KONSEP MOTIVASI

Disusun Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Struktur dan Perilaku
Organisasi

Oleh :

KELOMPOK 4
Barkah Hidayatullah (228334011)
Heni Susilawati (228334035)
Idris Maulana (228334037)
Indah Wijayanti (228334039)
Jalila Fauziyyah Zen (228334045)
Ratih Indriane S (228334061)
Wida Lisnawati (228334080)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS SILIWANGI
TASIKMALAYA
2022
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbil‘alamin dengan memanjatkan puji dan syukur kehadirat

Allah SWT, tidak lupa sholawat beserta salam semoga senantiasa tercurah limpahkan
kepada Nabi Muhammad SAW yang telah menyampaikan risalah dan syariat Islam
kepada umat manusia, sehingga penulis dapat menyelesaikan maklah dengan judul
tema “Konsep Motivasi”.

Penyusunan makalah ini dibuat untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah
Struktur dan Perilaku Organisasi pada Program Studi Magister Manajemen
Universitas Siliwangi. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa dalam upaya penulisan
makalah ini jauh dari sempurna, maka dari itu penulis mengharapkan saran dan kritik
yang membangun.

Akhir kata penulis sampaikan terima kasih banyak dan semoga Allah SWT
melimpahkan karunia-Nya dalam setiap amal kebaikan kita. Aamiin.

Tasikmalaya, 8 September 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................. i
DAFTAR ISI ............................................................................................................ ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ...................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................. 2
1.3 Tujuan Makalah .................................................................................... 2
1.4 Manfaat ................................................................................................. 3
BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Motivasi .............................................................................. 4
2.1.1 Jenis Motivasi ............................................................................. 6
2.2 Proses Motivasi ..................................................................................... 7
2.3 Teori Motivasi ....................................................................................... 8
2.3.1 Hierarki Kebutuhan ..................................................................... 8
2.3.2 Teori X dan Teori Y .................................................................... 9
2.3.3 Teori Dua Faktor ......................................................................... 9
2.3.4 Teori Kebutuhan McChelland .................................................... 10
2.3.5 Teori Motivasi Kontemporer ...................................................... 11
2.3.6 Teori Ekspentansi ....................................................................... 15
2.3.7 Mengintegrasikan teori-teori Motivasi Kontemporer ................. 16
2.4 Faktor Pemengaruh Motivasi ................................................................ 18
2.5 Hubungan Motivasi dengan Kinerja Karyawan .................................... 18
2.6 Pengaruh Tantangan Lintas Budaya Terhadap Program Motivasi ........ 19
2.7 Cara Memotivasi Tenaga Kerja Yang Beragam .................................... 20
2.8 Cara Memotivasi Para Profesional ........................................................ 22
2.9 Cara Memotivasi Karyawan Tidak Tetap ............................................. 22
2.10 Cara Memotivasi Karyawan dengan Keterlampiran yang Rendah dan
Upah Yang Minimum ................................................................................. 23

ii
 2.11 Cara Manajemen Terbuka (Open Book Management) Memotivasi
Karyawan .................................................................................................... 23
2.12 Memotivasi Karyawan Dengan Pay For Performance ...................... 24
2.13 Cara Stock Option Memotivasi Karyawan ........................................... 25
2.14 Hal-hal yang Perlu Diperhatikan Manajer untuk Memotivasi Karyawan
Secara Efisien dan Efektif ............................................................................ 26
BAB III ANALISIS KOMPARATIF
3.1 Analisis Komparatif ............................................................................ 28
3.1.1 Pengaruh Motivasi dan Lingkungan Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan PT. Aqua Tirta Investama .......................... 28
3.1.2 Pengaruh Motivasi dan Lingkungan Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan dengan Kepuasan Kerja
Sebagai Variabel Mediasi Pada PT BNI Life Insurance .......... 30
3.1.3 Pengaruh Motivasi dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja
Pegawai Pada Dinas Pariwisata Purwakarta ............................. 31
BAB IV SIMPULAN DAN SARAN
4.1 Simpulan ............................................................................................................. 32
4.2 Saran .................................................................................................................... 32
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 33

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Motivasi merupakan suatu konsep menguraikan tentang kekuatan-kekuatan

yang ada dalam diri karyawan yang memulai dan mengarahkan perilaku. Memotivasi
karyawan ialah salah satu aspek penting yang paling menantang dari aspek
manajemen. Motivasi bukan hanya mengenai kerja keras, melainkan mengenai sudut
pandang kemampuan individu dalam mencapai tujuan.

Motivasi diartikan sebagai keinginan untuk berusaha atau berupaya sekuat

tenaga untuk mencapai tujuan organisasi yang dikondisikan atau ditentukan oleh
kemampuan usaha atau upaya untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individual.
Dengan kata lain motivasi adalah sebuah proses untuk tercapainya suatu tujuan.
Seseorang yang mempunyai motivasi berarti ia telah mempunyai kekuatan untuk
memperoleh kesuksesan dalam kehidupan.

Setiap individu terdorong untuk berhasil. Kekuatan diri individu

menggambarkan seberapa kerasnya seseorang dalam berusaha. Kekuatan yang besar
tidak akan mungkin menghasilkan kinerja yang memuaskan, namun upaya tersebut
dapat disalurkan dalam suatu arahan yang memberikan keuntungan bagi sebuah
organisasi. Oleh karena itu diperlukan adanya arahan konsisten sesuai dengan tujuan
organisasi.motivasi juga memiliki dimensi ketekunan, ketekunan tersebut mengukur
seberapa lama seseorang dapat mempertahankan upayanya. Para karyawan yang
termotivasi akan bertahan cukup lama dengan tugasnya untuk mencapai tujuannya.

Dalam pengelolaan organisasi seorang manajer harus mempertimbangkan

suatu motivasi yang berbeda untuk sekelompok orang, yang dalam banyak hal tidak
dapat diduga sebelumnya. Keanekaragaman ini menyebabkan perbedaan perilaku,
dalam masalah ini beberapa hal berkaitan dengan titik tolak individu yaitu kebutuhan
dan tujuan.

1
 Setiap anggota organisasi dalam mencapai tujuan organisasi timbul adanya
perasaan kepuasan kerja dan ketidakpuasan. Oleh karena itulah setiap pimpinan atau
manajer suatu organisasi perlu menciptakan suatu iklim yang sehat secara etis bagi
anggotanya atau pegawainya, dimana mereka melakukan pekerjaan secara maksimal
dan produktif. Hal ini sudah tentu adanya perilkau individu dalam organisasi yang
merupakan interaksi antara karakteristik individu dan karakteristik organisasi.

Dengan demikian dapat di pahami motivasi kerja adalah sesuatu yang bersifat
mendorong karyawan atau tenaga kerja baik dari dalam maupun ekternal perusahaan
dalam memenuhi tujuan perusahaan maupun memenuhi tujuan pribadi yang dimiliki
karyawan. Terdapat beberapa teori tentang motivasi yang memiliki uraian yang
berbeda tentang apa yang menjadi tujuan individu dan hasil apa yang akan didapatkan
oleh individu tersebut. Motivasi memiliki aspek kebutuhan, tujuan, kegiatan/aktivitas
dan tenaga yang digunakan untuk melaksanakan kegiatan. Banyak sedikitnya tenaga
yang digunakan tergantung dari pentingnya tujuan bagi seseorang atau individu
dalam mencapai tujuan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka penulis merumuskan rumusan
masalah sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud dengan konsep motivasi?
2. Apa saja teori motivasi?
3. Bagaimana hubungan motivasi terhadap kinerja karyawan?
1.3 Tujuan Makalah
Berdasarkan rumusan masalah di atas maka tujuan dari penulisan makalah ini
adalah untuk mengetahui:
1. Konsep motivasi
2. Teori-teori motivasi
3. Hubungan motivasi dengan kinerja karyawan.

2
1.4 Manfaat
Setelah penulis menyelsaikan makalah ini, maka penulis berharap makalah ini
dapat bermanfaat secara teoritis maupun praktis. Secara teoritis diharapkan dapat
bermanfaat dalam menambah wawasan dan ilmu pengetahuan. Adapun secara praktis
diharapkan dapat bermanfaat dalam pengaplikasian teori motivasi pada suatu
organisasi atau perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan.

3
 BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Motivasi

Menurut Luthans (1992) motivasi berasal dari kata lain “MOVERE” yang
berarti dorongan atau bahasa Inggrisnya to move. Motif diartikan sebagai kekuatan
yang terdapat dalam diri organisme yang mendorong untuk berbuat (driving force).
Motif tidak berdiri sendiri, tetapi saling berkaitan dengan faktor-faktor lain, baik
faktor eksternal, maupun faktor internal. Hal-hal yang mempengaruhi motif disebut
motivasi. Michel J. Jucius menyebutkan motivasi sebagai kegiatan memberikan
dorongan kepada seseorang atau diri sendiri untuk mengambil suatu tindakan yang
dikehendaki. Menurut Dadi Permadi, motivasi adalah dorongan dari dalam untuk
berbuat sesuatu, baik yang positif maupun yang negatif.

Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi

kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi antara motivasi kerja, kemampuan dan
peluang. Bila motivasi kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun
kemampuannya ada dan baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat
bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi kerja yang proaktif seseorang akan
berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan yang dituntut
oleh pekerjaannya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau menciptakan
peluang di mana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat
berprestasi yang tinggi. Sebaliknya, motivasi kerja yang bersifat reaktif, cenderung
menunggu upaya atau tawaran dari lingkungannya.

Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini

dimaksudkan untuk mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka
bersemangat dan dapat mencapai hasil sesuai dengan tuntutan perusahaan. Oleh
karena itu seorang manajer dituntut pengenalan atau pemahaman akan sifat dan
karateristik karyawannya, suatu kebutuhan yang dilandasi oleh motif dengan

4
penguasaan manajer terhadap perilaku dan tindakan yang dibatasi oleh motif, maka
manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan tujuan
organisasi.

Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama

demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:

1. Motivasi finansial. Dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan

finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif.
2. Motivasi nonfinansial, Dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk
finansial atau uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan,
pendekatan manusia dan lain sebagainya.

Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan

(content theory) dan teori proses (Process Theory). Teori ini dikenal dengan nama
konsep Higiene, yang mana cakupannya adalah:

1. Isi Pekerjaan, Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu pekerjaan
yang dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya meliputi: Prestasi, upaya dari
pekerjaan atau karyawan sebagai aset jangka panjang dalam menghasilkan
sesuatu yang positif di dalam pekerjaannya, pengakuan, pekerjaan itu sendiri,
tanggung jawab, pengembangan potensi individu.
2. Faktor Higienis, suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji dan
upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antara
pribadi, kualitas supervisi.
3. Konsep Motivasi. Konsep motivasi yang dijelaskan oleh Suwanto adalah sebagai
berikut:
a. Model Tradisional Untuk memotivasi pegawai agar gairah kerja meningkat
perlu diterapkan sistem insentif dalam bentuk uang atau barang kepada
pegawai yang berprestasi.

5
 b. Model Hubungan Manusia Untuk memotivasi pegawai agar gairah kerjanya
meningkat adalah dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan membuat
mereka merasa berguna dan penting.
c. Model Sumber Daya Manusia Pegawai di motivasi oleh banyak faktor, bukan
hanya uang atau barang tetapi juga kebutuhan akan pencapaian dan pekerjaan
yang berarti.
2.1.1 Jenis Motivasi
1. Motivasi Intrinsik Yang dimaksud dengan motivasi intrinsik adalah motif-motif
yang menjadi aktif atau berfungsinya tidak perlu dirangsang dari luar, karena
dalam diri setiap individu sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu. Sebagai
contoh seseorang yang senang membaca, tidak usah ada yang menyuruh atau
mendorongnya, ia sudah rajin mencari buku-buku untuk dibacanya. Kemudian
kalau dilihat dari segi tujuan kegiatan yang dilakukannya (misalnya kegiatan
belajar), maka yang dimaksud dengan motivasi intrinsik ini adalah ingin mencapai
tujuan yang terkandung di dalam perbuatan belajar itu sendiri. Sebagai contoh
konkrit, seseorang belajar, karena betul-betul ingin mendapat pengetahuan, nilai
atau keterampilan agar dapat berubah tingkah lakunya secara konstruktif, tidak
karena tujuan yang lain-lain. “intrinsik motivations are inherent in the learning
situations and meet pupil-needs and purposes”. Itulah sebabnya motivasi intrinsik
dapat juga dikatakan sebagai bentuk motivasi yang di dalamnya aktivitas belajar
dimulai dan diteruskan berdasarkan suatu dorongan dari dalam diri dan secara
mutlak berkait dengan aktivitas belajarnya. Seperti tadi dicontohkan bahwa
seorang belajar, memang benar-benar ingin mengetahui segala sesuatunya, bukan
karena ingin pujian atau ganjaran.
2. Motivasi Ekstrinsik Motivasi ekstrinsik adalah motif-motif yang aktif dan
berfungsinya karena adanya perangsang dari luar. Sebagai contoh, seseorang itu
belajar,karena tahu besok paginya akan ujian dengan harapan akan mendapatkan
nilai baik, sehingga akan dipuji oleh pacarnya, atau temannya. Jadi yang penting
bukan karena belajar ingin mengetahui sesuatu, tetapi ingin mendapatkan nilai

6
 yang baik, atau agar mendapat hadiah. Jadi kalau dilihat dari segi tujuan kegiatan
yang dilakukannya, tidak secara langsung bergayut dengan esensi apa yang
dilakukannyn itu. Oleh karena itu motivasi ekstrinsik dapat juga dikatakan sebagai
bentuk motivasi yang didalamnya aktivitas belajar dimulai dan diteruskan
berdasarkan dorongan dari luar yang tidak secara mutlak berkaitan dengan
aktivitas belajar.
2.2 Proses Motivasi
Motivasi adalah faktor-faktor ada dalam diri seseorang yang menggerakan dan
mengarahkan perilakunya untu memenuhi tujuan tertentu. Proses timbulnya motivasi
seseorang merupakan gabungan dari konsep keutuhan, dorogan, tujuan dan imbalan.

Gambar 2.1 The Motivational Process; An Initil Model

(Gibson, et al., 2012:128)

Pada Gambar 2.1 proses motivasi terdiri dari beberapa tahapan yakni:

7
1. Munculnya suatu kebutuhan yang belum terpenuhi yang menyebabkan adanya
ketidakseimbangan dalam diri seseorang dan berusaha untuk menguranginya
dengan perilaku tertentu.
2. Seseorang kemudian mencari cara-cara untuk memuaskan keinginan tersebut.
3. Seseorang mengarahkan perilakunya kearah pencarian tujuan atau prestasi
dengan cara-cara yang telah dipilih dengan didukung oleh kemampuan,
keterlampiran, maupun pengalamannya.
4. Penilaian prestasi dilakukan oleh diri sendiri atau orang lain rtentang
keberhasilannya dalam mencapai tujuan. Perilaku yang ditujukan untuk
memuaskan kebtuhan misalnya, kebanggan biasanya dinilai oleh individu.
Sedangkan prilaku yang ditujukan untuk memenuhi suatu kebutuhan misalnya,
finansial atau jabatan, umumnya dilakukan oleh atasanatau pemimpin organisasi.
5. Imbalan atau hukuman yang diterima ata dirasakan tergantung pada evaluasi atas
prestasi yang dilakukan.
6. Seseorang menilai sejauh mana prilaku dan imbalan telah memuaskan
kebutuhanya. Jika siklus motivasi terebu telah memuaskan kebutuhannya, maka
suatu keseimbangan atau kepuasan atas kebutuhan tertentu dirasakan. Akan
tetapi masih ada kebutuhan yang belum terpenuhi maka akan terjadi lagi prses
pengulangan dai siklus motivasi denga prilaku yang berbeda.

2.3 Teori Motivasi

2.3.1 Hierarki Kebutuhan
Diciptakan oleh Abraham Maslow, dalam setiap diri manusia terdapat hierarki
dari lima kebutuhan. Kebutuhan-kebutuhan tersebut ialah:
1. Fisiologis : rasa lapar, haus, berlindung, seksual, dan kebutuhan fisik lainnya.
2. Rasa aman : meliputi rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik maupun emosional.
3. Social : meliputi rasa kasih saying, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan.

8
4. Penghargaan : meliputi faktor penghargaan internal seperti hormat diri, otonomi
dan pencapaian. Dan faktor penghargaan eksternal seperti status, pengakuan, dan
perhatian.
5. Aktualisasi diri : dorongan untuk menjadi seseorang sesuai dengan kecakapannya.
Kebutuhan fisiologis dan rasa aman dikategorikan sebagai kebutuhan tingkat
bawah (lower-order needs), yang dipenuhi secara eksternal (imbalan kerja,
kontrak serikat kerja, dan masa jabatan). Kebutuhan social, penghargaan, dan
aktualisasi diri dikategorikan sebagai kebutuhan tingkat atas (higher-order needs)
yang dipenuhi secara internal (dalam diri seseorang).
Clayton Alderfer menelaah ulang hierarki kebutuhan Maslow, dan disebut
dengan teori ERG (ERG theory), yang mengedepankan tiga kelompok kebutuhan inti:
1. Kehidupan (sama dengan kebutuhan fisiologis dan keamanan Maslow)
2. Hubungan (sama dengan kebutuhan social dan status Maslow)
3. Pertumbuhan (sama dengan kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri Maslow)
ERG berasumsi bahwa terdapat sebuah hierarki yang kaku dimana seseorang
harus memenuhi kebutuhan tingkat rendah terlebih dahulu sebelum naik ke
tingkat selanjutnya.
2.3.2 Teori X dan Teori Y
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan:
1. Teori X Teori yang beranggapan bahwa karyawan tidak suka bekerja, malas, tidak
menyukai tanggung jawab, dan harus dipaksa untuk menghasilkan kinerja. Teori X
berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan tingkat yang lebih rendah mendominasi
individu.
2. Teori Y Teori yang beranggapan bahwa karyawan suka bekerja, kreatif, mencari
tanggung jawab, dan dapat berlatih mengendalikan diri.Teori Y berasumsi bahwa
kebutuhan tingkat yang lebih tinggi mendominasi individu.
2.3.3 Teori Dua Faktor (two-factor theory)
Disebut juga teori motivasi hygiene (motivationhygiene theory) merupakan
teori yang menghubungkan faktor-faktor intrinsik dengan kepuasan kerja,sementara

9
mengaitkan faktor-faktor ekstrinsik dengan ketidakpuasan kerja. Dikemukakan oleh
psikolog bernama Frederick Herzbeg.
Faktor-faktor hygiene (hygiene factors) adalah faktor-faktor yang ketika
sesuai dengan suatu pekerjaan, membuat karyawan puas. Faktor-faktor tersebut
adalah kebijaksanaan dan administrasi perusahaan, pengawasan dan imbalan kerja.
2.3.4 Teori Kebutuhan McClelland
Teori ini dikembangkan oleh David McClelland dan rekannya. Berfokus pada
teori tiga kebutuhan. Dimana menurutnya ada tiga kebutuhan yang merupakan
motivator utama pekerjaan. Ketig kebutuhan tersebut adalah kebutuhan akan prestasi,
kekuasaan dan afiliasi. Teori tiga kebutuhan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Kebutuhan pencapaian (need for achievement): dorongan untuk melebihi,
mencapai standar, dan berjuang untuk berhasil. Keinginan untuk melakukan
sesuatu dengan lebih baik atau lebih efisien dibandingkan sebelumnya.
2. Kebutuhan kekuatan (need for power): kebutuhan untuk membuat orang lain
berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku yang
sebaliknya. Merupakan keinginan untuk memiliki pengaruh, menjadi yang
berpengaruh, dan mengendalikan individu lain.
3. Kebutuhan hubungan (need for affiliation): keinginan akan hubungan-hubungan
antarpersonal yang ramah dan akrab.
Untuk mengukur kebutuha seseorang akan prestasi, kekuasaan atau afiliasi
dapat diukur melalui tes proyektif atau yang dikenal sebagai Thematic Apperception
Test. Responden akan dinilai reaksinya terhadap suatu set gambar, setelah setiap
responden melihat setiap gambar secara singkat, responden dimininta untuk
menuliskan sebuah cerita berdasarkan gambar yang dilihatnya tersebut. Evaluator
kemudian akan menentukan tingkatan kebutuhan prestasi, kekuasan dan afiliasi dari
responden tersebut berdasarkan cerita yang ditulisnya. Kebutuhan seseorang akan
prestasi ditunjukan oleh keinginannya untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik.
Sedangkan kebutuhan seseorang akan kekuasaan ditunjukan oleh keiinginanny untuk
memberikan dampak aau membuat kesn pada orang lain. Terakhir kebutuhan

10
seseorang akan afiliasi ditunjukan oleh keiinginannya dalam kebersamaan dengan
orag lain dan menikmati persahabatan.
2.3.5 Teori Motivasi Kontemporer
Merupakan teori yang menggambarkan kondisi pemikiran saat ini dalam
menjelaskan motivasi karyawan
1. Teori Penentuan Nasib Sendiri
Teori ini berpendapat bahwa orang-orang lebih suka jika merasakan
kontrol atas tindakan mereka, sehingga segala hal yang menjadikan tugas yang
sebelumnya dinikmati berubah menjadi sebuah kewajiban daripada aktivitas yang
dipilih dengan bebas akan meruntuhkan motivasi. Banyak riset mengenai teori
penentuan nasib sendiri dalam perilaku kognitif telah memfokuskan pada teori
evaluasi kognitif (cognitive evaluation theory). Teori ini menyatakan bahwa
pemberian penghargaan-penghargaan ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya
memuaskan secara intrinsik, cenderung mengurangi tingkat motivasi secara
keseluruhan. Perkembangan dari teori ini adalah kesesuaian diri (self-
concordance), yang merupakan tingkat sampai mana alasan-alasan seseorang
untuk mengejar suatu tujuan konsisten dengan minat dan nilai-nilai mereka.
2. Keterlibatan pada Pekerjaan Keterlibatan pada pekerjaan (Job Engagement)
Merupakan investasi atas fisik, kognitif, dan energi emosional pekerja ke
dalam kinerja.
3. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini menyampaikan bahwa tujuan-tujuan yang spesifik dan sulit,
dengan umpan balik, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Teori ini
mengisyaratkan bahwa seorang individu berkomitmen pada tujuan tersebut; yang
berarti seorang individu memutuskan untuk tidak merendahkan atau mengabaikan
tujuan tersebut.
Dalam Sistem “manajemen berdasarka tujuan (MBO), sasaran kinerja
secara terperinci ditetapkan bersama dintara para karyawan dan manajer dan
kemajuan hasil pencapaian sasaran akan ditinjau secara berkala, serta adanya

11
imbalan yang akan diberikan kepada karyawan maupun manajer sesuai dengan
kemajuan hasil atau prestasi yang dicapai. MBO tidak hanya menggunakan
sasaran sebagai pengendal, namun juga sebagi sarana untukmemotivasi kinerja
karyawan. Yang menjadi keunggulan MBO adalah fokusnya terhadap pencapaian
tujuan yang telah ditetapkan, dengan melibatka partisipasi semua pihak, serta
adanya motivasi dibalik upaya kerja dari masing-masingkaryawan untuk
mendapatkan imbalan. Berdasarkan hasil penelitian terhadap berbagai program
MBO yang dijalankan oleh beberapa perusahaan dapat disimpulkan bahwa MBO
mampu meningkatkan kinerja karyawan dan produktivitas organisasi melalui
kejelasan sasaran dan program insentif yang mendorong keikutsertaan seluruh
karyawan dalam pencapaian sasaran organisasi.
Berikut adalah urutan tahapan yang biasanya dijalankan dalam program
MBO:
1. Merumuskan tujuan dan strategi organisasi secara keseluruhan.
2. Mengalokasikan tujuan utama tersebt ke masing-masing divisi dan
departemen.
3. Para manajer divisi kemudian menyusun secara terperinci tujuan bagi divisi
mereka masing-masing.
4. Setelah itu, rincian tujuan akan disusun secara bersama-sama dengan
melibatkan seluruh anggota departemen.
5. Menyusun rencana tindakan yang memuat atau mendefinisikan mengenai cara
mencapai tujuan (sasaran), serta mendapatkan persetujuan dari para manajer
dan karyawan.
6. Mengimplementasikan encana tindkan tersebut.
7. Meninju secara berkala kemajuan hasil pencapaian sasaran untuk
mendapatkan umpan balik.
8. Memberikan imbalan berbasis kinerja sesuai denan keberhasilan pencapaian
tujuan (Hery, 2018).

12
 Yang menjadi masalah dalam program MBO adalah bahwa lingkungan
seringkali berubah secara dinamis, di mana program akan menjadi sia-sia ketika
sasaran baru harus disusun dan dicapai dalam periode waktu yang sangat singkat
sesuai dengan perubahan kondisi yang ada, sehingga tdak ada waktu lagi bagi para
karyawan untuk bekerja menuju pencapaian sasaran yang bru dan mengukur hasil
pencapaian sasara tersebut. Di samping itu, seringkali juga bahwa karyawan
mencapai sasarannya dengan tanpa menghiraukan karyawan lain sehingga
mengakibatkan timbulnya kontra-produktif.
Dalam beberapa kasus, penetapan tujuan yang partisipasif (melibatka
karyawan) akan menghasilkan kinerja yang lebih baik. Namun dalam kasus lainnya,
karyawan akan melaksanakan pekerjaanya yang terbaik ketika manajer yang
menetapkan tujuan. Partisipasi karyawan dalam penetapan tujuan mungkin akan
menjadi lebih disukai ketika para karyawan menolak tantangan-tantangan pekerjaan
tertentu yang dianggap terlalu sulit dalam merepotkan.
Program-Program Mbo: Mempraktikkan Teori Penentu Tujuan
Manajemen berdasarkan tujuan (management by objective—MBO) merupakan
program yang mencakup tujuan-tujuan khusus, yang ditentukan secara partisipatif,
untuk satu periode waktu yang eksplisit, dengan umpan balik mengenai
perkembangan tujuan.
a. Teori Efikasi Diri Efektivitas diri (self efficacy theory) yang dikenal sebagai teori
kognitif social atau teori pembelajaran social, merupakan keyakinan seorang
individu bahwa ia mampu mengerjakan suatu tugas. Albert Bandura,
memperlihatkan empat cara untuk meningkatkan efektivitas diri:
1. Penguasaan yang tetap (enactive)
2. Contoh yang dilakukan indivdu lain
3. Bujukan verbal
4. Kemunculan

13
b. Teori Penguatan
Teori penguatan (reinforcement theory) adalah teori dimana perilaku
merupakan sebuah fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya. Teori ini
mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada apa yang terjadi
pada seseorang ketika ia melakukan tindakan.
Teori ini hanya berfokus pada imbalan (kosekuensi) ketika seseorang
melakukan sesuatu. Seseorang akan cendeung terlibat dala prilaku yang berulang
jiak mereka diberikan dberi imbalan. Teori ini paling efektif jika penghargaan
segera diberikan setelah suatu tindakan dilakukan, perilaku yang tidak dihargai
tentu saja tidak akan diulang.
Konsekuensi berupa imbalan, penghargaan, atau bonus yang diberikan
mengikuti perilaku diyakin dapat memotivasi karyawan. Sebagai contoh, para
karyawan Wal-Mart yang memberikan layanan yang luar biasa kepada pelanggan
sehingga meningkatkan kinerja took akan mendapatkan bonus tunai. Hal ini
dilakukan Wal-Mart untuk tetap menjaga motivasi karyawan. (Hery, 2018).
c. Teori Keadilan Teori keadilan (equity theory) merupakan teori yang menyatakan
bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil pekerjaan mereka
dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain, dan kemudian
merespons untuk menghilangkan ketidakadilan. Berikut adalah empat
perbandingan rujukan yang bisa digunakan oleh seorang karyawan:
1. Diri-di dalam.
2. Diri-di luar.
3. Individu lain-di dalam.
4. Individu lain-di luar.

Berdasarkan teori ketidakadilan, ketika karyawan merasakan ketidakadilan,

mereka akan bisa memilih satu diantara enam pilihan berikut:

a. Mengubah masukan-masukan mereka

b. Mengubah hasil-hasil mereka

14
c. Mengubah persepsi-persepsi diri
d. Mengubah persepsi individu lain
e. Memilih rujukan yang berbeda
f. Meninggalkan bidang tersebut

Teori keadilan berfokus pada keadilan distributif (distributive justice), yaitu

keadilan tentang jumlah dan pemberian penghargaan diantara individu-individu.
Tetapi semakin lama, keadilan dipikirkan dari sudut keadilan organisasional
(organizational justice), yaitu seluruh persepsi tentang apa yang adil di tempat kerja,
yang terdiri atas keadilan distributif, prosedural, dan interaksional. Keadilan
prosedural (procedural justice) adalah keadilan yang dirasakan mengenai proses yang
digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan- penghargaan. Keadilan
interaksional (interactional justice) adalah tingkat sampai mana seorang individu
diperlakukan dengan martabat, perhatian dan rasa hormat.

Perbedaan antara keadilan distributif dengan keadilan prosedural, menunjukan

bahwa keadilan distributive memiliki pengaruh yang lebh besar terhadap kepuasan
karyawan dibanding keadilan procedural. Sedangkan keadilan procedural cenderung
mempengaruhi komiymen karyawan terhadap organisasi, kepercayaan terhadap
atasan, dan loyalitas karyawan.

2.3.6 Teori Ekspektansi

Teori ekspektansi (expectancy theory) dari Victor Vroom, adalah teori yang
menunjukkan bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara
tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan
diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu terhadap individu itu
sendiri. Teori ini berfokus pada tiga hubungan:

1. Hubungan usaha-kinerja (Ekspepktasi). Probabilitas dirasakan oleh individu yang

mengarahkan sejumlah upaya yang diberikan akan mengarahkan pada kinerja.

15
2. Hubungan kinerja-imbalan (Instrumentalitas). Keadaan yang mana individu
meyakini untuk melaksanakan pada suatu tingkat tertentu akan mengarahkan pada
pencapaian hasil yang diinginkan.
3. Hubungan imbalan-tujuan pribadi. Keadaan yang mana imbalan organisasional
akan memuaskan tujuan pribadi individu atau kebutuhan dan ketertarikan atas
imbalan yang potensial bagi individu.

Teori ekspektasi menekankan para manajer untuk memahami mengapa para

karyawan melihat hasil-hasil tertentu sebagai sesuatu yang menarik atau tidak
menarik. Bagaimanapun juga, manajer ingin memberikan imbalan kepada individu
dengan sesuatu yang mereka nilai positif (berharga atau menarik bagi kebutuhan
individunya).

2.3.7 Mengintegrasikan Teori-Teori Motivasi Kontemporer

Kita memulai dengan cara mengakui secara tegas bahwa peluang bisa
membantu atau menghalangi usaha-usaha individual. Konsisten dengan teori
penentuan tujuan, putaran tujuan-usaha ini dimaksudkan untuk mengingatkan kita
bahwa tujuan-tujuan mengarahkan perilaku.

Teori harapan memprediksi bahwa karyawan-karyawan akan mengeluarkan

tingkat usaha yang tinggi apabila mereka merasa bahwa ada hubungan yang kuat
antara usaha dan kinerja, kinerja dan penghargaan, serta penghargaan dan pemenuhan
tujuan-tujuan pribadi. Setiap hubungan ini, nantinya, dipengaruhi oleh faktor-faktor
tertentu. Supaya usaha menghasilkan kinerja yang baik, individu harus mempunyai
kemampuan yang dibutuhkan untuk bekerja, dan sistem penilaian kinerja yang
mengukur kinerja individu tersebut harus dianggap adil dan objektif.

Hubungan kinerja-penghargaan akan menjadi kuat apabila individu merasa

bahwa yang diberi penghargaan adalah kinerja. Apabila teori evaluasi kognitif benar-
benar valid di tempat kerja aktual, kita bisa memprediksi di sini bahwa mendasarkan

16
penghargaan-penghargaan pada kinerja seharusnya mengurangi motivasi intrinsik
individu.

Hubungan terakhir dalam teori harapan adalah hubungan penghargaan-tujuan.

Motivasi akan tinggi sampai tingkat di mana penghargaan yang dterima oleh seorang
individu atas kinerja yang tinggi memenuhi kebutuhan-kebutuhan dominan yang
konsisten dengan tujuan-tujuan individual. Teori penguatan memasuki model kita
dengan mengakui bahwa penghargaan organisasi menguatkan kinerja individu.
Apabila manajemen telah merancang sebuah sistem penghargaan yang dianggap
“melunasi” kinerja bagus oleh para karyawan, penghargaan-penghargaan akan
menguatkan dan mendorong kinerja yang bagus dan berkelanjutan. Penghargaan juga
memainkan peran penting dalam penilitian keadilan organisasional.

Caveat Emptor (teliti sebelum membeli): teori-teori motivasi sering dibatasi

oleh kultur Hierarki kebutuhan Maslow menunjukkan bahwa individu memulai di
tingkat fisiologis dan kemudian bergerak menaiki hierarki tersebut secara progresif
dalam urutan:

1. Fisiologis
2. Keamanan
3. Sosial
4. Penghargaan
5. Aktualisasi diri

Hierarki ini, apabila diterapkan, sejalan dengan kultur Amerika. Konsep

motivasi lain yang jelas-jelas mempunyai bias Amerika adalah kebutuhan
pencapaian. Pandangan bahwa kebutuhan pencapaian yang tinggi sebagai motivator
internal mengisyaratkan dua karakteristik kultural (kesediaan untuk menerima tingkat
risiko menengah dan persoalan dengan kinerja). Teori keadilan telah memperoleh
relatif banyak pengikut di Amerika. Ini tidaklah mengherankan karena sistem-sistem
penghargaan gaya Amerika didasarkan pada asumsi bahwa pekerja-pekerja sangatlah

17
peka dengan keadilan dalam pemberian-pemberian penghargaan. Di Amerika,
keadilan dimaksudkan untuk mengaitkan imbalan kerja dengan kinerja.

2.4 Faktor Pemengaruh Motivasi

Kats dan James (2002: 402), mengemukakan beberapa factor yang mempengaruhi
motivasi yaitu factor internal dan eksternal. Faktor Internal seperti sasaran dan nilai
organisasi, teknologi, struktur dalam proses manajerial. Factor-faktor ini, secara
individual dan kolektif, mempengaruhi motivasi indivdu dan kelompok dalam
organisasi. Sasaran dan nilai-nilai (implisit atau ekplisit) suatu organisasi
mempengaruhi motivasi. Dengan mengidentiikasi hal yang dikehendaki dan
menunjukan prilaku yang sesuai yang dapat dipakai untuk mencapai hasil tersebut.
Tipe teknologi yang dipakai dalam organissi juga mempengaruhi motivasi. Dalam
beberapa hal, kegiatan manusi dipicu oleh kecepatan mesin. Proses manajemen dlam
organisasi dapat pula mempengaruhi motivasi, seperti gaya kepemimpinan,
pengambilan keputusan dan lain lain.

2.5 Hubungan Motivasi dengan Kinerja Karyawan

Berkenaan dengan motivasi kerja, Sunyoto (2013) menyatakan bahwa

motivasi kerja merupakan keadaan yang mendorong keinginan individu untuk
melakukan kegiatan-kegiatan tertentu dalam mencapai keinginannya. Seorang
manajer perlu untuk memahami apa yang dibutuhkan oleh karyawan agar mampu
berhasil dalam memotivasi karyawannya. Sebab kekurangan pada diri karyawan yang
membuat seseorang menjadi terdorong untuk melakukan sesuatu yang diinginkan.

Sedarmayanti (2001) bila dicermati kinerja ini mengandung arti “thing done”
(sesuatu yang telah dikerjakan). Maka dari itu kinerja merupakan terjemahan dari
performance yang berarti prestasi kerja, pelaksanaan, pencapaian kerja unjuk kerja
dan penampilan kerja. Fahmi (2013) mengemukakan bahwa kinerja adalah gambaran
mengenai tingkat ketercapaian suatu program, kegiatan, atau kebijakan dalam
mewujudkan visi dan misi organisasi atau perusahaan yang tertuang dalam

18
perumusan rencana strategis organisasi atau perusahaan. Kinerja karyawan dpat
diukur melalui:

1. Jumlah pekerjaan
2. Kualitas pekerjaan
3. Ketepatan waktu
4. Kehadiran
5. Kemampuan bekerja sama

Dengan demikian motivasi kerja merupakan salah satu dari fungsi penting
manajemen yang diperankan oleh seorang pemimpin untuk mendorong karyawannya
dalam meningkatkan kinerja dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Semakin tinggi motivasi yang terdapat dalam diri individu atau karyawan maka akan
semakin tinggi tingkat ketercapaian tugas atau pekerjaan dalam sebuah organisasi
atau perusahaan.
2.6 Pengaruh Tantangan Lintas Budaya Terhadap Program Motivasi
Dalam lingkungan bisnis global dewasa ini, para manajer tidak bisa secara
otomatis mengasumsikan bahwa program motivasi yang berhasil diterapkan disuatu
lokasi geografis tertentu akan berhasil pula diterapkan di negara lain. Sayangnya,
sebagian besar teori motivasi saat ini dikembangkan di Amerika Serikat, oleh orang
Amerika, dan tentang budaya yang berlaku di Amerika. Budaya Amerika
memberikan penekanan yang kuat terhadap individualisme dan prestasi sehingga
dalam teori penetapan tujuan maupun ekspektasi menekankan pada pencapaian
tujuan, serta berpikir secara rasional dan individual. Hierarki kebutuhan Maslow
berpendapat bahwa individu akan memulai dari tingkat fisiologis dan kemudian
bergerak naik secara berurutan.
Hierarki ini pun sejalan dengan budaya Amerika. Di negara-negara seperti
Jepang, Yunani, dan Meksiko, di mana terdapat karakteristik yang kuat dalam
menghidari ketidakpastian, maka kebutuhan akan rasa aman berada di tingkat paling
atas dalam hierarki kebutuhan. Sedangkan negara-negara yang menekankan pada

19
karakteristik pengasuhan (kebersamaan dan kerja kelompok) seperti Denmark,
Swedia, Norwegia, Belanda, dan Finlandia menempatkan kebutuhan sosial
ditingkatkan teratas dari hierarki kebutuhan.
Teori keadilan relarif kuat berlaku di Amerika Serikat. Hal ini dikarenakan
bahwa sistem imbalan gaya AS didasarkan pada asumsi bahwa para pekerja sangat
sensitif terhadap keadilan dalam hal alokasi imbalan. Sedangkan di bekas negara
sosialis di Eropa tengah dan timur, para karyawan mengharapkan imbalan untuk
menggambarkan kebutuhan Individual, Bahkan mereka mengharapkan hasil yang
lebih besar dari input mereka.
Terlepas dari adanya perbedaan lintas budaya yang mempengaruhi
motivasi, keinginan terhadap pekerjaan yang menarik tampaknya penting untuk
hampir semua pekerja, apapun budaya nasional mereka, demikian juga halnya dengan
pertumbuhan, prestasi, dan tanggung jawab.

2.7 Cara Memotivasi Tenaga Kerja Yang Beragam

Untuk memaksimalkan motivasi tenaga kerja, para manajer harus memiliki
fleksibilitas. Karyawan pria lebih mementingkan otonomi dalam pekerjaan mereka
daripada karyawan perempuan sebaliknya, karyawan perempuan lebih mementingkan
kesempatan untuk belajar, jam kerja yang nyaman dan fleksibel, serta hubungan antar
pribadi yang baik. Mempunyai kesempatan untuk mandiri dan mendapatkan
pengalaman yang berbeda adalah penting bagi para karyawan yang memiliki Gen Y,
sedangkan para pekerja yang lebih tua mungkin lebih tertarik pada pekerjaan yang
sangat terstruktur.
Para manajer juga harus menyadari bahwa apa yang memotivasi seseorang ibu
(yang single parent) dengan dua tanggungan anak dan bekerja secara purna waktu
untuk menghidupi keluarganya adalah sangat berbeda dengan kebutuhan seorang
karyawan paruh waktu, atau karyawan yang lebih tua yang bekerja hanya untuk
melengkapi pendapatan pensiunannya dan mengisi waktu di sisa hari tuanya. Imbalan

20
dengan komposisi yang beragam diperlukan untuk memotivasi karyawan dengan
kebutuhan-kebutuhan yang berbeda seperti itu.
Berikut adalah beberapa contoh program pengaturan kerja yang fleksibel yang
telah diimplementasikan pada sejumlah organisasi sebagai bentuk respon perusahaan
terhadap kebutuhan dari para tenaga kerjanya yang beragam:
1. Pekan kerja yang dipadatkan (compressed work week) yaitu pekan kerja di
mana para karyawan bekerja dengan waktu yang lebih lama dalam sehari titik
tetapi dengan hari yang lebih sedikit dalam seminggu titik pengaturan yang
paling umum adalah 4 hari kerja dengan 10 jam per hari.
2. Jam kerja yang fleksibel (flextime), yaitu sistem penjadwalan di mana para
karyawan dituntut untuk bekerja dengan jumlah jam tertentu setiap
minggunya, tetapi bebas mengatur jam-jamnya dalam batasan tertentu titik
dalam sistem penjadwalan ini, ada beberapa jam inti tertentu yang berlaku
umum di mana semua karyawan diharuskan untuk bekerja, Namun waktu
untuk memulai, mengakhiri, dan makan siangnya bersifat fleksibel sesuai
kebutuhan masing-masing karyawan.
3. Pembagian kerja (job sharing), yaitu memiliki dua atau lebih orang yang
membagi pekerjaan purna waktu. Di Inggris, McDonald's mengurangi
ketidakhadiran karyawan di beberapa restorannya melalui suatu sistem yang
dinamakan " Kontrak Keluarga". Dengan sistem ini, keluarga dekat dari
karyawan dapat saling menggantikan untuk bekerja shift.
4. Pembagian teknologi informasi (telecommuting), yaitu para karyawan bekerja
di rumah dan terhubung ke tempat kerja dengan komputer dan modem.
Sebagai contoh, sekitar 40% dari tenaga kerja IBM tidak memiliki ruang
kantor secara fisik, bahkan desain di Sun Mikrosystems, hampir 50%
karyawannya bekerja dari luar kantor.

21
2.8 Cara Memotivasi Para Profesional
Pekerja profesional berbeda dengan pekerjaan non profesional. Mereka
memiliki komitmen yang tinggi dan jangka panjang terhadap bidang keahlian mereka
agar selalu mengetahui perkembangan terbaru di bidang mereka, mereka akan terus
memperbaharui pengetahuannya, dan karena komitmen mereka terhadap profesinya
mereka jarang mendefinisikan jam kerja mereka dari jam 8 pagi sampai jam 5 sore,
dan juga tidak ada istilah 5 hari dalam seminggu.
Yang memotivasi pekerja profesional adalah bukan uang dan promosi.
Uang dan informasi biasanya berada di urutan bawah dalam daftar prioritas mereka.
Pekerja profesional cenderung dibayar mahal, dan menikmati apa yang mereka
kerjakan. Pekerja profesional cenderung memprioritaskan tantangan pekerjaan.
Mereka suka menangani masalah dan mencari solusi. Pekerja profesional juga
menghargai dukungan. Mereka ingin orang lain berpikir bahwa apa yang mereka
kerjakan adalah penting. Para profesional cenderung fokus pada pekerjaan mereka
sebagai pusat minat mereka, Sedangkan para non profesional biasanya memiliki
minat lain di luar pekerjaan mereka yang tidak terpenuhi di tempat kerja.
2.9 Cara Memotivasi Karyawan Tidak Tetap
Karyawan tidak tetap memiliki keamanan atau stabilitas seperti yang
dimiliki oleh karyawan tetap, dan mereka juga tidak mengenal organisasi atau tidak
memberikan komitmen seperti yang dilakukan karyawan tetap. Karyawan tidak tetap
juga biasanya hanya mendapat sedikit atau bahkan tidak mendapat tunjangan seperti
kesehatan ataupun jaminan pensiun.
Bagi sekumpulan kecil individu yang memang lebih menyukai kebebasan
dari status tidak tetapnya kurangnya stabilitas mungkin tidak menjadi masalah. Di sisi
lain apa yang akan memotivasi karyawan yang terpaksa menjadi karyawan tidak
tetap? Jawaban yang pasti adalah kesempatan untuk menjadi karyawan tetap.

22
2.10 Cara Memotivasi Karyawan dengan Keterlampiran yang Rendah dan
Upah Yang Minimum
Pada dasarnya, memberikan upah yang lebih banyak lagi kepada karyawan
dengan pendidikan dan keterampilan yang terbatas adalah tidak mungkin. Walaupun
uang adalah motivator yang penting namun uang bukanlah satu-satunya imbalan yang
dicari pekerja, dan juga bukan satu-satunya alat yang dapat digunakan oleh para
manajer untuk memotivasi karyawan. Untuk memotivasi karyawan dengan
keterampilan yang rendah dan upah yang minimum para manajer dapat mengacu pada
program pengakuan karyawan. Dalam hal ini manajer memberikan penghargaan atau
pengakuan kepada karyawan bukan dengan uang melainkan lewat pujian. Misalnya
adalah dengan cara seperti memberi tepukan di punggung, atau menyapanya secara
tulus dan ramah, serta memberikan perhatian secara pribadi.
Program pengakuan lainnya adalah dengan memasang foto di dinding
tertentu untuk karyawan yang dinominasikan atas keberhasilan kinerjanya atau
pelayanannya yang dianggap membanggakan. Pengakuan juga dapat diberikan
dengan meninggalkan catatan tertutup di kursi karyawan. Catatan tersebut
menjelaskan betapa pentingnya pekerjaan karyawan tersebut, atau betapa (ia) manajer
menghargai hasil pekerjaannya.

2.11 Cara Manajemen Terbuka (Open Book Management) Memotivasi

Karyawan
Dewasa ini, banyak organisasi yang melibatkan karyawannya dalam
pengambilan keputusan di tempat kerja dengan membuka laporan keuangan. Laporan
keuangan yang berisi informasi ini dibuka agar para karyawan termotivasi untuk
membuat keputusan yang lebih baik tentang pekerjaan mereka dan lebih mampu
untuk memahami implikasi dari apa yang mereka kerjakan, bagaimana mereka
melakukannya, dan yang terpenting adalah dampak lahirnya.
Tujuan dari manajemen buku terbuka adalah untuk membuat para
karyawan berpikir seperti pemilik, dengan melihat dampak dari pekerjaan atau

23
keputusan mereka terhadap hasil keuangan atau hasil pembukuan perusahaan. Ketika
manajer berbagi informasi keuangan dengan karyawan para karyawan akan dapat
melihat hubungan antara usaha mereka, tingkat kinerja, dan hasil operasinya.

2.12 Memotivasi Karyawan Dengan Pay For Performance

Sebagian besar karyawan tidak melihat hubungan yang jelas antara kinerja
dengan bayaran yang diterima. Banyak organisasi yang tidak mengkomunikasikan
secara jelas tentang keterkaitan antara apa yang dibayar oleh perusahaan dengan
kinerja yang diharapkan dari karyawan.
Pay for performance adalah rencana kompensasi variabel yang membayar
karyawan berdasarkan beberapa ukuran kinerja. Bentuk pembayaran ini berbeda
dengan rencana kompensasi tradisional, yaitu bahwa dari pada membayar karyawan
untuk waktu yang dihabiskan pada pekerjaan, pembayaran lebih baik disesuaikan
untuk mencerminkan beberapa ukuran kinerja. ukuran kinerja ini dapat mencakup
hal-hal seperti produktivitas individu, produktivitas tim atau kelompok kerja,
produktivitas departemen atau kinerja laba organisasi secara keseluruhan.
Pay for performance sejalan dengan teori ekspektasi. Untuk memaksimalkan
individu harus memahami hubungan yang jelas dengan imbalan yang mereka terima.
Jika imbalan dialokasikan hanya pada faktor non kinerja, seperti senioritas, jabatan
atau kenaikan gaji yang berlaku untuk semua karyawan maka karyawan cenderung
untuk mengurangi usaha mereka.
Dari perspektif motivasi, upah karyawan yang dihubungkan dengan beberapa ukuran
kinerja akan menjadikan karyawan tetap fokus pada usaha yang mengarah pada
ukuran kinerja tersebut, kemudian memperkuat kelanjutan usahanya dengan
pemberian imbalan. Jika kinerja karyawan, tim, atau organisasi menurun maka
imbalan yang diterima juga akan mengalami penurunan. Dengan demikian, ada
insentif atau imbalan untuk menjaga usaha dan motivasi agar tetap kuat.

24
 Berdasarkan hasil penelitian, tampaknya program pay for performance
berhasil juga bagi kemajuan perusahaan. Perusahaan yang menerapkan program pay
for performance, secara finansial menunjukkan hasil yang lebih baik. Program ini
memiliki dampak positif terhadap penjualan, kepuasan pelanggan, dan laba
perusahaan.

2.13 Cara Stock Option Memotivasi Karyawan

Opsi saham adalah instrumen keuangan yang memberikan karyawan hak
untuk membeli saham perusahaan (tempat dimana ia bekerja) dengan harga yang
telah ditetapkan, biasanya dibawah harga pasar saham tersebut. Konsep dasarnya
adalah menjadikan karyawan sebagai pemilik perusahaan sehingga memberikan
mereka dorongan yang kuat untuk bekerja lebih keras lagi bagi kesuksesan
perusahaan.Jika perusahaan sukses, maka harga saham perusahaan akan naik
sehingga opsi saham menjadi berharga bagi karyawan.
Ketika harga saham perusahaan cenderung mengalami kenaikan, bahkan
sebagian karyawan bersedia untuk menukar gajinya dengan opsi saham. Namun, pada
saat harga saham sedang merosot, maka opsi saham menjadi tidak berharga karena
peluang untuk menjadi kaya melalui opsi saham tidak akan menjadi kenyataan.
Dengan kata lain, penurunan harga pasar saham perusahaan akan menjadi
demotivator yang kuat yang akan menghancurkan motivasi karyawan.
Terlepas dari potensi risiko kehilangan nilai akibat merosotnya harga pasar
saham perusahaan, program opsi saham tetap dapat dianggap sebagai bagian dari
program motivasi secara keseluruhan. Program opsi saham yang dirancang secara
tepat dapat menjadi motivator yang kuat bagi karyawan.

25
2.14 Hal-Hal Yang Perlu Diperhatikan Manajer Untuk Memotivasi Karyawan
Secara Efisien Dan Efektif
Jika anda seorang manajer yang peduli untuk memotivasi karyawan secara
efisien dan efektif, berikut adalah beberapa rekomendasi khusus yang dapat
diterapkan berdasarkan teori-teori yang ada mengenai motivasi secara keseluruhan:
1. Mengakui adanya perbedaan individu karyawan
Hampir setiap teori motivasi kontemporer mengakui bahwa setiap karyawan
tidaklah identik. Mereka berbeda dalam hal kebutuhan, sikap kepribadian, dan
variabel individu penting lainnya yang unik.
2. Menyelaraskan individu dengan pekerjaan
Banyak bukti telah menunjukkan bahwa motivasi dapat diperkuat dengan adanya
keselarasan atau kecocokan antara individu dengan pekerjaan yang digelutinya.
Sebagai contoh, sebagian orang yang berprestasi tinggi akan termotivasi apabila
mereka memiliki pekerjaan yang memungkinkan mereka untuk turut
berpartisipasi dalam penetapan tujuan yang cukup menantang, dan yang
melibatkan otonomi serta umpan balik.Di sisi lain, perlu diingat bahwa tidak
semua orang akan termotivasi oleh pekerjaan dengan otonomi, variasi, dan
tanggung jawab yang tinggi.
3. Gunakan tujuan
Literatur tentang teori penetapan tujuan menunjukkan bahwa manajer harus
memastikan para karyawan memiliki tujuan yang sulit dan spesifik, serta umpan
balik tentang seberapa baik usaha yang mereka lakukan dalam mencapai tujuan
tersebut.
4. Pastikan bahwa para karyawan merasa yakin dapat mencapai tujuan perusahaan
Terlepas dari apakah suatu tujuan sebenarnya dapat dicapai atau tidak, namun
para karyawan yang merasa bahwa tujuan perusahaan tidak dapat dicapai akan
mengurangi usahanya karena karyawan tersebut akan merasa tidak perlu
memikirkannya. Oleh sebab itu, Manajer harus memastikan bahwa para

26
 karyawan merasa yakin akan tercapainya tujuan perusahaan sehingga karyawan
tersebut akan meningkatkan usahanya yang mengarah pada pencapaian tujuan
kinerja.
5. Menetapkan imbalan selain gaji berdasarkan kebutuhan masing-masing individu
karyawan
Pada prinsipnya, setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda. Kebutuhan
individu yang berbeda ini dapat bertindak sebagai penguat motivasi, dimana
penguat motivasi untuk seseorang mungkin tidak berlaku untuk yang lainnya.
Manajer harus menggunakan pengetahuannya tentang perbedaan kebutuhan
karyawan untuk membedakan imbalan lainnya yang perlu diberikan, seperti
promosi, pengakuan karyawan, tugas pekerjaan yang diinginkan, atau otonomi,
partisipasi, dan fungsi motivator lainnya.
6. Mengkaitkan imbalan dengan kinerja
Penting bagi manajer untuk membuat imbalan yang terkait dengan kinerja.
Imbalan-imbalan yang penting seperti kenaikan gaji dan promosi perlu diberikan
atas pencapaian kinerja karyawan. Manajer harus kreatif mencari cara untuk
meningkatkan visibilitas imbalan, yang akan memudahkan manajer untuk lebih
memotivasi karyawan.
7. Merancang sistem imbalan yang ideal dan sesuai

Setiap karyawan harus memahami bahwa imbalan berbanding lurus dengan input
yang mereka berikan bagi perusahaan. Pengalaman, perempuan, usaha, dan input
lainnya harus bisa menjelaskan perbedaan dalam upah dan hasil lainnya. Dalam
hal ini, penting bagi manajer untuk merancang sistem imbalan.

27
 BAB III

ANALISI KOMPARATIF

3.1 Analisi Komparatif Teori Motivasi

3.1.1 Pengaruh Motivasi dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

PT. Aqua Tirta Investama

Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Bachtiar (2012) di PT. Aqua Tirta
Investama Klaten, Jawa Timur yang dimuat dalam jurnal Managemet Analysis
Journal membuahkan suatu hasil penelitian bahwa motivasi memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil ini ditunjukan dengan uji parsial yang
diperoleh dari koefisien korelasi parsial sebesar 0,347 sehingga r 2 adalah (0,347)2 =
0,1204 atau 12,04% dengan tingkat signifikansi < 0,05, sehingga Ha berbunyi
“terdapat pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan PT. Aqua Tirta Investama,
Klaten” diterima. Indikator motivasi kerja yang diambil dalam penelitian ini
menggunakan teori hierarki kebutuhan dari Abraham Maslow.

Dasar penelitian adalah adanya indikasi penurunan kinerja karyawan terutama

di bagian produksi baik secara kualitas maupun kuantitas. Berdasarkan data produksi
yang dilaksanakan survey selama satau tahun pada tahun 2010 secara trent linear
menunjukan penurunan, hal ini dipandang perlu adanya cara untuk memacu karyawan
untuk lebih meningkatkan kinerjanya.

Pada penelitian ini setidaknya dibahas beberapa variabel bahasan yaitu

bahasan mengenai motivasi karyawan, lingkungan kerja karyawan, dan kinerja
karyawan dengan beberapa pendekatan teori yaitu dasar terbentuknya motivasi dari
perspektif kebutuhan manusia menurut maslow; fisiologis, rasa aman, sosial,
penghargaan, dan aktualisasi diri. Adapun pendekatan teori lingkungan kerja daitinjau
dari teori menurut Nitisemito dan Sedarmayan tahun 2019 yang menyatakan
lingkungan kerja terdiri dari; Suasana kerja, hubungan dengan rekan kerja,

28
tersedianya fasilitas kerja, penerangan/cahaya, sirkulasi udara, kebisingan, bau tidak
sedap, dan keamanan.

Pengaruh terhadap hasil kinerja karyawan, peneliti menggunakan pendekatan

teori menurut L.Mathis dan John H. Jackson tahun 2006 yang menyatakan bahwa
indikator kinerja dapat dilihat dari; kuantitas (jumlah pekerjaan), kualitas (kualitas
pekerjaan), keandalan (ketepatan waktu), kehadiran, dan kemampuan bekerjasama.

Penelitian ini menggunakan jumlah sample sebesar 53 dari 115 karyawan unit
produksi, dan untuk menentukan sampel di dalam penelitian ini menggunakan teknik
proportional area random sampling, yaitu teknik sampling dengan mengambil
sampel dari masing masing subpopulasi yang diambil secara acak berdasarkan
proporsi jumlah karyawan yang ada pada setiap subpopulasi.

Hasil penelitian menunjukan bahwa ada pengaruh motivasi terhadap kinerja

karyawan, hal ini menggambarkan dengan motivasi yang baik maka akan tercipta
hasil kinerja yang baik pula. Berdasarkan hasil penelitian didapatan informasi bahwa
jawaban responden membutuhkan rasa aman terhadap jaminan masa depan yang
lebih baik dari perusahaan, jaminan keselamatan kerja, dan keadaan sosial yang antar
pegawai yang terlihat acuh tak acuh selama bekerja. Selain itu lingkungan kerja juga
berpengaruh terhadap kinerja karyawan hal ini berbanding lurus dengan jawaban
responden yang menyatakan bahwa pencahayaan di tempat kerja kurang baik,
sehingga mengganggu aktivitas selama jam kerja.

Hal diatas menunjukan bahwa dengan adanya motivasi yang baik dalam
bekerja maka akan memperoleh kinerja karyawan yang maksimal, sedangkan dengan
motivasi yang kurang akan menghasilkan kinerja karyawan yang rendah. Kontribusi
variabel motivasi yang terdapat di PT. Aqua Tirta Investama Klaten ini salah satunya
karena terdapat jaminan rasa aman dan nyaman dilingkungan kerja.

29
3.1.2 Pengaruh Motivasi dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Mediasi Pada PT BNI Life
Insurance

Penelitian ini dilakukan oleh Hanafi dan Yohana (2017) pada karyawan PT.
BNI Life Insurance, Jakarta yang dimuat dalam Jurnal Pendidikan Ekonomi dan
Bisnis (JPEB) Vol 5. No. 1, Maret 2017. Hasilnya membuktikan bahwa uji hipotesis
yang dilakukan menunjukan terdapat pengaruh antara motivasi terhadap kinerja
karyawan yang dimediasi oleh kepuasan kerja dan memperoleh hasil yang signifikan.

Dasar penelitian ini adalah adanya keluhan manajemen dalam

mengidentifikasi antara hasil kerja terhadap target kerja yang sudah ditetapkan. Hal
ini terjadi terutama pada divisi employee benefit yang termuat dalam laporan sales
performance sejak bulan Januari – November 2016.

Pada penelitian ini dibahas beberapa variable bahasan yaitu; motivasi kinerja
karyawan, kepuasan kerja karyawan, Lingkungan kerja, dan berbagai pengaruh yang
keterkaitan satu sama lain. Untuk menunjang literasi dari penelitian ini, peneliti
menggunakan beberapa pendekatan teori motivasi kerja berdasarkan kebutuhan
Maslow yaitu; isiologis, rasa aman, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri. Selain
itu teori motivasi yang dipakai juga berdasarkan pendapat Ludhans tahun 2013 yang
menyatakan bahawa motivasi karyawan dapat diperoleh dari memberikan gabungan
yang tepat dari bimbingan, arahan, sumber daya, dan imbalan.

Untuk pendekatan teori lingkungan kerja peneliti mengacu pada grand theory
dua faktor Hazberg menurut Harsuko tahun 2011 yang menyebutkan bahwa
lingkungan kerja karyawan meliputi faktor sebagai berikut; pekerjaan yang
menyenangkan, kesempatan berprestasi, meningkatkan keterampilan, imbalan,
lingkungan kerja, kebijakan perusahaan.

Untuk penilaian kepuasan kerja peneliti menggunakan pendekatan teori

menurut Rose tahun 2011 yang menyatakn bahwa kepuasan kerja sebagai konsep dua

30
dimensi yang terdiri dari dimensi intrinsik dan ekstrinsik. Sumber intrinsik didapat
dari kepuasan tergantung dari karakteristik individu seseorang, sedangkan kepuasan
ekstrinsik dapat dilihat secara situasional dan tergantung pada lingkungan seperti gaji,
promosi, dan keamanan kerja.

Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif dan hubungan causal effect.

Sumber data yang digunakan peneliti adalah sumber data primer dengan metode
pengumulan data melalui wawancara langsung kepada pihak yang berhubungan, serta
teknik pengumpulan data menggunakan tenik observasi melalui media kuesioner.

Hasil penelitian ditemukan bahwa motivasi berpengaruh positif terhadap

kinerja karyawan, hal ini dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi motivasi karyawan
semakin tinggi pula kinerja karyawan. Oleh karena itu perusahaan harus mencari cara
terbaik dalam menumbuhkan motivasi karyawan atas dasar pendektan teori yang
telah dipilih. Selain itu pada penelitian ini didapatkan informasi bahwa motivasi
berpengaruh positif terhadap kepuasan karyawan, motivasi berpengaruh terhadap
kinera karyawan yang dimediasi dengan kepuasan karyawan, Lingkungan kerja
berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan lingkungan kerja berpengaruh positif
terhadap kepuasan karyawan.

3.1.3 Pengaruh Motivasi dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada
Dinas Pariwisata Purwakarta

Sebuah penelitian yang telah dilakukan oleh Kristianti, Affandi, Nurjaya dkk
(2021) yang termuat dalam jurnal PERKUSI (Pemasaran, Keuangan dan Sumber
Daya Manusia), para penelitian tersebut menghasilkan pernyataan bahwa motivasi
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai dengan korelasi sebesar 0,653 atau
dengan kata lain memiliki hubungan yang kuat dengan kontribusi sebesar 42,7%.
Korelasi yang cukup tinggi tersebut disebebkan karena pemimpinnya intens
memberikan motivasi kepada para karyawannya.

31
 BAB IV

SIMPULAN DAN SARAN

4.1 Simpulan

Salah satu aspek dalam meningkatkan kinerja karyawan ialah pemberian

motivasi (daya perangsang) kepada karyawan, dengan istilah populer sekarang
pemberian kegairahan bekerja kepada karyawan. Ini juga berarti bahwa setiap
karyawan yang memberi kemungkinan bermanfaat ke dalam perusahaan, diusahakan
oleh pimimpin agar kemungkinan itu menjadi kenyataan. Usaha untuk merealisasi
kemungkinan tersebut ialah dengan jalan memberikan motivasi. Motivasi ini
dimaksudkan untuk memberikan daya perangsang atau dorongan kepada diri
karyawan agar karyawan tersebut bekerja dengan semangat serta memaksimalkan
potensi yang dimilikinya demi tujuan perusahaan.

Salah satu pendekatan motivasi yang dapat menumbuhkan kinerja karyawan

adalah bukan semata mata masalah imbalan, tetapi pemenuhan kebutuhan lainnya
baik dari kebutuhan fisiologis, harga diri, keamanan, serta aktualisasi dapat menjadi
alternatif perusahaan didalam mengembangkan motivasi karyawan. Selain itu,
keadaan lingkungan kerja juga dapat mempengaruhi kinerja dan kepuasan karyawan
sehingga ketiga hal ini kebutuhan, lingkungan kerja, dan kepuasan karyawan akan
menjadi motivasi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya.

4.2 Saran

Alangkah baiknya apabila seorang pemimpin atau manajer dapat memotivasi

dengan baik setiap karyawan yang berada di suatu organisasi atau perusahaan.
Dengan memberikan motivasi yang cukup, maka akan mendukung efektivitas
ketercapaian kinerja karyawan dan tujuan perusahaan.

32
 DAFTAR PUSTAKA

Bachtiar, Doni. (2012). Pengaruh Motivasi dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan. Jurnal Management Analysis Journal. No. 1, Vol. 1.
Fahmi, Irham. (2013). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung: Alfabeta.
Hanafi, Bayu Dwilaksono dan Corry Yohana. (2017). Pengaruh Motivasi dan
Lingkungan kerja Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Kepuasan Kerja
Sebagai Variabel Mediasi Pada PT. BNI Life Insurance. Jurnal Pendidikan dan
Ekonomi Bisnis (JPEB) Nol. 1 Nomor 5.
Hery (2018). Perilaku Organisasi, PT. Graindo, Jakarta.
Kristianti, Lily Setyawati, Azhar Affandi, Nurjaya, Denok Sunarsi dan Achmad Rozi
(2021). Pengaruh Motivasi dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Pegawai
Pada dinas Pariwisata Purwakarta. Jurnal PERKUSI Vol. 1, Nomor 1.
Robbins, Stephen P dan Timmothy A. Judge. (2021) Perilaku Organisasi Edisi 16.
Jakarta: Salemba Empat.
Sunyoto, Danang. (2015. Teori perilaku Keorganisasian. Yogyakarta: PT Buku Seru.

33
 FORM PENILAIAN

JUDUL KELOMPOK ANGGOTA KETERANGAN

Barkah Hidayatullah
KONSEP 4 (Empat)
(228334011)
MOTIVASI Heni Susilawati
(228334035)
Idris Maulana
(228334037)
Indah Wijayanti
(228334039)
Jalila Fauziyyah Zen
(228334045)
Ratih Indriane S
(228334061)
Wida Lisnawati
(228334080)

34