menderita karena ekspektasi pasar melebihi kemampuan operasi untuk tampil
pada tingkat yang sesuai. Di lain waktu, operasi dapat melakukan perbaikan
sebelum dapat dimanfaatkan sepenuhnya di pasar. Misalnya, pengecer online
yang sama mungkin telah meningkatkan situs webnya sehingga dapat
menawarkan layanan tambahan, seperti kemampuan untuk menyesuaikan
produk, sebelum produk tersebut disimpan di pusat distribusinya. Ini berarti
bahwa, meskipun perbaikan pada proses pemesanan telah dilakukan, masalah
di tempat lain di perusahaan menghalangi perbaikan untuk memberikan nilai
bagi perusahaan. Ini diwakili oleh titik Y pada Gambar 3.10(b). Dalam kedua
kasus tersebut, aktivitas perbaikan perlu memindahkan operasi kembali ke
garis kecocokan. sebelum produk tersebut ditebar di pusat distribusinya. Ini
berarti bahwa, meskipun perbaikan pada proses pemesanan telah dilakukan,
masalah di tempat lain di perusahaan menghalangi perbaikan untuk
memberikan nilai bagi perusahaan. Ini diwakili oleh titik Y pada Gambar
3.10(b). Dalam kedua kasus tersebut, aktivitas perbaikan perlu memindahkan
operasi kembali ke garis kecocokan. sebelum produk tersebut ditebar di pusat
distribusinya. Ini berarti bahwa, meskipun perbaikan pada proses pemesanan
telah dilakukan, masalah di tempat lain di perusahaan menghalangi perbaikan
untuk memberikan nilai bagi perusahaan. Ini diwakili oleh titik Y pada
Gambar 3.10(b). Dalam kedua kasus tersebut, aktivitas perbaikan perlu
memindahkan operasi kembali ke garis kecocokan. Pandangan strategis
tentang prioritas peningkatan operasi Ide garis kecocokan secara konseptual
berguna, tetapi, seperti yang kami sebutkan sebelumnya, bukan alat praktis.
Namun orang dapat menggunakan gagasan untuk membandingkan perspektif
pasar dan operasi untuk memberikan panduan yang lebih langsung kepada
manajer operasi. Untuk melakukan ini, kita perlu memikirkan persyaratan
pasar dan kemampuan operasi pada tingkat yang lebih terfokus dan terpilah.
Secara strategis, titik perbandingan yang paling terbuka adalah dengan
pesaing. Pesaing adalah titik perbandingan di mana operasi dapat menilai
kinerjanya. Dari sudut pandang kompetitif, ketika operasi meningkatkan
kinerjanya, peningkatan yang paling penting adalah yang membawa operasi
melewati tingkat kinerja yang dicapai oleh para pesaingnya. Peran pesaing
kemudian adalah dalam menentukan pencapaianpertunjukan. (Dalam konteks
nirlaba, 'operasi serupa lainnya' dapat diganti dengan 'pesaing'.) kinerja harus
disatukan sebelum penilaian apa pun dapatdiprioritaskan untuk perbaikan.
Hanya karena sesuatu sangat penting bagi pelanggannya tidak berarti bahwa
suatu operasi haruspada dasarnya memberikan prioritas segera untuk
perbaikan. Mungkin operasinya sudah jauh lebih baik daripada pesaingnya
dalam hal menarikpelanggan dalam hal ini. Demikian pula, hanya karena
suatu operasi tidak terlalu bagus dalam sesuatu jika dibandingkan dengan
kinerja pesaingnya, itutidak berarti bahwa itu harus segera ditingkatkan.
 Pelanggan mungkin tidak terlalu menghargai aspek ini daripertunjukan. Baik
kepentingan dan kinerja perlu dilihat bersama untuk menilai prioritas tujuan:

Menilai pentingnya bagi pelanggan-Sebelumnya kami memperkenalkan gagasan tentang

faktor pemenang pesanan, kualifikasi, dan faktor persaingan yang kurang penting, dan
seseorang dapat mengambil ketiga kategori ini sebagai indikasi kepentingan relatif dari setiap
faktor kinerja. Tapi biasanya satu perlu menggunakan skala yang sedikit lebih diskriminatif.
Salah satu cara untuk melakukan ini adalahdengan mengambil tiga kategori besar faktor
persaingan kami – pemenang urutan, kualifikasi, dan kurangpenting – dan membagi setiap
kategori menjadi tiga poin lebih lanjut yang mewakili posisi kuat, sedang, dan lemah.
Gambar 3.11(a) mengilustrasikan skala seperti itu.

Menilai kinerja terhadap pesaing-Paling sederhana, standar kinerja kompetitif hanya terdiri
dari penilaian apakah kinerja yang dicapai dari suatu operasi lebih baik daripada, sama
ataulebih buruk daripada pesaingnya. Namun, dalam banyak cara yang sama seperti skala
kepentingan sembilan poin diturunkan, kita dapat memperoleh skala kinerja sembilan poin
yang lebih diskriminatif, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.11(b).

Gambar 3.11 Skala sembilan poin untuk menilai kepentingan dan kinerja; matriks
kepentingan-kinerja
 tingkat prioritas perbaikan yang sama. Batas yang kira-kira diwakili
oleh garis CD mewakili perbedaan antara zona prioritas mendesak
dan zona peningkatan yang kurang mendesak. Demikian pula, di
atas garis AB, tidak semua faktor persaingan dianggap memiliki
prioritas yang sama. Garis EF dapat dilihat sebagai batas perkiraan
antara tingkat kinerja yang dianggap 'baik' atau 'sesuai' di satu sisi
dan yang dianggap 'terlalu bagus' atau 'berlebihan' di sisi lain.
Memisahkan matriks dengan cara ini menghasilkan empat zona yang
menyiratkan prioritas yang sangat berbeda:

- Zona 'tepat'-Faktor persaingan di bidang ini terletak di atas batas

bawah penerimaan dan karenanya harus dianggap memuaskan.
- Zona 'perbaiki'-Berada di bawah batas bawah penerimaan,
faktor apa pun di zona ini harus menjadi kandidat untuk
perbaikan.
- Zona 'tindakan mendesak'-Faktor-faktor ini penting bagi
pelanggan tetapi kinerjanya di bawah pesaing. Faktor-faktor
tersebut harus dipertimbangkan sebagai kandidat untuk perbaikan
segera.
 - 'Kelebihan?' daerah-Faktor-faktor di area ini adalah 'berkinerja
tinggi', tetapi tidak penting bagi pelanggan. Oleh karena itu,
pertanyaannya harus diajukan, apakah sumber daya yang
dicurahkan untuk mencapai kinerja seperti itu dapat digunakan
dengan lebih baik di tempat lain.

Bagaimana Strategi Operasi Dapat Dirumuskan? Proses Strategi Operasi

Apa yang disebut 'proses' strategi berkaitan dengan 'bagaimana' strategi disatukan.
Jadi 'proses strategi operasi' berarti metode yang digunakan untuk menentukan apa menjadi.
Ini bukan tugas yang sederhana. Menyatukan strategi operasi adalah halyang kompleks dan
sulit untuk dicapai. Bahkan organisasi yang paling heboh pun mungkin akan mengakui
bahwa mereka tidak melakukannya dengan benar. Danmeskipun setiap model langkah-demi-
langkah sederhana bagaimana 'melakukan' strategi operasi pasti akan menjadi
penyederhanaan dari realitas berantakan, kamiakan menggunakan model empat tahap untuk
menggambarkan beberapa elemen 'proses'. Model tahapan ini ditunjukkan pada Gambar 3.15.
Ini membagi proses strategioperasi menjadi perumusan, implementasiperhatian, pemantauan
dan pengendalian.10Keempat tahapan tersebut ditunjukkan pada Gambar 3.15 sebagaisuatu
siklus. Ini karena, dalam praktiknya, strategi dapat ditinjau kembali tergantung pada
pengalaman yang diperoleh dari upaya mewujudkannya.

Gambar 3.15Tahapan proses strategi operasi

Perumusan strategi operasi

Perumusan strategi operasi adalah proses memperjelas berbagaitujuan dan keputusan
yang membentuk strategi, dan hubungan di antara mereka. Tidak seperti manajemen
operasi sehari-hari, merumuskan strategi operasi kemungkinan hanya merupakan kegiatan
sesekali. Beberapa perusahaan akan memiliki siklus perencanaan reguler (misalnya,
tahunan) dan pertimbangan strategi operasi dapat menjadi bagian dari ini, tetapi tingkat
perubahan yang dibuat dalam setiap siklus tahunan kemungkinan akan terbatas. Dengan
kata lain, proses 'lengkap' dalam merumuskan strategi operasi yang sama sekali baru akan
menjadi peristiwa yang relatif jarang terjadi. Ada banyak 'proses perumusan' yang, atau
dapat, digunakan untuk merumuskan strategi operasi. Sebagian besar perusahaan konsultan
telah mengembangkan kerangka kerja mereka sendiri, seperti halnya beberapa akademisi.

Apa yang harus coba dicapai oleh proses perumusan?

Sebelum menyusun strategi operasi, perlu diajukan pertanyaan 'apa yang ingin dicapainya?'
Jelas, itu harus memberikan serangkaian tindakan yang, dengan melihat ke belakang, telah
memberikan hasil 'terbaik' bagi organisasi. Tapi itu benar-benar tidak membantu kami. Apa
yang kami maksud dengan 'yang terbaik', dan apa gunanya penilaian yang hanya bisa
diterapkan di belakang? Namun, bahkan jika kita tidak dapat menilai 'kebaikan' suatu
strategi sebelumnya, kita dapat memeriksanya untuk beberapa atribut yang dapat
menghentikannya menjadi sukses, sebagai berikut:

- Apakah strategi operasi komprehensif?

Dengan kata lain, apakah itu mencakup semua masalah penting? Sejarah bisnis dipenuhi
dengan perusahaan yang gagal memperhatikan dampak potensial, misalnya, teknologi
proses baru, atau perubahan yang muncul dalam jaringan pasokan mereka.

- Apakah strategi operasi koheren?

Sebagai strategi berkembang dari waktu ke waktu, ketegangan dapat muncul yang
mengancam untuk menarik keseluruhan strategi ke arah yang berbeda. Hal ini dapat
mengakibatkan hilangnya koherensi. Koherensi adalah ketika pilihan yang dibuat di
setiap area keputusan semuanya mengarahkan operasi ke arah strategis yang sama,
dengan semua keputusan strategis melengkapi dan memperkuat satu sama lain dalam
mempromosikan tujuan kinerja. Misalnya, jika teknologi diagnostik jarak jauh berbasis
Internet baru untuk sistem pemanas diperkenalkan yang memungkinkan teknisi layanan
untuk menyesuaikan saran layanan mereka dengan kebutuhan klien individu, akan 'tidak
koheren' untuk tidak merancang proses operasi baru yang tidak memungkinkan staf
 layanan untuk memanfaatkan potensi teknologi, misalnya dengan mengirim email
kepada pelanggan dengan opsi layanan sebelum teknisi layanan berkunjung.

- Apakah strategi operasi memiliki korespondensi?

Keputusan yang diambil di setiap bagian dari strategi harus sesuai dengan prioritas
sebenarnya dari setiap tujuan kinerja. Jadi, misalnya, jika pengurangan biaya adalah
tujuan utama untuk suatu operasi, maka keputusan investasi teknologi prosesnya
mungkin salah terhadap pembelian 'off-the-shelf' (sebagai lawan disesuaikan) peralatan
yang akan mengurangi biaya modal dariteknologi dan mungkin juga menyiratkan
pemeliharaan yang lebih rendah danmenjalankan ts. Namun, tidak mungkin untuk
menjadi fleksibel. Secara implisitstrategi menerima bahwa biaya lebih penting daripada
fleksibilitas. Jadi, kamiberharap semua keputusan lain sesuai dengan prioritas tujuan
yang sama,misalnya: strategi kapasitas yang mengeksploitasi skala ekonomi alami;
strategijaringan pasokan yang mengurangi pembelianbiaya; sistem pengukuran kinerja
yang menekankan efisiensi dan produktivitas; strategi perbaikan terus-menerus yang
menekankan pengurangan biaya terus-menerus; dan seterusnya.
- Apakah strategi operasi mengidentifikasi isu-isu kritis?
Semakin kritis keputusannya, semakinbanyak perhatian yang layak diterimanya.
Meskipun tidak ada keputusan strategis yang tidakpenting, secara praktis beberapa
keputusan lebih penting daripada yang lain. Penilaian atas keputusan apa yang sangat
penting adalah sangat pragmatis yang harus didasarkan pada keadaan khusus dari strategi
operasi perusahaan individu. Tetapi mereka harus diidentifikasi.

Implementasi strategi operasi

Implementasi strategi operasi adalah cara strategi dioperasionalkan atau dijalankan. Ini
berarti berusaha untuk memastikan bahwa strategi yang dimaksudkan benar-benar tercapai.
Hal ini penting karena betapapun canggihnya fondasi intelektual dan analitis dari suatu
strategi, itu tetaphanya dokumen sampai telah diimplementasikan. Tetapi cara seseorang
mengimplementasikanstrategi apa pun akan sangat bergantung pada sifat spesifik dari
perubahan yang tersirat oleh strategi itu dan kondisi organisasi dan lingkungan yang berlaku
selama implementasinya. Namun, tiga isu yang sering disebutkan oleh praktisi strategi
sebagai hal yang penting dalam mencapai keberhasilan implementasi:
- Kejelasan keputusan strategis-Ada hubungan yang kuat antara tahap perumusan dan
tahap implementasi strategi operasi. Atribut penting dari tahap perumusan adalah
kejelasan. Jika suatu strategi ambigu, sulit untuk menerjemahkan maksud strategis ke
dalam tindakan tertentu. Namun, dengan kejelasan, akan lebih mudah untuk
mendefinisikan maksud di balik strategi, beberapa masalah penting yang perlu
dikembangkan untuk menyampaikan maksud, cara proyek dipimpin dan sumber daya,
siapa yang akan bertanggung jawab untuk setiap tugas, dan sebagainya. pada.
- kepemimpinan motivasi-Kepemimpinan yang memotivasi, mendorong dan memberikan
dukungan merupakan keuntungan besar dalam menghadapi kompleksitas implementasi.
Kepemimpinan diperlukan untuk membawa makna dan makna pada aspirasi strategis,
mempertahankan tujuan selama periode implementasi, dan, bila perlu, memodifikasi
rencana implementasi berdasarkan pengalaman.
- Manajemen proyek-Implementasi berarti memecah rencana yang kompleks menjadi
serangkaian kegiatan yang relatif berbeda. Untungnya ada kumpulan ide yang dipahami
dengan baik tentang bagaimana melakukan ini. Ini disebut 'manajemen proyek' dan
seluruh bab dikhususkan untuk subjek ini (Bab 19).

Pemantauan strategi operasi

Terutama di saat segala sesuatunya berubah dengan cepat, seperti selama perubahan
strategis, organisasi sering ingin melacak kinerja yang sedang berlangsung untuk
memastikan bahwa perubahan berjalan sesuai rencana. Pemantauan harus mampu
memberikan indikasi awal (atau 'lonceng peringatan' seperti yang disebut beberapa orang)
dengan mendiagnosis data dan memicu perubahan yang tepat dalam cara penerapan strategi
operasi. Setelah membuat rencana untuk implementasi, setiap bagian harus dipantau untuk
memastikan bahwa kegiatan yang direncanakan benar-benar terjadi. Setiap penyimpangan
dari apa yang seharusnya terjadi (yaitu, kegiatan yang direncanakan) kemudian dapat
diperbaiki melalui semacam intervensi dalam operasi.

Pengendalian strategi operasi

Pengendalian strategis melibatkan evaluasi hasil dari pemantauan pelaksanaan.
Kegiatan, rencana dan kinerja dinilai dengan tujuan untuk mengoreksi tindakan di masa
depan jika diperlukan. Dalam beberapa hal, pandangan strategis tentang pengendalian ini
mirip dengan cara kerjanya secara operasional (yang dibahas dalam Bab 10), tetapi ada
perbedaan. Pada tingkat strategis, pengendalian dapat menjadi sulit karena tujuan strategis
tidak selalu jelas dan tidak ambigu. Bertanya setiap manajer berpengalaman; mereka akan
mengakui bahwa tidak selalu mungkin untuk mengartikulasikan setiap aspek dari keputusan
strategis secara rinci. Banyak strategi yang terlalu rumit untuk itu. Jadi, daripada mengikuti
secara dogmatis rencana yang telah ditentukan, mungkin lebih baik untuk beradaptasi saat
keadaan berubah. Dan semakin tidak pasti lingkungan, semakin operasi perlu menekankan
bentuk fleksibilitas strategis dan mengembangkan kemampuannya untuk belajar dari
peristiwa.

Inovasi, desain dan kreativitas

Mengingat pada penyusunan makalah ini adalah tentang inovasi produk dan layanan,
kita akan mulai dengan apa yang sebenarnya dimaksud dengan 'inovasi'. Sebenarnya ada
banyak definisi. Istilah ini terkenal ambigu dan tidak memiliki definisi atau ukuran tunggal.
Inovasi sendiri berarti 'metode baru, ide, produk, dll.' (Kamus Bahasa Inggris Oxford),
'perubahan yang menciptakan dimensi kinerja baru' (Peter Drucker, seorang penulis
manajemen terkenal), 'tindakan memperkenalkan sesuatu yang baru' (Kamus Warisan
Amerika), ' ide, metode, atau perangkat baru' (Kamus Daring Webster), 'pengetahuan baru
yang tergabung dalam produk, proses, dan layanan'. Inovasi hanya tentang melakukan
sesuatu yang baru. Tetapi perlu dicatat bahwa ide inovasi lebih luas dan lebih lengkap
daripada 'penemuan'. 'Penemuan' juga merupakan sesuatu yang baru atau unik (biasanya
diterapkan pada suatu alat atau metode), tetapi tidak selalu berarti bahwa alat atau metode
baru tersebut berpotensi praktis, ekonomis, atau mampu dikembangkan secara komersial.

Kajian tentang inovasi, yaitu apa yang memengaruhinya, dan bagaimana

mengelolanya. Namun, ada satu atribut khusus yang menjadi pusat inovasi yaitu adalah
kreativitas/creativity. 'Kreativitas' adalah kemampuan untuk bergerak melampaui ide, aturan,
atau asumsi konvensional, untuk menghasilkan ide-ide baru yang signifikan. Ini adalah unsur
penting dalam inovasi. Hal ini dipandang penting tidak hanya dalam produk dan layanan ia
merancang dan mengelola proses operasi secara lebih umum. Tapi karena sifat cepat berubah
dari banyak industri, kurangnya aktivitas (dan akibatnya inovasi) dipandang sebagai risiko
utama Jadi, jika kreativitas merupakan unsur penting dari inovasi, dan inovasi menyiratkan
membuat ide-ide baru menjadi praktis, bentuk komersial, apa proses yang mengubah ide-ide
inovatif menjadi sesuatu yang lebih konkret? Ini adalah 'desain/design'. Inovasi menciptakan
ide baru; desain membuat itu bekerja dalam praktik. Desain adalah untuk 'membayangkan
penampilan, pengaturan, dan cara kerja sesuatu. Sebuah desain harus memberikan solusi yang
akan bekerja dalam praktek.' Desain juga merupakan aktivitas yang dapat didekati pada
berbagai tingkat detail. Seseorang dapat membayangkan bentuk umum dan maksud dari
sesuatu sebelum turun untuk mendefinisikan detailnya dari produk dan layanan.

Gambar 1 mengilustrasikan hubungan antara kreativitas, inovasi, dan desain seperti yang kami
gunakan.

Gambar 1 Hubungan Antara Kreativitas, inovasi dan desain

Kurva S inovasi
Ketika ide-ide baru diperkenalkan dalam layanan, produk atau proses, mereka jarang
memiliki dampak yang meningkat secara seragam dari waktu ke waktu. Biasanya kinerja
mengikuti perkembangan berbentuk S. Jadi, pada tahap awal pengenalan ide-ide baru,
meskipun (seringkali) sejumlah besar sumber daya, waktu dan usaha diperlukan untuk
memperkenalkan ide tersebut, peningkatan kinerja yang dialami relatif kecil. Namun,
seiring berjalannya waktu, seiring dengan bertambahnya pengalaman dan pengetahuan
tentang ide baru, kinerja meningkat. Tetapi ketika ide tersebut menjadi mapan,
memperluas kinerjanya lebih jauh menjadi semakin sulit, dapat dilihat pada Gambar
2(a). Tetapi ketika satu ide mencapai periode matang, 'levelling-off', itu rentan terhadap
ide baru lebih lanjut yang diperkenalkan yang pada gilirannya, bergerak melalui
perkembangan berbentuk kurva S-nya sendiri. Beginilah cara kerja inovasi, batas satu
ide tercapai yang mendorong ide yang lebih baru dan lebih baik, dengan setiap kurva S
baru memerlukan beberapa tingkat desain ulang, dapat dilihat Gambar 2(b).
 Gambar 2 Kurva inovasi berbentuk S

Inovasi tambahan atau radikal

Inovasi radikal sering kali mencakup kemajuan teknologi besar yang mungkin
memerlukan pengetahuan dan/atau sumber daya yang sama sekali baru membuat layanan
dan produk yang ada menjadi usang dan karenanya tidak kompetitif. Inovasi tambahan,
sebaliknya, lebih cenderung melibatkan perubahan teknologi yang relatif sederhana.

Model Henderson - Clark

Dua peneliti, Henderson dan Clark mengemukakan bahwa telah membagi
pengetahuan teknologi yang diperlukan untuk mengembangkan produk dan layanan baru
menjadi 'pengetahuan tentang komponen pengetahuan' dan 'pengetahuan tentang
bagaimana komponen pengetahuan saling terkait'. Mereka menyebut pengetahuan yang
terakhir ini 'pengetahuan arsitektural'. Gambar 3 menunjukkan apa yang kemudian
dikenal sebagai model Henderson–Clark.

Gambar 3 Model Henderson-Clark

Ini memurnikan gagasan sederhana tentang pemisahan antara inovasi tambahan dan
radikal. Dalam model ini, inovasi inkremental dibangun di atas komponen dan
pengetahuan arsitektur yang ada, sedangkan inovasi radikal mengubah pengetahuan
komponen dan arsitektur. Inovasi modular dibangun di atas pengetahuan arsitektur yang
ada, tetapi membutuhkan pengetahuan baru untuk satu atau lebih komponen. Sebaliknya,
inovasi arsitektur akan berdampak besar pada keterkaitan komponen (atau arsitektur),
tetapi pengetahuan tentang komponen tunggal tidak berubah.
2.2 Peran strategis inovasi produk dan layanan

Inovasi adalah bisnis yang berisiko. Tidak setiap ide diubah, atau mampu
dimasukkan ke dalam desain produk atau layanan yang sukses. Terkadang ini karena ide
inovatif terlalu menantang, setidaknya dengan teknologi yang tersedia secara realistis,
atau dalam kondisi pasar yang berlaku. Terkadang biaya pengembangan di luar
jangkauan bisnis yang memiliki ide awal. Ide mungkin berlimpah, tetapi sumber daya
terbatas. Namun terlepas dari hambatan untuk inovasi yang sukses, hampir semua
perusahaan berusaha untuk menjadi inovatif. Alasannya adalah bahwa ada banyak bukti
bahwa inovasi dapat menghasilkan pengembalian yang signifikan bagi organisasi yang
mengelola penggabungan ide-ide inovatif dalam desain produk dan layanan mereka.

Desain membuat ide-ide inovatif menjadi berguna

Desain dapat menambah nilai bagi organisasi mana pun. Secara khusus, praktik
desain yang baik dapat:

- mendorong dan mengoperasionalkan inovasi, meningkatkan pangsa pasar dan

membuka pasar baru.

- membedakan produk dan layanan, membuatnya lebih menarik bagi pelanggan, sambil
meningkatkan konsistensi dalam jangkauan perusahaan, dan membantu memastikan
peluncuran produk yang sukses.

- memperkuat branding, sehingga produk dan layanan mewujudkan nilai-nilai

perusahaan;

- mengurangi biaya keseluruhan yang terkait dengan inovasi, melalui penggunaan

sumber daya yang lebih efisien, mengurangi tingkat kegagalan proyek, dan waktu
pemasaran yang lebih cepat.

Semua manfaat ini bersifat strategis karena sangat mempengaruhi masa depan bisnis.
Seperti yang dikatakan salah satu bos perusahaan, 'desain adalah segalanya, karena
tanpanya kita tidak punya bisnis… Ada persaingan yang ketat, dan siapa pun dapat
mendesain produk yang layak. Mereka tidak semua bisa mendesain luar biasa'.

Aktivitas desain itu sendiri adalah sebuah proses

Memproduksi inovasi desain untuk produk dan layanan itu sendiri merupakan proses
yang sesuai dengan model input-transformasi-output. Meskipun organisasi akan
memiliki dalam mengelola inovasi dan desain, desain proses itu sendiri pada dasarnya
sangat mirip di berbagai industri. Oleh karena itu harus dirancang dan dikelola seperti
proses lainnya. Secara umum, semakin baik proses desain dikelola, semakin baik
penawaran produk dan layanan. Gambar 4 menggambarkan aktivitas desain sebagai
diagram input-transformasi-output. Input sumber daya yang diubah akan terdiri terutama
dari informasi dalam bentuk prakiraan pasar, preferensi pasar, data teknis, ide desain
potensial, dan sebagainya. Ide dan informasi inilah yang yang akan ditransformasikan
dalam proses desain menjadi desain akhir. Transformasi input sumber daya mencakup
manajer operasi dan desain yang mengelola proses, bersama dengan staf teknis spesialis
dengan pengetahuan khusus yang diperlukan untuk memecahkan masalah desain.
Mereka juga dapat mencakup pemasok, kolaborator lain, dan bahkan kelompok
pelanggan yang sangat tertarik (kadang-kadang disebut 'pengguna utama') yang
didatangkan untuk memberikan keahlian mereka.

Tujuan proses desain

Tujuan proses desain ini memiliki relevansi yang sama untuk inovasi seperti halnya
untuk penyampaian penawaran yang berkelanjutan setelah diperkenalkan ke pasar.

Gambar 4 Aktivitas desain

Inovasi desain juga dapat berfokus pada dimensi keberlanjutan lingkungan. Memeriksa
komponen produk secara kritis terhadap perubahan bahan dalam desain dapat secara
signifikan mengurangi beban lingkungan. Contohnya termasuk penggunaan kayu atau
kertas dari hutan yang dikelola yang digunakan untuk furnitur taman, bahan daur ulang
untuk tas keranjang; dan pewarna alami pada pakaian, gorden dan kain pelapis.

Inovasi lain mungkin lebih terfokus pada tahap penggunaan suatu penawaran.
MacBook Air, misalnya, memperkenalkan sistem manajemen daya canggih yang
mengurangi kebutuhan dayanya. Di industri deterjen, Unilever dan Proctor & Gamble
telah mengembangkan produk yang memungkinkan pakaian dicuci pada suhu yang jauh
lebih rendah. Perusahaan arsitektur semakin merancang rumah yang dapat beroperasi
dengan energi minimal atau menggunakan sumber energi berkelanjutan seperti panel
surya.

Beberapa inovasi berfokus pada membuat komponen produk dalam penawaran lebih
mudah didaur ulang atau dibuat ulang setelah mencapai akhir masa pakainya. Misalnya,
beberapa kemasan makanan telah dirancang agar mudah rusak saat dibuang, sehingga
memungkinkan untuk diubah menjadi kompos berkualitas tinggi.
2. 3 Tahapan Inovasi Produk dan Layanan

Kegiatan desain umumnya akan melewati beberapa tahapan kunci. Ini membentuk urutan
yang ditunjukkan pada Gambar 5, meskipun dalam praktiknya desainer akan sering mendaur
ulang atau mundur melalui tahapan. Urutan tahapan ini juga tidak menggambarkan tahapan yang
digunakan oleh semua perusahaan, namun sebagian besar akan menggunakan beberapa model
yang mirip dengan yang satu ini. Ini bergerak dari tahap pembuatan konsep ke tahap
penyaringan, tahap desain awal yang menghasilkan desain untuk dievaluasi dan dibuat prototipe
sebelum mencapai desain akhir

Gambar 5 Tahapan inovasi desain produk/jasa

Pembuatan konsep (Concept generation)

Di sinilah ide-ide inovatif menjadi inspirasi untuk layanan atau konsep produk baru.
Dan inovasi dapat datang dari berbagai sumber:
- Ide dari pelanggan - Pemasaran, fungsi yang umumnya bertanggung jawab untuk
mengidentifikasi peluang layanan atau produk baru, dapat menggunakan alat riset pasar
untuk mengumpulkan data dari pelanggan dengan cara yang terstruktur untuk menguji
ide atau memeriksa layanan atau produk terhadap kriteria yang telah ditentukan.
- Mendengarkan pelanggan - Ide mungkin datang dari pelanggan sehari-hari; dari
keluhan, atau dari transaksi sehari-hari. Meskipun beberapa organisasi mungkin tidak
menganggap pengumpulan informasi ini sebagai hal yang penting (dan bahkan mungkin
tidak memiliki mekanisme untuk memfasilitasinya), ini merupakan sumber ide potensial
yang penting.
- Ide dari aktivitas pesaing - Sebagian besar organisasi mengikuti aktivitas pesaing
mereka. Sebuah ide baru dari pesaing mungkin layak untuk ditiru atau, lebih baik lagi,
ditingkatkan. Membongkar produk atau layanan pesaing untuk mengeksplorasi ide-ide
baru yang potensial disebut 'reverse engineering'. Beberapa aspek layanan mungkin sulit
untuk direkayasa ulang (terutama layanan 'back office') karena kurang transparan
terhadap pesaing.
- Ide dari staf - Staf dalam organisasi jasa atau wiraniaga dalam organisasi
berorientasi produk dapat bertemu pelanggan setiap hari. Staf ini mungkin memiliki ide
bagus tentang apa yang disukai dan tidak disukai pelanggan. Mereka mungkin telah
mengumpulkan saran dari pelanggan atau memiliki ide sendiri.
- Ide dari penelitian dan pengembangan - Banyak organisasi memiliki fungsi
penelitian dan pengembangan (R&D) formal. Seperti namanya, perannya ada dua.
Penelitian mengembangkan pengetahuan dan ide-ide baru untuk memecahkan masalah
tertentu atau untuk menangkap peluang. Pengembangan memanfaatkan dan
mengoperasionalkan ide-ide yang berasal dari penelitian. Dan meskipun 'pengembangan'
mungkin tidak terdengar semenarik 'penelitian', hal itu sering kali membutuhkan
kreativitas yang sama dan bahkan lebih banyak ketekunan.

Penyaringan konsep (Concept screening)

Tujuan dari tahap penyaringan konsep adalah untuk mengevaluasi konsep dengan
menilai nilai atau nilai dari pilihan desain. Ini melibatkan penilaian setiap konsep atau
opsi terhadap sejumlah kriteria desain. Sementara kriteria yang digunakan dalam latihan
desain tertentu akan bergantung pada sifat dan keadaan, akan berguna untuk memikirkan
tiga kategori besar kriteria desain yaitu:

- Kelayakan opsi desain – dapatkah kita melakukannya?

- Apakah kita memiliki keterampilan (kualitas sumber daya)?

- Apakah kita memiliki kapasitas organisasi (jumlah sumber daya)?

- Apakah kita memiliki sumber daya keuangan untuk mengatasi opsi ini?

- Penerimaan opsi desain – apakah kita ingin melakukannya?

- Apakah opsi memenuhi kriteria kinerja yang ingin dicapai oleh desain? (Ini akan
berbeda untuk desain yang berbeda.)

- Akankah pelanggan kita menginginkannya?

- Apakah opsi tersebut memberikan pengembalian finansial yang memuaskan?

- Kerentanan setiap opsi desain – apakah kita ingin mengambil risiko?

- Apakah kita memahami konsekuensi penuh dari mengadopsi opsi?

- Menjadi pesimis, apa yang salah jika kita mengadopsi opsi? Apa konsekuensi dari
segala sesuatu yang salah? (Ini disebut 'risiko penurunan' dari sebuah opsi.)

Desain awal (Preliminary design)

Setelah menghasilkan konsep produk atau layanan yang dapat diterima, layak atau
tidak layak, tahap selanjutnya adalah membuat desain awal. Tujuan dari tahap ini adalah
untuk melakukan upaya pertama dalam menentukan komponen atau elemen individu dari
produk dan layanan, dan hubungan di antara mereka, yang akan membentuk penawaran
akhir.

Tugas pertama dalam tahap desain ini adalah menentukan dengan tepat apa yang
akan masuk ke dalam produk atau layanan. Ini akan membutuhkan pengumpulan
informasi tentang hal-hal seperti: bagian komponen penyusun yang membentuk paket
produk atau layanan dan struktur komponen (atau produk), urutan di mana bagian-bagian
komponen paket harus disatukan. Misalnya, komponen untuk mouse 'presentasi' jarak
jauh dapat mencakup mouse presentasi itu sendiri, unit penerima, dan kemasan. Ketiga
item ini terdiri dari komponen, yang, pada gilirannya, terdiri dari komponen lain, dan
seterusnya. 'Struktur komponen' adalah diagram yang menunjukkan bagaimana semua
komponen ini cocok bersama untuk membuat produk akhir (Gambar 6)

Gambar 6 Struktur komponen mouse jarak jauh

Evaluasi dan peningkatan desain (Evaluation and improvment design)

Tujuan dari tahap ini dalam kegiatan inovasi desain adalah untuk mengambil desain
awal dan tunduk pada serangkaian evaluasi untuk melihat apakah dapat ditingkatkan
sebelum layanan atau produk diuji di pasar. Ada sejumlah teknik yang dapat digunakan
pada tahap ini untuk mengevaluasi dan meningkatkan desain awal. Mungkin yang paling
terkenal adalah penyebaran fungsi kualitas/Quality Function Deployment (QFD).

Tujuan utama QFD adalah mencoba memastikan bahwa inovasi akhirnya benar-
benar memenuhi kebutuhan pelanggannya. Ini adalah teknik yang dikembangkan di
Jepang di galangan Mitsubishi Kobe dan digunakan secara luas oleh Toyota, produsen
kendaraan bermotor, dan pemasoknya. Teknik ini mencoba menangkap apa yang
dibutuhkan pelanggan dan bagaimana hal itu dapat dicapai. Gambar 7 menunjukkan
matriks QFD sederhana yang digunakan dalam desain pena penyimpanan data USB
promosi. Matriks QFD merupakan artikulasi formal tentang bagaimana perusahaan
melihat hubungan antara kebutuhan pelanggan (the whats) dan karakteristik desain
produk baru (the hows):

- The whats, atau 'persyaratan pelanggan', adalah daftar faktor persaingan yang dianggap
signifikan oleh pelanggan. Kepentingan relatif mereka dinilai, dalam hal ini pada skala
10 poin mencetak skor tertinggi.
- Skor kompetitif/Competitive score menunjukkan kinerja relatif produk, dalam hal ini
pada skala 1 sampai 5.

- The hows, atau 'karakteristik desain' produk, adalah berbagai 'dimensi' desain, yang
akan mengoperasionalkan persyaratan pelanggan dalam produk atau layanan.

- Matriks pusat (kadang-kadang disebut matriks hubungan) mewakili pandangan

keterkaitan antara The whats dan The hows. Hal ini sering didasarkan pada penilaian nilai
yang dibuat oleh tim desain. Simbol menunjukkan kekuatan hubungan. Semua hubungan
dipelajari, tetapi dalam banyak kasus, di mana sel matriks kosong, tidak ada.

- Kotak bawah matriks adalah penilaian teknis produk. Ini berisi kepentingan mutlak dari
setiap karakteristik desain.

- ‘roof’ of the ‘house’ menangkap informasi apa pun yang dimiliki tim tentang korelasi
(positif atau negatif) antara berbagai karakteristik desain.

Gambar 7 Matriks QFD untuk penyimpanan data USB

Manfaat inovasi produk dan layanan interaktif

Umumnya, dianggap sebagai kesalahan untuk memisahkan desain produk dan layanan
dari desain proses. Manajer operasi harus memiliki keterlibatan mulai dari evaluasi awal
konsep hingga produksi produk atau layanan dan pengenalannya ke pasar. Penggabungan
tahapan proses inovasi desain terkadang disebut 'desain interaktif'. Manfaat utama dari
tahap penggabungan terlihat sebagai pengurangan waktu yang telah berlalu untuk seluruh
 kegiatan inovasi desain, dari konsep hingga pengenalan pasar. Ini sering disebut Time to
Market (TTM).
Argumen yang mendukung pengurangan time to market adalah bahwa hal itu
memberikan peningkatan keunggulan kompetitif. Misalnya, jika sebuah perusahaan
membutuhkan waktu lima tahun untuk mengembangkan produk dari konsep ke pasar,
dengan serangkaian sumber daya tertentu, itu dapat memperkenalkan produk baru hanya
sekali setiap lima tahun. Jika saingannya dapat mengembangkan produk dalam tiga tahun,
ia dapat memperkenalkan produk barunya, bersama dengan (mungkin) peningkatan
kinerjanya, setiap tiga tahun sekali. Ini berarti bahwa perusahaan pesaing tidak perlu
melakukan perbaikan kinerja setiap kali memperkenalkan produk baru, karena perusahaan
lebih sering memperkenalkan produk barunya. Dengan kata lain, TTM yang lebih pendek
berarti perusahaan mendapatkan lebih banyak peluang untuk meningkatkan kinerja
layanan atau produk mereka. Ini berarti bahwa perusahaan pesaing tidak perlu melakukan
perbaikan kinerja yang radikal setiap kali memperkenalkan produk baru, karena
perusahaan lebih sering memperkenalkan produk barunya.
Melihat tahapan-tahapan desain secara bersama-sama dapat meningkatkan kualitas
baik desain produk maupun layanan serta desain proses. Ini membantu desain 'break even'
pada investasinya lebih awal dari yang seharusnya terjadi. Ini sangat efektif jika manajer:
- Mempekerjakan perkembangan secara simultan, di mana keputusan desain diambil
sedini mungkin, tanpa harus menunggu seluruh fase desain selesai.
- Pastikan lebih awal resolusi konflik yang memungkinkan keputusan kontroversial
untuk diselesaikan di awal proses desain, sehingga tidak memungkinkan mereka
menyebabkan lebih banyak penundaan dan kebingungan jika muncul kemudian dalam
proses.

- Gunakan struktur organisasi berbasis proyek yang dapat memastikan bahwa tim
desainer yang fokus dan koheren didedikasikan untuk satu desain atau kelompok proyek
desain.

APA YANG KAMI Maksud DENGAN 'STRUKTUR' DAN 'RUANG LINGKUP'

OPERASI JARINGAN PENAWARAN?

'Struktur' jaringan suplai operasi berkaitan dengan bentuk dan bentuk jaringan. Cakupan
jaringan pasokan operasi berkaitan dengan sejauh mana operasi memutuskan untuk melakukan
aktivitas yang dilakukan oleh jaringan itu sendiri, sebagai lawan meminta pemasok untuk
melakukannya. Tetapi sebelum kita memeriksa masalah ini, kita perlu menetapkan apa yang kita
maksud dengan 'jaringan pasokan': 'Jaringan pasokan adalah interkoneksi organisasi yang
berhubungan satu sama lain melalui hubungan hulu dan hilir antara berbagai proses dan aktivitas
yang menghasilkan nilai dalam bentuk produk dan layanan kepada konsumen akhir.'Dengan kata
lain, jaringan suplai adalah sarana yang mengatur operasi dalam konteks semua operasi lain yang
berinteraksi dengannya, beberapa di antaranya adalah pemasok dan pelanggannya. Bahan, suku
cadang, informasi lain, ide, dan terkadang orang, semuanya mengalir melalui jaringan hubungan
pelanggan-pemasok yang dibentuk oleh semua operasi ini. Di sisi pasokannya, suatu operasi
memiliki pemasok suku cadang, atau informasi, atau layanannya. Pemasok ini sendiri memiliki
pemasok mereka sendiri yang pada gilirannya juga dapat memiliki pemasok, dan seterusnya. Di sisi
permintaan operasi memiliki pelanggan. Pelanggan ini mungkin bukan konsumen akhir dari produk
atau layanan operasi; mereka mungkin memiliki set pelanggan mereka sendiri. Di sisi penawaran
adalah sekelompok operasi yang secara langsung memasok operasi; ini sering disebut pemasok
tingkat pertama. Mereka dipasok oleh pemasok lapis kedua. Namun, beberapa pemasok lapis kedua
juga dapat memasok operasi secara langsung, sehingga kehilangan tautan dalam jaringan. Demikian
pula, di sisi permintaan jaringan, pelanggan 'tingkat pertama' adalah kelompok pelanggan utama
untuk operasi. Ini pada gilirannya memasok pelanggan 'tingkat kedua', meskipun sekali lagi operasi
kadang-kadang dapat memasok pelanggan tingkat kedua secara langsung. Pemasok dan pelanggan
yang memiliki kontak langsung dengan suatu operasi disebut jaringan pasokan langsungnya,
sedangkan semua operasi yang membentuk jaringan pemasok pemasok dan pelanggan pelanggan,
dll., disebut jaringan pasokan total. pelanggan 'tingkat pertama' adalah kelompok pelanggan utama
untuk operasi. Ini pada gilirannya memasok pelanggan 'tingkat kedua', meskipun sekali lagi operasi
kadang-kadang dapat memasok pelanggan tingkat kedua secara langsung. Pemasok dan pelanggan
yang memiliki kontak langsung dengan suatu operasi disebut jaringan pasokan langsungnya,
sedangkan semua operasi yang membentuk jaringan pemasok pemasok dan pelanggan pelanggan,
dll., disebut jaringan pasokan total. pelanggan 'tingkat pertama' adalah kelompok pelanggan utama
untuk operasi. Ini pada gilirannya memasok pelanggan 'tingkat kedua', meskipun sekali lagi operasi
kadang-kadang dapat memasok pelanggan tingkat kedua secara langsung. Pemasok dan pelanggan
yang memiliki kontak langsung dengan suatu operasi disebut jaringan pasokan langsungnya,
sedangkan semua operasi yang membentuk jaringan pemasok pemasok dan pelanggan pelanggan,
dll., disebut jaringan pasokan total.

Gambar 5.2 mengilustrasikan total jaringan suplai untuk dua operasi. Yang pertama adalah
produsen plastik peralatan rumah tangga (mangkok dapur dll). Di sisi permintaan itu memasok
produk ke grosir yang memasok outlet ritel. Namun, itu juga memasok beberapa pengecer secara
langsung, melewati tahap dalam jaringan – bukan situasi yang tidak biasa. Ketika produk
mengalir dari pemasok ke pelanggan, pesanan dan informasi mengalir ke arah lain dari
pelanggan ke pemasok. Ini adalah proses dua arah dengan barang mengalir satu arah dan
informasi mengalir ke arah lain. Tetapi jangan berpikir bahwa hanya produsen yang dapat
menjadi bagian dari jaringan pasokan. Ilustrasi kedua pada Gambar 5.2 menunjukkan jaringan
pasokan yang berpusat di pusat perbelanjaan. Ini juga memiliki pemasok dan pelanggan yang
sendiri memiliki pemasok dan pelanggan mereka sendiri.
Mengapa struktur dan ruang lingkup jaringan pasokan operasi penting?

Jadi mengapa penting untuk mundur dan melihat keseluruhan (atau sebagian besar) dari
jaringan pasokan daripada operasi individu? Berikut adalah tiga alasan:

- Ini membantu pemahaman tentang daya saing-Pelanggan langsung dan pemasok

langsung, dapat dimengerti, adalah perhatian utama bagi perusahaan. Namun terkadang
mereka perlu melihat melampaui kontak langsung ini untuk
memahamimengapapelanggan dan pemasok bertindak seperti yang mereka lakukan.
Setiap operasi hanya memiliki dua pilihan jika ingin memahami kebutuhan pelanggan
utamanya di akhir jaringan. Itu dapat mengandalkan semua pelanggan perantara dan
pelanggan pelanggan, dll., Yang membentuk hubungan dalam jaringan antara
perusahaan dan pelanggan akhirnya. Atau, ia dapat melihat melampaui pelanggan dan
pemasok langsungnya. Mengandalkan jaringan langsung seseorang dipandang sebagai
terlalu percaya pada penilaian orang lain tentang hal-hal yang penting bagi kesehatan
persaingan organisasi itu sendiri.

- Ini membantu mengidentifikasi tautan penting dalam jaringan-Tidak semua orang

dalam jaringan pasokan memiliki tingkat pengaruh yang sama terhadap kinerja
jaringan secara keseluruhan. Beberapa operasi berkontribusi lebih pada tujuan kinerja
yang dihargai oleh pelanggan akhir. Jadi analisis jaringan perlu memahami operasi
hilir dan hulu yang berkontribusi paling besar terhadap layanan pelanggan akhir.
 Misalnya, pelanggan akhir yang penting untuk suku cadang dan peralatan pipa
rumah tangga adalah pemasang dan perusahaan jasa yang berhubungan langsung
dengan konsumen. Mereka dipasok oleh 'pemegang saham' yang harus memiliki
semua bagian dalam stok dan mengirimkannya dengan cepat. Pemasok suku
cadang ke pemegang saham dapat memberikan kontribusi terbaik untuk daya
saing pelanggan akhir mereka sebagian dengan menawarkan pengiriman singkat

- Ini membantu fokus pada masalah jangka panjang-Ada kalanya keadaan membuat bagian dari
jaringan pasokan lebih lemah dari tautan yang berdekatan. Toko musik jalanan, misalnya,
sebagian besar telah

digantikan oleh layanan streaming dan pengunduhan musik. Pandangan jaringan

pasokan jangka panjang akan melibatkan pemeriksaan teknologi dan perubahan

pasar secara terus-menerus untuk melihat bagaimana setiap operasi dalam jaringan
pasokan mungkin terpengaruh.

Struktur dan ruang lingkup

Jadi apa yang kami maksud dengan struktur dan ruang lingkup jaringan suplai operasi? Poin
pertama yang harus dibuat adalah bahwa struktur dan ruang lingkup sangat terkait (itulah sebabnya
kami memperlakukannya bersama). Sebagai contoh, lihat kembali jaringan suplai untuk pusat
perbelanjaan pada Gambar 5.2. Misalkan perusahaan yang menjalankan mal tidak puas dengan
layanan yang diterimanya dari perusahaan yang memasok layanan keamanan. Anggap juga sedang
mempertimbangkan tiga alternatif. Opsi 1 adalah mengganti pemasok dan memberikan kontrak
keamanan kepada pesaing kepada pemasok layanan keamanan saat ini. Opsi 2 adalah menerima
tawaran dari perusahaan yang memasok layanan kebersihan untuk memasok layanan keamanan dan
kebersihan. Opsi 3 adalah mengambil alih tanggung jawab untuk keamanan itu sendiri,
mempekerjakan staf keamanannya sendiri yang akan dimasukkan ke dalam daftar gaji mal. Pilihan ini
diilustrasikan pada Gambar 5.3. Opsi pertama tidak mengubah struktur maupun ruang lingkup bagian
jaringan suplai ini. Pusat perbelanjaan masih memiliki tiga pemasok dan melakukan persis seperti
sebelumnya. Semua yang berubah adalah bahwa layanan keamanan mal disediakan oleh pemasok lain
(semoga lebih baik). Namun, opsi 1 mengubah struktur jaringan pasokan (mal sekarang hanya
memiliki dua pemasok, pemasok pembersih dan keamanan gabungan, dan pemasok pemeliharaan),
tetapi bukan ruang lingkup apa yang dilakukan mal (melakukan persis seperti sebelumnya ). Opsi 3
mengubah struktur jaringan (sekali lagi, mal hanya memiliki dua pemasok, layanan pembersihan dan
pemeliharaan) dan ruang lingkup apa yang dilakukan mal (sekarang juga bertanggung jawab atas
keamanan itu sendiri).

Jadi, keputusan yang berkaitan dengan struktur dan ruang lingkup seringkali saling terkait. Tetapi
untuk kesederhanaan, kami akan memperlakukannya secara terpisah dalam bab ini.

Poin kedua yang harus dibuat adalah bahwa keputusan struktur dan ruang lingkup sebenarnya terdiri
dari sejumlah keputusan 'konstituen' lainnya. Ini ditunjukkan pada Gambar 5.4. Struktur jaringan
suplai operasi ditentukan oleh tiga set keputusan:

1. Bagaimana seharusnya jaringan dikonfigurasi?

2. Kapasitas fisik apa yang harus dimiliki setiap bagian jaringan (keputusan kapasitas jangka
panjang)?
3. Di mana setiap bagian jaringan harus ditempatkan (keputusan lokasi)? Lingkup aktivitas
operasi dalam jaringan ditentukan oleh dua keputusan:
a. Luas dan sifat integrasi vertikal operasi. Sifat dan tingkat
b. outsourcing yang digelutinya.

Namun, perhatikan bahwa semua keputusan ini bergantung pada prakiraan permintaan di
masa depan yang dieksplorasi lebih lanjut oleh suplemen pada bab ini.
 Poin terakhir yang harus dibuat di sini adalah bahwa keputusan struktur dan ruang
lingkup tidak dapat disangkal strategis. Kembali ke contoh 'operasi dalam praktik' tentang
strategi kontras ARM dan Intel di awal bab ini. Pendekatan mereka (sangat berbeda)
terhadap struktur dan ruang lingkup operasi mereka telah benar-benar menentukan
bagaimana setiap perusahaan melakukan bisnis di pasar yang pada dasarnya serupa. Ada
beberapa keputusan yang lebih strategis daripada bisnis lain yang akan Anda
perdagangkan (struktur) dan berapa banyak dari total aktivitas dalam jaringan pasokan
yang akan Anda tanggung (lingkup). Namun, baik struktur maupun ruang lingkup juga
memiliki aspek yang lebih operasional. Seperti yang kami ilustrasikan pada Gambar 5.3,
operasi seperti pusat perbelanjaan dapat mengubah pengaturan pasokannya dalam jangka
waktu yang relatif pendek, misalnya dengan hanya mengubah pemasoknya.

KONFIGURASI APA YANG HARUS DIMILIKI JARINGAN PENAWARAN?

'Mengonfigurasi' jaringan suplai berarti menentukan pola keseluruhannya.

Dengan kata lain, bagaimana seharusnya pola, bentuk atau susunan dari berbagai operasi
yang membentuk jaringan suplai? Bahkan ketika suatu operasi tidak secara langsung
memiliki, atau bahkan mengendalikan, operasi lain dalam jaringannya, ia mungkin masih
ingin mengubah bentuk jaringan. Ini melibatkan upaya untuk mengelola perilaku jaringan
dengan mengkonfigurasi ulang jaringan sehingga dapat mengubah sifat hubungan di
antara mereka. Konfigurasi ulang jaringan pasokan terkadang melibatkan bagian dari
operasi yang digabungkan – tidak harus dalam arti perubahan kepemilikan bagian mana
pun dari operasi, tetapi lebih pada cara tanggung jawab dialokasikan untuk melaksanakan
kegiatan. Contoh paling umum dari konfigurasi ulang jaringan telah datang melalui
banyak perusahaan yang baru-baru ini mengurangi jumlah pemasok langsung mereka.
Kompleksitas berurusan dengan ratusan pemasok mungkin mahal untuk operasi dan
(kadang-kadang lebih penting) mencegah operasi mengembangkan hubungan dekat
dengan pemasok. Tidak mudah untuk menjadi dekat dengan ratusan pemasok yang
berbeda.
Disintermediasi

Kecenderungan lain di beberapa jaringan pemasok adalah bahwa perusahaan

dalam jaringan melewati pelanggan atau pemasok untuk melakukan kontak langsung
dengan pelanggan pelanggan atau pemasok pemasok. 'Memotong perantara' dengan cara
ini disebut disintermediasi. Contoh nyata dari hal ini adalah cara Internet memungkinkan
beberapa pemasok untuk 'membedakan' pengecer tradisional dalam memasok barang dan
jasa kepada konsumen. Jadi, misalnya, banyak jasa di industri perjalanan yang dulunya
dijual melalui gerai ritel (agen perjalanan) kini juga tersedia langsung dari pemasoknya.
Pilihan untuk membeli komponen individu liburan melalui situs web maskapai
penerbangan, hotel, penyewaan mobil, dll., kini lebih mudah bagi konsumen. Tentu saja,
mereka mungkin masih ingin membeli produk 'rakitan' dari agen perjalanan ritel, yang
dapat memiliki keuntungan dari kenyamanan. Namun demikian, proses disintermediasi
telah mengembangkan hubungan baru dalam jaringan pasokan.

Ko-petisi

Salah satu pendekatan untuk memikirkan jaringan pasokan melihat bisnis apa pun
dikelilingi oleh empat jenis pemain: pemasok, pelanggan, pesaing, dan pelengkap.
Pelengkap memungkinkan produk atau layanan seseorang untuk lebih dihargai oleh
pelanggan karena mereka juga dapat memiliki produk atau layanan pelengkap,
dibandingkan jika mereka memiliki milik Anda sendiri. Pesaing adalah kebalikannya;
mereka membuat pelanggan lebih menghargai produk atau layanan Anda ketika mereka
dapat memiliki produk atau layanan mereka, daripada milik Anda sendiri. Pesaing juga
bisa menjadi pelengkap dan sebaliknya. Misalnya, restoran yang berdekatan mungkin
melihat diri mereka sebagai pesaing untuk bisnis pelanggan. Pelanggan yang berdiri di
luar dan ingin makan akan memilih di antara keduanya. Namun dengan cara lain mereka
adalah pelengkap.

Gagasan tentang 'ekosistem bisnis'

Gagasan yang terkait erat dengan co-opetition dalam jaringan pasokan adalah
'ekosistem bisnis'. Ini dapat didefinisikan sebagai: 'Komunitas ekonomi yang didukung
oleh fondasi organisasi dan individu yang berinteraksi – organisme dunia bisnis.
Komunitas ekonomi menghasilkan barang dan jasa yang bernilai bagi pelanggan, yang
merupakan anggota ekosistem itu sendiri. Organisme anggota juga mencakup
pemasok, produsen utama, pesaing, dan pemangku kepentingan lainnya. Seiring waktu,
mereka mengembangkan kemampuan dan peran mereka, dan cenderung
menyelaraskan diri dengan arahan yang ditetapkan oleh satu atau lebih perusahaan
sentral..'4

Salah satu perbedaan utama antara gagasan ini dan gagasan jaringan pasokan

umumnya adalah dimasukkannya gagasan ekosistem bisnis yang mungkin tidak atau

sedikit memiliki hubungan langsung dengan jaringan pasokan utama, namun hanya ada

karena jaringan itu. Mereka berinteraksi satu sama lain, terutama melengkapi atau

memberikan kontribusi komponen signifikan dari proposisi nilai bagi pelanggan. Banyak

contoh datang dari industri teknologi. Produk dan layanan inovatif yang dikembangkan di

sektor teknologi tidak dapat berkembang dalam ruang hampa. Mereka perlu menarik

berbagai macam sumber daya, menarik keahlian, modal, pemasok, dan pelanggan untuk

menciptakan jaringan kerja sama. Misalnya, pengembang aplikasi yang mengembangkan

aplikasi untuk platform sistem operasi tertentu mungkin bukan 'pemasok', tetapi

hubungan antara mereka dan jaringan suplai yang memasok perangkat seluler saling

menguntungkan. Membangun ekosistem pengembang di sekitar produk inti dapat

meningkatkan nilainya bagi pelanggan akhir dan dengan demikian melengkapi

penggunaan produk inti. Ekosistem produk dan layanan pelengkap seperti itu juga dapat

menciptakan hambatan masuk yang signifikan bagi pesaing baru. Setiap pesaing yang

mungkin tidak hanya harus bersaing dengan produk inti, tetapi juga harus bersaing

dengan seluruh ekosistem produk dan layanan pelengkap. Ekosistem produk dan layanan

pelengkap seperti itu juga dapat menciptakan hambatan masuk yang signifikan bagi

pesaing baru. Setiap pesaing yang mungkin tidak hanya harus bersaing dengan produk

inti, tetapi juga harus bersaing dengan seluruh ekosistem produk dan layanan pelengkap.

Ekosistem produk dan layanan pelengkap seperti itu juga dapat menciptakan hambatan

masuk yang signifikan bagi pesaing baru. Setiap pesaing yang mungkin tidak hanya harus

bersaing dengan produk inti, tetapi juga harus bersaing dengan seluruh ekosistem produk

dan layanan pelengkap.

Terminologi dan metafora yang digunakan untuk menggambarkan ekosistem bisnis

jelas didasarkan pada yang digunakan untuk menggambarkan sistem biologis 'alami', di
mana unsur-unsur dalam 'ekosistem' mempengaruhi dan dipengaruhi oleh yang lain. Ini
menciptakan serangkaian hubungan yang terus berkembang di mana, jika ingin bertahan,
bisnis harus fleksibel, mudah beradaptasi, dan lebih disukai inovatif. Agar ekosistem
dapat berkembang, hubungan antar elemen (dalam hal ini bisnis) harus berkomunikasi,
membangun kepercayaan, berbagi informasi, berkolaborasi, bereksperimen, dan
berkembang secara simbiosis yang saling mendukung. Perbandingan dengan ekosistem
biologis alami juga penting karena menekankan bahwa hubungan antara hal-hal penting
dan, sampai batas tertentu, segala sesuatu dalam jaringan pasokan menyentuh segala
sesuatu yang lain.

Menggambarkan jaringan suplai – dyads dan triads

Jaringan suplai yang diilustrasikan pada Gambar 5.2, tentu saja, merupakan
penyederhanaan. Setiap diagram jaringan suplai realistis akan jauh lebih kompleks. Ada
banyak operasi, semuanya berinteraksi dengan cara yang berbeda, untuk menghasilkan
produk dan layanan akhir. Karena itu, dan untuk memahaminya dengan lebih baik, para
akademisi dan profesional jaringan suplai sering memilih untuk fokus pada interaksi
individu antara dua operasi spesifik dalam jaringan. Ini disebut interaksi 'diadik' (hanya
berarti 'dua'), atau hubungan diadik, dan kedua operasi tersebut disebut sebagai 'dua'.
Jadi jika seseorang ingin memeriksa interaksi yang dimiliki operasi fokus dengan salah
satu pemasoknya dan salah satu pelanggannya, kita akan memeriksa dua angka dua
'pemasok-operasi fokus' dan 'operasi fokus-pelanggan',melihatGambar 5.5(a). Selama
bertahun-tahun sebagian besar diskusi (dan penelitian) tentang jaringan suplai
didasarkan pada hubungan diadik. Ini tidak mengherankan karena semua hubungan
dalam jaringan didasarkan pada angka dua sederhana. Namun, baru-baru ini, dan tentu
saja ketika memeriksa jaringan pasokan layanan, banyak pihak berwenang menyatakan
bahwa angka dua tidak mencerminkan esensi sebenarnya dari jaringan pasokan.
Sebaliknya, kata mereka, itu adalah triad, bukan diad, yang merupakan elemen dasar
dari jaringan suplai,melihatGambar 5.5(b). Tidak peduli seberapa kompleks jaringan, itu
dapat dipecah menjadi kumpulan interaksi triadik. Ide triad sangat relevan dalam
jaringan pasokan layanan. Operasi semakin mengalihdayakan pengiriman beberapa
aspek layanan mereka ke penyedia spesialis, yang berurusan langsung dengan pelanggan
atas nama operasi fokus (lebih sering disebut 'operasi pembelian', atau hanya 'pembeli'
dalam konteks ini). Misalnya, Gambar 5.5(b) mengilustrasikan contoh umum maskapai
penerbangan yang mengontrak perusahaan penanganan bagasi spesialis untuk
memberikan layanan kepada pelanggannya atas namanya. Demikian pula, layanan
internal semakin outsourcing untuk membentuk hubungan triadik internal. Misalnya,
jika sebuah perusahaan mengalihdayakan operasi TI-nya, itu membentuk triad antara
siapa pun yang membeli layanan atas nama perusahaan, penyedia layanan TI, dan
karyawan yang menggunakan layanan TI. Memikirkan jaringan suplai sebagai
kumpulan triad daripada dyad adalah penting secara strategis. Pertama, ini menekankan
ketergantungan yang ditempatkan organisasi pada kinerja pemasok mereka ketika
mereka mengalihdayakan pemberian layanan. Kinerja layanan pemasok merupakan
bagian penting dari bagaimana kinerja pembeli dilihat. Kedua, kontrol yang dimiliki
pembeli layanan atas pemberian layanan kepada pelanggannya berkurang dalam
hubungan triadik. Dalam rantai pasokan konvensional, dengan serangkaian hubungan
diadik, ada peluang untuk campur tangan sebelum pelanggan menerima produk atau
layanan. Namun, produk atau layanan dalam hubungan triadik melewati organisasi
pembelian dan langsung dari penyedia ke pelanggan. Ketiga, dan sebagian sebagai
konsekuensi dari poin sebelumnya, dalam hubungan triadik, hubungan langsung antara
penyedia layanan dan pelanggan dapat menghasilkan kekuatan yang secara bertahap
berpindah dari waktu ke waktu dari organisasi pembeli ke pemasok yang menyediakan
layanan. Keempat, semakin sulit bagi organisasi pembeli untuk memahami apa yang
terjadi antara pemasok dan pelanggan pada tingkat sehari-hari. Bahkan mungkin bukan
kepentingan pemasok untuk benar-benar jujur dalam memberikan umpan balik kinerja
kepada pembeli. Akhirnya, kedekatan antara pemasok dan pelanggan ini, jika
mengecualikan pembeli, dapat mencegah pembeli membangun pengetahuan penting.
Sebagai contoh, misalkan produsen peralatan spesialis telah mengalihdayakan
pemeliharaan peralatannya ke penyedia layanan perawatan spesialis. Kemampuan
produsen peralatan untuk memahami bagaimana pelanggannya menggunakan peralatan,
bagaimana kinerja peralatan dalam berbagai kondisi, dan bagaimana pelanggan ingin
melihat peralatan ditingkatkan, hilang. Pabrikan peralatan mungkin memiliki
BERAPA KAPASITAS YANG HARUS DIMILIKI RENCANA OPERASI?

Keputusan 'struktur' berikutnya menyangkut ukuran atau kapasitas setiap bagian dari

jaringan suplai. Di sini kita akan memperlakukan kapasitas dalam pengertian umum

jangka panjang. Isu-isu spesifik yang terlibat dalam mengukur dan menyesuaikan

kapasitas dalam jangka menengah dan pendek dibahas dalam Bab 11.

Tingkat kapasitas optimal

Sebagian besar organisasi perlu memutuskan ukuran (dalam hal kapasitas) masing-
masing fasilitas mereka. Rantai pusat layanan truk, misalnya, mungkin mengoperasikan
pusat yang memiliki berbagai kapasitas. Biaya efektif untuk menjalankan setiap pusat
akan tergantung pada rata-rata hunian ruang layanan. Hunian rendah karena sedikit
pelanggan akan menghasilkan biaya tinggi per pelanggan yang dilayani karena biaya
tetap operasi dibagi antara beberapa pelanggan. Seiring dengan meningkatnya
permintaan, dan oleh karena itu tingkat hunian ruang layanan, biaya per pelanggan akan
berkurang. Namun, beroperasi pada tingkat pemanfaatan kapasitas yang sangat tinggi
(tingkat hunian mendekati kapasitas) dapat berarti waktu tunggu pelanggan yang lebih
lama dan layanan pelanggan yang berkurang.
 Kurva biru pada Gambar 5.6 menunjukkan efek ini untuk pusat layanan dengan
kapasitas 5, 10 dan 15 ruang. Ketika kapasitas nominal pusat meningkat, titik biaya
terendah pada awalnya berkurang. Ini karena biaya tetap dari setiap operasi tidak
meningkat secara proporsional seiring dengan peningkatan kapasitasnya. Pusat 10
ruang memiliki kurang dari dua kali biaya tetap dari pusat 5 ruang. Juga biaya modal
untuk membangun operasi tidak meningkat secara proporsional dengan kapasitas
mereka. Biaya pembangunan 10-bay center lebih murah dibandingkan dengan biaya
pembangunan 5-bay center. Kedua faktor ini, secara bersama-sama, sering disebut
sebagai skala ekonomi – sebuah konsep universal yang berlaku (sampai titik tertentu)
untuk semua jenis operasi. Namun, skala ekonomi tidak berlangsung selamanya. Di atas
ukuran tertentu, titik biaya terendah pada kurva seperti yang ditunjukkan pada
meningkat. Hal ini terjadi karena apa yang disebut disekonomis of scale, dua di
antaranya sangat penting. Pertama, biaya kompleksitas meningkat seiring bertambahnya
ukuran. Upaya komunikasi dan koordinasi yang diperlukan untuk mengelola operasi
cenderung meningkat lebih cepat daripada kapasitas. Meskipun tidak dilihat sebagai
biaya langsung, hal ini dapat menjadi sangat signifikan. Kedua, pusat yang lebih besar
lebih mungkin kurang dimanfaatkan sebagian karenapermintaan dalam lokasi tetap
akan terbatas. Setara dalam operasi yang memproses barang fisik adalah
transportasibiaya. Misalnya, jika produsen memasok seluruh pasar Eropa dari satu
pabrik utama di Denmark, semua pasokan mungkin harus dibawa dari beberapa negara
ke pabrik tunggal dan semua produk dikirim dari sana ke seluruh Eropa.